Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

In competitia tot mai stransa, atat la nivel local, dar mai ales in mediul international, succese evidente au inregistrat insa nu atat firmele care au reusit sa tina pasul cu tehnologia, cat cele preocupate deopotriva si de valorizarea capitalului uman. Rezultatele din ultimii ani demonstreaza ca managerii care au descoperit, prin reinnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum sa ridice nivelul de competenta a salariatilor, in ce fel sa mobilizeze oamenii sau cum sa utilizeze dinamismul echipelor au reusit sa faca fata mai usor provocarilor sau crizelor economice.

Recrutarea si selectia resurselor umane

Un loc aparte in managementul resurselor umane, datorita influentei pe care o exercita asupra intregii organizatii, il detin activitatile de recrutare, orientare si selectie a personalului. Calitatea fortei de munca poate asigura succesul sau poate determina mari pierderi la nivelul organizatiei. Eficienta unei companii este direct proportionala cu eficienta oamenilor care o compun. Competitivitatea unei organizatii va fi intotdeauna in stransa legatura cu utilizarea eficienta a resurselor, si, in special a resurselor umane.

Principii, etape si instrumente de recrutare

O politica de recrutare trebuie sa includa urmatoarele principii:

anuntarea in interiorul companiei a posturilor libere;

raspunderea cu minim de intarziere la toate cererile de angajare;

informarea potentialilor angajati cu privire la conditiile si cerintele de angajare pe posturile libere;

prelucrarea eficienta si echidistanta a tuturor cererilor de angajare primite;

cautarea candidatilor potriviti pentru ocuparea postului liber pornind de la calificarea lor;

acordarea atentiei in mod echitabil fiecarei persoane solicitate pentru interviu;

evitarea pe cat posibil a discriminarilor privitoare la sex, rasa, varsta, handicap fizic etc.

In cadrul procesului de recrutare se parcurg in general urmatoarele etape:

stabilirea politicii de recrutare;

stabilirea recrutorilor;

prospectarea interna a posibilitatilor de angajare;

prospectarea externa a posibilitatilor de angajare.

Procesul de selectie a personalului consta in alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

Principalele etape ale procesului de selectie sunt:

trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor;

intocmirea unei liste finale (restranse) cu candidatii;

invitarea acestor candidati la interviu;

desfasurarea interviurilor si a testarilor auxiliare, cand este cazul;

elaborarea si confirmarea unei oferte atractive;

anuntarea in scris a candidatilor respinsi;

informarea managerilor in legatura cu deciziile luate.

Pregatirea si perfectionarea personalului

Pregatirea si perfectionarea fortei de munca sunt doua componente ale procesului de formare si de functionare eficienta a resurselor de munca in productia sociala.

Ambele laturi ale acestui proces sunt indispensabile atat pentru muncile fizice (meserii), cat si pentru muncile cu continut intelectual (profesii).

Pregatirea si perfectionarea fortei de munca includ, fiecare in parte, doua laturi: pe de o parte pregatirea teoretica si perfectionarea teoretica, iar pe de alta parte pregatirea practica si perfectionarea practica.

Fiind un proces dirijat in concordanta cu obiectivele si nevoile organizatiei, pregatirea profesionala parcurge o metodologie specifica, ale carei etape sunt:

1. Identificarea nevoii de pregatire.

In practica aceasta actiune se poate suprapune evaluarii performantelor salariatilor; diferentele dintre nivelul de performanta necesar si cel real pot indica o nevoie de pregatire profesionala.

Cel mai frecvent, identificarea nevoilor de pregatire se fundamenteza pe analiza fiecarui post. In identificarea nevoilor de pregatire profesionala a angajatilor, managerii trebuie sa ia in considerare si modificarile din structura postului, care ar necesita pregatire suplimentara, chiar daca acum ocupantul postului are un nivel de pregatire corespunzator.

Pentru a determina cerintele individuale si colective de pregatire se pot folosi cateva mijloace si metode:

analiza activitatii angajatului, a comportamentului sau, a capacitatii sale de a rezolva diferite probleme complexe;

interviul;

ancheta efectuata pentru un grup de munca;

lista de control, care cuprinde tematica detaliata a unor programe de formare si perfectionare ce se intentioneaza a se organiza;

folosirea consultantilor externi (specialisti in probleme de formare si perfectionare);

fisele de apreciere anuala.

B.     Elaborarea planului si programelor de formare si perfectionare a personalului.

Planul elaborat pe ansamblul organizatiei constituie sinteza programelor individuale de formare si perfectionare a angajatilor.

3. Derularea programelor de pregatire.

Programele de pregatire prin care un angajat al organizatiei poate trece succesiv sunt:

- program de formare pe postul ocupat;

- program de perfectionare pe postul ocupat;

-program de perfectionare in vederea promovarii intr-un post superior.

4. Controlul programelor de pregatire.

Consta in masurarea abaterilor (de la obiectivele stabilite) inregistrate pe parcursul derularii programelor de pregatire si, pe aceasta baza, evaluarea eficacitatii programelor respective.

Controlul se desfasoara continuu, in trei perioade:

- pe parcursul derularii programului, avand un caracter corectiv;

- la sfarsitul programului, cand are un caracter constatativ, urmarind sa evidentieze nivelul de cunostinte dobandit de participanti;

- in perioada ulterioara incheierii programului, cand are ca obiect evaluarea modificarilor de competenta, a aptitudinilor participantilor la program.

5. Evaluarea programelor de pregatire profesionala

Evaluarea este deseori dificila, intrucat este greu de stabilit obiective masurabile si de cules informatii relevante privind rezultatele inregistrate. In mod frecvent, pentru aprecierea programelor de pregatire profesionala se recurge la: investigarea impresiilor participantilor la pregatire; testarea nivelului de pregatire al cursantilor; evaluarea eficientei activitatii de pregatire prin compararea costurilor cu efectele obtinute.

Metodele si tehnicile de formare si perfectionare utilizate in programele de pregatire profesionala sunt numeroase; alegerea unei anumite metode depinde de obiectivele urmarite, de marimea si componenta grupului ce va urma pregatirea si de rezultatele financiare disponibile pentru aceasta activitate.

In functie de locul unde se desfasoara, pregatirea profesionala poate fi:

a.     Pregatire in afara organizatiei.

b.     Pregatirea in cadrul organizatiei.

In functie de locul de desfasurare, perfectionarea profesionala a personalului poate fi:

a.     Perfectionare la locul de munca, care include:

Demonstratia

Indrumarea

Rotatia pe posturi

Coaching-ul

Mentoringul

Participarea la sedinte

b.     Perfectionarea in afara locului de munca se poate realiza prin

Cursuri de pregatire organizate de institutiile de invatamant superior

Prelegeri

Simpozioanele

Metoda studiilor de caz

Metoda de "invatare din actiune" (action-learning)

Metoda jocului de roluri

Motivarea si recompensarea personalului

Managerii pot obtine succese in activitatea lor daca reusesc sa inteleaga bine rolul pe care il joaca motivatia in activitatea subordonatilor. Majoritatea managerilor inteleg comportamentul membrilor organizatiei, ei sunt preocupati pentru identificarea modului in care ar putea influenta comportamentul lor pentru a stimula obtinerea performantei si realizarea obiectivelor organizatiei.

Motivatia este o stare interioara a unui individ ce initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati.

In literatura de specialitate se mentioneaza patru teorii de continut ale motivatiei ca fiind cele mai importante si anume: ierarhia nevoilor a lui Maslow, teoria ERG, teoria succesului a lui Mc Clelland si teoria bifactoriala a lui Herzberg.

Teoriile de proces ale motivatiei

Teoriile de proces incearca sa descrie si sa analizeze modul in care factorii personali interactioneaza si influenteaza comportamentul. Doua dintre cele mai cunoscute teorii de proces sunt: teoria nazuintelor si teoria echitatii.

Teoria nazuintelor

Aceasta teorie a fost elaborata de Victor Vroom si se bazeaza pe premisa ca perceptia nevoilor determina comportamentul uman, iar intensitatea motivarii depinde de gradul in care individul doreste sa adopte un anumit comportament. Aceasta dorinta poate sa creasca sau sa descreasca. Rezulta ca intensitatea motivarii fluctueaza.

La baza acestei teorii stau patru ipoteze despre cauzele ce determina comportamentul membrilor unei organizatii:

1.     o combinatie de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) si de mediu sau organizationali (controlul, reglementarile, sistemul de recompense) determina comportamentul unei persoane.

2.     Membrii organizatiei decid propiul lor comportament in organizatie.

3.     Persoane diferite au nevoi si obiective diferite.

4.     Membrii organizatiei aleg individual din mai multe variante posibile, bazandu-se pe perceptia lor, daca un comportament dat va conduce la rezultatul dorit.

Teoria echitatii

1.     Teoria echitatii a motivatiei este o explicatie a motivatiei bazandu-se pe obiectivitatea perceputa de individ din pozitia lui de angajat. Perceptia inechitatii poate afecta cu certitudine comportamentul lui.

Teoria echitatii si nazuintelor subliniaza diferite aspecte ale motivatiei. Teoria nazuintelor

presupune ca angajatii sunt rationali si evalueaza modul cum vor fi recompensati inainte de a indeplini sarcinile aferente posturilor de munca pe care le ocupa. In ce masura vor indeplini sarcinile va depinde, in parte, de ceea ce se crede ca se asteapta de la ei. Odata ce managerii le comunica ce se doreste, atunci, isi vor estima sansele ca in urma eforturilor pe care le vor depune sa obtina rezultatele de prim nivel dorite. Aceste rezultate sunt legate de valoarea recompenselor pe care ei doresc sa le obtina. Rolul managerului este de a face ca recompensele dorite sa poata fi obtinute de angajati prin clarificarea legaturilor intre recompense si performante.

In contrast cu teoria nazuintelor, unde angajatii fac o analiza interna privind valoarea recompenselor, teoria echitatii presupune ca ceea ce este echitabil este determinat de angajati prin comparatie cu ceilalti colegi de munca din aceeasi organizatie sau din organizatii similare.

In acord cu teoria echitatii, oamenii sunt motivati de evitarea situatiilor de inechitate si sunt atrasi pentru a-si pastra posturile si a fi performanti in situatiile de echitate.

Recompensarea personalului

Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le primeste un angajat.

Recompensarea personalului dintr-o organizatie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane deoarece:

sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra recrutarii, motivarii, eficientei si satisfacerii personalului

salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.

Proiectarea unui sistem de recompensare al personalului trebuie sa se realizeze

tinand cont de urmatoarele aspecte:

satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de securitate si consideratie;

motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite;

dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile angajatilor;

sa fie competitiva in raport cu sistemele de recompensare ale altor organizatii care ii furnizeaza bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul;

respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale;

sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia;

sa fie inteles si acceptat de angajati.

Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru prestatia lor sau - si a rezultatelor obtinute.

Salariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de recompensare directa. Prin salariu se intelege suma primita de un angajat pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute intr-o unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an).

Sporurile salariale joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestatia angajatiilor in anumite conditii de mediu de munca(mediu toxic, radiatii, izolare), efort deosebit, vechime, activitati in afara programului normal.

Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitate si au rolul de a impulsiona cresterea performantelor. Sistemul de stimulare al angajatilor este al doilea ca importanta dupa sistemul de salarizare si este structurat pe trei niveluri: stimulare individuala, stimulare de grup si stimularea la nivel de organizatie.

Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui angajat si recompensele ce le obtine. Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile, comisionele si prticiparea la profit.

Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite ce se reflecta in profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.

Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. Exista doua forme de aplicare a acestui stimulent, astfel: 1. comisionul direct - salariul angajatului reprezinta un anumit procent din vanzari; 2. Salariul plus comisionul - in acest caz comisionul are un caracter de premiere fiind o suplimentare a salariului de baza.

Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. In acest caz, managerul trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa asigure armonia grupului ca intreg.

Stimularea la nivelul organizatiei vizeaza toti angajatii si se caracterizeaza prin prticiparea la profit a angajatilor, obtinerea de actiuni preferentiale, repartitii de venituri anuale.

Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente din profit, in functie de contributia la rezultatele organizatiei.

Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat pe perioada angajarii cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat sau de fost angajat.

Facilitatile reprezinta acele avantaje de care un angajat poate beneficia si se pot concretiza in: produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la un pret redus

Programele de protectie sociala a angajatilor vizeaza asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, acordarea de mese gratuite angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la un pret redus, alimentatie de protectie pentru o anumita categorie de angajati. Pentru fostii angajati se pot initia o serie de prime de recompensare ca ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate, protectia pensionarilor.

Platile pentru timpul nelucrat sunt generate de nevoia angajatilor pentru refacerea capacitatii de munca si se regasesc sub diverse forme: plati aferente programelor reduse de munca (datorita unor conditii deosebite de munca angajatii presteaza un numar redus de ore si sunt platiti ca si cum ar respecta programul normal de munca), plati pentru sarbatorile legale, plati aferente concediului de odihna.