Mediul turbulent si tipuri de modele organizationale

Motto:

O organigrama poate reda grafic structura organizationala,

poate fi modificata inginereste in mai multe modalitati,

doar pentru sarcini de rutina, previzibile

3. Tipurile de modele organizationale

3.1. Conceptia clasica

Definirea organizatiei necesita, in primul rand, sublinierea trasaturilor specifice ale acesteia, prin investigarea a trei perspective, si anume:

Organizatiile ca sisteme rationale;

Organizatiile ca sisteme naturale;

Organizatiile ca sisteme deschise.

Toate definitiile care exista asupra organizatiei ca sistem rational accentueaza doua trasaturi distinctive, fata de alte colectivitati.

a)      Organizatiile sunt orientate spre scopuri specifice. In acest sens, fiecare activitate si interactiune a participantilor este coordonata de realizarea scopurilor specifice. Scopurile provin din criterii clare pentru selectarea alternativelor la nivelul activitatilor.

b)      Organizatiile sunt colectivitati care prezinta un inalt grad de formalizare. Cooperarea dintre participanti este constienta si deliberata. Structura relatiilor este explicita si deliberat construita si reconstruita. De asemenea, structura relatiilor este formalizata pe baza de reguli care guverneaza comportamentul. Regulile sunt formulate riguros si descriu interdependenta dintre atributiile indivizilor care ocupa pozitii in cadrul structurii.

In evolutia "sistemelor rationale" se pot remarca mai multe etape si contributii la formarea conceptelor.

Astfel, o prima etapa este cea a fondatorilor managementului stiintific: Taylor, Fayol, Gulick, Urwick etc.

Cea de-a doua o reprezinta Weber, cu teoria sa asupra birocratiei, unde conceptele de autoritate (autoritate traditionala, autoritate legal rationala si autoritate carismatica) devin clar conturate.

O etapa distincta se poate considera H. Simon, cu teoria sa asupra comportamentului administrativ.

Teoria organizatiilor ca sisteme naturale subliniaza elementele comune ale organizatiilor si nu accentueaza ca acestea au trasaturi specifice, care sunt, de fapt, ascunse in umbra mai multor generice ale acestora.

Scopurile organizatiei sunt distorsionate, de multe ori, in procesul de urmarire a acestora.

In conceptia sistemelor naturale, aspectele formale cu structuri organizatorice sunt tratate sumar in comparatie cu conceptia sistemelor rationale.

In schimb, se accentueaza structurile informationale "reale". Accentul este pus pe comportamentul uman si relatiile umane, care tind sa devina mai putin deschise.

Toate scolile din interiorul sistemelor naturale au un model al dorintelor certe" in cadrul organizatiei, toata atentia necesitand mecanismul de satisfacere a acestora.

Un aport substantial in aceasta conceptie il au Mayo si Scoala relatiilor umane, Chester I. Bernard, Philip Selznick, Tolcott Parsons etc.

In plan filosofic, modelul organizatiei ca sistem natural este sustinut de conceptia lui Jean-Paul Sartre, din care subliniem cateva teze esentiale:

"Omul nu este ceea ce este, ci este ceea ce nu este";

"Fiecare om este, in fond, ceea ce insusi face din sine";

"Omul isi construieste viata prin alegeri succesive, dupa criterii personale";

"Ca atare, importanta este alegerea si nu continutul acesteia";

"Responsabilitatea se manifesta in raport doar cu noi insine" etc.

Organizatiile ca sisteme deschise se fundamenteaza pe doi pasi ai evolutiei teoriei sistemelor:

a)      sistemul cibernetic, capabil sa se autoregleze ca un "termostat";

b)      sistemul deschis, capabil de automentenanta, prin procurarea resurselor in cadrul mediului ca o "celula vie".

Teoria sistemelor deschise, aparuta dupa primele doua conceptii, a atras rapid un numar mare de aderenti. Structura organizatiilor in conceptia sistemelor deschise accentueaza complexitatea si variabilitatea partilor individuale. Partile sunt capabile de actiuni semiautomate si "se cupleaza" cu alte parti. Sistemul este de tip "multicefal". Multe "capete" sunt gata sa primeasca informatii, sa pregateasca si sa ia decizii, indivizii si subgrupurile formeaza si parasesc coalitiile. Coordonarea si controlul devin problematice. De asemenea, granitele sistemului sunt vazute ca amorfe.

Viziunea asupra partilor nu este o simpla dezmembrare pentru mai multa conventionalitate asupra trasaturilor structurale si schimba atentia de la structura la proces. Demersul este intre nivelul abstract si cel concret, iar procesele asigura automentenanta si stabilitatea.

Interdependenta dintre organizatie si mediul acesteia este subliniata de teoria sistemelor deschise.

Organizatia ca sistem deschis permite analiza acesteia in functie de relatiile externe. Organizatia poate interactiona cu un grup nelimitat de indivizi sau grupuri. In practica, managerii se implica in exercitarea functiilor manageriale curente, ceea ce accentueaza legatura interna a organizatiei, in detrimentul celei externe.

Modelul sistemelor deschise

Acest model are la baza conceptia sistemica, potrivit careia orice organizatie poate fi considerata un sistem, format din mai multe componente (subsisteme), concretizate in departamente de cercetare, vanzari, productie etc. Organizatia este un sistem deschis pentru ca ea are legaturi cu mediul ambiant extern prin intrarile si iesirile din cadrul acesteia, asa cum se poate observa din figura 3.1.

Mediul extern

Fig. 3.1. Organizatia ca sistem deschis

Potrivit acestei conceptii, organizatiile sunt influentate de anumite restrictii din mediul extern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime, materiale, la cererea din partea clientilor, sau de reglementarile guvernamentale. Intelegerea acestor influente poate ajuta la intelegerea modului de functionare interna a organizatiei.

Aceasta conceptie presupune o ierarhizare verticala a componentelor sistemului, astfel ca fiecare sistem este format din subsisteme. Spre exemplu, societatea este compusa din organizatii, organizatiile sunt compuse din diferite grupuri (compartimente), acestea din indivizi s.a.m.d. Desi sistemele pot sa difere din punct de vedere al complexitatii, toate prezinta urmatoarele caracteristici: a) intrarile, transformarile si iesirile; b) granitele; c) feed-back-ul; d) echifinalitatea; e) relatiile dintre componente.

Intrarile, transformarile si iesirile sunt cele trei parti ale oricarui sistem, care sa se concretizeze in elemente diferite in functie de natura sistemului si a mediului in cadrul caruia acesta functioneaza. Pentru o intreprindere productiva, spre exemplu, intrarile sunt reprezentate de materiile prime, materiale, utilaje, informatiile, oamenii etc,. preluate din mediul extern.

Transformarile sunt reprezentate de procesele tehnologice, sociale, prin care se obtin iesirile. Procesele tehnologice cuprind toate operatiile de productie menite sa conduca la transformarea materiilor prime, materialelor etc., in iesirile care reprezinta obiectul de baza al intreprinderii. Procesele sociale constau in relatiile dintre oameni, care iau nastere in procesul muncii. Iesirile sunt rezultatul transformarilor din sistem, care au ca destinatie mediul extern. Ele se concretizeaza in produse, servicii, lucrari, informatii, care pot si ele sa prezinte sub diferite forme, in functie de specificul intreprinderii respective.

Granitele sistemului au menirea de a delimita respectivul sistem de alte sisteme si de mediul extern. Un sistem inchis se caracterizeaza prin granitele rigide, impenetrabile, pe cand un sistem deschis dispune de granite usor de penetrat, flexibile. In practica este uneori destul de dificil de delimitat granitele unui sistem, mai ales in cazul sistemelor sociale, deoarece multiplele subsisteme au linii de demarcatie diferite. Spre exemplu, granitele pentru studierea problematicii leadership-ul sunt diferite de cele pentru studiul relatiilor dintre grupurile sociale din cadrul organizatiei.

Feed-back-ul este reprezentat de informatiile despre rezultatele organizatiei, car sunt folosite pentru a controla functionarea viitoare a sistemului. Feed-back-ul poate fi utilizat pentru a mentine sistemul intr-o anumita stare de functionare sau pentru a se adapta la schimbarile inregistrate in mediul extern.

Echifinalitatea semnifica faptul ca rezultatele similare pot fi obtinute in conditii initiale diferite si pe mai multe cai. Ca urmare, specialistii in managementul schimbarii pot utiliza diferite intrari, care, prin diferite transformari, sa conduca la acelasi rezultate dorite. Deci, in management nu exista o singura cale, o singura solutie universal valabila pentru obtinerea unor rezultate dorite.

Relatiile dintre componentele sistemului se explica prin legaturile dintre intrari si transformari, dintre acestea si iesiri si dintre sistemele componente. Cunoasterea si analiza acestor relatii ajuta specialistul sa scoata in evidenta mai corect modul de functionare a sistemului organizatiei, atuurile si disfunctionalitatile si sa conceapa masuri rationale de imbunatatire.

Adeptii managementului clasic vorbesc despre organizatia inchisa, care opereaza intr-un mediu stabil, ce reprezinta un debuseu pentru produsele sau serviciile sale. Multi manageri continua sa adopte aceasta abordare si sunt surprinsi de ce se intampla in lumea din afara organizatiei.

Perspectivele organizatiei in functie de cele trei conceptii prezentate sunt, fara indoiala, o combinatie a modelelor de integrare a acestora. In acest cadru se identifica modelul structuralist a lui Etzioni sau modelul "Contingency", elaborat de Lawrence si Lorsch (1967), modelul lui Thomson (1967).

Combinatiile se pot structura in trei tipuri:

a)      modele ale sistemelor rationale inchise;

b)      modele ale sistemelor naturale inchise;

c)      modele ale sistemelor rationale deschise.

Din clasificarea incrucisata dintre dimensiunile sisteme inchise - sisteme deschise si sisteme rationale - sisteme naturale, poate rezulta un spatiu propriu pentru accesul la intelegerea organizatiilor.

Conceptia integralista

In ultimii ani, mediul organizatiilor este bulversat. Metodele sau tehnicile manageriale nu mai constituie o solutie universala pentru starile care apar.

Organizatiile sunt astazi entitati integrate care evolueaza in raport de posibilitatile extraordinare ale informaticii. Pentru a intelege "spiritul" integrat al organizatiilor, un scurt demers este necesar.

Modelul taylorian a rezultat din mecanica. Acest model era static si poate fi prezentat sub forma unui "arbore ierarhic":

Fig. 1.3. Modelul taylorian

Modelul taylorian, specific perioadei 1900-1970, are ca prioritate starile. Acesta a evoluat spre structura "staff and line", potrivit conceptiei neoclasice, fara schimbari esentiale in structura.

Fig. 1.4. Modelul matriceal al scolii neoclasice (staff and line)

Modelul taylorian si cel neoclasic au fost inlocuite de modelul biologic si apoi de cel sistemic (1970-1990).

Gandirea sistemica, pas in evolutia organizatiilor, reprezinta o veritabila revolutie, in raport de gandirea obisnuita, de natura liniara si analitica. O analiza intre abordarea analitica si cea sistemica se prezinta in tabelul urmator:

Abordarea analitica si abordarea sistemica

Este perioada cand se vorbeste de supravietuirea organizatiei (P. Drucker) sau de "firele conexe" (J. W. Fairester). Modelul aparut din teoria sistemelor este "biologic"; el este intr-un mediu care descopera ecologia, resursele limitate (criza din 1974) si eliminarea risipei (just in time).

Fig. 1.5. Modelul biologic sau neuronal

In contextul modelului biologic prioritatea   este data de flux.

Timpul de referinta in modelul biologic nu este liniar. Conform ciclurilor de viata ale organizatiilor, perioada de supraactivitate sau cea de consolidare se pot analiza la scara timpului care se dilata sau, dimpotriva, se contracta.

Intre lumea reala si cea imaginara s-a inserat, gratie informaticii, un al treilea actor, lumea virtuala. In lumea productiei, serviciilor, simularile au o importanta tot mai mare. Acestea trebuie sa raspunda la intrebarea "ce se intampla daca actionez astfel?"

Aceste abordari sunt specifice anilor '70, cand in economia mondiala au avut loc mutatii intense. De asemenea, acum se manifesta legea randamentelor descrescande. Aceasta inseamna ca, atunci cand un rezultat global este obtinut prin multiplicarea mai multor factori, limitarea cresterii unui singur factor este suficienta pentru a limita cresterea ansamblului. Se spune ca evolutia cresterii este asimptotica.

3) La inceputul anilor '90, apare o noua viziune asupra organizatiei. Aceasta impune modelul haotic sau fractal.

O structura fractala este constituita din subiecte identice, care se regasesc pe o scara diferita de observatie. Structura "fractala" este cea care se regaseste in stilul unui pictor sau muzician, in aceeasi masura in structurile "armonice" ale anumitor cladiri sau orase.

- proces

- operare

- coordonare

Fig. 1.6. Organizare fractala

Figura 1.6. evoca imaginea unui navod, o retea cu ochiuri. O organizatie fractala este construita din module autonome ("small is beautiful"), dar interdependentele contin toti agentii care intervin in productie, servicii etc.

Ordinea poate naste haos. Mentinerea sistemuluiin faza critica a tranzitiei (la "marginea haosului") intre rigiditatea avansata si turbulenta sterila favorizeaza creativitatea, inovatia, complexitatea. In acest context, flexibilitatea, motivatia, participarea sunt concepte cheie ale unei organizatii fructale.

In cadrul acestei etape, retelele informatice (discutate initial de Jay Forester) cunosc o dezvoltare care tinde sa surprinda intregul. Retelele "locale" (LAN - Local Area Network) devin "globale" (WAN - Wide Area Network). Dupa tehnologie, efectul retea este cunoscut bine in relatiile dintre organizatii.

De asemenea, legea randamentelor descrescande este completata de legea randamentelor crescande. Actiunile retroactive "pozitive" se adauga la actiunile retroactive "negative" (feed-back) ale modelului sistemic biologic, care impiedica intoarcerea.

* *

*

Mentinerea actualitatii conceptului de organizatie nu poate face abstractie si se poate realiza prin limitarea unor stari care s-au afirmat cu putere la sfarsitul anilor '80 si inceputul anilor '90, cum ar fi:

instrainarea participantilor;

inechitatea fata de participanti, clienti, cetateni;

ineficienta si ineficacitatea unor organizatii;

somaj in crestere;

scandalurile economice si financiare;

regresia unor reguli de etica si financiare etc.

In scopul mentinerii performantelor la nivelul standardelor, operationalizarea unor trasaturi ale modelului fractal sunt utile pentru practica si teoria economico-sociala.

Schimbari in domeniul organizational

In prezent, in domeniul organizational se manifesta unele tendinte, dintre care cele mai importante sunt:

stilul managerial autoritar va deveni din ce in ce mai inadecvat;

va scadea numarul nivelurilor manageriale (delayering);

va creste ponderea delegarii responsabilitatii in randul fortei de munca (empowerment)

salarizarea va fi legata mai direct de performanta si/sau realizari;

o parte din ce in ce mai mare a activitatilor se vor desfasura in cadrul unor echipe multidisciplinare;

managerii si/sau administratorii vor avea in subordine persoane foarte dispersate teritorial, datorita aportului tehnologiei informationale (teleworking);

managerul se va ocupa in primul rand de resursele umane;

va fi o mai mare nevoie de manageri cu profil general, decat de manageri cu profil tehnic sau de specialitate;

se va recurge din ce in ce mai mult la contractarea din exterior, organizatiile mentinandu-si putini angajati cu norma intreaga;

organizatiile vor lua in considerare, din ce in ce mai mult, impactul activitatii lor asupra diferitelor grupuri-comunitati locale, actionari etc.;

organizatiile vor deveni mai putin diversificate.

STRUCTURI "PLATE" VERSUS STRUCTURI SVELTE

FLUXURI INFORMATIONALE ORIZONTALE VERSUS FLUXURI INFORMATIONALE VERTICALE

STRUCTURI MECANICISTE VERSUS STRUCTURI ORGANICE

TEORIA CONFIGURATIVA

Structura adaptiva = f(variabilele mediului - numar mare de variabile in legaturi neliniare si interdependente, cu efect de sinergie, strategia organizatiei)

"constelatii" de structuri, care se produc cu o determinare probabilistica

teoria configurativa are la baza sinteza holistica

eficacitatea in teoria configurativa se bazeaza pe echifinalitate, comparativ cu teoria contingency, care presupunea atingerea scopurilor in raport cu contextul situational

Echifinalitatea semnifica faptul ca rezultate similare pot fi obtinute pornind de la conditii initiale diferite si pe mai multe cai. Deci se pot utiliza intrari diferite si transformari diferite, care pot conduce la aceleasi rezultate dorite. Deci in management, si cu atat mai mult in administratie, nu exista o singura cale, o singura solutie valabila pentru obtinerea unor rezultate, pentru atingerea scopurilor formulate initial.

TEORIA CONTINGENCY

Structuri organice = f(mediu, tehnologie, sistem de procesare)

Astfel

Structuri organice = f(mediu turbulent cu multa incertitudine, complexitate tehnologica)

Structuri mecanice = f(mediu stabil cu elemente de certitudine, complexitate tehnologica redusa)

Teoria contingency sintetizata de Mintzberg asupra organizatiei, identifica

5 forte:

nucleul operational;

linia de mijloc, supervizorii;

culmea strategica;

tehnocratia;

personalul de suport.

5 structuri:

1) structura simpla;

2) masina birocratiei: domnesc ierarhiile si deciziile;

3) birocratia profesionala: (targul birocratiei);

4) dirizionalizarea: domneste linia de mijloc;

5) adocratia

- in operare

- administrativa

STRUCTURI ORGANICE VERSUS STRUCTURI MECANICISTE

Echilibru dinamic

STRUCTURI SVELTE, "ASCUTITE" versus STRUCTURI PLATE

STRUCTURI ORGANIZATORICE "SVELTE"

versus

STRUCTURI ORGANIZATORICE "PLATE"

Echilibru dinamic

FLUXURI INFORMATIONALE ORIZONTALE (intre grupuri sau persoane)

versus

FLUXURI INFORMATIONALE VERTICALE (intre nivele ierarhice)

Echilibru dinamic

Studiu de caz Prod. Avia

In ianuarie 2005, Dan Proca, manager general la Directia de Promovare a Productiei (D.P.P.), in cadrul Prod.Avia, a reflectat asupra posibilitatii efectuarii unei schimbari in strategia de fabricatie. De curand, domnul Proca si personalul sau au revizuit strategia de afaceri a compartimentelor.

Ca rezultat al acestei gandiri, a aparut evident faptul ca strategiile de marketing si fabricatie ar trebui revizuite.

Compania Prod.Avia si-a inceput activitatea in anii '60 in domeniul aero-spatial. In primii ani de activitate, aceasta a proiectat si executat sateliti meteorologici, care au fost lansati in spatiu. Mai recent, Prod.Avia si-a diversificat productia, care se poate grupa in trei directii:

- Directia de Produse Electrice (D.P.E);

- Directia de Materiale (D.M.);

- Directia de Promovare a Productiei (D.D.P.).

D.P.E. a produs o varietate de circuite de bord si alte produse electrice pentru desfacere pe piata.

D.M. a produs profile laminate, din plastic, pe care le-a vandut directiilor D.P.E. si D.P.P., precum si unor clienti externi.

D.P.P. a executat produse speciale, la comanda clientilor.

Nivelul vanzarilor si al profitului pe ultimii cinci ani se prezinta in tabelul urmator:

Informatii financiare

Tabelul 1.1.

Potrivit informatiilor prezentate, vanzarile si profitul au inregistrat mari variatii.

Principalul produs la D.P.P. este aerostatul. Aceste aerostate sunt vandute companiilor de comunicatii. In prezent, D.P.P. produce circa 12 aerostate pe an, ceea ce reprezinta, sub aspect valoric, aproximativ 50% din vanzarile D.P.P.

D.P.P. poate produce, de asemenea, o varietate de produse speciale, facute la comanda clientului, cum ar fi elementele liniare folosite ca insertii in paletele elicopterelor, mecanisme de asigurare a aeratiei in mine, etc. O trasatura comuna a acestor produse este executia lor din profile laminate din plastic, furnizate de D.M. (din cadrul Prod.Avia).

In formularea strategiei, domnul Proca are in vedere trecerea treptata la fabricarea produselor pe principii cantitative, de volum, care se vor vinde unor clienti diferiti.

Aceasta strategie se poate rezuma astfel:

D.P.P. va fabrica ceea ce, din punct de vedere istoric, a fabricat cel mai bine, raspunzand clientilor individuali, cu proiectarea

si executia produselor cerute de acestia. Aceasta fabricatie se caracterizeaza prin produse de mica serie, cu sprijin financiar, din partea beneficiarului, in etapa de proiectare si cu variatii mari, de la o perioada la alta, in volumul de productie.

Progresiv, D.P.P. se va orienta mai accentuat pe politica de piata, pe cerintele clientilor. Obiectivul nostru va fi sa reducem, dar nu sa eliminam, dependenta fata de produsele sau proiectele de mica serie, la cererea clientului si sa aducem in fluxul productiv produse noi, cu o fabricatie repetitiva, pe cat posibil de mare volum; D.P.P. se va orienta spre anumite segmente de piata oportune pentru castigarea unei pozitii dominante, competitive.

Aceasta orientare va necesita extinderea studiilor de piata si a sistemelor de distribuire a produselor.

In aceeasi directie trebuie sa se formeze capacitati tehnologice, sistemul engineering, de materii prime si sa accentueze controlul productiei.

Se vor accentua, prin sistemul de planificare, termenele lungi, focalizand strategia formulata, astfel ca aceasta sa fie indeplinita.

Actiunile in aceste directii necesita investitii pentru dezvoltarea productiei si folosirea intensiva a fortei de munca inalt calificata. Aceste actiuni presupun si un anume grad de risc.

Dupa o perioada planificata de cel mult cinci ani, se preconizeaza niveluri ale vanzarilor si profitului mai mari cu 30-40% fata de ultima perioada.

Procesul de fabricatie astfel conturat presupune trecerea de la volumul redus al productiei, in unele cazuri acestea avand caracter de unicat, la volumul largit, care necesita, in plan organizatoric, linii de productie standardizate.

Prin efectele acestei noi strategii pot aparea si schimbari in structura organizatorica, care este prezentata in fig. 1.1.

Domnul Proca s-a gandit ca noua strategie va afecta sistemul de control al productiei, precum si cel al inventarului. In prezent, acest control se desfasoara prin activitatea a doua persoane care au fost transferate de la magazia de produse si sisteme de productie.

Sistemul de evidenta si programare a productiei este manual. Desi acesta pare sa functioneze destul de bine, nu asigura evaluarea permanenta a inventarului pentru asigurarea avansamentului fabricatiei.

Nivelul intervalului este urmarit prin intermediul unui produs informatic din oficiul de calcul. Facturile si platile sunt trimise acestui oficiu spre a fi centralizate si urmarite.

Din cauza intarzierilor determinate de timpul de prelucrare a informatiilor si a problemelor legate de exactitatea inregistrarilor, personalul care se ocupa de controlul productiei si al inventarului mentine si o evidenta manuala a inregistrarilor pentru cele mai importante componente ale produselor.

Compania Prod.Avia a semnat de curand un contract cu Hewlett-Packard, pentru un nou computer care il va inlocui pe cel existent.

Ca urmare a lucrarilor, la conversia pe noul sistem de calcul, compania a investigat pachetele de programe (software) disponibile de la Hewlett-Packard.

Dupa analiza acestei situatii, Domnul Proca s-a intrebat daca strategia aleasa pentru urmatorii cinci ani este eficienta sau nu; el dorea aceasta noua orientare, dar nu era sigur ca este cea mai buna.

Il puteti ajuta pe domnul Proca?

Intrebari:

1. Ce obiective ar trebui adoptate, in domeniul fabricatiei, cu privire la cost, calitate, flexibilitate, livrare?

2. Cum ar trebui realizate obiectivele operationale privind fabricatia, in domeniul procesului tehnologic, organizarii productiei, dotarii cu echipamente, fortei de munca si sistemului de control al productiei si inventarului?

Fig. 1.1. Organigrama (detalii in functiunea de productie)

Propuneri de discutii:

Obiective adoptate

Strategii posibile