| CATEGORII DOCUMENTE |
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
Managementul resurselor umane poate fi definit ca abordare strategica si coerenta a modului in care sunt gestionate cele mai pretuite active ale unei organizatii: oamenii, care, muncind in organizatie, contribuie individual si colectiv la realizarea obiectivelor acesteia. Principalele caracteristici ale abordarii MRU sunt:
Satisface nevoia de a avea o abordare strategica a managementului resurselor umane care sa asigure concordanta dintre strategia de afaceri si strategia de RU.
Se adopta o conceptie cuprinzatoate si coerenta in privinta aplicarii unor politici si practici reciproc constructive de aplicare a raporturilor de munca, prin elaborarea unor politici si practici RU integrate (configurare sau grupare).
Se accentueaza importanta ideii de a obtine angajamentul asumat fata de misiunea si valorile organizatiei - este o abordare "orientata spre angajamentul asumat".
Angajatii sunt vazuti ca active ale organizatiei sau capital uman, in care se investeste prin asigurarea posibilitatilor de invatare si dezvoltarea unei "organizatii care invata".
Resursele umane sunt vazute ca sursa de avantaj competitiv, in conformitate cu conceptul strategiei bazate pe resurse.
Abordarea relatiilor cu angajatii este unitarista, nu pluralista: se considera ca angajatii au aceleasi interese cu angajatorii, in loc de a presupune ca aceste interese nu trebuie neaparat sa coincida.
Realizarea si aplicarea MRU constituie o responsabilitate a managerilor de executie.
Sustinatorii timpurii ai MRU considerau ca organozatiile trebuie sa se indeparteze de "birocratia managementului personalului, in favoarea flexibilitatii si receptivitatii evidente ale MRU" (Hope-Hailez et al., 1998).
Telul general al managementului resurselor umane este de a garanta ca organizatia poate sa se bucure de succes prin intermediul oamenilor. Asa cum observau Ulrich si Lake (1990), "sistemele MRU pot fi sursa capacitatilor organizationale care permit firmelor sa invete si sa exploateze oportunitati si posibilitati noi". Mai precis, MRU are ca scop indeplinirea obiectivelor din directiile mentionate pe scurt in continuare.
MRU are drept scop sa garanteze ca organizatia obtine si pastreaza forta de munca de care are nevoie, corespunzator calificata, loiala si bine motivata. Aceasta inseamna luarea masurilor necesare pentru a evalua si satisface cerintele viitoare de resurse umane si pentru a extinde si dezvolta capacitatile intrinseci ale oamenilor - contributiile, potentialul si angajabilitatea - prin asigurarea unor posibilati de invatare si dezvoltare neintrerupta. Poate sa includa si crearea unor sisteme de munca foarte performante care sa accentueze flexibilitatea si sa cuprinda "proceduri riguroase de recrutare si selectie, sisteme de remunerare stimulativa in functie de performanta si activitati de dezvoltare si instruire manageriala corelate cu nevoile intreprinderii" (Becker et al., 1997).
MRU are drept scop intarirea motivatiei si a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce realizeaza, ca si nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga.
MRU urmareste sa creeze un climat apt sa intretina relatii productive si armonioase prin parteneriate intre conducerea manageriala si angajati, in care munca in echipa sa se poata dezvolta. MRU urmareste sa introduca practici manageriale axate pe angajament profund asumat, care sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate in buna functionare a organizatiei si care sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si ancredere reciproca. MRU urmareste sa ajute organizatia sa mentina echilibrul intre cerintele grupurilor interesate de functionarea ei (proprietari, organisme guvernamentale sau administratori-mandatari, conducere manageriala, angajati, clienti, furnizori si publicul larg). Sa administreze o forta de munca diversificata social, tinand cont de diferensele intre necesitatile privitoare la conditiile de munca, stilurile de munca si aspiratiile la nivel individual si de grup. Sa ia masuri pentru ca tuturor sa li se ofere sanse egalesi sa fie adoptata o conceptie etica in privinta conducerii angajatilor, intemeiata p grija fata de oameni, tratament corect si transparenta.
Aceste scopuri sunt ambitioase si ar putea fi considerate pur retorice. Cercetarea intreprinsa de Gratton et al. (1999) a ajuns la constatarea ca exista, in general, un decalaj foarte mare intre retorica de acest gen si realitate. Conducatorii organizatiilor pot incepe cu bune intentii sa faca o parte din aceste lucruri, daca nu chiar pe toate, dar realizarea lor in practica - "teoria aplicata" - se dovedeste adesea foarte dificila, din cauza unor probleme contextuale si de proces: alte prioritati economice, tendinta de a neglija consecintele pe termen lung in favoarea avantajelor pe termen scurt ("hei-rupism"), lipsa de sprijin din partea managerilor de executie, rezistenta la schimbare si un climat in care angajatii nu au incredere in conducerea manageriala, indiferent ce ar spune aceasta.
Oamenii reprezinta principala resursa strategica a unei organizatii. In aplicatiile manageriale ale organizatiilor anterioare celui de-al II - lea razboi mondial, salariatii erau priviti ca "forta de munca" sau ca "mana de lucru"; importanta era capacitatea acestora de a pune in valoare (de a transforma) resursele materiale si financiare de care dispunea organizatia. In ultimii 50 de ani, cu precadere in societatea informationala, intr-o lume aflata in plin proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentand organizatia, detin rolul primordial in dezvoltarea acesteia; capitalul uman a inlocuit, ca importanta strategica, capitalul financiar. Mana de lucru era considerata "productiva" si "neproductiva", stabilindu-se astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectuala a fost multa vreme desconsiderata si prost salarizata in toate societatile, cu precadere in cele totalitare. Forta de munca era privita ca un intreg lipsit de individualitati; salarizarea era facuta, in cel mai bun caz, proportional cu volumul si in functie de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desavarsire stimularea initiativei angajatilor, carora le era interzisa abaterea de la reglementarile stabilite de conducatori.
In evolutia functiei de personal a managementului organizatiei sunt cunoscute patru etape care corespund diferitelor filosofii, respectiv diferitelor politici: faza primara, faza psiho-sociala, faza contractelor, faza de integrare manageriala si faza antreprenoriala.
Faza primara, corespunzatoare inceputurilor industrializarii poate fi caracterizata (F.W.Taylor) prin faptul ca mecanismele de piata erau suverane; muncitorul isi inchiria forta de munca, care era supusa regulilor cererii si ofertei ca oricare alta marfa. Salariul era stabilit in raport cu cererea si oferta de pe piata muncii. Din punct de vedere juridic se utiliza contractul de munca individual negociat intre salariat si organizatie. Desi aparent contractul de munca reprezenta un act de egala valoare pentru salariat si pentru organizatie, inegalitatea era evidenta: salariatul nu cunostea obiectivele si performantele organizatiei, nu era implicat in actul managerial si nu isi cunostea in totalitate drepturile fata de aceasta. Caracteristica fazei mentionate este si desconsiderarea personalitatii umane, individul fiind apreciat, dupa caz, doar dupa capacitatea fizica si intelectuala. In acea perioada, era unanim considerat faptul ca individul nu poate fi motivat decat prin stimulente materiale.
Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin empirism; activitatile de personal vizau doar latura strict administrativa. Functia de personal se realiza prin iteratii si prin corectii realizate pe baza capacitatii individuale a conducatorilor organizatiei. In unele intreprinderi, conducatorul organizatiei era considerat "parintele salariatilor"; relatia patriarhala manager - salariati, caracteristica perioadei, confera si astazi unele avantaje pentru salariatii (confort, siguranta relativa - securitate) care nu doresc sa se implice activ in treburile de fond ale firmei pe care o slujesc. Perioada apartine si "reformatorilor sociali" care, criticand comportamentul patronilor, intervin in viata industriala, pentru a-i sprijini pe muncitorii lipsiti de privilegii.
Faza psiho - sociala (incepand cu anii '30) are drept filosofie elaborarea si aplicarea unei politici de personal care sa umanizeze munca, acordandu-se un interes deosebit
caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele principii care caracterizeaza faza psiho-sociala sunt: principiul activitatii de lucru in echipa, premisa a dezvoltarii relatiilor sociale si de munca, principiul asigurarii factorilor optimi ambientali de lucru si principiul managementului participativ (autonomizarea relativa a colectivelor de munca, stimularea creativitatii si angajarii, precum si motivarea diferentiata, conform performantelor individuale etc.).
Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin organizarea serviciilor specializate in probleme de personal care, pe langa angajarea, organizarea muncii si
salarizarea lucratorilor are si preocupari legate de imbunatatirea conditiilor de munca, de asigurarile de sanatate si de satisfacerea unor probleme particulare ale salariatilor.
In aceasta perioada, devine evidenta preocuparea pentru bunastarea salariatilor. Patronii angajeaza functionari ai caror principala responsabilitate era imbunatatirea conditiilor de munca oferite executantilor si asigurarea anumitor facilitati: cantine, locuinte, indemnizatii de boala, compensatii pentru cei ramasi fara slujba. In acceasi masura, etapa este caracterizara prin cresterea interesului pentru identificarea si aplicarea regulilor privind administrarea personalului. Consacrarea preocuparilor privind imbunatatirea conditiilor de munca permite cresterea complexitatii activitatilor organizatiilor; ca urmare, activitatile referitoare la personal isi sporesc importanta si se diversifica, oferind managerilor instrumentele de lucru pentru recrutare, selectie si integrare.
Faza contractelor (incepand cu anii '50) este caracterizata prin negocierea cu
sindicatele a relatiilor de munca; aplicarea stricta a contractelor colective de munca permite dezvoltarea organizatiei fara convulsii, fara pierderi de resurse umane si fara diminuarea productivitatii. Contractele, ca documente scrise, negociate de parti, sunt: 1) interne (salariat -
organizatie), 2) la nivel de ramura economica si 3) pe plan interprofesional (referitoare la: salarizarea de baza, regimul de pensii, mijloacele de perfectionare, indemnizatiile de somaj
etc.). Sistemul contractelor nu permite patronatului sa aplice o politica de personal arbitrara,
unilaterala; patronatul este obligat sa negocieze cu sindicatele optiunile privind alegerea obiectivelor organizatiilor si sa previna aparitia efectelor sociale dezavantajoase. Contractul obliga organizatia sa defineasca o politica sociala sanatoasa pe termen mediu.
Caracterizata din punct de vedere managerial, faza contractelor a contribuit, in
completarea castigurilor deja inregistrate in faza psiho-sociala, la rafinarea activitatilor specifice: adoptarea metodelor moderne de recrutare si de selectie a personalului, adoptarea si aplicarea programelor de pregatire si de evaluare etc. In continut, faza contractelor favorizeaza studiul cu mijloace stiintifice a ritmurilor de munca, a constituirii grupelor complexe de munca, a relatiilor sociale de munca s.a. Din punct de vedere managerial, motivarea personalului se realizeaza printr-o gama larga de servicii asigurate salariatilor, inclusiv prin cresterea preocuparii pentru perfectionarea
lor profesionala.
Faza de integrare manageriala (specifica anilor '60 - '70) este definita prin
totalitatea procedeelor, metodelor si tehnicilor prin care se urmareste apropierea sau coincidenta intereselor individuale ale lucratorilor cu obiectivele organizatiei. Scopul urmarit de manageri este integrarea sociala in cadrul politicii generale a organizatiei. Mijloacele folosite urmaresc sa reduca sursele de tensiune si sa stimuleze factorii care motiveaza personalul si dezvolta sentimentul de apartenenta la organizatie. In acest context, salariatii contribuie la stabilirea si la realizarea obiectivelor organizatiei. "Intreprinderile cele mai performante vor fi acelea in care conducerile lor stabilesc impreuna cu salariatii schimbarile tehnologice, continutul muncii, schimbarile din raporturile sociale interne din intreprindere" . Procedeele de integrare a salariatilor in politica generala a organizatiei sunt: managementul prin obiective, aplicarea sistemelor de motivare pozitiva, structurile mixte de asigurare a calitatii, identificarea unei culturi proprii etc.
Organizatiile care au atins aceasta faza a evolutiei beneficiaza de avantajele muncii in echipa, de realizarea climatului de consens. In aceasta etapa, angajatul dobandeste pe deplin statutul de participant activ, motivat si responsabil la procesele manageriale adoptate de organizatie.
Faza de integrare manageriala atinge pragul superior, prin planificarea resurselor umane, in contextul politicii generale de dezvoltare organizationala. Directiile de management privind resursele umane adopta politici coerente privind aplicarea stiintelor comportamentale si de gestionare a conflictelor de munca si se implica direct in managementul carierei angajatilor si in stimularea diferentiata a acestora, in raport cu gradul de implicare in adoptarea deciziilor. Caracteristica de integrare a fazei consta in faptul ca are loc o descentralizare a atributelor functiei de personal: structuri strict specializate planifica si aplica procedee evoluate de prezervare si de dezvoltare a structurii personalului. In sfarsit, functia de personal este adusa la acelasi rang cu celelalte functii manageriale, recunoscandu-se rolul strategic al acesteia.
Faza antreprenoriala (incepand cu anii '80) este caracterizata prin implicarea mai accentuata a salariatilor in problemele organizatiei; se manifesta o preocupare sustinuta pentru planificarea fortei de munca, pentru evaluarea performantelor si pentru studiul si aplicarea
principiilor motivarii. Implicarea lucratorilor si asigurarea unui climat de reciprocitate intre acestia si patroni au permis promovarea si dezvoltarea unei culturi organizationale cu valente pozitive.
Parcurgand aceste etape, functia de personal a evoluat pana la atingerea etapei de management al resurselor umane.
Particularitatile fondului de resurse umane al organizatiei sunt diverse:
Oamenii reprezinta resursa principala a organizatiei; acestia stiu ce, cand, unde si cum trebuie actionat pentru realizarea obiectivelor strategice si celor apropiate. Organizatiile exista si se dezvolta deoarece oamenii au capacitatea fizica si intelectuala de a le organiza, de a le pune in functiune si de a le dezvolta. Maternitatea, scoala primara, scoala generala, liceul, universitatea, primaria, unitatea militara, posta, magazinele, fabricile s.a. sunt organizatii create si utilizate de om.
Resursele umane reprezinta cea mai costisitoare si cea mai sigura investitie pe care societatea, in general si organizatiile, in special le pot face. Investitia in personal garanteaza supravietuirea si dezvoltarea organizatiei; personalul trebuie considerat ca un capital strategic.
Resursele umane au potential inepuizabil de crestere si de evolutie; unicitatea (specificitatea) resurselor umane le face de neinlocuit, pentru ca sunt singurele in masura sa produca bunuri si servicii, sa inoveze, sa transforme si sa organizeze. Ca urmare, orgnizatiile trebuie sa aiba capacitatea de a castiga serviciile oamenilor, de a le dezvolta aptitunile si abilitatile.
Omul este creator si consumator de resurse.
In societate, omul este subiect, obiect si scop al diferitelor activitati.
In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru ca trebuie sa aiba valente morale, etice si legale. Angajarea, promovarea, perfectionarea, motivarea, concedierea s.a. sunt acte manageriale complexe, pentru ca implica oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective si cu probleme personale proprii. In cadrul unei organizatii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sanatatea, cariera, viitorul profesional al salariatilor sau chiar viata acestora. In domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie sa fie responsabile (in raport cu societatea), nediscriminatorii si flexibile (in raport cu indivizii); acestea nu trebuie sa conduca la aparitia sau la intretinerea conflictelor sociale, nu trebuie sa lase loc interpretarilor si nu trebuie adoptate impotriva
vointei structurilor sindicale legal constituite.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitatii si gradului de pregatire a salariatilor.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie sa tina cont ca personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalitati distincte, cu teluri, sperante si obiective individuale care pot fi concertate.
Potentialul uman nu este acelasi pentru fiecare individ; difera mostenirea genetica, factorii biologici, influentele sociale, culturale, educationale, conjuncturale, familiale etc.
Din spirit de conservare, oamenii prezinta o rezistenta deosebit de mare la tendinta de schimbare; pe de alta parte, oamenii dovedesc o nebanuita adaptabilitate la schimbarea propriu-zisa. Dupa V.J. Mannen, ceea ce poate demotiva un salariat este o inadecvata modalitate de a-i replica, in cazul cand acesta propune solutii de dezvoltare a organizatiei, astfel [66]:
"Aceasta idee nu se poate realiza".
"Daca acest lucru ar fi posibil, s-ar fi realizat de mult".
"De ce cautam schimbari cu orice pret ? Lucrurile merg bine si asa".
"Nu suntem pregatiti pentru asa ceva".
"Reglementarile actuale, am impresia, intrezic asa ceva".
"Aplicarea ideii implica fonduri pe care nimeni nu le-ar aproba".
"Aplicarea acestei idei ne-ar da multa bataie de cap".
"Avem prea multe sarcini ca sa ne ocupam si de asta".
'E prea tarziu pentru asa ceva".
Oamenii trebuie ajutati sa faca fata schimbarii si incurajati in efortul lor de a participa creativ la proces.
In ceea ce priveste mentalitatile, obiceiurile si comportamentul individual si de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice si sociale sunt percepute diferit de catre indivizi diferiti. Organizatia trebuie sa aiba capacitatea de a contribui la orientarea pozitiva a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora.
Oamenii sunt autonomi si liberi; incercarile de manipulare se rasfrang impotriva organizatiei care adopta aceasta metoda de conducere.
Deciziile manageriale in domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnitatii umane, indiferent de pozitia pe care subordonatul o ocupa in cadrul organizatiei; oamenii trebuie tratati decent si cu condescendenta. Aceasta abordare este singura in masura sa contribuie la motivarea pozitiva a salariatilor, participanti la efortul comun de realizare a obiectivelor strategice ale organizatiei.
Ca un corolar, trebuie subliniat faptul ca valorificarea resurselor materiale si financiare depinde de gradul de valorificare a resurselor umane ale organizatiei.
Analizand cele mai sus prezentate, se intelege ca managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta serveste nu numai organizatiei ci si individului; este locul sa specificam faptul ca termenul "resurse umane" a inlocuit termenul "personal", pentru a sublinia importanta aportului pe care indivizii il aduc la dezvoltare a organizatiei, in special si a societatii, in general.
Practica a demonstrat ca este dificil de organizat si antrenat in procese de munca grupurile de oameni, pentru ca tipologia indivizilor, dupa setul de valori care le influenteaza comportamentul este variata. Au fost identificate sapte tipuri de "portrete umane":
tipul reactiv (indivizii acestei categorii nu sunt capabili sa-si foloseasca propriile forte, astfel incat reactioneaza doar sub imboldul nevoilor psihologice);
tipul tribalistic (indivizii respectivi sunt caraterizati printr-o mare dependenta fata de lideri);
tipul egocentrist;
tipul conformist, cu toleranta scazuta la schimbare;
tipul manipulativ (persoanele apartinind acestei categorii isi ating scopurile prin influentarea si manipularea altora);
tipul sociocentric prezinta disponibilitati importante pentru lucrul in echipa;
tipul existential - cu mare toleranta la schimbari si fata de oamenii care au alte repere si reprezentari ale valorii.
Integrarea managementului resurselor umane in politica generala a organizatiei necesita cunoasterea de catre salariati a culturii si obiectivelor majore ale acestei structuri integratoare de valori materiale si umane.
Cultura organizatiei cuprinde: ansamblul practicilor profesionale originale - adoptate
si adaptate, atitudinea fata de beneficiarii produselor si serviciilor organizatiei, normele privind calitatea bunurilor si serviciilor oferite clientilor, modalitatea de obtinere a performantelor, dorinta de inovare prin forte proprii, cultivarea spiritului de echipa etc. Salariatii sunt indreptatiti sa cunoasca obiectivele si prioritatile organizatiei; respectand acest deziderat, salariatii au posibilitatea sa contribuie la surmontarea dificultatilor prin care aceasta poate trece si se pot mobiliza pentru a
identifica mijloacele de iesire din criza. Cultura organizatiei evoluate cuprinde setul de reguli fundamentale care permite salariatilor sa se implice direct, fara formalism, in adoptarea deciziilor manageriale de substanta.
Politica organizatiei fata de resursele umane subsumeaza atat cultura manageriala
adecvata cat, mai ales, precizarea atitudinii si regulilor de baza pe care organizatia si liderii acesteia le adopta in raport cu salariatii. Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:
integrarea managementului resurselor umane in managementul organizatiei;
obtinerea adeziunii intregului personal, pentru derularea activitatilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizatia si le-a asumat impreuna cu salariatii;
asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui salariat;
motivarea pozitiva pentru indivizii care obtin rezultate performante si pentru cei care pot atinge acest stadiu;
stimularea fiecarui angajat pentru autoperfectionare;
antrenarea indivizilor care doresc sa participe in mod direct la adoptarea actului decizional.
Actiunile manageriale trebuie sa ia in considerare personalitatea fiecarui angajat, ceea ce presupune existenta unui sistem coerent si performant de evaluare a performantelor individuale, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensarea a rezultatelor pozitive.
Incercarea de a defini managementul resurselor umane este dificila, avand in vedere multitudinea de factori care potenteaza procesul; cateva dintre posibilele propozitii definitorii
cvasiechivalente sunt:
ansamblul activitatilor si atitudinilor dedicate utilizarii optime a resurselor umane, in beneficiul organizatiei, al indivizilor si al societatii in general;
ansamblul activitatilor si atitudinilor dedicate proiectarii, modelarii, utilizarii si dezvoltarii resurselor umane ale organizatiei;
ansamblul deciziilor manageriale referitoare la asigurarea eficientei si eficacitatii personalului, in vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizatiei, inclusiv privind dezvoltarea calitativa a resurselor umane;
ansamblul activitatilor manageriale care au ca scop necesitatea dezvoltarii organizatiei si, in acelasi timp, asigurarea conditiilor care garanteaza satisfacerea nevoilor complexe ale salariatilor;
ansamblul activitatilor si deciziilor manageriale care materializeaza relatia angajator - angajati;
ansamblul abordarilor strategice pentru identificarea, dezvoltarea, motivarea si cresterea implicarii celei mai importante resurse ale organizatiei - oamenii;
ansamblul deciziilor strategice si masurilor practice referitoare la recrutarea, selectia, pregatirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea, stimularea si recompensarea personalului.
In incheierea prezentarii evolutiei conceptelor care definesc managementul resurselor umane, pot fi rezumate obiectivele acestui domeniu, astfel:
obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea si dezvoltarea calificarilor si competentelor personalului, in scopul realizarii obiectivelor general
strategice ale organizatiei si asigurarii standardelor de calitate pentru produsele si serviciile pe care aceasta le ofera societatii;
obiectivele managementului resurselor umane sunt strategice si tactice. Obiectivele strategice se refera la prognoza, planificarea si adoptarea politicii de personal pe termen lung. Obiectivele tactice au in vedere organizarea si administrarea activitatilor curente privind personalul organizatiei.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general,
celorlalti manageri superiori si departamentului de specialitate al organizatiei. Consideram ca, pentru a nu exista suprapuneri de competente, managerul general si managerii superiori sunt responsabili cu realizarea prognozei, planificarii si adoptarii politicii de personal pe termen lung, pe baza analizelor efectuate de catre departamentul de specialitate si de conducatorii celorlalte departamente. Pe de alta parte, specialistii departamentului de resurse umane organizeaza si administreaza toate activitatile curente de personal.
In detaliu, activitatile departamentului de resurse umane sunt:
adoptarea tacticii pentru punerea in aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori;
adoptarea standardelor si indicatorilor de calitate pentru activitatile specifice departamentului;
definirea si proiectarea posturilor;
analiza si reproiectarea posturilor;
recrutarea resurselor umane;
selectia resurselor umane;
angajarea personalului;
pregatirea personalului;
integrarea personalului;
perfectionarea personalului;
evaluarea activitatii resurselor umane;
aplicarea reglementarilor privind legislatia muncii;
aplicarea sistemului de stimulare morala, materiala si financiara pentru intreg personalul;
organizarea sistemului de consiliere profesionala si de evolutie a carierei;
aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele;
realizarea studiilor de prognoza si de planificare a resurselor umane.
Activitatile care caracterizeaza managementul resurselor umane sunt complexe: pe de
o parte, datorita naturii speciale a subiectilor care sunt implicati in procesele de munca si, pe de alta parte, datorita intrepatrunderii acestor activitati cu altele, proprii managementului general organizational. Schimbarile impuse sau cerute de mediul exterior organizatiei determina schimbari interne, inclusiv de personal; schimbarile de personal atrag dupa sine stabilirea de noi performante si prezentarea unei noi oferte pentru piata, dupa care ciclul se reia.
O foarte buna sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a functiunilor subsumate este prezentata in lucrarea de referinta a lui Jean - Marie Peretti [39]:
administrarea curenta;
gestiunea resurselor umane;
formarea;
dezvoltarea sociala;
gestiunea costurilor de personal;
informarea si comunicarea;
mediul si conditiile de munca;
relatiile sociale;
consilierea ierarhica si gestiunea de personal;
relatiile externe.
Natura activitatilor specifice managementului resurselor umane cunoaste transformari radicale, in acord cu transformarile economice, ambientale, culturale, sociale si politice actuale. Astfel, apare tot mai important rolul evaluarii contributiei pe care salariatii o aduc la dezvoltarea organizatiei, a gradului lor de implicare in adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizeaza. Modificarile statutului familiei determina organizatiile sa adopte politici de integrare sociala evoluate. Proliferarea organizatiilor internationale si transnationale determina necesitatea adoptarii unor politici de deschidere manageriala, in vederea satisfacerii nevoilor sociale diversificate si asigurarii mobilitatii personalului. Salariatii nu sunt bunul exclusiv al unei organizatii; investitia facuta in pregatirea specialistilor, indiferent de gradul lor de pregatire, se poate regasi in cadrul altei organizatii; este rolul managerilor sa asigure toate conditiile pentru dezvoltarea carierei propriilor angajati si sa faciliteze, dupa caz, mobilitatea acestora in conditii avantajoase pentru toate partile implicate. O problema de mare dificultate manageriala este integrarea si dezvoltarea carierei angajatilor din alte tari; interferentele culturale, diferentele de pregatire generala si profesionala, perceptia diferita a politicilor organizationale, problemele sociale si altele asemenea fac, in prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personal de origine autohtona si externa. Printre problemele speciale pe care organizatia, in general si departamentul de resurse umane, in special le au de rezolvat sunt cele legate de asumarea unui anumit grad de risc in adoptarea politicilor de personal; managementul activitatilor cu risc asumat reprezinta o componenta evoluata de conducere organizationala, intr-o perioada de mari transformari
politice, economice, sociale si culturale. Nu pot supravietui si nu se pot dezvolta decat organizatiile care adopta politici manageriale flexibile si alternative.
Concept viu disputat si incarcat de multiple semnificatii, cultura organizatiei are meritul de a aduce in atentia managerului organizatiei importanta factorului uman si a fenomenelor de identificare in cadrul intreprinderilor. Lansat pe la inceputut anilor 1980 in Statele Unite, cultura organizationala si, in general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapida, astazi constituind nucleul teoretic al unei noi scoli in stiinta managementului: scoala managementului cultural. Din acest moment, literatuta de management a inceput sa popularizeze faptul ca excelenta unei organizatii este data de modurile comune prin care membrii ei au invatat sa gandeasca, sa simta si sa actioneze.
Cultura organizationala determina stilul de management al conducerii si comportamentul persoanelor dintr-o firma. Unice sunt de asemenea caracteristicile sale, diferentiind firmele in acelasi fel in care fiintele umane se diferentiazaprin caracteristicile individuale, prin personalitate. Mai mult, din motive didactice se comparac cultura organiuationala a firmelor cu trasaturile de personalitate ale indivizilor. E ca si cum cultura organizationala ar fi personalitatea firmei. Nu exista firma, indiferent in segmentul care actioneaza, care sa nu aiba trasaturile sale de personalitate.
Pentru inceput incercam sa urmarim care sunt semnificatiile termenului de cultura. Pentru un concept atat de important in spatiul organizational, sensul culturii continua sa ramana divers si, uneori, contradictoriu. Din aceste considerente incercarea de definire a culturii este la fel de temerara ca si incercarea de a defini semnificatia majora a unamului.
Termenul este excesiv utilizat in limbajul comun, de la discursurile liderilor politici pana la primele pagini ale marilor cotidiene, ceea ce da impresia ca substanta lui este foarte bine cunoscuta. Cu toate acestea, omniprezenta notiunii de cultura in societate nu a clarificat semnificatiile conceptului. Pe de alta parte, intalnim explicatii ce pun in evidenta instrumentalitatea culturii, cu un important accent asupra finalitatii acesteia si a eficientei practice a culturii, pe de alta, perspectivele filosofice ofera o viziune polisemantica prin care se incearca descifrarea intregii naturi umane.
Din multitudinea de acceptiuni putem distinge o prima definitie apartinand lui Ralph Linton, autor ce leaga notiunea de cultura cu aceea de mostenire sociala a unamitatii: "(cultura) este suma cunostintelor, atitudinilor si modelelor obisnuite de comportamente pe care le au in comun si pe care le transmit membrii unei societati anume. In sensul sau general, cultura desemneaza mostenirea sociala a intregii specii umane. In sensul sau specific, cultura desemneaza un sens particular de mostemire sociala. Astfel, cultura in ansamblul sau se compune dintr-un mare numar de culturi , fiecare fiind caracteristica unui anume grup de indivizi". Aceasta mostenire sociala de care vorbeste Linton poate fi privita ca un proces de producere de bunuri, valori, norme, simboluri, semnificatii, ca un produs rezultat in urma productieiculturale sau ca un model comportamental utilizat pentru un anumit tip de actiune in vederea obtinerii performantelor dorite.
Varianta sociologica exprimata de G. Rocher considera cultura ca fiind ansamblul modalitatilor de a gandi, simti si actiona, mai mult sau mai putin formalizate, care, fiind insusite si comune mai multor indivizi, folosesc la constituirea unor persoane in colectivitatea sociala distincta.
O opinie pertinenta o costituie si cea a lui G. Hofstede, care distinge cultura ca un fenomen colectiv, deoarece este acceptata cel putin partial de oamnei, care traiesc sau au trait in acelasi mediu social, unde a fost invatata; este programarea colectiva a gandirii, care distinge membrii unui grup de un altul.
Revenind la campul organizational, pentru teoria clasica (ne referim la F. W. Taylor sau H. Fayol) comportamentul uman nu a ridicat niciodata vreo problema. Pentru primii teoreticieni in stiinta manageriala, aspectele negative nu erau rezultatul irationalitatii comportamentului angajatilor in munca ci rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. La polul opus, miscarea relatiilor umane a scos in evidenta importanta sentimentelor si a factorilor afectivi, psihologici in explicarea comportamentului in organizatie.
Conceptul de cultura organizationala a putut fi mai bine exprimat atunci cand s-a apelat la anumite metafore. Morgan (1989) aduce in atentie cultura vazuta drept un limbaj, un inceberg, o ceapa, o umbrela ori un clei care lipeste. Definirea prin aceste metafore este deosebit de utila atunci cand dorim sa intelegem un fenomen prin prin asocierile directe si indirecte ce se pot face cu alte fenomene din lumea reala, fenomene concrete pe care le putem cunoaste si examina.
Cultura organizationla sau corporativa este tiparul de valori, norme, convingeri, atitudini si presupuneri care, chiar fara a fi fost formulate explicit, determina modurile in care se comporta oamenii si fac sa se rezolve problemele. Valorile se refera la ceea ce este considerat important in legatura cu modul cum se comporta oamenii ci organizatiile. Normele sunt reguli nescrise de comportament.
Prin definitie, cultura organizationala are ca obiect notiuni abstracte, cum ar fi valorile si normele, care isi manifesta prezenta in toata organizatia sau intr-o parte a ei. Acestea s-ar putea sa nu fie definite, nici discutate si nici observate. Altfel spus, cultura poate fi vazuta ca un "termen codificat pentru partea subiectiva a vietii organizationale" (Meyerson si Martin, 1987). Oricum ar fi, cultura poate sa aiba o influenta semnificativa asupra comportamentului oamenilor.
Iata in continuare cateva definitii ale culturii:
Cultura unei organizatii se refera la configuratia singulara de norme, valori, convingeri si moduri de comportare ce caracterizeaza maniera in care se combina grupurile si indivizii pentru a determina realizarea lucrurilor".
Eldrige si Crombie (1974)
"Cultura este un sistem de reguli informale care expliciteaza cum trebuie sa se comporte oamenii de obicei".
Deal si Kennedz (1982)
"Cultura este data de convingerile, atitudinile si valorile sustinute colectiv in cadrul unei organizatii. Mai simplu spus, cultura este "modul in care facem noi lucrurile aici".
Furnham si Gunter (1993)
Insumand diversele definitii ale culturii, Furnham si Gunter (1993) enumera, printre altele, urmatoarele elemente de conses in privinta acestui concept:
Este dificil de definit (adesea un demers inutil).
Este multidimensional, cu multe componente diferite la diverse niveluri.
Nu este deosebit de dinamic, dar se afla intr-o permanenta evolutie (fiind insa relativ stabil pe parcursul unor perioade scurte de timp).
Este nevoie de timp pentru a-l consacra si este nevoie de timp pentru a schimba o cultura corporativa.
Furnham si Gunter mentioneaza o serie de probleme privind acest concep, printre care:
cum se poate clasifica o cultura (ce terminologie sa fie folosita);
cand si de ce se impune schimbarea culturii corporative si cum se petrece acest lucru;
care este cea mai sanatoasa, cea mai optima sau oportuna cultura.
De asemenea, ei semnalizeaza ca este riscant sa se trateze cultura ca pe o entitate obiectiva, "ca si cum orice om din lumea noastra ar putea sa observe acelsi fenomen, ceea ce evident ca nu este cazul".
Asa cum subliniaza Furnham si Gunter (1993):
Cultura reprezinta "liantul social" si genereaza un "sentiment al colectivitatii", contracarand astfel procesele de diferentiere care sunt o parte imposibil de evitat a vietii organizationale. Cultura organizationala ofera un sistem colectiv de semnificatii, care este baza pentru comnucare si intelegere reciproca. Daca aceste functii nu sunt indeplinite in mod safisfacator, cultura risca sa diminueye semnificativ eficienta unei organizatii.
Termenul de climat organizational este uneori confundat cu cel de cultura organizationala si s-au purtat multe discutii in legatura cu distinctia care trebuie facuta tintre ei. In analiza sa pe marginea acestei probleme, Deninson (1996) sugereaza ca notiunea de cultura se refera la structura profunda a organizatiilor, ale carei radacini sunt valorile, convingerile si prezumtiile in care cred cu tarie membrii organizatiei. In contrast, climatul se refera la acele aspecte ale mediului care sunt percepute constient de membrii organizatiei. Rousseau (1988) afirma ca notiunea de climat se refera la o perceptie si este descriptiva, nu definitorie. Perceptiile sunt senzatii sau impresii resimtite de un individ. Descrierile sunt ceea ce relateaza individul in privinta acestor senzatii.
Discutia pe marginea intelesului acestor termeni poate sa devina pur academica. Este mai usor sa privim climatul organizational ca pe un mod in care percep oamenii cultura existenta in organizatia lor (ce vad si ce simt in legatura cu acesta). Conform definitiei date de French et al. (1985), climatul este "ansamblul relativ persistent de perceptii pe care le au membrii organizatiei in legatura cu caracteristicile si calitatea culturii organizationale". Aceasta definitie face distinctie intre situatia efectiva (respectiv cultura) si perceptia ei (respectiv climatul).
Indiferent de puctele de vedere diferite care incearca sa expliciteze fundamentul culturii organizationale, acest concept vizeaza cateva elemente costitutive: regulile de comportament, normele care se devzolta in cadrul grupurilor de munca, valorile dominante adoptate de organizatie privind produsele, filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de partenerii de afaceri, regulile stabilite intr-o organizatie pentru functionarea ei eficienta, spiritul si climatul ce caracterizeaza organizatie in mediul intern si in relatiile cu mediul inconjurator. Desi fiecare organizatie are propria reprezentare identitara, totusi ele nu sunt ocolite de conflict. Pluralitatea si divergenta intereselor sunt tot atatea elemente purtatoare de tensiuni in cadrul organizatiei, ceea ce relativizeaza continutul culturii organizationale.
Ipoteze exprimate de Renaud Sainsaulieu arata ca la baza notiunii de cultura organizationala sta aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Organizatia nu se limiteaza doar la un spatiu de manifestare a unor practici, valori si ritualuri colective, ci ar mobiliza si fortele membriilor sai intr-un proiect care implica atingerea unor obiective strategice. De asemenea, notiunea implica abordarea organizatiei ca o micro-societate capabila sa instituie regulile functionarii ei sociale interne. In opinia noastra, aceasta ipoteza exprimata de cercetatorul farncez este refuzata categoric de noile schimbari ce au loc in domeniu. Organizatia actuala nu mai constituie un univers inchis, relativ stabil, ci un sistem deschis care nu poate functiona independent de mediul in care isi desfasoara activitatea, mediu de care primeste stimuli, oportunitati sau restrictii.
Indiferent de modul in care intelegem dimensiunile culturale ale organizatiei, cultura constituie o prioritate pentru manageri deoarece indeplineste cateva functii importante (T. Wheelen, D. Hunger, 1989):
comunica angajatilor un sens al identitatii;
ajuta la generarea implicarii angajatilor fata de scopurile organizatiei;
contribuie la stabilitatea organizatiei ca sistem social;
serveste drep cadru de referinta pentru angajati, dandu-le un sens in afara activitatilor organizatiei, fiin utilizata ca un ghid pentru comportamentul potrivit.
Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizationale permite observarea comportamentului uman in organizasie si punerea in valoare a realitatilor organizatiei relevante pentru functionarea acesteia. Cultura poate contribui atat la adaptarea in fata mediului extern, cdar si nevoie de integrare interna prin aderenta intregului personal la obiectivele staretgice ale organizatiei, coeziunea grupurilor de munca fiind vitala pentru functionarea eficienta a organizatiei. Efectele participarii si lucrul in echipa asupra culturii organizationale sunt redate in fig
Din perspectiva comportamentului uman, o teza lrg impartasita de specialisti si argumentata din punct de vedere psihanalititc de cercetatoarea amenricana Karen Horney arata ca situatiile conflictuale sunt determinate de factori culturali, ceea ce inseamna ca sunte generate de perturbari aparute in relatiile umane.
Observatii apropiate a facut si reputatul G. Hofstede care a diferentiat modele culturale pornind de la cinci dimensiuni complementare si adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale socurilor si conflictelor interculturale, suficiente pentru a interpreta comportarea organizatiilor si a managementului intr-un context cultural dat: dinstanta fata de putere, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/scazut al incertitudinii si abordare pe termen lung/scurt.
Realitatea confirma ca deseori motivatia angajatilor este blocata de procedurile de control, de reguli si regulamente, in general de politica organizatiei. In prezent, motivarea angajatilor la cel mai inalt nivel trebuie sa constituie o motivare de prim rang pentru manageri. Multi dintre acestia insa, nu realozeaza ca performantele notabile cer un anumit grad de autonomie si libertate de decizie, in lipsa carora angajatii doar se conformeaza la normele organizatiei, fara a exista o motivatie puternica.
Demotivarea se manifesta prin scaderea cantitatii si calitatii muncii, constituie o lezare a relatiei cu mediul profesional si are aspecte distructive in relatia om-munca. Daca motivarea este un concept incarcat de numeroase ambiguitati, demotivarea este mai usor descifrabula, efectele acesteia fiind mai vizibile - neimplicare si comportamente negative la locul de munca. Problema demotivarii este esentiala in orice organizatie, pentru ca inainte de a investi in politici motivationale, trebuie sa fie evaluata demotivarea. Desi majoritatea managerilor inteleg prin demotivare opozitia latenta fata d emunca, in numeroase dezbateri de specialitate demotivarea este tratata ca o anomalie psihologica, ce induce pierderi la nivelul personalitatii. In spatele demotivarii por sta elemente care tin atat de angajat, cat si de mediul de munca. O parte dintre cele mai frecvente surse ale demotivarii sunt (F. Druta, 1999) :
salariul - banii sunt priviti ca motor esential al conduitei:
libertatea, autonomia - corespund cautarii independentei, vointei de a nu fi supus ierarhie;
prestigiul - exprima nevoia de a fi admira, invidiat; atributele de intarire a puterii sunt intens cautate (uniforma, birou de lux, masina);
securitatea - pentru a o obsine, individul este gata sa accepte o munca ce nu il intereseaza, un ambient de serviciu negativ; flexibilitatea sub toate formele este resainsa; exista aspirasia de a ramane in aceeasi organizasie si in aceesi slujba;
organizarea - este miza inaintea planificarii, gustul pentru ordine, anticipare, reglementare;
rezolvarea problemelor - salariatul doreste sa trateze problemele de la inceput pana la final; arata nevoia de a exprima intens potentialul intelectual in depasirea obstacolelor.
Putem aprecia ca persoanele nu se schimba odata ce si-au gasit rolul de angajat, adica s-au integrat intr-o organizatie, ci mai degraba, ele au venit cu asteptari si valori intiparite in minte de catre societate. Acesta este un motiv intemeiat sa credem ca in viitor, una dintre problemele cu care se vor confrunta managerii este tocmai adecvarea regulilor de functionare a organizatiilor cu valorile sociale, variabile care definesc comportamentul si relatiile interpersonale ale membriilor societatii.
Una dintre cele mai investigate directii de analiza a continutului culturii organizationale este aceea ce vizeaza studiul normelor, valorilor, credintele ce exista intr-o organizatie si al modului in care acestea influenteaza direct succesul companiei. De asemea, acesta estedomeniul care poate fi asimilat de catre angajati atat prin intermediul unor strategii formale, cat si prin diverse brosuri si materiale informative din organizatie.
Multe organizatii de succes au o traditie bogata in valorile, credintele si temele care s-au dezvoltat in timp. Majoritatea acestora provin din experienta, din testarea a ceea ce este si ceea ce nu este util in mediul economic existent, dar individualitatile pronuntate influenteaza, la randul lor, in mod decisiv, standardele si credintele in organizatie. In plus, este necesar ca aceste valori sa devina cunoscute si sa fie afirmate in cat mai multe situatii, iar totodata sa fie, eventual, sanctionate negativ abaterile comportamentale pentru a nu se inregistra, in timp, o devianta din ce in ce mai pronuntata.
In acelasi timp, este important de remarcat ca, daca valorile si credintele sunt impartasite de catre angajati, aceasta nu presupune neaparat ca membrii organizatiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra problemelor (desi acest lucru de poate intampla), ci inseamna doar ca au beneficiat de o expunere similara la acesti factori si poseda un minim de intelegere comuna a lor. De asemenea, aceasta concluzie poate conduce la ideea ca ca angajatii au fost de acord sa urmeze credintele si valorile respective pentru a nu fi eliminati din organizatie.
In cea de-a doua de cercetare si promovare a culturii organizationale se incadreaza povestirile, miturile, limbajul specific organizatiei; ele reorezinta elemente similare de cele mai multe ori intr-o perioada mai andelungata de timp si nu fac obiectul unui program formal. Aceste continuturi ale culturii organizationale devin baza pentru un proces informal de socializare care, daca nu beneficiaza de un minim de control, poate produce, in egala masura, efecte pozitive si/sau negative.
Desi se afirma ca povestirile care definesc o cultura organizationala sunt unice, argumentul hotarator fiind acela ca fiecare organizatie este unica, cercetarile in domeniu au demostrat ca exista posibilitatea ca aceste povestiri sa nu fie in asa masura diferite unele fata de altele. Anumite teme apar in mod repetat in organizatii diferite, dobandind, prin aceasta, un caracter universal.
In conformitate cu Martin putem vorbi despre sapte tipuri de povestiri, exprimate la nivel general, mai presus de varietatea organizatiilor:
povestiri despre cum trateaza organizatia cu status inalt ce incalca normele; acestea descriu diverse intamplari in care o persoana cu status inalt incalca normele si este confruntata cu o persoana cu un status mai scazut care incearca sa impuna forta regulii. In acest caz exista varinte de rezolvare intalnite in practica: persoana cu status inalt poate deveni furioasa, se poateconforma regulii, o poate trata incorect pe persoana cu status inferior sau poate actiona oricum altfel;
povestiri despre cat de "uman" este seful; de regula isi fac aparitia in organizatii trei tipuri de povestiri pestre sef:
despre performantele sefilor si modul cum iti indeplinesc sarcinile;
despre capacitatea sefilor, mai ales a celor in pozitii ierarhice inalte, sa realizeze o egalitate a statutului cu ceilalti membrii ai organizatiei;
despre capacitatea managerilor de a-si abroga temporar statutul si a adopta calitati "umane".
povestiri despre cum se poate avansa in cariera; aceste povestiri descriu potrivirea dintre anumite abilitati si anumite pozitii din organizatie. Cele mai faimoase din aceasta categorie sunt acelea care infatiseazasituatia in care poti, prin multa munca, sa ajungi din pozitii joase in pozitiile cele mai inalte ale companiei;
povestiri despre concediere: sunt cele care includ angajati ce se tem pentru pozitiile lor si angajati ce trebuie sa concedieze pe altii. Sunt oferite totodata motive si justificari pentru aceste decizii.
povestiri despre modul in care compania ajuta pe angajatii care trebuie sa se mute; direct sau indirect, acestea descriu cat de greu este sa te muti si indica gradul in care compania se implica in cazurile diferitilor angajati care au aceasta problema (cazuri relativ rare in organizatiile romanesti);
povestiri despre cum reactioneaza seful ierarhic la greseli: includ numele unor angajati care fac greseli si persoane superioare ca statut din organizatie care invata din acele greselii. Povestirile se finalizeaza cu una dintre cele doua decizii ale sefului ierarhic: cea de iertare sau cea de pedepsire a persoanelor care au comis greseala.
povestiri despre modul in care organizatia depaseste obstacolele: reprezinta cele mai comune si mai des intalnite povestiri despre organizatie. De regula, in acestea sunt descrise conflictele de la toate nivelurile ierarhice si povestirile se finalizeaza in doua directii: fie arata ca dificultatile sunt insurmonabile, fie indica modul in care dificultatea a fost depasita.
Trebuie remarcat ca, de foarte multe ori, povestirile, miturile organizatiei surprind tensiuni, conflicte, aspecte legate de securitatea sau insecuritatea locului de munca, dorinta de control a evenimentelor; acest lucru este o consecinta a faptului ca ele reprezinta o modalitate de a reflecta grijile membriilor organizatiei si apar din dorinta acestora de a-si explica anumite fenomene. Este, de asemenea, demn de retinut ca prin cercetari in interiorul organizatiei trebuie sa se releve care este perceptia angajatilor cu privire la aceasta problematica, deoarece, in caz contrar, climatul organizational se poate degrada in mod substantial, dovedind repercursuni negative asupra performantelor. Acest lucru este necesar cu atat mai mult cu cat surprinderea cu intarziere a unor aspecte negative poate face imposibile actiunile ce vizeaza remedierea lor.
Al treilea domeniu de analiza il reprezinta cultura organizationala vazuta ca forma de manifestare prin ceremonialuri si ritualuri. Ceremonialele si ritualele au drep scop amalgamarea numeroaselor forme culturale aduse de catre fiecare individ in interiorul organizatiei, unificarea performantelor si directionarea intr-un sens anume a unor evenimentedin cadrul organizatiei. Datorita acestor caracteristici, actiunea ritualurilor si ceremonialelor prezinta consecinte importante pentru organizatie:
arata cum se fac anumite lucruri in organizatie;
ajuta la stabilirea identitatii organizatiei;
inlesneste munca oamenilor, stabilind anumire reguli de actiune.
Totusi, ne putem intreba, cu ce fel de ritualuri avem de-a face? Cum putem sti daca un anumit fenomen organizational poate fi incadrat in categoria ritualurilor? Oferind un raspuns implicit la aceste intrebari, Trice si Beyer realizeaza o tipologie a ritualurilor din organizatii:
a) ritualurile de trecere arata alterarea unui statut odata ce au fost primiti intr-o organizatie si schimbarea lui cu unu nou;
b) ritualurile degradarii sunt incluse in procesul de socializare a unei persoane nou venite in organizatie, mai ales cand aceasta a avut un status mai inalt decat pozitia pe care urmeaza sa o detina; de regula, comportamentul nou-venitului este asociat cu problemele si esecurile din organizatie;
c) ritualurile promovarii profesionale sunt cele care accntueaza noul statut si identitatea nou obtinuta de catre un membru al organizatiei; remarcam ca, intra-devar, promovarea ar trebui sa aiba, de fiecare data, u ritual propriu;
d) ritualurile schimbarii au rolul de a evidentia existenta unei strusturi organizate si imbunatatesc functionarea ei; exemple de astfel de rituri sunt majoritatea progrmelor de dezvoltare organizationala, pregum si programele de evaluare a performantelor angajatilor;
e) ritualurile diminiuarii conflictelor se dezvolta ca o consecinta a necesitatii rezolvarii conflictelor care apar, inevitabil, intre oamnei sau grupuri; medierea sau arbitrajul sunt astfel de rituri;
f) rituaurile integrarii sunt cele care extind gradul de interactiune intre grupurile divergente din organizatie, dezvoltand, in urma unor activitati variate, sentimentul unuiunii si al angajamentului fata de firma; spre exemplu, unele firme orgaizeaza reuniuni de craciun, picnicuri anuale etc.
Cunoasterea de catre angajat a acestor ritualuri este diferita: astfel, unele dintre ele vor fi cunoscute in urma unor programe de socializare, pe cind cu altele angajatul ia contact in mod direct, la locul de munca. De altfel, cunoasterea, la nivel general, a continutului culturii organizationale se poate face de catre angajat prin cele doua modalitati antcipate mai sus: la nivel formal, angajatul intra in contact cu o seama de documente oficiale (dintre care cel mai important este Regulamentul de ordine interioara), cunoasterea dezvoltata la nivel formal fiind intotdeauna dublata de una la nivel infornal.
Rolul managerului este de a identifica si incuraja acele continuturi ale culturii benefice pentru organizatia respectiva, fie ca sunt formale sau informale. Prin procesul de socializare se realizeaza totodata si un feedback pentru nou-veniti: acestia din urma afla cat de bine se potrivesc culturii organizationale, pentru ca ei trebuie sa stie nu doar ce sa faca, ci si cum sa faca pentru a mai repede acceptati. Tocmai din acest motiv organizatiile trebuie sa asigure un program mai mult sau mai putin de socializare, de sprijin al indivizilor de a se integra in pozitia pentru care au fost acceptati in firma.
Elementele prezentate mai sus necesita o integrare activa in procesele organizationale, o cunoastere si o acumulare a lor, ceea ce asigura un start bun, de succes in noul colectiv. A prelua intamplator elemente ale culturii organizationale nu este de ajuns. Managerii trebuie sa directioneze cu atentie pe noii angajati si nu numai pe ei. Acestia trebuie supusi la un amplu proces de socializare, prin care sa fie trnsmisa cultura organizationala si prin care se va realiza si o acceptare mai mare a nou-venitilor. Problema managerilor este, dupa cum afirma Pettigrew, "transformara impulsurilor inviduale in scopuri colective si individuale". Schein afirma ca fondatorii de organizatii si managerii trebuie sa-i "instruiasca pe ceilalti pri actiunea lor si in aceasta maniera cultura se va dezvolta, invata, sedimenta".
La randul sau, in abordarea culturii organizationale, specialistul in resurse umane poate sa procedeze date care sa-i ofere o imagine mai clara despre ceea ce se intampla cu adevarat in compania in care lucreaza; in acelasi timp, el va putea sa identifice modalitatile prin care, folosind resursele psihologice ale organizatiei, poate implementa programe de ameliorare la nivel organizational.
Recunoasterea caracteristicilor sale si in principal a elementelor sale de formare e fundamentala. Cultura organizationala se formeaza din confluenta unor factori, careisi au originea fie in fondatorul firmei (specific firmelor nationale), fie in matricea firmei )tipic firmelor multinationale).
Valorile, credintele si experientele sunt primii factori ce formeaza cultura organizationala, completati de oriceiurile etice si etnice. Obiceiurile etice se bazeaza pe scara de valori a societatii in care se insereaza firma si guverneaza actiunile de afaceri. Obiceiurile etnice se bazeaza pe caracteristicile rasei de origine (tara sau cultura) a organizatiei si intervin in activitatile organizatiei cu chiar mai multa forta decat cele etice (pe cand obiceiurile etice sunt adaptate modificarii in spatiu a firmei, cele etnice nu sufera modificari).
Un alt aspect important in formarea culturii organizationale are legatura cu nivelul de competitivitate. Segmentele competitive formeza firme organizate si mai moderne. Segmentele mai putin competitive transforma firmele in mai putin competitive.
Acestia sunt factorii care creeaza cultura organizationala care, la randul sau, defineste caracteristica de management predominanta in firma. Si caracteristica de management predominanta determina comportamentul organizational, adica cum se vor comporta angajatii in cadrul firmei.
Valorile si normele care stau la baza culturii se formeaza in patru moduri. Mai intai, cultura este formata de conducatorii organizatiei, mai ales cei care au modelat-o in trecut. Asa cum arata Schein (1990), oamenii se identifica cu condicatorii vizionari - cu modul in care se comporta si lucrurile la care se asteapta. Ei sesizeaza caror lucruri le acorda atentie acesti conducatori si ii trateaza ca pe niste modele. In al doilea rand, asa cum semnaleaza tot Schein, cultura se formeaza in jurul unor incidente critice - evenimente importante din care se trag invataminte despre comportamentul dezirabil si cel indezirabil. In al treilea rand, asa cum sugereaza Furnham si Gunter (1993), cultura evolueaza din necesitatea de a intretine relatii de munca eficace intre membrii organizatiei, iar acest lucru consacra valori si asteptari. In fine, cultura este influentata de mediul organizatiei. Mediul extern poate fi unul relativ dinamic sau unul care ramane neschimbat.
Cultura se invata in timp. Schein (1984) sugereaza ca exista doua moduri in care se petrece aceasta invatare:
modul traumei, in care membrii organizatiei invata sa faca fata unei amenintari prin instaurarea unor mecanisme de aparare
modelul consolidarii, in care se asimileaza si se ancoreaza profund lucrurile ce par sa mearga bine.
Invatarea are loc pe masura ce oamenii se adapteaza si fac fata presiunilor din exterior si pe masura ce isi dezvolta abordari si mecanisme eficace pentru gestionarea dificultatilor, proceselor si tehnologiilor din organizatia lor.
Acolo unde cultura s-a format de-a lungul unor mari perioade de timp si a devenit profund inradacinata, s-ar putea sa fie dificil de schimbat, mai repede sau mai incet, daca nu se produce un eveniment traumatic.
Procesul de evolutie descris mai sus poate avea ca rezultat o cultura ce caracterizeaza intreaga organizatie, dar in interiorul organizatiilor pot sa existe mai multe culturi diferite. De exemplu, cultura unui departament de marketing orientat spre exteriorul organizatiei poate sa difere substantial de cea a unei funcsiuni de productie cu concentrare in interior. Pot sa existe unele valori sau norme organizationale comune, dar din anumite puncte de vedere, acestea variaza intre medii de munca diferite.
Cultura organizationala poate fi descrisa in termenii valorilor, normelor si ai manifestarilor subiective sau artefacturilor (elemente rezultate din modul in care a fost aplicat un procedeu, de exemplu o forma de comportament indusa de un test comportamental).
Sunt convingeri in privinta a ceea ce este bine sau cel mai bine pentru organizatie si a ceea ce trebuie sau ar fi bine sa se intample. "Setul de valori" al unei organizatii poate sa fie recunoscut doar la nivelul cel mai inalt al structurii sau poate fi impartasit de toata lumea din organizatie, caz in care aceasta ar putea fi caracterizata ca "orientata spre valori".
Cu cat valorile sunt mai puternice, cu atat mai mult influenteaza comportamentul. Pentru aceasta nu e nevoie sa fi fost formulate explicit. Valorile implicate care au devenit profund inradacinate in cultura organizatiei si sunt intarite de comportamentul managerilor se pot dovedi extrem de influente, pe cand valorile imprumutate, care sunt idealiste si nu se reflecta in comportamentul managerial, pot sa aiba un efect neglijabil sau nici un efect.
Cateva domenii tipice in care se pot exprima valorile, implicit sau explicit, ar fi:
performanta;
competenta;
competitivitatea;
inovarea;
calitatea;
servirea clientilor;
munca in echipa;
grija si consideratia fata de oameni.
Valorile se traduc in realitate prin norme si artefacturi, asa cum se va vedea mai jos. De asemenea, se pot exprima si prin mijloacele de comunicare ale limbajului (jargonul organizational), ritualurilor, istoriilor si miturilor.
Normele sunt regilile nescrise de comportament, "regulile de joc" care furnizeaza principii generale informale in privinta modului de comportare. Normele le spun oamenilor ce anume se cade sa faca, sa spuna, sa creada, ba chiar si cum sa se imbrace. Ele nu sunt niciodata formulate in scris - daca ar fi, ar deveni politici sau proceduri. Sunt transmise mai departe pe cale orala sau prin comportament si pot fi intarite prin reactiile oamenilor daca sunt incalcate. Normele pot sa exercite o presiune foarte puternica asupra comportamentului, din cauza acestor reactii - ii controlam pe ceilalti prin modul cum reactionam la conduita lor.
Normele se refera la aspecte ale comportamentului cum ar fi:
cum ii trateaza managerii pe membrii echipelor lor (stilul managerial) si cum se raporteaza acestia din urma la managerii lor;
etica de munca prevalenta, de exemplu: "muncim ca lumea, ne distram ca lumea", "vii devreme, pleci tarziu", "daca nu iti poti termina treaba pana la sfarsitul programului, e clar ca esti ineficient", "straduieste+te sa pari tot timpu ocupat", straduieste-te sa pari tot timpu relaxat";
statutul personal - cat de multa importanta i se atribuie; prezenta sau absenta unor simboluri evidente ale statutului personal;
ambitia - ambitia vadita poate fi considerata normala sau chiar apreciata, dar s-ar putea si ca norma sa fie cva mai subtila;
performanta - standardele exigente de performanta sunt generale; cea mai mare lauda pe care o poate obtine cineva in organizatie este sa se faca referire la el ca la un bun profesionist;
puterea - recunoscuta ca mod de viata; exercitata prin mijloace politice, dependenta de competenta experta si abilitate, mai degraba decat pozitia detinuta; concentrata la varf; distribuita la diverse niveluri in diverse parti ale organizatiei;
politica - preyenta peste tot in organizatie si tratata ca forma normala de comportament; neacceptata sub forma comportamentului vadit politic;
loialitatea - asteptata, repreyinta o abordare "din leagan pana in mormant" a carierei; neluata in calcul, accentul se pune pe rezultatele si contributia pe termen scurt;
supararea - exprimata deschis; ascunsa, dar exprimata prin alte mijloace, eventual politice;
abordabilitatea - de la manageri se asteapta sa fie abordabili si vizibili; sau totul se intampla tn spatele unor usi inchise;
formalism - norma o reprezinta abordarea rece, formala; numele mici sunt sau nu sunt utilizate la toate nivelurile; exista reguli nescrise, dar limpede intelese de toata lumea, in legatura cu aspectul vestimentar.
Artefacturile sunt aspecte vizibile si palpabile ale unei organizatii, pe care oamenii le aud, le vad sau le simt. Pot fi lucruri cum ar fi mediul de munca, tonul si limbajul care se folosesc in scrisori sau in notele interne, maniera in care se adreseaza oamenii unii altora in cursul sedintelor sau la telefon, amabilitatea (sau lipsa amabilitatii) cu care sunt intampinati vizitatorii si modul in care abordeaza personalul de telefonie apelurile primite din afara. Artefacturile pot fi extrem de graitoare.
Au existat mai multe incercari de a clasifica sau categorisi cultura organizationala, ca punct de plecare in analiza culturilor din organizatii si in elaborarea unor masuri de sustinere sau schimbare a lor. Majoritatea sunt exprimate in spatiul a patru dimensiuni definitorii. In continuare vom prezenta pe scurt cateva dintre cele mai cunoscute asemenea clasificari.
Harrison (1972): a impartit pe categorii ceea ce el numeste "ideologiile organizatiei". Acestea sunt:
ideologia orientata spre putere - organizatii cu mult spirit competitiv, reactionand la personalitatea sefilor si mai putin la competenta expertilor;
ideologia orientata spre oameni - organizatii orientate spre consens, in care se respinge controlul managerial;
ideologia orientata spre sarcina - organizatii orientate spre competenta, dinamism;
ideologia orientata spre rol - concentrare pe legalitate, legitimitate si birocratie.
Handy (1981): si-a fundamentat tipologia pe clasificarea lui Harrison, chiar daca a preferat cuvantul "cultura" in loc de "ideologie", deoarece acesta exprima in mai mare masura sentimentul unui "mod de viata sau set de norme omniprezent". Cele patru tipuri de cultura ale lui Handz sunt:
Cultura puterii: o cultura cu o sursa centrala de putere, care exercita controlul. Exista putine reguli sau proceduri, iar atmosfera este una de concurenta, orientata spre putere si politica.
Cultura rolului: o cultura in care munca se controleaza prin proceduri si reguli, iar rolul (sau descrierea postului) este mai important decat persoana care il indeplineste. Puterea este asociata cu pozitia din structura, nu cu omul care o ocupa.
Cultura sarcinii: o cultura in care scopul urmarit consta in a-i reuni de oamenii potriviti si a-i lasa sa isi faca treaba singuri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea expertului, decat pe puterea conferita de pozitie sau cea personala. Cultura este adaptabila, iar munca in echipa are foarte mare importanta.
Cultura persoanei: este o cultura in care individul ocupa locul central. Organizatia nu exista decat pentru a-i servi si a-i sustine pe indivizii din interiorul ei.
Schein (1985): a identificat urmatoarele patru culturi:
Cultura puterii este cea in care atributia de conducere se afla in mainile a putini oamenii si se sprijina pe capacitatea lor; tinde sa promoveze spiritul intreprinzator.
Cultura rolului este cea in care puterea se imparte echilibrat intre conducator si structura birocratica. Mediul este de regula stabil, iar rolurile si regulile sunt clar definire.
Cultura realizarii este cea in care se pune accent pe motivatia si angajamentul asumat al individului si se pune pret pe actiune, entuziasm si impact.
Cultura sprijinului este cea in care oamenii contribuie dintr-un sentiment de angajament liber asumat si solidaritate. Relatiile se caracterizeaza prin reciprocitate si incredere.
Williams, Dobson si Walters (1989): au redefinit si nuantat cele patru categorii enumerate de Harrison si Handz dupa cum urmeaza:
Orientarea spre putere - organizatiile incearca sa isi domine mediul si cei care exercita puterea se straduiesc sa pastreye un control absolut asupra subordonatilor.
Orientarea spre rol- pune accentul pe legalitate, legiminitate si responsabilitate. Ierarhia si statutul sunt importante.
Orientarea spre sarcina - se concentreaza spre indeplinirea sarcinii. Autoritatea se bazeaza pe cunostiinte si competente corespunzatoare.
Orientarea spre oameni - organizatia exista in primul rand pentru a servi nevoilor membriilor ei. De la indivizi se asteapta sa se influenteze reciproc prin exemplul personal si solicitudine.
Exista o serie intreaga de instrumente pentru evaluarea culturii organizationale care nu este deloc o sarcina usoara, deoarece cultura se refera atat la convingeri subiective si prezumtii acordate inconstient (care s-ar putea sa fie greu de precizat), cat si la fenomene observate, cum ar fi normele comportamentale si manifestarile subiective. Doua dintre cele mai bine cunoscute instrumente sunt prezentate pe scurt mai jos.
Acest chestionar se ocupa de cele patru orientari mentionate mai devreme (putere, rol, sarcina, oameni). Chestionarul se completeaza prin ierarhizarea unor enunturi, in functie de cat de aproape considera subiectul ca sunt acestea de situatia efectiva a organizatiei. Enunturile ar putea fi de tipul:
Un sef bun este puternic, decis si ferm, dar corect si impartial.
Un subordonat bun este supus, muncitor si loial.
Cei care ajuns la o situatie buna in organizatie sunt oamenii abili si cu spirit de competitie si cu o mare dorinta de putere.
Repartizarea sarcinilor se face pe baza necesitatilor si judecatilor personale ale celor investiti cu autoritate.
Deciziile se iau de cei care au cel mai vast bagaj de cunostiinte si competente in legatura cu problema supusa deciziei.
Inventarul culturii organizationale (Cooke si Laffertz, 1989): acest instrument evalueaza cultura organizationala conform unui inventar de 12 caracteristici:
Umanism - indatorire - organizatii administrate in mod participativ si cu concentrare pe fiinta umana.
Afiliatie - organizatii care acorda un grad inalt de prioritate relatiilor constructive.
Aprobare - organizatii in care conflictele sunt evitate si relatiile interpersonale sunt placute (cel putin la suprafata).
Conventionalism - organizatii conservatoare, traditionaliste si controlate birocratic.
Dependenta - organizatii controlate ierarhic si care nu incurajeaza participarea.
Evitare - organizatii care nu recompenseaza succesul, dar pedepsesc greselile.
Opozitionism - organizatii in care prevaleaza confruntarea si negativismul este recompensat.
Putere - organizatii structurate pe baza autoritatii inerente pozitiei ocupate de membrii.
Competitivitate - o cultura in care victoria este pretuita si membrii sunt recompensati pentru a se fi depasit in performanta unii pe altii.
Competenta/perfectionism - organizatii in care perfectionismul, perseverenta si munca tenace sunt pretuite.
Realizare - organizatiile care fac lucrurile bine si ii pretuiesc pe membrii lor care isi stabilesc si indeplinesc obiective dificile, dar realiste.
Auto-implinire - oragizatii care pretuiesc creativitatea, calitatea inaintea cantitatii si atat implinirea sarcinii, cat si dezvoltarea individuala.
Climatul organizational cuantifica incercarile de a evalua organizatia din puctul de vedere al dimensiunilor despre care se considera ca exprima sau descriu perceptii legate de climat. Perceotiile legate de climat pot fi apreciate cu ajutorul unor chestionare cum ar fi cel elaborat de Litwin si Stringer (1968), care acopera opt categorii de dimensiuni:
Structura - impresii despre constrangeri si libertatea de actiune si despre gradul de formalism sau lipsa de formalism din atmosfera de munca.
Responsabilitatea - sentimentul ca ti se acorda incredere sa rezolvi insarcinarile importante.
Riscul - senzatia de risc si dificultate in activitatea de pe post si, in general, in cadrul organizatiei; accentul pus pe asumarea unor riscuri calculate, relativ la evitarea oricarui risc.
Caldura - existenta unor grupuri sociale prietenoasesi informale.
Sprijinul - solicitudinea perceputa a managerilor si colegilor de munca; importanta (sau lipsa de importanta) a sprijinului reciproc.
Srandardele - importanta percepua a obiectivelor implicite si explicite si a standatdelor de performanta; accentul pus pe "treaba bine facuta"; provocarea ambitioasa reprezentata in obiectivele personale si ale echipei.
Conflictul - sentimentul ca managerii si ceilalsi lucratori accepta sa auda opinii diferite; accent pus pe exprimarea deschisa a problemelor, mai degraba decat sa fie aplanate tacit sau ignorate.
Identitatea - sentimentul de a apartine unei companii; mandria de a fi un membru pretuit al unei echipe.
Koys si De Cottis (1991) au facut o trecere in revista a mai multe chestionare, iar aceasta analiya a avut ca reyultat urmatoarele opt dimensiuni caracteristice:
autonimia - perceptia de autodeterminare in privinta procedeelor de munca, a obiectivelor si a prioritatilor;
coeziunea - perceptia de apropiere sau solidaritate an cadrul organizatiei, inclusiv vointa membriilor de a-si asuma riscuri materiale;
incadrarea - perceptia libertatii de a comunica deschis cu cei de la nivelurile superioare ale organizatiei despre probleme delicate sau personale, considerandu-se normal sa nu fie incalcat caracterul confidential al unor astfel de discutii;
resursele - perceptia asupra clientilor in materie de timp, cu privire la indeplinirea sarcinilor concurente si a standardelor de performanta;
sprijinul - perceptia gradului in care superiorii tolereaza comportamentul membriilor, inclusiv vointa de a-i lasa pe acestia sa invete din propriile greseli;
recunoasterea - perceptia ca sunt recunoscute explicit contributiile aduse de membrii la succesul organizatiei;
seriozitatea - perceptia ca politicile organizatiei nu sunt arbitrare sau inconsecvente;
inovarea - perceptia ca schimbarea si creativitatea sunt incurajate, inclusiv asumarea riscurilor in domenii noi, in care membrul organizatiei are foarte putina experienta anterioara sau deloc.
S-ar putea argumenta ca o cultura "buna" exercita o influenta pozitiva asupra comportamentului organizational. Aceasta ar putea ajuta la crearea unei culturi "a inaltei performante", care sa aiba ca rezultat un nivel inalt al performantei intreprinderii. Dupa Furnham si Gunter (1993), " o cultura buna este consecventa in planul componentelor ei si impartasita in randurile membrilor organizatiei, conferindu-i acesteia un caracter de unicat prin care o diferentiaza de alte organizatii".
Pe de alta parte, o cultura a inaltei performante nu inseamna insa nimic mai mult decat o cultura, oricare, apta sa produca un nivel ridicat al performantei economice. Atributele culturilor difera extraordinar de mult in functie de context. Insusirile unei culturi a inaltei performante pot sa fie foarte diferite pentru un lant de magazine consacrat pe o piata, o firma de servicii aflata in expansiune si, respectiv, o companie de produse de consum care pierde cota de piata. Mai multe decat atat, pe langa diferentele de context, toate culturile evolueaza de-a lungul timpului. Culturile care sunt "bune" intr-un anumit set de imprejurari sau intr-o anumita perioada pot deveni disfunctional in conjuncturi diferite sau in alta perioada de timp.
Deoarece cultura se formeaza si se manifesta in moduri diferite in organizatii diferite, nu se poate spune ca o cultura este mai buna decat alta, ci doar ca nu este la fel din anumite puncte de vedere. Nu exista cultura ideala, ci doar o cultura adecvata. Aceasta inseamna ca nu se poate da o reteta universala valabila pentru gestionarea culturii, chiar daca exsta anumite abordari ce se pot dovedi utile.
Desi nu se poate defini intotdeauna o structura ideala, nici sa se precizeze cum ar putea fi creata, se poate macar afirma cu siguranta ca o cultura profund asimilata exercita o influenta considerabila asupra comportamentului organizational si, prin urmare, asupra performantei. Daca exista o cultura adecvata si eficace, ar fi de dorit sa se ia masuri pentru sustinerea sau intarirea ei. In cazul in care cultura este inadecvata, trebuie facute incercari pentru a afla ce se cere schimbat si pentru a concepe si implementa planuri de schimbare.
Indiferent de caz, primul pas este sa se analizeze cultura existenta. Acest lucru se poate face cu ajutorul chestionarelor, al anchetelor de opinie si al discutiilor organizate in grupuri focus sau seminare-atelier. Este adesea util sa se faca implicarea oamenilor in analiz rezultatelor din anchetele de opinie, sa fie determinati sa vina cu un diagnostic al problemelor culturale cu care se confrunta organizatia si sa participe la conceperea si implementarea planurilor de gestionare a acestor probleme. Un asemenea demers poate face parte din programul de dezvoltare organizationala. Grupurile pot realiza cultura cu ajutorul instrumentelor de evaluare. Se pot stabili dimensiuni suplimentare prin utilizarea exercitiilor de grup, cum ar fi "regulile clubului" (participantii pot analiza cu tehnica "brainstorming" regulile sau normele care guverneaza comportamentul) sau "blazonul" (participantii deseneaza un blazon in forma de scut, adesea impartit in patru, pe care ilustreaza principalele trasaturi culturale ale organizatiei). Exercitiile colective de acest tip pot conduce la discutii pe tema valorilor adecvate, care este mult mai posibil sa fie insusite de oameni daca au ajutat la crearea lor, in loc sa fie impuse de sus.
Desi implicarea este mai mult decat oportuna, exista situatii in care conducerea manageriala trebuie sa desfasoare analiza si sa determine masurile necesare fara participarea inisiala a angajatilor. Dar acestia din urma trebuie ausi in tema si, de indata ce se poate face acest lucru, trebuie s fie adusi sa participe la discutii.
Reputatul cercetator Geert Hofstede este primul care intuieste cia organizatiile si managementul sunt puternic penetrare de cultura, ca au o mare determinare culturala. In urma unei laborioase investigatii, Hofstede incearca sa stabileasca modele culturale nationale, regasite si in plan organizational, pornind de la cinci dimensiuni complementare si adverse.
Distanta fata de putere masoara gradul in care indivizii si organizatiile dintr-o tara asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal raspandita. Aceasta va genera comportamente tipice in cazul in care este mai mica sau mai mare. Gradul ridicat fata de putere va promova inegalitati la nivelul tuturor structurilor organizate alesocietatii; cei puternici se considera indreptatiti sa aiba privilegii, fiind puternic marcati de dorinta de consolodare a statusului. Managerii si subordonatii se considera ca inegali existentiali, iar organizatiile centralizeaza puterea in cat mai putine maini. Stilul de conducere este autocrat, managerii fiind de multe ori inaccesibili subordonatilor.
Putem spune ca societatea romaneasca este caracterizata de o distanta mare fata de putere, inegalitatile fiind prezente, aparent chiar institutionalizate. Sintetic, trasaturile celor doua tipuri de societati pot fi prezentate astefel:
Individualism/colectivism este o alta dimensiune care se refera la raporturile individului cu celelalte fiinte uname. Societatile colectiviste sunt cele in care interesul de grup predomina asupra interesului individual. In opozitie cu acestea apar societatile indiviadualiste in care interesele individuale sunt dominante, iar legaturile dintre indivizi sunt haotice, fiecare purtandu-si singur de grija. Pe planul managementului dimensiunea acestor raporturi are implicatii majore. In societatile colectiviste indivizii tind sa abordeze activitatea organizatiei dintr-o perspectiva morala, manifestandu-se cu incredere si loialitate fata de aceasta. Indivizii considera organizatia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iat esecurile acesteia sunt resimtite ca esecuri personale. Relatia management-subordonati seamana cu o relatie de familie, cu obligatii reciproce de protectie.
Feminitatea/masculinitatea masoara diviziunea rolurilor intre sexe. Feminitatea simbolizeaza o societate in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun, in timp ce masculinitatea presupune roluri sociale ale sexelor evident distincte. Daca este vorba de Romania, nu sunt necesare foarte multe argumente teoretice pentru a arata ca suntem o societate masculina; practica sociala de fiecare zi confirma acest lucru. Exista inca o stereotipie sexuala care spune ca sexul femini nu este potrivit pentru functii de conducere, iat hartuirea sexuala este o situatie discriminatorie pentru care legile din Romania nu audc inca precizari suficient de clare. Totusi, Romania este printre putinele tari din lume in care barbatul saruta mina femeii in diferite ocazii, respectul fata de sexul frumos fiind o realitate. O realitate care nu rezolva insa problema prejudecatilor legate de diviziunea rolurilor sociale intre sexe.
Evitarea incertitudinii este o alta dimensiune prin care Hofstede diferentiaza structurile culturale. Evitarea incertitudinii masoara gradul in care oamneii dintr-o societate se simt amenintati de sitiatiile ambigue si nivelul la care ei incearca sa evite aceste situatii prin prevederea unei mai mari stabilitati a carierei. Trasaturile unor societati cu evitare mai mare sau mai mica a incertitudinii pot fi sintetizate astfel:
Abordarea pe termen lung sau scurt confirma inca o data cele spuse mai sus. Managementul organizatiilor noastre este puternic orientat pe termen scurt. Romanii au o amunita obsesie a incertitudinii, nu agreeaza riscul si actioneaza pe termen scurt. Intr-o caracterizare mai larga, putem spune ca exista un respect pronuntat pentru traditii, respectarea obligatiilor sociale, indiferent de sacrifiile care trebuie facute, cat si o preocupare pentru obtinerea rapida a rezultatelor. "Aici si acum" este o sintagma mai mult decat potrivita pentru modul nostru de actiune.
Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza contextelor nationale, cu impact asupra mediului organizational, in cazul culturii organizationale Hofstede distinge alte sase dimensiuni pentru diferentierea lor (G. Hofstede, 1996):
orientare spre proces orientare spre rezultate;
orientare pe salariat orientare pe munca;
sistem parohial/sistem profesional;
sistem deschis/sistem inchis;
control slab/control intens;
prescriptiv/pragmatism.
Centrare pe rezultate vs. Centrare pe proces - se refera la accentul pus de catre organizatie in procesul de munca. Centrarea pe rezultate se refera la accentuarea scopului muncii, a realizarii obiectivelor propuse, in timp ce interesul predominant fata de proces face referire la dinamica muncii.
Centrare pe angajat vs. centrare pe munca - se refera la prioritatile organizatiei. Intrebarea care se pune este ce e mai important pentru organizatie: munca si modul ei de desfasurare sau angajatii, ca indivizi cu problemele lor specifice? In cazul multor organizatii eficienta economica este determinata de modul de desfasurare a muncii, angajatii find priviti ca simpre instrumente. Alte organizatii, din contra, considera ca nu pot fi eficiente pe termen lung in lipsa unui climat de susutinere si stimulare a angajatiilor.
Sistem parohial vs. sistem profesional - se refera la relatia dintre locul de munca si aspectele sociale, familiale. Intr-un sistem parohial nu exista o distinctie neta intre viata de familie (privata) si cea organizationala din punct de vedere al normelor, practicilor si atitudinilor adoptate, iar membrii simt ca la angajarea pe un post se iau in considerare fondul social si de familie. In sistemul profesional viata particulara este propria afacere, familia este complet separata de problemele de munca, iar angajarea este privita ca fiind strict determinata de competenta profesionala.
Sistem deschis vs. sistem inchis - se refera la relationarea organuzatiei cu exteriorul. Membrii unei culturi de tip sistem deschis accepta usor noii-veniti si strainii. Integrarea noilor angajati se face repede, iar procesul de adaptare nu constituie o problema. In organizatiile de tip sistem inchis noii veniti sunt greu asimilati, indivizii sunt secretosi si chiar dupa multi ani, unii membrii continua sa se simta straini. Comunicarea asadar, se realizeaza in sistemul deschis prin canale libere, accesibile tuturor membriilor organizatiei, in timp ce sistemul inchis se caracterizeaza prin practici exclusiviste.
Control slab vs. control intens - se refera la rolul structurii interne a organizatiei, a intensitatii exercitarii controlului pe nivelele ierarhice. Un control slab este descris de membrii organizatiei in termenii urmatori: nimeni nu se gandeste la costuri, programarea sedintelor se face fara regularitate, munca si compania sunt frecvent ridiculizate. In schimb, oamenii din organizatiile cu un control strict descriu mediul lor de lucru orientat fata de costuri, programarile sedintelor sunt mentinute cu punctualitate si glumele despre companie si munca sunt rare.
Prescriptiv (normativ) vs. pragmatism - se refera la cunoscutul concep al orientarii pe client. Organizatia de tip normativ accentueaza necesitatea respectarii corecte a procedurilor organizationale, a eticii profesionale, considerate mult mai importante decat rezultatele. In organizatiile pragmatice, puternic orientate pe piata, exista un accet major pe indeplinirea cerintelor clientilor, rezultatele fiind mai importante decat procedurile corecte. Din pacate, nu toate culturiile organizationale se potrivesc tuturor scopurilor sau tuturor oamenilor. Ceea ce se potriveste intr-o organizatie la un moment dat, nu este potrivit intotdeauna pentru un timp mai indelungat sau in cazul altei organizatii, oricat de puternici ar fi acea cultura. Asa cum remarca Charles B. Handy, fiecare poate fi o cultura buna si eficienta, dar managerii au adesea o viziune ingusta in ceea ce priveste cultura crezand ca modelele care au functionat intr-un anumit loc trebuie neaparat sa aiba succes peste tot, ceea ce nu este adevarat. Pentru a exmplifica, Handy distinge patru tipuri de cultura:
o cultura tip panza de paianjen (web) - frecvent intalnita in organizatii antreprenoriale mici, dependente de o sursa de putere centrala; sunt putine reguli si proceduri, iat deciziile se iau pe baza balansalui de influenta si nu pe criterii logice, procedurale;
o cultura de tip templu (temple) - se dezvolta in organizatiile cu birocratie ridicata (ce se sprijina pe "pilonii" functionali, care ii confera putere), functioneaza prin logica si ratiune, iar perspectiva individuala este strans legata de procedurile de rol bazate pe legitimitate si responsabilitate;
o cultura tip retea (net) - pune accentul pe indeplinirea sarcinilor, incercand sa reuneasca cele mai potrivite resurse si oamenii potriviti la locul potrivit; cultura de sarcina utilizeaza forta unificatoare a membriilor pentru a imbunatatii eficienta si pentru a indetifica indivizii cu obiectivele organizatiei;
o cultura tip ciorchine (cluster) - pune pret pe individ, organizatia trebuind sa serveasca si sa asiste membrii din cadrul ei; putine culturi se pot mentine cu acest tip de cultura pentru ca majoritatea organizatiilor tind sa aiba obiective care se ridica deasupra obiectivelor individuale.
Cultura organizationala trebuie sa fie concordanta cu mediul organizatiei. O cultura puternica in acest caz poate sa impiedice abilitatea organizatiei de a se schimba. Daca admitem aceasta ipoteza atunci o cultura mai putin puternica se poate dovedi mai adaptativa la schimbarile din afara organizatiei.
Domeniul analizeo culturii organizationale este in plina dezvoltare, fiin incercat printr-o serie de incercari de evaluare din perspectiva mai multor criterii. In tara noastra, profesorul Gh. Gh. Ionescu, intemeietorul unei adevarate scoli in domeniu, utilizeaza pentru examinarea si identificarea culturii organizationale urmatoarele variabile:
initiativa individuala (gradul de responsabilitate si libertate a indivizilor);
integrarea (masura in care subunitatile organizatiei sunt incurajate sa actioneze intr-o maniera coordonata);
sprojinul oferit angajatilor de manageri;
identitatea (masura in care angajatii se identifica cu organizatia);
criteriile de recompensare (precum performanta angajatilor sau favoritismul);
atitudinea fata de risc (gradul in care angajatii sunt incurajati sa fie inovativi si sa isi asume riscul);
atitudinea fata de conflicte (gradul in care angajatii sunt directionati carte o critica deschisa si modul de rezolvare a conflictelor);
modelele de comunicare (restrictionate la ierarhia formala sau nu);
controlul (numarul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajatilor).
Aceste demers promoveaza o abordare de contingenta care ia in considerare o multitudine de elemente intre care, la prima vedere, nu exista nici o legatura. In realitate, legatura este data de membrii organizatiei care isi creioneaza un anumit comportament pentru satisfacerea propriilor nevoi in functie de convingerile mostenite sau obtinute printr-un proces de aculturalizare, farar a fi constientizate intotdeauna.
Programele de sustinere si intarire a culturii cauta sa pastreze si sa sprijine ceea ce este bun si functional in cultura existenta. Schein (1985) a sugerat ca mecanismele primare cele mai puternice in demersul de asimilare profunda si intarire a culturii sunt:
lucrurile carora managerii le acorda atentie si pe care le evalueaza si le controleaza;
reactiile conducatorilor la incidentele critice si situatiile de criza;
initiative deliberate din partea conducatorilor de modelare a rolurilor prin exemplul personal, predare a cunostiintelor si indrumare metodica;
criteriile de alocare a recompenselor si atributelor de statut;
criteriile de recrutare, selectie, promovare si apreciere a angajamentului asumat.
Alte mijloace de sustinere a culturii ar fi:
reafirmarea valorilor existente;
operationalizarea valorilor prin masuri destinate, de exemplu, sa implementeze programe de calitate totala si intretinere a bunelor relatii cu clientii, sa asigure recompense financiare si nefinanciare pentru conduita asteptata, sa imbunatateasca productivitatea, sa promoveze si sa recompenseze munca in echipa eficace, sa duca la crearea unei organizatii care invata;
utilizarea setului de valori ca lista de repede pe capitole, pentru analiza de constatare a performantei individuale si colective - accentuandu-se ideea ca oamenii au datoria sa sustina aceste valori;
luarea masurilor necesare pentru ca inductia sa acopere valorile de baza si modul in care li se cere oamenilor sa le realozeze;
consolidarea instruirii capatate in cadrul inductiei in cadrul cursuriloe de perfectionare, instituita ca parte dintr-un program de dezvoltare continua.
Teoretic, programele de schimbare a culturii incep cu o analiza a culturii existente. Se defineste apoi cultura dorita, ceea ce conduce la identificarea unui "decalaj cultural" care trebuie eliminat. Aceasta analiza poate sa identifice asteptarile comportamentale, in asa fel incat sa poata fi utilizate procese de dezvoltare si recompensare care sa defineasca si sa indeplineasca aceste asteptari. In realitate insa lucrurile nu sunt chiar asa de simple.
Un program de schimbare cuprinzator poate costitui o parte fundamentala din programul de transformare a unei organizatii, dar programele de schimbare a culturii se pot concentra pe aspecte particulare ale acesteia, de pilda performanta, angajamentul asumat, calitatea, servirea clientilor, munca in echipa, invatarea organizationala. In fiecare caz, trebuie definite valorile fundamentale. Este necesar probabil sa se faca o ierarhizare a prioritatilor, hotaramdu-se in ce directii trebuie canalizata cel mai urgent atentia. Exista o limita in privinta a cat de mult se poate face dintr-o data - cu exceptia situatiilor de criza.
O data stabilit ce anume se cere facut si care sunt prioritatile, pasul urmator consta in a vedea ce parghii exista in directia schimbarii si cum pot fi utilizate. Parghiile ar putea include, dupa caz:
performanta - sisteme de renumerare in functie de performanta sau in functie de competenta; procese de management al performantei; participarea la castiguri; formare a calitatilor de conducere, dezvoltare a aptitudinilor;
angajamentul asumat - programe de comunicare, participare si implicare; edificarea unui climat de cooperare si incredere; clarificarea contractului psihologic;
calitatea - programe de calitate totala;
servirea clientilor - programe de intarire a bunelor relasii cu clientii;
munca in echipa - instituirea muncii in echipa; managementul performantei colective; recompensarea echipei;
invatarea organizationala - luarea de masuri pentru dezvoltarea capitalului intelectual si a capacitatii orientate spre resurse a organizatiei, prin crearea unei organizatii care invata;
valorile - obtinerea intelegerii, a acceptarii si a angajamentului asumat, prin implicare in definirea valorilor, a proceselor de management al performantei si initiative de dezvoltare a angajatilor.
Mutatiile importante ce au avut loc in spatiul socio-economic impun schimbari ale obiectivelor, structuriilor si metodelor utilizate in organizatii. Schimbarea culturii organizationale nu este un scop in sine, ci trebuie privita ca un proces natural avand drep obiectiv principal pastrarea unei pozii competitive in mediul de actiune.
Dinamica activitatiilor organizatiei impune la un moment dat nevoia unei schimbari de paradigme culturale datorita performantelor reduse obtinute in comparatie cu cele planificate, din cauza diferentelor importante intre strategie si ceea ce se intampla efectiv in organizatie, datorita ostilitatii fata de elementele inovationale, introducerea unor noi tehnici si metode de conducere sau pentru ca schimbarile din mediul economic, tehnologic si social sunt apreciabile.
Mai mult ca oricand astazi se foloseste expresia diffuse or die prin care se subliniza faptul ca in fata pietei nu exista alternativa: ori se incurajeaza inovarea prin sustinerea schimbarii, ori organizatia dispare de pe piata. Strategia schimbarii va avea ca punct de plecare analiza si diagnosticul situatiei in care se afla organizatia si va trebui sa precizeze obiectuvele schimbarii. Pericolul care paste planul de actiune al schimbarii consta in efectuarea unui diagnostic incorect al organizatiei.
Realizarea unui portret real in care se afla, si in raport cu viitorul organizatiei costituie o actiune dificila deoarece managerii sunt "produsele" organizatiilor pe care le conduc, iar perceptiile lor sunt influentate de cadrul mental promovat de cultura organizationala. Acestora le este dificil sa pastreze distanta necesara unei juste aprecieri a situatiei. Managerii pot concluziona ca, asa cum se prezinta, organizatia este total adaptata contextului exterior, premisa pentru a patrunde intr-un cerc vicios care devine un obstacol pentru implementarea strategiei de schimbare.
Alaturi de analizele manageriale, unele elemente ale culturii organizationale pot fi favorabile sau nefavorabile schimbarii. Exemple care incurajeaza schimbarea pot fi: angajati interesati, pregatiti si capabili de adaptare, conducatorii deschisi spre inovare si insatisfactia fata de situatia existenta. De cealalta parte actioneaza factorii care sunt bariere in fata schimbarii: opozotia si scepticismul, formalismul si birocratia existente in organizatie, managementul autoritar, comportamentele inradacinate, confortul si teama de necunoscut. Dintre obstacole, o atentie mai mare trebuie acordatp ultimelor elemente mentionate, constituite in ceea ce putem numi rezistenta la schimbare.
Obisnuinta este comportament aproape inconstient dobandit prin practicarea mecanica a unor deprinderi vechi. Pana la un anumit nivel, obisnuinta este eficienta, dar angajatul devine sclavul acesteia. Zona de confort este o lume a fiecarui membru al organizatiei in perimetrul careia acesta se simte comod, in care nu trebuie sa isi bata capul sau sa isi creeze probleme. In fine, celalalt obstacol, teama de necunscut, este poate mai periculos decat celelalte fiindca incertitudinea induce si stresul la locul de munca. Din observatiile noastre rezulta ca managerii multor organizatii de la noi asteapta ca lucrurile sa redevina normale, sa fie depasita starea de incertitudine in care isi desfasoara activitatiile. Acesti conducatori se auto-amagesc pentru ca schimbarile din jurul sistemelor pe care le conduc sunt fenomene normale si nu trecatoare.
Cel mai celebru model de schimbare regasit in literatura de schimbare pleaca de la ideea ca schimbarea nu este un simplu eveniment, ci este rezultatul unui proces complex in care se stabileste un echilibru dinamic intre fortele care se opun schimbarii si cele care conduc la schimbare. Kurt Lewin, autorul teoriei analizei campurilor de forta (force-field analusis), arata ca pentru schimbare este necesara ruperea acestui echilibru printr-o serie de actiuni. In opinia autorului, managerul ar trebui:
sa creasca puterea fortelor care conduc la schimbare;
sa reduca puterea fortelor care se opun schimbarii;
sa creasca puterea fortelor care favorizeaza schimbarea si sa reduca puterea fortelor care se opun schimbarii;
sa transforme unele forte care se opun schimbarii in forte favorabile schimbarii.
Invingerea rezistentei pare sa fie principala problema care s pune in efortul de schimbare a culturii organizationale. Dar, schimbarea presupune intotdeauna un factor cheie: costul schimbarii in ceea ce priveste resursele umane (L. Clarke, 2002). In aceste conditii, ecuatia schimbarii poate fi scrisa astfel:
A - nemultumirea fata de situatia actuala
B - atractivitatea schimbarii
C - posibilitatea practica de a realiza schimbarea
X - costul schimbarii.
O asemenea ecuatie demostreaza ca in cazul in care nemultumirea fata de situatia actuala, atractivitatea schimbarii si capacitatea de a realiza schimbarea nu este mai mare decat costul, nu se va intampla nimic in sensul schimbarii culturii organizationale.
Desi o cultura puternica poate fi un vector de dezvoltare economica pentru organizatie, constatam ca suntem in fata unei notiuni cu doua taisuri. Poate fi modificata o cultura puternic inradacinata timp de multi ani? Cum putem determina resursele umane sa participe la introducerea schimbarii? Sunt cate intrebari care arata foarte clar ca managerii care doresc sa faca schimbari trebuie sa cunoasca profund cultura organizatiei pe care o conduc.
Conceptual vorbind, proseul schimbarii incepe cu o constientizare a nevoiee de schimbare. O analiza a acestei situatii si a factorilor care au facut-o sa apara conduce la un diagnostic al caracteristicilor lor distinctive si la p indicatie prinvind directia in care trebuie sa se treaca la actiune. In continuare, se pot identifica si evalua posibilele cai de actiune si se poate alege actiunea considerata cea mai potrivita.
Apoi trebuie hotarat modul in care se va ajunge de la situatia de pornire la situatia finala dorita. Gestionarea schimbarii pe parcursul acestui stadiu de tranzitie este o etapa critica a procesului de schimbare. Aici apar problemele pe care le pune introducerea schimbarii - si aici trebuie gestionate. Aceste probleme pot include: rezistenta la schimbare, un grad scazut de stabilitate, niveluri inalte de stres, energie prost canalizata, conflict si pierderea elanului. De unde si nevoia de a face tot posibilul pentru a anticipa reactiile si impedimentele probabile din pocesul de introducere a schimbarii.
Etapa de instalare poate fi si ea dureroasa. Cand se planifica o schimbare, oamenii au tendinta sa creada ca va fi un proces complet logic si liniar, de parcurgere a unui drum drept intre punctele A si B. Lucrurile se petrec altfel in realitate. Asa cum aratau Pettigrew si Whipp (1991), implementarea schimbarii este "un proces iterativ, cumulativ si de reformulare din mers".
Pentru a gestiona schimbarea, trebuie mai intai sa cunoastem tipurile posibile de schimbare si sa intelegem de ce opun oamenii rezistenta in fata schimbarii. Este important sa tinem minte ca, desi cei care vor schimbarea trebuie sa se arate consecventi in privinta scopurilor, trebuie in acelasi timp sa se arate flexibili in privinta mijloacelor. Pentru aceasta, au nevoie sa ajunga la o buna cunoastere a diverselor modele ale schimbarii care au fost elaborate. Intelegand aceste modele, sunt mai bine pregatiti sa foloseasca recomandarile privind managementul schimbarii.
Exista doua tipuri de schimbare: strategica si operationala.
Schimbarea strategica are ca obiectiv transformarea organizationala, abordand chestiuni de ordin general, pe termen lung si cu sfera si cu sfera de aplicare la nivelul intregii organizatii. Ea se refera la evolutia catre o stare viitoare, care a fost definita general in termenii viziunii si ai sferei de aplicare strategice, acoperind scopul si misiunea organizatiei, precum si filosofia acesteia in privinta unor chestiuni cum ar fi dezvoltarea, calitatea, inovarea si valorile referitoare la oameni, la nevoile clientilor si la tehnologiile folosite. Aceasta definire generala conduce la specificarea pozitionarii concurentiale si a obiectivelor strategice, pentru obtinerea si pastrarea avantajului competitiv si pentru dezvoltarea produsului si a pietei. Aceste obiective sunt sustinute prin politici referitoare la marketing, vanzare, productie, realizare a produselor si proceselor, management financiar si management al resurselor umane.
Schimbarea strategica are loc in contextul mediul extern concurential, economic si social si in contextul intern al resurselor, capabilitatilor, culturii, structurii si sistemelor organzatiei. Pentru implementarea ei cu succes, este nevoie de analiza si intelegerea tehnica a acestor factori, in etapele de formulare si planificare. In ultima instanta, dobandirea avantajului competitiv depinde de calitatile definite de Pettigrew si Whipp (1991): "Capacitatea firmei de a identifica si intelege fortele concurentiale care intra in joc si modul in care se schimba acestea in timp, corelata cu competenta unei intreprinderi in a mobiliza si gestiona, in timp, resursele necesare pentru reactia concurentiala aleasa".
Schimbarea strategica nu trebuia insa tratata simplist, ca si cum ar fi un proces liniar de deplasare din pnctul A in punctul B, care sa poata fi planificat si executat ca o succesiune logica de evenimente. Pettigrew si Whipp (1991) au lansat urmatorul avertisment, avand la baza cererea derulata pe tema competitivitatii si gestionarii schimbarii in industria automobilelor, sectorul serviciilor financiare, sectrul asigurarilor si sectorul editorial:
Procesul prin care se fac schimbarile strategice nu se deruleaza decat rareori in etape precis delimitate si succesive de analiza, alegere si implementare. Schimbarile din mediul firmei ameninta permanent cursul si logica schimbarilor strategice. Putem strage concluzia ca una dintre caracteristicile definitorii ale procesului, in ceea ce priveste actiunea manageriala, este ambiguitatea; arareori exista o logica usor de delimitat a schimbarii strategice. Dimpotriva, s-ar putea ca forta motrice a procesului sa provina dintr-un amestec eterogen de imperative economice, perfonale si politice. Introducerea lor in timp le impune celor responsabili cu gestionarea procesului sa faca permanent evaluari, optiuni repetate si numeroase ajustari.
Schimbarea operationala
Schimbarea operationala este legata de sisteme, proceduri, structuri sau tehnologii noi, care vor avea un efect imediat asupra aranjamentelor de munca din interiorul unui compartiment al organizatiei. Dar impactul lor asupra oamenilor poate fi mai insemnat decat schimbarea strategica mai generala, deci trebuie sa fie gestionate tot atat de atent.
De ce opun oamenii rezistenta schimbarii
Oamenii opun rezistenta schimbarii fiindca este vazuta ca o amenintare la adresa modelelor familiare de comportament, precum si la adresa statutului si a recompenselor financiare. Joan Woodward (1968) a formulat clar aceasta idee:
Cans vorbim despre rezostenta la schimbare, tindem sa consideram ca managerii sunt intotdeauna rationali in schimbarea directiei lor de actiune si ca angajatii dau dovada de obtuzitate, subiectivism emotional sau lipsa de ratiune, atunci cans nu reactioneaza asa cum ar trebui. Dar daca un individ urmeaza sa aiba de pierdut, explicit sau implicit, dupa ce schimbarile propuse vor fi facute, orice rezistenta este in intregime rationala, din punctul de vedere al propriului interes. Interesele organizatiei nu coincid totdeauna cu cele ale individului.
Concret, principalele cauze ale rezistentei la schimbare sunt:
Socul noutatii - oamenii manifesta suspiciune fata de orice li se pare ca le va da peste cap procedeele consacrate, metodele de munca existente sau conditiile de angajare cu care s-au obisnuit. Ei nu vor sa piarda siguranta a ceea ce le este deja familiar. S-ar putea sa nu creada declaratiile conducerii manageriale cum ca schimbarea este si in avantajul lor, nu numai al organizatiei - neincredere care uneori este perfect justificata. S.ar putea sa creada ca managerii lor au si scopuri nedeclarate; uneori, cu cat managerii protesteaza mai zgomotos impotriva acestor suspiciuni, cu atat mai putin sunt crezuti de angajati.
Temerii economice - pierdere in bani, amenintari la adresa sigurantei locului de munca.
Incomoditate - schimbarea le poate face oamenilor viata mai grea.
Incertitudine - schimbarea poate da nastere la temerii datorita incertitudinii in privinta efectului sau probabil.
Temerii la nivel simbolic - o mica schimbare care s-ar putea sa afecteze un simbol pretuit de cineva, cum ar fi un birou separat sau un loc de parcare rezervat, poate simboliza schimbari mult mai mari, mai ales cand angajatii nu stiu sigur cat de cuprinzator va fi programul de schimbare.
Amenintarea relatiilor interpersonale - orice lucru care deranjeaza relatiile sociale intrare in obisnuinta si standardele grupului va fi intampinat cu rezistenta.
Amenintarea la adresa statutului sau a calificarii - schimbarea este perceputa ca reducand statutul indivizilor sau calificarea lor la un nivel inferior.
Temerii in privinta competentei - ingrijorare privind capacitatea de a face fata noilor cerinte sau de a dobandi deprinderi noi.
Depasirea rezistentei la schimbare
Rezistenta la schimbare poate fi greu de depasit, chiar si atunci cans schimbarea respectiva nu se petrece in detrimentul celor implicati. Dar trebuie incercat. Primul pas consta in a analiza potentialul impact al schimbarii, luand in considerare modul cum ii va afecta pe oameni in munca lor. Analiza trebuie sa indice care sunt aspectele schimbarii propuse care ar putea fi sustinute in general sau de catre anumite persoane si care sunt aspectele care ar putea suscita rezistenta. Pe cat posibil, trebuie identificate reactiile potential ostile sau negative ale oamenilor, tinand cont de toate ratiunile care pot da nastere la rezistenta, conform cauzelor prezentate mai sus. Trebuie neaparat sa se incerce sa se inteleaga sentimentele si temeriile posibile ale celor afectati, astfel incat sa poata fi eliminate grijile inutile si, pe cat posibil, sa se lamureasca ambiguitatile. In efectuarea acestei analize, cel care introduce schimbarea, numit uneori "agentul schimbarii", trebuie sa isi dea seama ca ideile noi risca intotdeauna sa fie primite cu suspiciune. El trebuie sa rezerve timp suficinet pentru discutarea reactiilor la propunerile facute, ca sa aiba garantia ca au fost bine intelese.
Implicarea in procesul de schimbare le ofera oamenilor sansa de a-si face cunoscute si solutionate preocuparile si de a veni cu sugestii privind forma schimbarii si modul in care ar trebui sa fie introdusa. Scopul este sa fie convinsi sa si-o "insuseasca": sa aiba sentimentul ca ideea schimbarii nu ii deranjeaza, fiindca au fost implicati in planificarea si introducerea ei - cu alte cuvinte, a devenit a lor.
Comunicarile despre schimbarea propusa trebuie atent pregatite si formulate in cuvinte, astfel incat sa fie atenuate orice temeri inutile. Trebuie folosite toate canalele de comunicare disponibile, dar cea mai buna este comunicarea directa, fata in fata, intre manageri si angajatii individuali sau printr-un sistem de informare operativa a echipelor.
Cele mai cunoscute modele ale schimbarii sunt cele elaborate de Lewin (1951) si Beckhard (1969), dar contributii importante la intelegerea mecanismelor care stimuleaza schimbarea au fost aduse si de alti autori: Thurley (1979), Bandura (1986) si Beer et al. (1990).
Lewin: Mecanismele elementare pentru gestionarea schimbarii, dupa Lewin, sunt urmatoarele:
Dezghetarea - modificarea starii curente de echilibru stabil, care sustine comportamentele si atitudinile existente. Acest proces trebuie sa tina cont de amenintarile inerente pe care le ridica schimbarea in fata oamenilor, precum si necesitatea de a-i motiva pe cei afectati sa ajunga, prin acceptarea schimbarii, la starea naturala de echilibru.
Schimbarea - crearea unor reactii noi, pe baza noilor informatii.
Reinghetarea - stabilizarea schimbarii prin introducerea noilor reactii in personalitatea celor implicati.
Lewin a propus si o metodologie de analiza a schimbarii, pe care a denumit-o "analiza campului de forte". Aceasta tehnica presupune:
Analizarea fortelor care se opun schimbarii si a celor care impun schimbarea si care actioneaza asupra tranzitiei spre starea viitoare; printre fortele care se opun schimbarii se numara reactiile celor care considera ca schimbarea nu este necesara sau ca reprezinta o amenintare.
Determinarea fortelor critice, atat in favoarea cat si impotriva schimbarii.
Luarea de masuri atat pentru amplificarea fortelor care impun in mod critic schimbarea, cat si pemtru diminuarea celor care se opun in mod critic schimbarii.
Beckhard: Dupa Beckhard, un program de schimbare trebuie sa includa urmatoarele procese:
Stabilirea unor obiective si definirea starii viitoare sau a conditiilor organizationale dorite dupa schimbare;
Diagnosticarea situatiei din prezent, in corelatie cu aceste obiective;
Definirea actiunilor care sa fie intreprinse pe parcursul tranzitiei si a angajamentelor so deciziilor necesare pentru a se ajunge in starea viitoare;
Elaborarea unor strategii si planuri de actiune pentru managementul tranzitiei, in lumina analizei factorilor susceptibili sa afecteze introducerea schimbarii.
Thurley (1979): Descrie urmatoarele cinci abordari ale gestionarii schimbarii:
Abordarea directiva (sau dirijista) - impunerea schimbarii in situatii de criza sau atunci cand alte metode au esuat. Acest lucru de face prin exercitarea puterii manageriale, fara consultare.
Abordarea negociata - aceasta abordare recunoaste ca puterea este impartita intre angajator si cei angajati si ca schimbarea impune negociere, compromis si acord inainte de a fi implementata.
Abordarea "trup si suflet" - un efort atotcuprinzator de schimbare a atitudinilor, valorilor si convingerilor intregii forte de munca. Aceasta abordare "normativa" (adica una care incepe de la o definire a ceea ceconsidera conducerea manageriala ca este potrivit sau "normal") urmareste "asumarea angajamentului" si "viziunea comuna", dar nu e neaparat necesar sa recurga la implicare sau participare.
Abordarea analitica - o abordare teoretica a procesului de schimbare, utilizand modele ale schimbarii de genul celor descrise mai sus. Se procedeaza in etape succesive, pornind de la analiza si diagnosticarea situatiei, continuand cu stabilirea obiectivelor, proiectarea procesului de schimbare, evaluarea rezultatelor si, in final, determinarea obiectivelor pentru urmatoarea etapa din procesul schimbarii. Aceasta este abordarea rationala si logica preferata de consultanti - fie ei interni sau externi. Dar schimbarea nu se desfasoara decat rareori atat de liniar precum sugereaza acest model. Reactiile emotionale, jocurile politice si presiunile externe fac dificila sustinerea abordarii rationale, desi s-ar putea sa fie baza de pornire potrivita.
Abordarea bazata pe actiune - aceasta abordare recunoaste ca modul cum se comporta managerii in practica seamana prea putin cu modelul analitic al teoriei. In realitatea practica, diferenta dintre gandirea manageriala si actiunea manageriala se estompeaza pana la a ajunge invizibila. Managerii fac ceea ce gandesc. Asadar in viata reala managementul schimbarii se produce adesea pe sistemul " vazand si facand". Aceasta abordare tipica a schimbarii incepe cu o convingere generala ca exista un fel de problema, chiar daca s-ar putea sa nu fie prea bine definita. Identificarea unor posibile solutii, adesea prin metoda incercarilor succesive, conduce la clarificarea problemei si la o intelegere comuna a solutiei posibil optimale sau macar a unui cadru conceptual pe baza caruia sa poata fi identificata o solutie.
Bandura: Modurile in care se actioneaza oamenii in cadrul schimbarilor au fost descrise de Bandura (1986) dupa cum urmeaza:
Operatiunile pe care le fac oamenii in privinta propriilor lor comportamente sunt constiente.
Ei folosesc informatii provenite din mediul in care traiesc pentru a-si stabili optiunile.
Optiunile lor se bazeaza pe:
Lucrurile care sunt importante pentru ei;
Parerea pe care o au despre propria capacitate de a se comporta intr-un anumit mod;
Consecinsele pe care considera ca le va avea in timp comportamentul pe care au decis sa il adopte.
Pentru cei care se ocupa de managementul schimbarii, implicatiile acestei teorii sunt:
Cu cat legatura dintre un anumit comportament si un anumit rezultat este mai stransa, cu atat este mai probabil sa adoptam comportamentul respectiv;
Cu cat rezultatul este mai dezirabil, cu atat este mai probabil sa adoptam un comportament despre care credem ca va conduce la rezultatul respectiv;
Cu cat suntem mai increzatori ca putem efectiv sa adoptam un comportament nou, cu atat este mai probabil ca vor incerca acest lucru
Asadar, pentru a schimba comportamentul oamenilor, trebuie in primul rand sa schimbam mediul in care isi desfasoara activitatea de munca, in al doilea rand sa-i convingem ca noul comportament este un lucru pe care pot sa il realizeze (aici este importanta instruirea), iar in al treilea rand sa ii convingem ca noul comportament va conduce la un rezultat de valoare pentru ei. Nici unul dintre aceste demersuri nu este usor de infaptuit.
Beer si colaboratorii
Michael Beer (1990) si colegii lui au sugerat, intr-un articol de referinta aparut in Harvard Business Review si intitulat "De ce programele de schimbare nu produc schimbarea", ca majoritatea programelor de acest gen sunt calauzite de o teorie a schimbarii fundamental eronata. Teoria in cauza afirma ca schimbarile de atitudine conduc la schimbari de comportament. "Conform acestui model, schimbarea este ca o experienta de convertire. Dupa ce oamenii ,au capatat o religie', sigur vor urma schimbari in comportamentul lor". Beer si colaboratorii considera ca aceasta teorie abordeaza exact pe dos procesul schimbarii:
De fapt, comportamentul individual este puternic influentat de rolurile organizationale pe care le indeplinesc oamenii. Modalitatea cea mai eficace de a schimba comportamentul consta, asadar, in a-i pune pe oamenii intr-un nou context organizational, care sa le impuna roluri, responsabilitati si relatii noi. Acest lucru creeaza o situatie care, intr-un anumit sens, "forteaza" atitudini si comportamente noi asupra oamenilor.
Beer si colegii sai recomanda sase etape in directia schimbarii eficace, concentrate pe ceea ce autorii numesc "aliniere operativa" - reorganizarea rolurilor, responsabilitatilor si relatiilor angajatilor pentru a rezolva problemele specifice ale intreprinderilor in cadrul unor unitati mici, unde obiectivele si sarcinile pot fi clar definite. Scopul desfasurarii unor etape suprapuse este acela de a crea un ciclu auto-consolidat al angajamentului asumat, coordonarii si competentei. Etapele sunt:
Mobilizarea angajamentului fata de schimbare, prin analiza in comun a problemelor.
Crearea unei viziuni comune asupra modului de organizare si condicere, pentru atingerea unor obiective cum ar fi competitivitatea.
Stimularea consensului pentru noua viziune, a competentei necesare pentru materializarea ei si a coeziunii necesare pentru a se putea merge inainte.
Raspandirea revitalizarii in toate departamentele, fara a o impune de sus - nu fortati lucrurile, lasati fiecare departament sa isi gaseasca propria cale spre noua structura organizatorica.
Institutionalizarea revitalizarii prin politici, sisteme si structuri formale.
Monitorizarea si ajustarea strategiilor in functie de problemele aparute in procesul de revitalizare.
Realizarea unei schimbari sustenabile necesita un angajament ferm si conducere vizionara la varful organizatiei.
Se impune intelegerea culturii organizatiei si a parghiilor de schimbare care au cele mai mari sanse de a se dovedi eficace in cultura respectiva.
Cei insarcinati cu gestionarea schimbarii, la toate nivelurile, trebuie sa posede temperamentul si aptitudinile de conducere corespunzatoare circumstantelor organizatiei si strategiilor de schimbare pe care si le impune aceasta.
Este important sa fie creat un mediu de munca propice schimbarii. Aceasta inseamna o dezvoltare a firmei ca "organizatie care invata".
Oamenii sprijina aspectele pe care le-au ajutat sa ia nastere. Angajamentul fata de schimbare se imbunatateste, daca persoanelor afectate de schimbare li se permite sa participe cat mai deplin la planificarea si implementarea ei. Scopul trebuie sa fie de a-i determina sa isi insuseasca schimbarea, ca pe un lucru pe care si-l doresc si cu care vor fi bucurosi sa traiasca.
Sistemul de recompensare trebuie sa incurajeze inovarea si sa recunoasca succesul in realizarea schimbarii.
Schimbarea poate sa aduca si esecuri, nu numai reusite. Trebuie sa ne asteptam si la esecuri si sa tragem invataminte din ele.
Faptele si datele concrete care dovedesc necesitatea schimbarii sunt cele mai redutabile instrumente de realizare a ei, dar stabilirea nevoii de schimbare este mai usoara decat stabilirea modului in care poate fi satisfacuta.
Este mai usor de schimbat comportamentul prin schimbarea proceselor, a structurilor si a sistemelor, decat atitudinile sau cultura corporativa.
Vor exista intotdeauna oameni in organizatie care sa actioneze ca promotori activi ai schimbarii. Ei intampina cu bucurie provocarile si oportunitatile de progres pe care schimbarea le poate oferi. Ei sunt cei care trebuie alesi ca agenti ai schimbarii.
Rezistenta la schimbare este inevitabila, daca persoanele in cauza au impresia ca le va fi mai rau dupa schimbare - implicit sau explicit. Un management incompetent al schimbarii produce exact aceasta reactie.
Intr-o era a concurentei globale, a inovarii si tehnologiei, a turbulentei, discontinuitatii, ba chiar a haosului, schimbarea este inevitabila si necesara. Organizatia trebuie sa faca tot posibilul pentru a explica de ce este necesara schimbarea si cum il va afecta pe fiecare. Mai mult decat atat, trebuie facute toate eforturile pentru a proteja interesele celor afectati de schimbare.
identificarea nevoii de schimbare;
alegerea schimbarii;
alegerea responsabilului pentru schimbare;
crearea viziunii.
desprinderea de trecut;
etapa de tranzitie;
gasirea unei politici de sustinere;
conducerea si implementarea schimbarii
urmarirea aplicarii schimbarii;
orientarea previitor.
Diversi autori au puncte de veredere diferite privin evaluarea factorilor de succes dintr-un proces de schimbare, puncte de vedere bine sustinute cu argumente. Pentru ca un proces de schimbare sa aiba drep consecinta obtinerea unui avantaj competitiv, A. Pettiggrew si R. Whipp considera urmatorii factori de succes:
Evaluarea mediului
Conducerea schimbarii
Resursele umane vazute ca active si pasive
Corelarea schimbarii strategice cu cea operationala
Coerenta
Analiza si intelegerea acestor factori vor fi clarificate de abordarea acestora prin pisma celor doua componente ale lor:
caracteristicile de conditionare, care trebuie sa existe de la inceput;
mecanismele de actiune care pot avea un impact semnificativ asupra primei componente.
Caracteristicile factorilor de succes ai procesului de schimbare sunt urmatorii:
Factorul este important pentru procesu de schimbare. Intelegerea mediului operational permite firmei sa se dezvolte in ritmul schimbarilor impuse de acesta. Firmele trebuie sa fie deschise pentru orice provocare venita din mediu. Nu este insa suficienta implicarea tehnicilor si efectuarea unor analize specifice prin intermediul unor specialisti pentru realizarea acestei sarcini. Organizatiile care implementeaza cu succeso schimbare sunt sisteme de invatare deschise: sensibilitatea la mediu este foarte mare si nu depind de un set de tehnici sau de specialisti. Managerii, alaturi de intreg personalul organizatiei au o atitudine deschisa, orientata spre exterior, fiindin acest fel sensibili la fluctuatiile mediului, raspunzand adecvat si in timp util. Orientarea spre exterior este parte integrata a culturii organizationale, reprezentand un punct strategic, sustinut de managerii de varf. In concluzie, pentru ca o organizatie sa supravietuiasca unui mediu schimbator, este necesar ca si caracteristicile structurale ale orgnizatiei sa sustina orientarea catre exterior.
Conducerea schimbarii trebuie realizata de o persoana cu abilitati in acest sens. Identificarea si alegerea persoanei responsabile pentru schimbare necesita timp si rabdare. Alegerea corecta asigura firmei o garantie pentru realizarea cu succes a unei schimbari. Este insa riscant sa ne gandim la managementul schimbarilor ca la un set precis de activitati. Felul in care responsabilul pentru schimbare conduce un proces de schimbare depinde, pe de o parte, de contextul organizational, iar pe de alta parte, de caracteristicile pietei. In acest context, sunt esentiale abilitatile responsabilului pentru schimbare a stabili sau dezvolta cadrul contextual pentru schimbare, atat in termeni culturali, cat si in termeni de capacitate a organizatiei. Proiectul de schimbare trebuie adaptat in functie de contextul organizational, resursele disponibile, valorile si credintele existente in organizatie. In concluzie, nu exista "retete" potrivite pentru toate situatiile de schimbare, ci exista niste linii directoare de realizare a "retetei" proprii, specifice contextului. Un responsabil de schimbare bun este cel care reuseste sa fie sensibil la context si care poate adapta modul sau mental la situatia practica.
Acest proces este caracterizat de o componenta internationala si una emergenta. Interntiile sunt implementate si transformate intr-o perioada de timp. Efectul cumulativ al acestor actiuni separate poate fi unul foarte puternic si poate constitui baza crearii unui context nou, favorabil conceperii si implementarii strategiilor de viitor.
Una dintre componentele succesului implementarii unei schimbari o constituie abilitatea agentului schimbarii de a corela aspectele strategice ale schimbarii cu aspectele zilnice ale organizatiei. Acest aspect pune accentul atat pe importanta trecerii de la schimbarile strategice la planurile detaliate de resurse, factori esentiali de succes si sarcini-cheie, modul in care organizatia este condusa prin intermediul proceselor de control, cat si in felul in care schimbarea este comunicata si reflectata prin aspecte cotidiene si simbolice ale organizatiei. Acest lucru este probabil mai eficace daca suntem in situatia unei schimbari incrementale, adica schimbarea apare continuu in aspectele zilnice ale organizatiei si nu brusc, intr-un pas major de implementare. Schimbarile strategice incrementale trec aproape neobservate, problema aparand atunci cand organizatia necesita o schimbare transformationala. In acest caz, realizarea corelarii schimbarii strategice cu cea operationla este mult mai dificila.
Capacitatea unei organizatii de a se adapta, initia sau implementa o schimbare depindein mare masura de resursele existente, mai exact de abilitatile, cunostintele si atitudinile pe care acestea le au. Impactul resurselor umane asupra unui proces de schimbare este considerabil. Pentru ca resursele umane sa isi pastreze valoarea si chiar sa si-o imbunatateasca este necesar sa existe o preocupare permanenta pentru asigurarea dezvoltarii personale si organizationale, ceea ce implica implementarea unui proces de invatare pe termen lung.
Integrarea politicilor de resurse umane in strategiile organizationale, precum si in procesul de integrare strategica poate constitui o premisa pentru reusita schimbarii. Astfel, perfectionarea, relatiile cu agentii, stimulentele nu sunt doar chestiuni operationale ale compartimentului de personal, ele fiind o componenta esentiala a modului in care angajatii se implica in activitatile desfasurate in organizatie si putand actiona ca un mecanism de blocare sau facilitare a schimbarilor.
Coerenta este cel mai complex dintre factorii procesului de schimbare si de cele mai multe ori apare ca o necesitate derivata din ceilalti factori. Ca si la ceilalti factori, este important ca setul de caracteristici primare sa fie sustinut de setul secundar de mecanisme. In cazul acestui factor, caracteristicile primare sunt legate de elaborarea unei strategii care trebuie sa fie: consistenta, adaptabila, avantajoasa, fezabila.
Coerenta trebuie asigurata in urmatoarele directii de actiun:
strategie - obiective declarate - exprimarea lor in termeni operationali - comportament adecvat;
situatia de schimbare - caracteristicile mediului - opinie actionari, furnizori, clienti;
strategie - structura organizationala - resurse disponibile - cultura organizationala;
strategie - avantaje competitive urmarite.
Coerenta este asigurata de o persoana care are abilitatea de a pastra organizatia "la un loc", ca o entitate eficienta, reusita, concomitent cu schimbarea ei.
Firma este un sistem cu un anumit comportament si este alcatuita din mai multe subsisteme, cel mai important prin influenta exercitata asupra magnitudinii unui proces de schimbare fiind subsistemul uman.
Principalele roluri intalnite intr-un proces de schimbare sunt:
Initiatorul - are puterea de a initia si decide schimbarea.
Sustinatorul - detine autoritate autentica in interiorul firmei, prin care exercita o influenta puternica asupra persoanelor afectate de schimbare.
Agentul - persoana responsabila pentru implementarea schimbarii.
Tinta - persoana/grupul afectat de schimbare.
Partizanul - persoana/grupul care, desi nu are autoritatea necesara, sustine schimbarea prin recomandari, discutii de convingere, lobbz in favoarea schimbarii.
O schimbare strategica si planificata nu se realizeaza fara sprijinul si implicarea totala a campionului schimbarii, intalnit si sub denumirea de responsabilul schimbarii sau "problem owner". Responsabilul pentru schimbare trebuie sa aiba doua clitati principale:
Sa fie onest;
Sa aiba o influenta pozitiva supra managerilor care evalueaza situatiile de schimbare.
Managerul trebuie sa monitorizeze in permanenta mediul pentru a identifica si initia situatiile de schimbare. El devine, in acest fel, responsailul schimbarii.
Persoana responsabila de schimbare nu trebuie sa coordoneze doar procesul, ci efectiv sa se implice in fiecare transformare alaturi de angajatii de la toate nivelurile. Responsabilul schimbarii joaca un rol central intr+un proces de schimbare. El trebuie sa posede o serie de caracteristici cum ar fi:
sa aiba abilitati de lider;
sa poata lucra cu oamenii;
sa aiba bune abilitati de comunicare;
sa aiba capacitatea de a se schimba el insusi;
intuitie, empatie;
capacitatea de a crea si mentine un climat propice schimbarii;
cunoasterea naturii umane;
capacitate de analiza si sinteza;
flexibilitate in gandire si actiune;
capacitatea de a forma si lucra intr-o echipa.
Campionul schimbarii este o persoana selectata sau desemnata pentru a conduce programul de schimbare. Alegerea responsabilului pentru schimbare se poate face prin:
numirea unei persoane din interiorul firmei;
numirea unei persoane din exteriorul firmei;
identificarea si utilizarea "voluntarilor".
Numirea unei persoane din interiorul firmei are avantajul cunoasterii organizatiei si a oamenilor. Acest avantaj poate constitui insa si o piedica, deoarece cultura organizationala poate constrange ideile noi. De asemenea, rezultatul schimbarii poate sa nu fie atat de inovator si cu un impact foarte mare. Cunoscand posibilitatile sistemului, acestei persoane ii vine relativ usor sa-l transforme cu succes.
Numirea din exteriorul firmei este recomandata in situatia in care nu s-a gasit in organizatie nici o persoana care sa aiba aptitudinile, calitatile si pregatirea necesara pentru a initia si conduce o schimbare. Aceasta persoana trebuie sa se informeze asupra organizatiei, sa-i analizeze punctele tari si slabe, sa-si formeze o echipa de oameni implicati si sa stabileasca planurile de schimbare. Avantajul unei persoane din exterior este acela ca poate aduce idei noi in organizatie si un mod de conducere si gandire diferit de cel existent. Persoana din exterior trebuie sa stabileasca precis ce trebuie facut pe viitor in organizatie. In cazul neintelegii culturii organizatiei, poate esua. Persoana trebuie sa isi dovedeasca rapid competenta si credibilitatea in fata echipei sale, deoarece, in caz contrat, ii va fi retras prijinul si nu va mai beneficia de cooperarea echipei.
Voluntarul insa reprezinta solutia ideala intr-un proces de schimbare. Se spune ca "un voluntar valoreaza cat 100 de impusi".
La o prima vedere, rolul campionului schimbarii pare a fi usor de descris. Dar dificultatea intelegerii rolului si responsabilitatilor acestuia vine din faptul ca acestea fivera de la o companie la alta si de la schimbare la schimbare. El este vazut camajoritatea oamenilor responsabili pentru succesul proiectului de ansamblu al procesului de schimbare. Munca de campion al schimbarii presupune definirea obiectivelor, scopului, riscurilor, bugetului identificarea rezistentei la schimare, elaborarea strategiilor de comunicare, elaborarea planului de schimbare etc. Include, de asemenea, definirea sau adoptarea procedurilor specifice managementului schimbarii care vor fi utilizate.
Campionul schimbarii trebuie sa aiba abilitati excelente de gestiune a resurselor umane. Acestea includ:
aptitudini de management general pentru a stabili procesele si asigurarea adoptarii lor de catre oamenii din echipa;
capacitatea de a determina echipa sa urmeze directia stabilita;
stabilirea si comunicarea asteptarilor de la membrii echipei si acordarea responsabilitatii pentr indeplinirea sarcinilor;
cu cat este mai mare echipa si proiectul mai de durata,mai important este sa detii bune aptitudini de construire a unei echipe, astfel incat oamenii sa lucreze bine impreuna si sa fie motivati sa se implice in realizarea proiectului;
aptitudini de comunicare proactiva (atat verbala, cat si scrisa), incluzand si aptitudini de ascultare activa;
capacitatea de a acorda si obtine feedback din partea echipei in ceea ce priveste derularea activitatilor si performantelor obtinute.
De la inceput este important sa intelegem rolul pe care acesta il va juca si mai ales modul ales de campion pentru implemetarea si realizarea schimbarii. Optarea pentru un rol sau altul se face si in functie de starea de "sanatate" a organizatiei.
Astfel, o organizatie "sanatoasa" este o organizatie care realizeaza produse si servicii de calitate, care satisfac nevoile si preferintele clientilor. Ea dispune de o filozofie corecta, manageri eficienti, proceduri corecte.
Intr-o organizatie "nesanatoasa" se aplica exact opusul. Este prost organizata si totodata incapabila sa faca fata concurentei pe piata. Profitabilitatea este mica, moralul angajatilor este scazut, investitiile lipsesc.
Schimbarea, noul, in general, nu trebuie impuse, ci trebuie promovate prin autoritatea unei persoane responsabile. Campionul schimbarii trebuie sa reprezinte factorul generator al puterii de scgimbare, sa actioneze in cunostiinta de cauza si sa-i faca si pe ceilalti sa inteleaga motivele care au determinat schimbarea.
Responsabilul pentru schimbare poate actiona in urmatoarele directii:
sa reduca puterea fortelor care se opun schimbarii;
sa creasca puterea fortelor care favorizeaza schimbarea;
sa transforme unele forte care se opun schimbarii in forte care favorizeazi schimbarea.
Alegerea tipului de agent al schimbarii depinde de situatia de schimbare. Situatia de schimbare insasi poate impune rolul agentului de schimbare. Inexistenta unui campion al scgimbarii determina aparitia unei echipe de conducere lipsite de unitate. Campionul schimbarii joaca un rol important in procesul schimbarii, in special in stabilirea etapelor. El este cel care stabileste filoyofia si valorile organizatiei, actionand ca un catalizator pentru echipa de conducere. Daca acest rol nu este efectiv asumat, exista pericolul de a promova o imagine necorespunzatoare, iar mesajul comunicat organizatiei va fi distorsionat.
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 3073
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
