Modele si instrumente de management

Ø   ce face un manager

o     ia decizii

o     stabileste obiective si planifica

o     deleaga si motiveaza

Ø   ce sunt rolurile si stilurile manageriale, care sunt acestea si care ti se potrivesc tie

Ø   sa definesti sarcini si sa-ti organizezi activitatea de manager

Ø   sa utilizezi bucla de control si managementul informatiei

Ø   care este rolul tau in comunitate, ca manager RECL

Modele si instrumente de management

2. Ce face un manager ?

Una din cele mai bune definitii ale unui manager spune ca managerul este persoana care nu poate face singura tot ceea ce are de facut si de aceea face prin intermediul subordonatilor sai - sau cu ajutorul echipei.

Rolul comunicarii este vital in realizarea acestora, pentru ca functia comunicarii constituie fundamentul exercitarii tuturor functiilor managementului.

Exista patru coordonate in care se desfasoara activitatea manageriala :

	Managerul (Liderul)

Resursele

In majoritatea cazurilor este nevoie sa fie conceputa optiunea "concordantei optime" a acestor variabile - deoarece depind foarte strans unele de altele si apar tensiuni ce pot impiedica realizarea sarcinii in sine.

Exercitiu Ce stiti ca face un manager? Listati cat mai multe din activitatile pe care le identificati acum.

Conform unui model traditional - denumit Fayol , dupa numele autorului, functiile managerului sunt :

prevederea si planificarea - managerul "priveste inainte", evalueaza viitorul si ia masurile necesare.

organizarea - managerul construieste un set de relatii formale care sa deserveasca cel mai bine scopurile organizatiei. Organizatia, ca structura, trebuie sa faciliteze pregatirea si implementarea planurilor.

conducerea - managerul ofera un exemplu colaboratorilor sai. El trebuie sa-i inspire, sa-i stimuleze si sa le insufle un simt al datoriei.

coordonarea - managerul verifica incadrarea, in planul general al organizatiei sale, a activitatilor departamentului sau, si regleaza activitatile subordonatilor, in combinatie cu resursele materiale si financiare disponibile.

controlul - atat managerul cat si organizatia trebuie sa poata verifica daca ceea ce s-a intamplat a fost intr-adevar ceea ce trebuia sa se intample.

Modelul Fayol vedem ca ne prezinta o abordare functionala a muncii unui manager, pe care o putem detalia in 8 functii principale:

definirea sarcinii

planificarea

instruirea

controlul

evaluarea

motivarea

organizarea

stabilirea unui exemplu

Activitatea unui manager poate fi privita si din alt punct de vedere, si anume acela al exercitarii unui complex de roluri. Cele trei categorii de roluri manageriale, conform teoriei lui Henri Mintzberg, sunt urmatoarele:

1. roluri interpersonale = de mentinere a relatiei cu oamenii: managerii lucreaza cu oamenii si de aceea sunt;

a.       figuri reprezentative datorita autoritatii formale si pozitiei simbolice, ei reprezinta organizatia;

b. Lideri - armonizeaza interesele organizatiei cu interesele individuale ale subordonatilor

c. oameni de legatura - asigura relatiile pe orizontala, ale grupului pe care il conduce cu alte grupuri .Managerul trebuie sa-si creeze si sa-si pastreze o intreaga retea de relatii, atat in interiorul organizatiei, cat si in afara ei.

Lucrul cu oamenii- atat formal cat si informal, atat pe verticala ierarhiei, cat si pe orizontala - reprezinta o componenta majora a muncii managerului.

roluri informationale = de prelucrare a informatiilor

a.       rolul de monitor al informatiilor - managerul primeste informatii din diferite surse

b.      rolul de difuzor de informatii - managerul primeste informatii din diferite surse, transmite informatii faptice si valorice

c.      rolul de purtator de cuvant - managerul trebuie sa ofere informatii legate de organizatie pe de o parte angajatilor, pe de alta parte celor din afara-publicul larg sau persoanele aflate in pozitii de influenta

roluri decizionale - se refera la tipurile de decizii, considerate si esenta muncii unui manager, in calitate de:

a.       factor de alocare a resurselor financiare, umane, timp, materiale, echipament; managerul ia decizii privind alocarea de bani, oameni, echipament, timp, etc. Managerul planifica timpul, programeaza munca si autorizeaza actiunile

b.      factor de solutionare a perturbarilor - ia decizii in cazul evenimentelor imprevizibile, pe care nu le are sub control. Capacitatea de a reactiona la evenimente si de a planifica, totodata, activitatea, reprezinta o aptitudine manageriala importanta

c.      negociator - asigura realizarea intereselor organizatiei cu disponibilul de resurse

d. antreprenor - ia decizii privind schimbari in mersul organizatiei. Managerul vine cu initiative care sa introduca schimbari si ia parte activ la ceea ce trebuie facut.

Exercitiu Comparati cele doua abordari stiintifice prezentate. Cum le vedeti transpuse la viitoarea dumneavoastra activitate, in primarie?

Munca unui manager tip Mintzberg se caracterizeaza prin ritm sustinut, intreruperi, etape scurte, varietate si fragmentare a activitatii, preferinta pentru contacte verbale.

Managerul de tip Fayol conduce prin exemplul personal, isi stimuleaza echipa pentru realizarea obiectivelor organizatiei prin mentinerea unui contact permanent cu aceasta dar si prin pastrarea unei imagini de ansamblu asupra a ceea ce se petrece.

Analiza lui Mintzberg este importanta avand in vedere ca ar fi extrem de periculos sa punem la punct un model al comportamentului ideal al managerului pe baza felului cum se comporta el de fapt, managerul fiind prins intr-un cerc vicios care il face sa raspunda cerintelor permanente ale mediului lucrand fragmentat si superficial.

Mintzberg considera ca rolurile informationale sunt esentiale: managerii sunt cei care evalueaza informatiile primite. Indeplinindu-si rolurile interpersonale, ei strang informatii, iar prin cele decizionale, folosesc informatiile respective in practica.

Mintzberg nu a pretins ca una sau alta dintre fatetele activitatii ar fi mai importanta decat celelalte deoarece :

1) importanta relativa a fiecarui rol se modifica si in timp, si de la un post la altul ;

2) rolurile se suprapun partial si nu sunt clar delimitate.

Mintzberg subliniaza importanta contactelor si comunicarii in activitatea unui manager, pentru ca echipa sa lucreze cu o eficacitate maxima.

Decizia

Decizia este hotararea luata in urma examinarii unei probleme, a unei situatii etc, sau solutia adoptata (dintre mai multe posibile).

Elaborarea deciziilor este un proces complex, pentru ca trebuie sa se tina seama de deciziile luate in trecut si de consecintele celor actuale, care vor influenta cu siguranta contextul celor ce se vor lua in viitor.

Deciziile pe care le ia un manager depind de tipul de organizatie si nivelul de responsabilitate pe care il are. Prin traditie, deciziile strategice ale organizatiei sunt luate la nivelul conducerii iar cele care privesc aspectele operationale, la nivelul managerilor din prima linie si a sefilor de echipa.

Exista doua aspecte esentiale atunci cand abordam structurat deciziile:

A. Luarea deciziilor de management: organizarea si indeplinirea muncii de manager

B. Tipuri de decizii de management: monitorizarea proceselor si evaluarea eficacitatii activitatii manageriale.

A . Cum le luam?

Deciziile trec prin ceea ce se numeste procesul decizional:

	GASESTE ALTERNATIVE

2. Cat ne costa aplicarea lor?

o       Timp

o       Oameni

o       Bani

o       alte resurse

o       alte costuri (imagine)

3. Ce implicatii etice au, dincolo de persoana mangerului?

- e moral / e bine / e corect.

B. Tipuri de decizii

Exista decizii de rutina- care se bazeaza pe proceduri definite prin regulamentele si procedurile organizatiei. Multe din aceste decizii pot fi delegate subordonatilor cu experienta, managerul asumandu-si doar un rol de monitorizare. El trebuie sa tina cont de telurile si valorile organizatiei, sa determine ce tip de informatii ii trebuie, sa evalueze nivelurile posibile de risc si sa decida care dintre nivelurile respective poate fi acceptat.

Acestea se iau parcurgand cele 5 etape:

i. Clarificarea

Consultarea

Prelucrarea

Comunicarea

Verificarea

si exista decizii care nu sunt de rutina - nu exista nici o procedura care sa stabileasca ce tip de masuri sa se ia, iar managerul trebuie sa-si defineasca el insusi procesul de elaborare a deciziei. Pentru acestea procesul decizional foloseste instrumente precum:

Brainstorming

Liste

Matrice

Arborele de decizie

Diagrama cauza-efect

Gandire laterala

Atunci cand problema este noua sau prea importanta pentru a se apela la un model existent, sau managerul este nou in functie si nu are experienta in luarea deciziilor este indicat sa apeleze la o abordare structurata in elaborarea deciziei. De notat ca unele decizii trebuie luate pentru a preveni aparitia anumitor probleme, nu numai pentru solutionarea celor existente.

Etapele abordarii structurate a deciziilor

1. Identificarea si definirea problemei

 Cea mai uzuala sursa de erori in procesele decizionale din management este tendinta de a cauta mai degraba solutia corecta, in loc de a defini corect problema[2].  

Pentru a analiza o problema intr-un mod sistematic, trebuie sa incercati sa raspundeti la urmatoarele intrebari :

De ce a aparut aceasta problema? Exista cumva si o alta problema, ascunsa in spatele acesteia, si care ar trebui atacata prima ?

A mai aparut pana acum o asemenea problema ? Daca da, in ce conditii ?

Cum a aparut aceasta problema ? Face ea parte dintr-o retea intreaga de probleme inrudite, care ar trebui luate in considerare impreuna ?

Ce alte informatii ne mai trebuie ca sa clarificam problema ?

Exista si altii care se confrunta cu aceasta problema si care trebuie atrasi in deciziile referitoare la ea ?

Fixarea obiectivelor

Dupa ce identificati problema asupra careia aveti de luat decizii, trebuie sa va fixati cateva obiective SMART , apoi :

specificati cat mai clar posibil ce rezultate doriti sa obtineti. Daca sunt si alte persoane implicate, aveti grija sa va asigurati acordul lor cu privire la ce urmariti

identificati rezultatele urmarite si clasificati-le in doua categorii

obiective esentiale

obiective dezirabile

specificati conditiile pe care trebuie sa le intruneasca o solutie ca sa poata fi acceptata- criterii pentru evaluarea indeplinirii obiectivelor

3. Elaborarea optiunilor

o       presupune elaborarea unei serii de solutii posibile

o       aici este locul unde trebuie sa intervina cat mai mult imaginatia

o       aceasta este etapa inventivitatii, gandirii creative si acceptarii unor cai noi de actiune

o       este momentul in care pot fi implicati si ceilalti, care pot propune idei si perspective noi

o       instrumente si tehnici utile in elaborarea optiunilor

o       Brainstorming

o       Liste

o       Diagrama cauza-efect

o       Gandirea laterala

Gandirea laterala

Utilizata in generarea optiunilor pentru realizarea unui obiectiv care a fost deja convenit.

Are in vedere capacitatea individului de a-si elibera judecata din limitele impuse de disciplina si de a ingadui imaginatiei un zbor spontan si impredictibil ce cateodata poate produce solutii bogate si originale

Brainstorming

Este o tehnica utila pentru generarea de optiuni in cadrul unui grup de persoane, ce se bazeaza pe eliberarea gandirii si scoaterea ei din tiparele obisnuite.

Diagrama cauza efect

Instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor.

Diagrama arata ca un schelet de peste. Pe axa principala (coloana vertebrala) se noteaza problema. Cauzele sunt asezate sub forma unui schelet de peste, fiind indicate de diagrama la capetele "coastelor". Ele pot fi privite ca niste contributii la problema. Apoi se pot adauga pe diagrama remedii sau ameliorari posibile pentru fiecare cauza in parte.

Exemplu : Analiza problemelor legate de performanta angajatilor.

4. Evaluarea optiunilor si elaborarea deciziei

Se analizeaza optiunile, vazand cat de bine contribuie la atingerea obiectivelor stabilite in prima etapa.

Instrumente utile

o       Matricea de evaluare

o       Arborele de decizie

Exemplu: matricea de evaluare in alegerea unei imprimante

Arborele de decizie

Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor.

Arata optiunile pe care le aveti la dispozitie, gama de posibilitati fiind reprezentata printr-o diagrama de tipul unui arbore.

5. Comunicarea si implementarea deciziei

Se comunica ce s-a hotarat si se iau masurile necesare.

De indata ce luati o decizie, este important sa o aduceti la cunostinta tuturor celor indreptatiti sa stie de ea. Printre ei trebuie sa se numere si cei care urmeaza sa fie afectati intr-un fel sau altul de decizia respectiva.

Daca o decizie presupune luarea mai multor tipuri de masuri, implementarea ei poate fi complexa si indelungata si de aceea este bine sa intocmiti un plan detaliat in care sa indicati tuturor persoanelor implicate cum trebuie parcurs intregul proces.

Pentru a putea monitoriza corect desfasurarea lucrarilor, este foarte util sa definiti un numar de jaloane care sa fie atinse in diferite etape ale punerii in aplicare a deciziei.

Stii cat costa deciziile ?

Exercitiu Dati exemple de decizii luate in activitatea profesionala: o decizie buna si o decizie mai putin buna. Apreciati costurile argumentand de ce a fost, respectiv nu a fost buna acea decizie.

Cateva recomandari practice in luarea deciziilor

1. "Masoara" de cinci ori si taie o data!

2. Asuma-ti responsabilitatea si eventualele riscuri ale deciziilor pe care le pui in practica!

3. Cand "arde", nu sta pe ganduri: in regim de criza deciziile se iau rapid si se pun in practica imediat!

4. In cazul deciziilor majore, consulta-te, cere opinia si sfatul celor in care ai incredere - dar nu uita ca tu decizi!

Stabilirea obiectivelor

Orice organizatie a aparut pentru a satisface anumite nevoi - ale clientilor sau beneficiarilor ei, daca sunt institutii precum unitatile de gestiune administrativ-teritoriala - primariile.

Toate organizatiile au mai multe tipuri de "clienti", sau grupuri de persoane interesate de buna ei functionare[4] :

Categoriile prezentate in diagrama de mai sus, pe cercul din mijloc, reprezinta clientii pentru serviciile sau produsele oferite, proprii angajati, beneficiarii serviciilor, dar si entitati externe organizatiei cum ar fi furnizorii, statul sau comunitatea insasi - in care exista organizatia. Pe cercul exterior avem identificate nevoile fiecarui grup dintre cele mentionate.

Managerul trebuie sa actioneze astfel incit sa reuseasca sa satisfaca cerintele tuturor acestor grupuri, simultan - intr-o asa numita zona de toleranta. Altfel spus, isi stabileste obiective - scopuri, tinte - in activitatea sa pentru fiecare dintre aceste categorii de persoane interesate, fara sa neglijeze nevoile vreunuia sau sa le depaseasca.

Exercitiu: Identificati si notati in diagrama de mai jos grupurile de persone interesate de buna functionare a primariei. Lucru pe grupe, 20 minute.

Care sunt obiectivele pe care vi le puteti stabili pentru fiecare, ca proaspat manager?

De notat diferenta care exista intre misiunea unei organizatii si obiectivele pe care si le propune si indeplineste cu ajutorul managerilor ei.

Misiunea reprezinta motivul pentru care organizatia a aparut si exista/ functioneaza, sau scopul ei general exprimat - de exemplu, o scoala exista pentru a furniza educatie copiilor.

Acest scop general poate fi formulat in "coordonate" mai precise, numite obiective: sa asigure educatie in anul 2008 unui numar de X elevi in ciclul primar si Y elevi in ciclul secundar, total Z elevi in 2008.

Orice obiectiv managerial trebuie definit SMART:

Specific activitatii organizatiei

Masurabil - poate fi exprimat in unitati de masura si astfel arata gradul de realizare a lui (75 sau 90%, de ex.)

Adecvat - planificarii realizate, resurselor si capacitatilor firmei

Realist - in termeni de disponibilitate a resurselor

Tangibil - in unitatea de timp alocata.

Planificarea: ce este si cum se face

Cu cat organizam mai bine timpul (adica planificam), cu atat il putem folosi pentru atingerea obiectivelor personale si profesionale.

Planificarea inseamna pregatirea pentru indeplinirea obiectivelor.

Cu cat e mai mare efortul destinat planificarii timpului, cu atat va fi necesar mai putin timp pentru indeplinirea obiectivelor propriu-zise, economisind astfel timp pe termen lung. Specialistii au constatat ca:

8 minute de planificare = 1 ora de timp economisit

Opt minute dedicate pregatirii pentru fiecare zi de munca si respectarea consecventa a planificarii stabilite duc la castigarea unei ore pe zi pentru activitatile esentiale.

Cea mai importanta regula in planificare este sa puneti totul  pe hartie, in scris.

Un model managerial al planificarii timpului:

matricea stabilirii prioritatilor

urgent
ne-urgent

Important

Neimportant

1 - crize, probleme presante, proiecte afectate de lipsa de timp

2 - pregatire, prevenirea crizelor, planificare, construirea relatiilor, recreere

3 - intreruperi, corespondenta, rapoarte sau intalniri neimportante

4 - banalitati, corespondenta inutila, unele convorbiri telefonice

Care este cadranul in care se situeaza majoritatea activitatilor tale? Care sunt rezultatele? 

Concluzii:

Solutii practice pentru un mai bun management al timpului propriu:

1. Stabileste-ti, planifica-ti si respecta-ti prioritatile zilnice si saptamanale

2. Alcatuieste liste zilnice de sarcini (to do list)

3. Taie cu o linie groasa, rosie, sarcinile indeplinite - "face bine" la moral, prin satisfactia de a fi rezolvat "inca un task"

4. Invata sa spui "NU"

5. Inventeaza optiuni prin care sa-ti protejezi "timpul pretios"

Planificarea este un proces iterativ care implica :

Culegerea informatiilor

Analizarea lor;

Elaborarea de prognoze care sa fie cat mai exacte si mai relevante posibil;

Stabilirea obiectivelor generale

Definirea telurilor si obiectivelor detaliate pentru fiecare nivel sau departament, care vor contribui la atingerea obiectiveor generale;

Stabilirea masurilor concrete si activitatilor ce vor fi desfasurate, pentru atingerea obiectivelor propuse;

Bucla de control, pentru masurarea gradului in care s-au realizat obiectivele si activitatile propuse.

Bucla de control

cuprinde

v Planificarea:

Fixarea unor obiective clare

Identificarea sarcinilor care trebuie executate

Corelarea sarcinilor cu oamenii si resursele existente

Trasarea unui program de lucrari care sa raspunda exigentelor managerului

v Controlul:

Monitorizarea desfasurarii lucrarilor

Revizuirea planului conform buclei de control

Instrumente:

Harta mentala

Liste

Diagrama Gantt

Analizele de retea (analiza drumului critic)

Lista evenimentelor cheie

Planificarea se desfasoara la toate nivelurile de conducere ale activitatii unei organizatii:

- Planificarea la cele trei niveluri de management -

Managementul superior are in sarcina urmatoarele:

Planurile strategice

Planurile de afaceri ;

Stabilirea de obiective .

Managementul de nivel mediu are in sarcina urmatoarele:

Alocarea de resurselor

Programarea timpului;

Planuri de instruire.

Planificarea strategica

La nivel strategic, planificarea ocupa o mai mare pondere din timpul managerilor, decat se intampla la alte niveluri. Aceasta se efectueaza de regula de un comitet executiv sau consiliu de administratie, asistat de un departament de planificare strategica.

Planificarea tactica

La nivel mediu, managerii transforma planurile strategice in planuri mai detaliate, pe termen scurt: planuri tactice. Principalele lor eforturi de planificare se concentreaza, de regula, asupra anului urmator, dar poate fi necesar ca ei sa elaboreze si planuri trimestriale, cum ar fi bugetele.

Aceste planuri contin detalieri de tipul

Bugetelor;

Estimarilor necesarului de personal;

Previzionarilor profitului sau pentru dezvoltarea activitatii organizatiei;

Planurilor de masuri, programenlor, bugetelor si rezultatelor estimate ale initiativelor - cum ar fi campaniile de promovare .

Planificarea operationala

Planificarea operationala apare la nivelul conducerii operationale sau cu rol de supraveghere. Ea include trasarea de sarcini si termene de finalizare a activitatilor, persoanelor sau anumitor componente ale departamentului.

Planificarea operationala acopera domenii ca :

Inzestrarea cu personal, incluzand programele de lucru, acoperirea cu personal in perioada concediilor de odihna sau de boala;

Estimari si alocari de resurse, precum bugetele pentru consumabile, corespondenta;

Planuri de masuri pentru initiative sau activitati speciale.

Delegarea

Ce sa delegati, ca manageri?

Sarcini de rutina

Sarcini autonome (independente)

Sarcini consumatoare de timp, dar necesare

Sarcini cu frecventa de repetitie mare

Sarcini pe care subordonatii le pot face mai bine (eficient) decat dumneavoastra

Participarea la activitati (sedinte) de rutina

Activitati pe care preferati sa le tineti pentru dvs. desi n-ar trebui!

Servituti personale, care pentru altii n-ar fi o corvoada

Proiecte sau activitati de anvergura ce pot fi divizate in subproiecte, mai ales daca se pune problema unor termene de executie "stranse"

"deplasarea" de la planificare /luare a deciziei catre implementare

Ce sa NU delegati?

sedinte la nivelul institutiei (e.g. Consiliu Local)

situatii de criza reala, care au nevoie de prezenta si autoritatea dvs. pentru a fi tinute sub control si solutionate urgent

activitati cu cerinte /specificatii prost definite, in care ceilalti ar pierde prea mult timp (cu exceptia cazului in care aveti incredere deosebita in respectivele persoane)

momente neplacute pe care trebuie sa le luati in piept "barbateste" (e.g. masuri disciplinare)

chestiuni confidentiale sau de sensibilitate ridicata, sau chestiuni despre care angajatii au dreptul sa ceara sa fie "tratate"de dvs. (e.g. acordarea premiilor pentru contributii deosebite, recunoasteri publice, iesirea la pensie din organizatie)

sarcini aflate peste capacitatea de executie a celorlalti, chiar si in regim de indrumare

chestiuni de nivel strategic (viziune, misiune, valori)

chestiuni vitale, pe care doar dvs. le puteti rezolva in timp util

sarcini in fata carora persoana desemnata rezista cu putere (investigati atent motivele reale ale acelei rezistente!)

Ce n-ar trebui delegat, de asemenea?

Fixarea obiectivelor departamentului propriu

Postura "umar la umar" cu echipa dumneavoastra

Cresterea si protejarea propriei echipe

Asumarea criticilor si nereusitelor, in numele echipei

Monitorizarea rezultatelor echipei si planificarea procesului perfectionarii continue

Planificarea dezvoltarii echipei

Motivarea

Una dintre cele mai acceptate teorii despre comportamentul uman este ca acesta e determinat de necesitatile individului (Maslow, 1970)

Pe masura ce fiinta umana medie isi satisface necesitatile de la baza piramidei, ea devine constienta si simte nevoia de a-si satisface necesitatile superioare, aflate la varful piramidei.

Nevoile general umane aflate pe cele cinci niveluri sunt urmatoarele:

1. Foame, sete, sex

Eliminarea riscului amenintarilor fizice/psihice

Afectiune, prietenie, nevoia de apartenenta sociala, de a iubi /a fi iubit;

4. A te respecta; a-i respecta pe ceilalti si a fi respectat

"Sunt tot ceea ce sunt capabil sa devin!" - autoimplinirea.

Exista o legatura stransa intre rezultatele in munca, recompense si motivare, ca si intre motivare, necesitati si dorinte ale individului. Teoriile despre motivarea angajatilor nu ofera raspunsuri universal valabile despre mecanismele motivarii - ceea ce au in comun este legatura pe care o evidentiaza intre motivare si "contractul psihologic".

Hertzberg propune o teorie a factorilor care determina satisfactia sau insatisfactia in munca a angajatilor: teoria bifactoriala. Aceasta teorie spune ca exista doua categorii distincte de factori ce determina satisfactia, respectiv lipsa satisfactiei (motivarea) si insatisfactia sau lipsa insatisfactiei (factori de igiena).

Factorii de motivare sunt: realizarea, recunoasterea, munca in sine, responsabilitatea, promovarea si cresterea profesionala.

Factorii de igiena sunt: supervizarea, conditiile de munca, relatiile inter-personale, remuneratia si siguranta la locul de munca, politicile organizatiei.

Teoria asteptarilor afirma ca intensitatea tendintei individului de a actiona intr-un anumit fel, depinde de intensitatea cu care se asteapta ca actiunile sale sa fie urmate de un anumit rezultat si de atractivitatea acelui rezultat.

Se bazeaza pe trei variabile: atractivitatea recompensei, legatura intre performanta si recompensa, legatura intre efort si performanta. Factorii care influenteaza legatura dintre efort si performanta: capacitatea angajatului, obiectivele de indeplinit, resursele, timpul, definirea posturilor.

Teoria X / Y (Mc Gregor) afirma ca exista doua extreme manageriale in tratarea resursei umane - X si Y.

Exercitiu: Alcatuieste propria ta lista: 10 moduri de a-mi motiva echipa.

Stilul managerial

Literatura de specialitate mentioneaza cateva criterii de clasificare a stilului de lucru al managerilor. Una dintre modalitati este in functie de situatie[5], cand se porneste de la cele doua categorii de comportament care pot mari la maximum eficienta managerului, si anume:

comportament orientat spre oameni si relatii (prin incurajare, sprijin, recunoasterea meritelor);

comportament orientat pe sarcini (prin indrumare si organizare).

Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obtin patru stiluri manageriale:

1. stil de indrumare - se caracterizeaza prin faptul ca managerul comunica subordonatului modul in care urmeaza sa actioneze, organizeaza si coopereaza in vederea atingerii scopului; acest stil se recomanda in urmatoarele situatii:

1. cand subordonatul este nou angajat;

2. in cazul aparitiei unei stari de nemotivare de la executant;

3. cand lipsa de siguranta caracterizeaza pe cel ce urmeaza sa execute sarcina;

2. stil de antrenare - se recomanda a fi utilizat in urmatoarele situatii:

cand angajatul, desi dispune de calificare si experienta, totusi are performante care il situeaza sub nivelul mediu;

cand angajatul doreste sa lucreze sub coordonarea si indrumarea managerului la realizarea unei anumite sarcini;

stil de conducere incurajator, care urmareste sa contribuie la cresterea increderii in sine si a capacitatii angajatilor de a rezolva independent si eficient o anumita sarcina; acest stil managerial implica capacitatea de a asculta si de a comunica in dublu sens; el se poate utiliza in urmatoarele situatii:

executantul este motivat si capabil sa-si asume responsabilitatea executarii sarcinii;

salariatul are performante ce depasesc nivelul mediu;

stil de delegare: consta in trasarea sarcinii unui salariat, care o va rezolva singur; in timpul executiei, salariatul isi fixeaza singur obiectivele si decide singur in toate problemele legate de sarcina respectiva; stilul acesta se poate practica in urmatoarele situatii:

salariatul caruia i se delega o activitate, are cunostinte, experienta, incredere in sine, este motivat, are competenta deosebita intr-un anumit domeniu si poseda simtul raspunderii dovedit in actiuni anterioare;

intre salariati este nevoie sa existe un climat psihosocial deschis, de incredere reciproca, iar partile sa se cunoasca foarte temeinic, sa aiba incredere si respect reciproc.

In figura de mai jos se prezinta stilurile manageriale bazate pe tipuri de comportament al managerului: orientat spre realizarea sarcinii, sau orientat spre oameni - prin incurajare, sprijin si recunoasterea meritelor.

preocupare pentru sarcina -stabilire sarcini, organizare

Indrumare, organizare

O alta definire a stilurilor de management se face in functie de competenta si de nivelul de motivatie al managerului:

DIRECTIV - liderul structureaza mediul stabilind obiective precise pe termen foarte scurt, supraveghind si oferind ajutor constant colaboratorilor. Acestia sunt dispusi sa accepte acest stil de conducere avand o autonomie redusa.

PARTICIPATIV - liderul implica colaboratorii in luarea deciziilor bazandu-se pe competenta lor ridicata si urmarind cresterea motivatiei.

PERSUASIV - liderul stabileste obiective pe termen scurt, acorda ajutor si instruire, stabileste sarcini de dificultate progresiva vizand cresterea increderii in sine si a competentei colaboratorilor.

DELEGATIV - liderul stabileste obiective pe termen lung, pune la dispozitie resursele necesare, inlatura obstacolele din calea colaboratorilor si se constituie el insusi ca o resursa la dispozitia lor.

S-a constatat ca:

managerii orientati spre sarcina au rezultate mai bune in situatii care sunt fie foarte favorabile, fie foarte nefavorabile (contextul);

managerii orientati spre relatie au rezultate mai bune in situatii cu caracter favorabil moderat;

performanta managerilor depinde in aceeasi masura de situatie, cat si de stilul de conducere.

Stilul managerial este adoptat de manager in functie de:

Ø     Tip de sarcina

Ø     Echipa

Ø     Situatie / context / mediu

Ø     Resurse

Dar.multe persoane = multe stiluri!

Dezvoltarea unui stil de management flexibil si /sau participativ este importantaa pentru a se putea adapta la tipul de sarcina, subordonati si context.

De exemplu, daca sarcina este urgenta si managerul stie exact ce trebuie facut un stil directiv este mai adecvat decat unul participativ pentru a obtine rezultate. In situatii de schimbare organizationala sau cand sarcina este confuza sau implica un grad mare de creativitate, un stil directiv nu este adecvat pe cand unul participativ, sau de antrenare este mult mai adecvat.

Flexibilizarea stilului inseamna trecerea de la un stil managerial la altul , trecere care insa trebuie sa fie credibila.

Provenind din latinescul "persona"= masca, dupa mastile purtate de actorii teatrului antic, notiunea de personalitate este bine inteleasa ca fiind modul specific individului de a se integra si de a relationa cu mediul psiho-social.

Exercitiu Completati chestionarul de identificare a stilului propriu managerial - Handout. Timp de lucru 15 min. Cum comentati rezultatul?

Bineinteles ca, obiectiv fiind - asa cum trebuie sa fie orice manager - daca nu apreciati ca favorabil stilul dumneavoastra, veti cauta sa va schimbati comportamentul.

Flexibilitatea si adaptabilitatea trebuie sa caracterizeze pe fiecare manager.

Distinctia intre roluri si responsabilitati manageriale

Rolurile manageriale sunt rolurile pe care le indeplineste curent un manager .

Responsabilitatile managerului deriva din cerintele postului, asteptarile colegilor, cerintele sefului, etc. Pentru a-si indeplini responsabilitatile, managerul executa o serie de activitati si in indeplinirea acestora exercita un complex de roluri: informationale, interpersonale, decizionale.

De exemplu, una dintre responsabilitatile managerului se refera la indeplinirea unei sarcini incredintate impreuna cu echipa pe care o conduce. In functie de natura sarcinii, de resursele avute la dispozitie, de oamenii pe care-i are in echipa cu care indeplineste acea sarcina, managerul va exprima rolurile mentionate si de asemeni - un stil de management anume.

Puterea si autoritatea managerului

Specialistii au identificat ca exista 6 surse de putere: Pozitia in organizatie; Controlul resurselor acesteia; Relatiile sociale; Expertiza (tehnica sau procedurala); Controlul informatiilor; Caracteristici personale (carisma, elocventa, integritate, etc.)

Managerul si abilitatile de lider

Cultivarea retelei de contacte: managerul va trebui sa-si foloseasca contactele si sa-si construiasca relatii bune de lucru cu colaboratorii, furnizorii, Indeplinirea rolului de 'ambasador': managerul trebuie sa prezinte deciziile conducerii in fata personalului. El va mai trebui sa se asigure ca organizatia primeste resursele de care are nevoie in cadrul intelegerii cu noul partener.

Aptitudinile de comunicare: managerul trebuie sa aiba grija sa comunice oamenilor noutatile despre schimbarile vizate si sa le spune cand si cum va fi afectat fiecare din ei. El mai trebuie sa le reaminteasca angajatilor care sunt noile teluri ale organizatie.

Indeplinirea rolului de model comportamental: felul in care se poarta managerul are un impact asupra celorlalti. Daca le arata oamenilor ca e nesigur in privinta schimbarii, nu va fi in stare sa-i convinga ca este miscarea cea mai nimerita pentru organizatie.

Mentinerea moralului si angajarii grupului: trebuie sa-si prezinte convingator si sigur viziunea asupra schimbarii. El trebuie sa poata demonstra oamenilor ca e optimist si entuziasmat in legatura cu oportunitatea oferita de contractul cu noul partener. Ramanand optimist, el trebuie si sa ia in considerare ingrijorarile si indoielile celorlalti.

Ce este o echipa?

Un grup de oameni care lucreaza impreuna pentru a realiza obiective comune si care accepta sa renunte la interesele individuale pentru indeplinirea obiectivelor comune.

Echipa e alcatuita dintr-un numar relativ mic de oameni cu aptitudini si competente complementare. Ei sunt dedicati telului comun si unor obiective de performanta specifice, pentru indeplinirea carora se considera in mod unitar responsabili.

Acest lucru e necesar din doua motive:

Ø     Concentrarea puterii in manile unei singure persoane se poate dovedi daunatoare pentru organizatie; puterea tinde sa corupa si este bine ca nu toata sa fie la manager.

Ø     Nu este moral si nici profitabil pentru organizatia sa ca o singura persoana sa ia toate deciziile importante.

Echipa eficienta

Conceptul, aparut initial in stiintele naturii, a fost preluat si in stiintele sociale si management. Echipa realizeaza mai mult decat fiecare membru al ei luat separat - putem spune ca 1+1 = 3; munca in echipa se bazata pe :

o       Comunicare

o       Cooperare

o       Interactiuni cu cei din exterior (Networking)

Factorii care scad eficienta echipelor

1. presiunea timpului in care trebuie realizate obiectivele echipei, timpul este "inamicul nr. 1" al echipei;

2. unii membri ai echipei pot sa aiba o perceptie diferita asupra sarcinilor ce le revin, imaginandu-si ca de fapt sarcinile, activitatile si actiunile de indeplinit ii privesc .pe ceilalti.

Cititi urmatoarea istorioara si reflectati asupra celor citite.

Atentie! Este cu desavirsire interzisa simpla tentativa de reflectie sau reflectia superficiala.

3. Aparitia unor stari conflictuale intre membrii echipei sau intre acestia si manager, nesolutionate in timp util, lasate sa mocneasca, asemenea conflicte pot avea efecte devastatoare asupra eficientei muncii in echipa.

4. Competenta managerului: managerul nepregatit sau insuficient pregatit - recunoscand si acceptand autoritatea unui astfel de "manager", componentii echipei ii vor urma deciziile, iar rezultatele vor fi modeste.

Principalele componente ale eficacitatii unei echipe: satisfacerea statutului individual de membru, interactiunile pozitive din cadrul echipei si realizarea sarcinilor acesteia[6].

Adesea cea mai mare parte din energie, daca nu chiar toata este dedicata sarcinii specifice (ce trebuie realizat, pana cand, cu ce buget, cu ce resurse) fiind neglijat procesul (modul in care lucreaza echipa), reprezentarea grafica sugerand invers, pentru reducerea conflictelor, nemultumirilor membrilor.

Etapele functionarii echipei

Echipele "se nasc", "traiesc" si "mor" (se dizolva dupa ce si-au incheiat misiunea):

formarea

rabufnirea

normarea

functionarea

destramarea

Cateva sugestii pentru eficientizarea echipei:

Tensiunea jucator- manager

Este tensiunea intre pozitia de membru al echipei si cea de conducator al ei - de manager. Unii manageri promovati dintre membrii echipei realizeaza cu dificultate uneori noul lor rol: oamenii isi preiau atributiile intr-o prima pozitie manageriala si au de infruntat probleme de adaptare.

Aceasta deoarece:

o       de multe ori un manager este numit datorita cunostintelor si experientei de specialitate si in acest caz trebuie sa indeplineasca dublu rol atat ca specialist cat si ca manager

o       este important sa stiti cu exactitate ce trebuie si ce nu trebuie sa faceti si de ce, ca manager.

o       in egala masura cu actiunile manageriale s-ar putea sa se ceara sa se ofere si indrumare profesionala deoarece s-ar putea sa fiti singura persoana care detine cunostinte suficiente, abilitati profesionale si experienta pentru executarea unei sarcini si pentru luarea unei decizii

o       exista situatii in care va trebui sa va incurajati membrii echipei sa-si dezvolte capacitatile profesionale prin indeplinirea de sarcini sub supravegherea dvs

o       este important sa stiti cand trebuie sa actionati dvs , cand este nevoie sa delegati sarcinile si cand este bine sa instruiti echipa.

Motive sa va utilizati timpul in activitati

Cadru de analiza: echilibrarea rolurilor

Eu - ca profesionist

sau specialist

Activitati

Analiza

Care dintre activitatile dumneavoastra se refera la crearea conditiilor in care ceilalti isi pot atinge rezultatele si care se referp la propriile dvs. sarcini?

Ce greutati puteti intampina, incercand sa va echilibrati rolurile?

Procesul de tranzitie

Parcurgi mai usor tranzitia jucator-manager daca intelegi procesul si daca stii la ce sa te astepti cu privire la stres si tensiune

Statisticile arata ca o schimbare in rutina zilnica atrage o serie previzibila de reactii si sentimente, indiferent daca schimbarea este planificata sau nu.

Cercetarile efectuate au evidentiat sapte stadii ale tranzitiei:

Cele 7 stadii ale tranzitiei jucator - manager

paralizia :

sentimentul initial de "inghetare", cand noul manager nu stie ce sa faca in noul rol

minimizarea:

omul continua sa faca lucrurile ca si cum nimic nu s-ar fi schimbat, probabil negand in sinea sa ca are de indeplinit noi roluri, ca manager

3. depresia:

noul manager simte ca natura si volumul asteptarilor celorlalti sunt foarte mari si se teme ca nu le poate face fata; depresia poate fi insotita de panica, furie si sentimentul de ura.

4. acceptarea:

noul manager incepe sa realizeze ca exista anumite lucruri pe care a reusit sa le faca si mult mai multe pe care ar fi in stare sa le faca si ca a inceput sa faca altceva decat obisnuia sa faca inainte

5. testarea:

noul manager incepe sa-si formeze propriile opinii privitoare la continutul managementului si chiar sa le experimenteze

6. cautarea sensurilor:

incepe sa simta dorinta si sa-si ia ragazul de a reflecta asupra comportamentului sau si al celorlalti, pentru a desprinde concluzii

consolidarea psihica a statutului dobandit:

se defineste ca manager, nu numai ca titlu, ci si in felul in care isi concepe activitatea; managerul incepe sa se impace cu noile sale atributii

Observatii:

Cele sapte stadii ale tranzitiei se afla intr-o succesiune: schimbarea brusca de roluri, acceptarea treptata a realitatii, autotestarea, intelegerea propriei activitati si incorporarea schimbarilor de comportament

Identificarea celor 7 stadii de-a lungul unei astfel de curbe a nivelului respectului de sine ajuta la intelegerea mai buna a procesului de tranzitie.

Nu este obligatoriu ca fiecare persoana supusa tranzitiei spre o alta pozitie sa treaca prin toate starile.Evolutia fiecarei persoane este specifica: unii pot sa nu treaca niciodata peste stadiul de paralizie sau peste cel al minimizarii; altii sa sara faza de depresie; altii progreseaza lin si rapid catre celelalte stadii

Chiar daca aveti ceva mai multa experienta ca manager, puteti sa va aflati inca in etapele finale ale procesului de tranzitie (daca inca mai faceti referire la trecut in vreun fel sau altul, acest lucru va poate crea dificultati in gestionarea timpului si poate da nastere unui sentiment de inadecvare)

Managementul informatiei

Definitie

'Aplicarea principiilor managementului in achizitia, organizarea, controlul, diseminarea si utilizarea informatiilor relevante in activitatea organizatiilor de toate tipurile. Managementul informatiei abordeaza valoarea, calitatea, proprietatea, utilizarea si securitatea informatiei in contextul performantei organizatiei."[7]

In acest context termenul de informatie are in vedere toate tipurile de informatii din interiorul sau exteriorul organizatiei. Elementele principale ale acestei definitii se refera totusi la datele si informatiile din interiorul organizatiei sau create in interior, la valoarea informatiei in cresterea performantei organizatiei. Astazi aproape toate aceste informatii sunt gestionate electronic.

Termenul de managementul informatiei are mai multe sensuri. Cel mai utilizat este cel de managementul tehnologiei informatiei in organizatie si mai putin managementul continutului informational sau continutului purtatorilor: documente sau fisiere.

Comunicarea intre angajati si facilitarea colaborarii

Beneficiile concrete ale comunicarii si colaborarii intre angajati conduc la atingerea scopurilor unui management inteligent al informatiei:

circuitul documentelor simplificat si ordonat;

flux de informatii clar si eficient;

buna coordonare a actiunilor si proiectelor;

reducerea activitatilor inutile;

eliminarea activitatilor ce se suprapun;

flexibilitatea constituirii de echipe de lucru interdepartamentale;

usurinta in depistarea si comunicarea problemelor;

viteza in luarea deciziilor corecte la toate nivelele;

concentrarea efortului comun pe problemele cu prioritate ridicata;

schimbarea radicala a modului de lucru.

Majoritatea cunostintelor dintr-o organizatie sunt nestructurate. Mai mult, aceste informatii sunt dispersate sau izolate in mintile oamenilor si nu se preteaza la inglobarea in baze de date relationale.

Pentru a fi dinamica, inovativa si adaptabila, o organizatie trebuie sa gestioneze cel putin 3 surse de noi cunostinte:

1. Date - colectii discrete de informatii neprelucrate, de cele mai multe ori adunate in baze de date proprii sau externe organizatiei. Acestea pot fi organizate in tabele si campuri.

Informatii explicite, prezente intr-o forma semistructurata - documente, mesaje, prezentari etc.

Experienta - idei, valori, cunostinte si judecati ale persoanelor. Experienta este dinamica si diferita de la om la om. Nu are o structura si poate fi impartasita doar prin colaborare si comunicare.

Ultimele doua categorii de informatii sunt predominante in toate organizatiile

Informatiile sunt date care au fost analizate sau interpretate intr-un anumit mod pentru a comunica destinatarului lor anumite semnificatii sau cunostinte.

Managementul informatiei inseamna inglobarea celor 3 seturi intr-un mediu in care cunostintele sa circule liber si controlat. Un flux eficient de cunostinte poate avea loc numai printr-o infrastructura corespunzatoare. Fluxurile informationale au loc intre diferite grupuri interesate: manageri si angajati, angajati si clienti, furnizori si personal, publicul larg etc. Datele si informatiile sunt subiective sau obiective, si pot avea la fel de multa valoare pentru organizatie.

Factori care influenteaza calitatea informatiilor si a comunicarii

necesitatea pastrarii evidentei comunicarii

optiunile de comunicare disponibile

conditiile de lucru ale echipei

sensibilitatea si relevanta informatiilor

complexitatea

urgenta

stilul managerial

Calitatea informatiilor este apreciata cu cele 10 criterii: claritate, relevanta, concizie, completitudine, credibilitate, acuratete, oportunitate, costuri mai mici decat valoarea beneficiilor, comunicata catre persoana adecvata, comunicata prin canalul adecvat. Criterii de evaluare a informatiilor oferite clientilor si publicului sunt: calitatea informatiilor, evaluarea cerintelor de informare, consultarea, colaborarea in furnizarea de informatii, egalitatea sanselor, politicile de management.

Exista intotdeauna un cost al producerii informatiilor, al prelucrarii si manipularii datelor ce trebuie comparat cu valoarea derivata din adoptarea unor decizii mai bune datorita informatiilor. Ca urmare, putem folosi urmatoarele intrebari in evaluarea informatiilor: Ce informatii sunt furnizate? La ce sunt folosite? Cat de des sunt folosite? Ce se realizeaza prin utilizarea lor? Care este costul colectarii lor? Sunt informatii de calitate? Cine le foloseste? Frecventa folosirii versus a utilizarii lor?

Nevoia de informare exista in tot procesul decizional. Cele doua aspecte ale acestuia sunt:

Sisteme Informationale de Management (SIM) furnizeaza informatiile astfel incat sa sprijine procesul de elaborare a deciziilor manageriale. Un sistem informational poate fi reprezentat ca o succesiune:

Agregarea si prezentarea informatiilor, in activitatea manageriala, se face folosind instrumente vizuale ca:

1- tabele - pentru comparatii, prezentari sintetice, urmariri de frecvente, analiza de date

2 - matrici - variatii si dependente intre factori

3 - diagrame: intrari -iesiri, os de peste, de influenta, cauza-efect, a cauzelor multiple, diagrame placinta sau histograme

4 - harti mentale - pentru sisteme, departamente, procese, activitati sau persoane. Harta mentala este este un excelent instrument de judecata, studiu, memorizare si reutilizare a informatiei legata de un anumit subiect, prin reprezentarea pe o singura foaie de hartie a subiectului sub forma unui 'trunchi' sau 'nucleu' cu arborescente - 'ramurile' reprezinta coordonatele / caracteristicile acelui subiect si conexiunile posibile

5 - analiza de retea sau a drumului critic - in proiecte sau sucesiuni de activitati ce nu pot incepe inaintea finalizarii altora, drumul critic fiind dat de succesiunea de activitati pentru care nu exista rezerve de timp.