Modelul HSMC (The Hard System Model of Change)

Modelul HSMC (The Hard System Model of Change)

Schimbarea in 3 faze

HSMC este o metoda creata si dezvoltata pentru configurarea si gestionarea schimbarii. Isi are radacinile in metodele de analiza si schimbare, asociate ingineriei sistemelor, cercetarii operationale si managementului pe proiecte.
HSMC este utila mai ales in situatiile care duc catre un final “hard” din sirul hard-soft de situatii de schimbare. Metoda ofera un mod riguros si sistematic de determinare a obiectivelor pentru schimbare. Acesta e urmat de generatia unei serii de optiuni de actiune. Ultimul pas este testarea acelor optiuni printr-un set de criterii explicite. Metoda e folosita mai ales acolo unde criteriile cantitative pot fi folosite pentru a testa optiunile de schimbare. Este totusi posibila si folosirea criteriilor calitative. Procesul poate fi conceput ca suprapunere a trei faze:

- faza de descriere (descrierea si diagnosticarea situatiei, intelegerea implicatiilor, setarea obiectivelor de schimbare)
- faza de optiune (generarea optiunilor de schimbare, selectarea celor mai potrivite optiuni, gandire asupra a ceea ce ar trebui facut)
- faza de implementare (punerea in practica a planurilor fezabile si monitorizarea rezultatelor).

Modelul Burke – Litwin In anii ’60 , George Litwin si altii au facut cercetari privind climatul organizational .
In 1992, Burke si Litwin au scris un articol in Le journal de Management (vol. 18, no. 3) in care au adaugat la modelul 7 S ( 7-S Framework ) inca cativa factori pe care i-au combinat cu o teorie de nivel inalt a procesului de schimbare , in cadrul careia unele schimbari ale unor elemente sunt cauza altor elemente.
In cadrul modelului Burke &Litwin se face distinctia intre factorii transformationali (casutele galbene ) si factorii tranzactionali ( casutele verzi ).

Creativitatea în procesul schimbarii: vizualizarea si creearea de oportunitati   în schimbare

În zilele noastre ne confruntam permanent cu probleme pe care trebuie sa le rezolvam, situatii inedite în care vrem sa facem fata sau cu proiecte pe care vrem sa le realizam si care ne solicita într-o masura mai mare sau mai mica ingeniozitatea noastra si spiritul inventiv. Dar în final, fiecare din noi reuseste sa gaseasca idei si trucuri originale, care nu odata ne uimesc si pe noi.

Aceste ocazii corespund unor momente de creativitate, când, folosindu-ne de resursele si inspiratiile personale, organizam cunostintele si deprinderile într-o maniera noua. Aceasta dispozitie se cultiva, fiind util sa-i cunoastem mecanismele fundamentale, sa facem un bilant al aspiratiilor si… sa exersam continuu.

Creativitatea reprezinta demersul pe care îl abordam în vederea descoperii de noi raporturi între evenimente, fenomene, generând astfel idei utile si originale în raport cu o situatie data. Creativitatea reliefeaza un mod de a fi, o modalitate de manifestare/gândire. Ea este în primul rând o aptitudine individuala obisnuita de care dispunem în general în egala masura fiecare din noi si este diferita de “inteligenta” evaluata prin coeficientul de inteligenta IQ. Este suficient sa o cultivam, la început cu ajutorul unor tehnici adecvate, si apoi sa o exersam pentru ca ea sa poata deveni o stare de spirit.

Cercetarile fundamentale si aplicative au demonstrat posibilitatea educarii si antrenarii potentialului creativ la toate vârstele. Specialistii în prospectiva educatiei sustin ca se considera drept solutie buna înlocuirea tipului învatarii de mentinere cu învatarea inovativa si si de progres. Aceasta înseamna pregatirea de-a lungul întregii vieti pentru a utiliza tehnici de prognoza, simulare, proiectare, evaluare, de a dezvolta judecati critice constructive, de a forma capacitatea de decizie responsabila constructiva, de a constientiza si folosi permanent informatia, fiind creativ-inovativ. Realizarea acestor obiective la nivelul personalitatii presupun includerea acestora într-un program de pregatire, instruire si educare continua, conceput în acest spirit atât sub raportul continutului cât si al metodelor.

Clasic, pe baza analizei valorii produselor procesului creativ putem distinge cinci niveluri structurate ierarhic (R. Taylor):

Creativitatea expresiva - identificabila în desenele copiilor. Caracteristicile acestor produse sunt spontaneitatea si libertatea de expresie.

Creativitatea productiva - când individul, pe baza anumitor informatii si tehnici însusite, a ajuns la un nivel nou de îndemânare si de realizare a unui produs stiintific, tehnic sau artistic.

Creativitatea inventiva - implica flexibilitatea în perceperea de relatii noi între parti anterior separate. Acest nivel apare la toti cei care cauta cai noi de a vedea si de utiliza lucruri vechi.

Creativitatea inovativa - este atinsa atunci când principiile fundamentale sunt întelese la un nivel care sa permita o transformare fundamentala, o îmbunatatire prin modificare, o inovatie.

Creativitatea emergenta - este cea mai înalta forma de exprimare a capacitatii creative a individului.

Creativitatea managerialǎ, ca expresie a preocupǎrii de inducere a eficienței, este esențialǎ în asigurarea continuitǎții procesului de producție. Managerul se confruntǎ deseori nu numai cu greutatea obiectiva a înaintarii pe calea creativitǎții, ci și cu aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.

Managerul cu spirit creativ trebuie sa posede:

-disponibilitǎți energetice

-capacitatea de a genera cu rapiditate un numǎr mare de idei

-posibilitatea de a se adapta cu ușurințǎ la schimbǎri

-originalitatea, pentru ca sǎ genereze soluții neobișnuite

-capacitatea de a depǎși tiparele

-selectivitate și memorie creatoare

-autodisciplinǎ, conștiințǎ și capacitate retrospectivǎ.

În mediul actual aflat în permanenta schimbare, procesul complex al luarii de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrânsi de mediul în care actioneaza. Desi luarea deciziilor reprezinta un proces dinamic si în permanenta dezvoltare, deciziile au câteva elemente comune. Fiecare decizie este luata în mediul caracteristic unei organizatii si toate deciziile presupun parcurgerea câtorva pasi elementari. Managerii iau decizii într-un mare numar de situatii; tipul deciziilor variaza în functie de nivelul pe care îl ocupa managerul în cadrul organizatiei, precum si de natura postului pe care îl detine. Managerii eficace trebuie sa ia decizii pentru a solutiona problemele care apar în cadrul organizatiilor. Este necesar sa se ia o decizie atunci când sunt îndeplinite urmatoarele conditii: exista o discrepanta între rezultatele dorite si situatia actuala, decidentul este constient de aceasta discrepanta, este motivat sa o elimine si dispune de resursele necesare pentru aceasta. Managerii trebuie sa ia decizii în conditii de mediu schimbatoare si complexe care au o influenta semnificativa asupra deciziilor prin cantitatea informatiilor disponibile (conditii de certitudine, risc si incertitudine), obiectivele organizationale si cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului si cultura organizationala precum si o serie de alte conditii de mediu intern sau extern.

Managerii eficienti sunt aceia care nu încearca sa rezolve toate problemele cu care se confrunta, ci sunt capabili sa delege altora responsabilitatea luarii unor decizii, rezolvând doar problemele care au o influenta puternica asupra atingerii obiectivelor organizationale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situatiilor-problema neprogramate dificile sau complexe.Desi conditiile în care sunt luate deciziile sunt variate, exista o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezinta alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul rational de luare a deciziilor consta dintr-o serie de pasi pe care managerii îi urmeaza, fie formal, fie pe baza intuitiei, în alegerea alternativei considerate optima. Acesti pasi sunt: identificarea problemei, generarea de solutii alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese si obtinerea de feedback în vederea evaluarii eficacitatii deciziei.

Deciziile programate sunt cele repetitive si de rutina si sunt adoptate din obisnuinta sau pe baza politicilor organizatiei. Deciziile neprogramate sunt nestructurate si au caracter de unicat.

Managerii trebuie sa ia decizii în conditii de mediu schimbatoare si complexe care au o influenta semnificativa asupra deciziilor prin cantitatea informatiilor disponibile (conditii de certitudine, risc si incertitudine), obiectivele organizationale si cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al managerului si cultura organizationala precum si o serie de alte conditii de mediu intern sau extern.

Efectuarea unei schimbari organizationale poate fi înselatoare, chiar si pentru top management. Schimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sute de manageri, iar rezistenta întâmpinata poate fi considerabila, iar managerul va trebui probabil sa finalizeze schimbarea, în timp ce, firma continua sa-si serveasca clientii.

Programul de schimbare al managerului poate viza modificarea unuia dintre cele patru elemente de baza: strategia firmei, tehnologia, structura si comportamentul/cultura oamenilor. Ȋn practica, astfel de schimbari sunt rareori separate. Managerul trebuie sa aiba o viziune clara în ceea ce priveste schimbarea si implicatiile ei.

Schimbarea structurala semnifica schimbarea unuia sau mai multor aspecte ale structurilor organizatorice ale companiei. Schimbarile structurale pot implica

mai multe lucruri. Managerii pot reorganiza – pot schimba organigrama firmei si

elementele structurale. Ei pot schimba structura, pur si simplu, prin înlocuire, concediere sau

angajare de personal, sau pot schimba infrastructura firmei prin schimbarea

politicii, procedurilor si regulilor sale (cum ar fi sistemul de evaluare a

performantelor firmei).

În orice caz, schimbarile structurale sunt cele care tind sa declanseze rezistenta. Noile structuri atrag dupa sine noi relatii de raportare, astfel ca unii pot privi schimbarea ca pe o retrogradare. De asemenea, noile structuri înseamna pentru angajati noi sarcini si fise ale postului (“reproiectarea sarcinilor”). Oamenii au deseori o afinitate pentru pro prognoze si status quo. Nu toti sunt încântati de atribuirea unor sarcini noi.

Reorganizarea reprezinta o tehnica raspândita a schimbarii organizatorice

Chiar daca deseori sunt inevitabile si se impun pentru supravietuirea firmei, schimbarile strategice de acest tip sunt riscante. Acest fapt este adevarat, în special, atunci când firma se confrunta cu ceea ce cercetatorii numesc schimbari intermitente. Acestea constituie schimbari neprevazute care genereaza crize, la fel ca în cazul când aparatele digitale au început, subit, sa elimine aparatele conventionale de pe rafturile magazinelor. Schimbari ca acestea au un impact

asupra întregii companii, modificand frecvent  structura, tehnologia si personalul firmei. Ele sunt efectuate adesea sub presiunea unor constrângeri pe termen scurt si sunt, de regula, reactii la evenimente necontrolabile aparute din afara exemplu: intensificarea concurentei la nivel global si inovatii tehnologice importante, cum ar fi Internetul).

Activitatea creatoare este “munca” de cea mai ȋnaltǎ calitate, prin care se realizeazǎ produse ( ȋn sens larg, ȋncepând cu ideile, pânǎ la operele de artǎ, teoriile științifice, construcțiile tehnice) unicat (aceastǎ istorie a ȋmbracat forme diferite și a fost analizatǎ și frǎmântatǎ de multe alte persoane,pentru prima datǎ ȋn lume), de valoare superioarǎ celor ce existǎ, care satisfac cerințe noi sau rǎspund mai bine unor cerințe vechi. Se face de obicei o diferențǎ neta ȋntre muncǎ și creație, uneori supraevaluându-se una sau alta dintre ele, ȋn detrimentul ambelor.

Studiile privind activitatea creatoare intereseaza ȋn cel mai ȋnalt grad pe oamenii care sunt ei ȋnsuși creatori, aceștia cautând ca prin aplicarea metodelor și ȋnvǎțamintelor desprinse din ele sǎ fie mai eficienți ȋn ponderea de idei noi, valoroase.

Ȋn concluzie activitatea creatoare este o combinare de elemente cunoscute ȋntr-un mod nou ( pentru ȋntreaga societate, când este vorba de creativitate mare sau pentru individ, când este vorba de creativitate micǎ, de zi cu zi sau de instruirea creativǎ a elevilor, studenților, cursanților). Anumite procese de creație pot dura chiar generatii umane, ca la realizarea produsului creativ, de fapt nu participǎ o singurǎ persoanǎ, cǎ fiecare idee, teorie, sau fiecare problemǎ are o istorie a sa.

Activitǎțile manageriale ȋn general, și procesul decizional ȋn special, sunt activitǎți creative, caracterizate printr-o ȋncurcǎturǎ de nou atât ȋn privința detecției și formulǎrii problemelor, cât și ȋn rezolvarea lor – ca algoritm și ca soluție.