ORGANIZATIA SI MEDIUL

Cuprins:

1 Mediul organizatiei

2 Caracterul dinamic al mediului organizatiei

3 Locul si rolul intreprinzatorului in mediul organizatiei

4 Relatiile intre categoriile de organizatii, stilurile de conducere si tipurile de manageri

Tematica pentru dezbatere

Bibliografie

1 Mediul organizatiei

Sistem socio-economic complex si dinamic, organizatia are un caracter deschis fiind o componenta a sistemelor mai mari, pe care le reprezinta, adica economia si societatea. Integrarea organizatiei in aceste metasisteme, in mediul in care isi desfasoara activitatea, se realizeaza prin multiple legaturi care reflecta atat faptul ca organizatia este angajata in relatia cu mediul, dar si ca aceasta relatie permite manifestarea dinamismului ei. In calitate de sistem deschis, organizatia este organic adaptiva, in sensul ca modificarile produse in structura si functionarea sa sunt un rezultat al transformarilor produse in mediu, si activa, in sensul ca la randul ei influenteaza acest mediu prin produsele si serviciile sale, prin potentialul sau inovational, prin mutatiile pe care le produce in cadrul socio-economic in care este plasata. Ea este, deci, un complex ce se organizeaza in viata socio-economica in calitate de ansamblu de sine statator aflat insa in continue si multiple legaturi cu mediul.

Notiunea de mediu exterior organizatiei este foarte complexa, deoarece include un ansamblu de elemente de natura diferita, si anume: politica, sociala, economica, tehnologica, juridica etc., care se manifesta pe plan national si international si actioneaza asupra organizatiei nu in mod izolat, ci in stransa lor interdependenta.

Relatiile organizatiei cu mediul ei pot fi puse in evidenta si analizate in urmatoarele moduri:

prin tratarea organizatiei ca un sistem integrat cu mediul prin intrarile (materii prime, materiale, forta de munca etc.) si iesirile sale (produse, servicii, lucrari etc.);

considerand ca organizatia opereaza in cadrul unui ansamblu de oportunitati si restrictii politice, sociale, economice etc. in care este obligata sa se adapteze permanent;

prin situarea organizatiei permanent sub incidenta unor cerinte firesti exprimate si impuse de clienti, furnizori, actionari etc.

Principala caracteristica a mediului exterior a organizatiei moderne este dinamismul sau tot mai accentuat, concretizat in cresterea spectaculoasa a frecventei schimbarilor produse in cadrul lui. Transformarile produse in formele de manifestare ale mediului industrial au crescut ca numar si amploare - in ultima perioada - determinand totodata multiplicarea apreciabila a incidentelor acestuia asupra organizatiei. Frecventa producerii acestor schimbari - aparitia de noi produse si tehnologii, modificarea cerintelor pietei etc. - difera de la o ramura industriala, zona geografica sau tara, la alta. Deci, in aceasta acceptiune, mediul are o determinare spatiala, ca dimensiune si localizare, si una temporala.

Daca mediul stabil permite adoptarea de catre organizatie a unei structuri neschimbate pe o perioada lunga, in care accentul este pus pe specializarea stricta a fortei de munca, pe definirea riguroasa a atributiilor si pe respectarea liniilor de autoritate, mediul schimbator permite relaxarea sensibila a acestor cerinte, indeosebi pentru activitatile de cercetare-dezvoltare, marketing etc., iar mediul turbulent impune adoptarea unei structuri suple si a unor modalitati de conducere a schimbarilor care se anunta sau care s-au produs deja. In organizatia care opereaza in mediu turbulent, accentul nu se mai pune pe definirea riguroasa a atributiilor fiecarui angajat, ci pe capacitatea acestuia de a solutiona o varietate mare de probleme generate continuu si imprevizibil de mediul respectiv.

Influentele dintre organizatie si mediul ei exterior sunt reciproce: organizatia influenteaza mediul prin produsele, serviciile, lucrarile sale etc., iar mediul exterior influenteaza organizatia ce actioneaza in cadrul lui. Se poate vorbi deci, de o legatura de conexiune inversa.

Mutatiile in mediul ambiant al organizatiei exprima caracterul dinamic al acestuia si sunt influentate de factori de mediu naturali (solul, apa, aerul, atmosfera etc.) si factori de mediu artificiali (conditiile create de om in scopul imbunatatirii conditiilor de viata si de munca).

Miscarile care au loc in mediul organizatiei il divizeaza pe acesta in mediu extern (institutiile si persoanele fizice care pot influenta organizatiile din afara) si mediu intern (compartimentele, persoanele si grupurile din cadrul organizatiei care influenteaza organizatia).

In acest context, mutatiile din mediul ambiant al organizatiei cuprind toate elementele exogene organizatiei de natura economica, tehnica, politica, demografica, culturala, stiintifica, organizatorica, juridica, psiho-sociologica, educationala si ecologica ce marcheaza stabilitatea obiectivelor acesteia.

Factorii care influenteaza mutatiile mediului ambiant al organizatiei sunt de natura diversa si se concretizeaza in:

factori economici, care cuprind ansamblul elementelor economice din mediul ambiant cu actiune directa asupra organizatiei (piata interna si externa, parghiile economico-financiare etc.);

factori de management, care sunt exteriori firmei, dar influenteaza in mod considerabil activitatea acesteia (planificarea macroeconomica, organizarea economiei nationale, modalitati de coordonare etc.);

factori tehnici si tehnologici, care influenteaza managementul firmei si activitatea acesteia (nivelul tehnic al masinilor, utilajelor si instalatiilor posibil de achizitionat, calitatea cercetarii stiintifico-tehnice, nivelul brevetelor si licentelor etc.);

factori demografici, ce includ totalitatea elementelor demografice care actioneaza asupra firmei (numarul si structura socio-profesionala a populatiei, ponderea populatiei ocupate, populatia activa etc.);

factori socioculturali, care influenteaza direct sau indirect firma, indeosebi in economia de piata (structura sociala a populatiei, ocrotirea sanatatii, invatamantul, cultura, stiinta etc.);

factori ecologici, care au o influenta deosebita in perioada actuala asupra activitatii firmei (resursele naturale, apa, solul, clima, vegetatia etc.);

factori juridici, influentand prin ansamblul de legi, decrete si hotarari guvernamentale activitatea firmei (Legi, Hotarari de Guvern, Ordonante Guvernamentale etc.);

factori politici, care actioneaza direct sau indirect asupra firmei (politica economica, politica invatamantului etc.).

Actiunea acestor factori determina mutatii in economia si mediul firmei, in special in perioadele de trecere la economia de piata, indiferent de modalitatea pentru care s-a optat, adica terapia de soc sau introducerea treptata, fara multe convulsii sociale.

Managementul oricarei firme trebuie sa ia in considerare natura mediului extern in care acesta functioneaza. Mediul poate fi impartit in doua mari segmente: mediul general sau mega-mediul, si mediul specific avand elemente specifice (figura 1).

Mega-mediul (mediul general in care actioneaza o firma) este acea componenta a mediului extern al firmei, care reflecta conditiile generale si tendintele din societatea in care isi desfasoara activitatea firma.

Mega-mediul contine cinci elemente: mediul tehnologic, mediul economic, mediul politico-legislativ, mediul socio-cultural si mediul international, care nu pot fi influentate de functionarea unei singure firme.

Mediul tehnologic reflecta nivelul de cunostinte in ceea ce priveste productia de bunuri si servicii. Desi unele firme pot avea cunostinte tehnice si tehnologii brevetate, care sa le confere intaietate pentru o perioada, totusi majoritatea firmelor sunt afectate fie pozitiv, fie negativ de procesul tehnologic.

De aceea pentru a ramane competitive, firmele trebuie sa fie permanent la curent cu noile descoperiri care le ofera posibilitatea de a produce produse, executa lucrari sau presta servicii cerute pe piata.

Deoarece aspectele socioculturale sunt supuse permanent schimbarilor, actiunea oricarei organizatii trebuie sa urmareasca aceste schimbari pentru a identifica noile oportunitati, care le permit sa obtina profit si sa evite posibile amenintari.

Mediul international include factorii din afara tarii de origine a unei organizatii, ce pot influenta activitatea acesteia.

Importanta mediului international este in continua crestere si poate avea influente foarte mari asupra unei organizatii. Astfel, fluctuatiile dolarului fata de diferitele monede nationale pot influenta capacitatea unei organizatii de a concura pe piata mondiala, iar acordurile de liber-schimb ofera posibilitati mari de valorificare a pietei nou create. Ele permit bunurilor si serviciilor sa circule liber in zona respectiva, iar barierele tarifare si netarifare sunt eliminate treptat.

Mediul specific depinde foarte mult de natura produselor si serviciilor oferite de o organizatie, si de localizarea teritoriala a acesteia. Principalele elemente ale mediului specific sunt: clientii organizatiei, furnizorii, piata fortei de munca si autoritatile locale. Fiecare organizatie are un mediu specific propriu.

Clientii sunt acele persoane fizice si juridice care cumpara produsele si/sau serviciile oferite de organizatie. Tot mai multe organizatii sunt preocupate de satisfacerea necesitatilor consumatorilor si acorda o atentie deosebita calitatii produselor si serviciilor, cautand metode care sa-i satisfaca pe clienti mai bine decat organizatiiilor concurente si incercand sa le asculte doleantele.

Concurenta este formata din totalitatea organizatiiilor care ofera aceleasi produse si servicii. O organizatie nu trebuie doar sa-si analizeze foarte bine concurentii actuali, ea trebuie sa cunoasca si potentialii concurenti ce pot intra pe piata si sa tina pasul cu ceea ce ofera organizatiile concurente, apeland la bazele de date comerciale, reviste si ziare de specialitate, servicii de consultanta, literatura de specialitate etc.

Furnizorii sunt acele persoane fizice sau juridice care pun la dispozitie resursele de care are nevoie o organizatie pentru a-si desfasura activitatea in conditii bune. Organizatiile au, de regula, un numar mare de furnizori in scopul reducerii dependentei de o singura sursa, insa concurenta acerba de pe piata mondiala a schimbat aceasta viziune.

Piata fortei de munca se compune din totalitatea persoanelor care pot fi potentiali angajati ai organizatiei. Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele umane necesare producerii unor bunuri si servicii competitive, este esentiala pentru o organizatie.

Autoritatile de stat (locale sau centrale) reprezinta acele organizatii care aplica si urmaresc respectarea legilor la nivel local sau central. La nivel local, interactiunile unei organizatii cu autoritatile de stat implica relatiile dintre aceasta si agentiile de protectie a mediului inconjurator, administratiile financiare, politie etc. Relatia stabilita intre organizatie si mediul sau extern poate fi abordata conform modelului ecologic sau modelului dependentei de resurse.

Mediul economic reprezinta acel sistem in care se produc, se distribuie si se consuma bunurile si serviciile. Organizatiile din economia de piata actioneaza pe o piata capitalista, in care activitatea economica este guvernata de legile pietei, iar mijloacele de productie sunt detinute de persoane fizice (direct sau prin intermediul organizatiilor). In contrast, organizatiile din economia socialista, in care mijloacele de productie sunt detinute de stat, desfasoara o activitate economica coordonata integral de stat prin intermediul planificarii. Ele nu actioneaza pe baza legilor pietei.

Nu exista in practica forme perfecte ale celor doua tipuri de organizare a economiei, de aceea organizatiile care actioneaza in mai multe tari se confrunta cu o mare varietate de reguli economice carora trebuie sa li se adapteze.

Mediul politico-legislativ include sistemul legal si guvernamental caruia organizatia trebuie sa i se conformeze. Tendintele resimtite in legislatie, deciziile justitiei, politica si reglementarile guvernamentale contin elemente importante ale mediului politico-legislativ.

Mediul sociocultural reprezinta totalitatea atitudinilor, valorilor normelor de conduita, comportamentelor si tendintelor demografice caracteristice unei arii geografice specifice. Corporatiile transnationale se confrunta cu diferente culturale intre diferite piete si trebuie sa-si adapteze produsele la specificul acestora.

Modelul ecologic se axeaza pe studiul actiunii factorilor de mediu asupra unei organizatii sau unui grup de organizatii, factori ce determina ca numai acele organizatii care poseda caracteristicile necesare sa supravietuiasca pe piata. Acest model este cunoscut si sub denumirea de modelul selectiei naturale. Atunci cand o organizatie nu se poate adapta rapid la schimbarile factorilor de mediu ea nu poate supravietui pe piata si falimenteaza.

Modelul dependentei de resurse subliniaza dependenta fata de resurse si sustine ca organizatiile incearca sa reduca aceasta dependenta. Prin prisma acestui model nu exista organizatie care sa isi procure cu forte proprii toate resursele de care are nevoie. Prin stabilirea de relatii cu alte organizatii, o organizatie poate sa rezolve multe din problemele legate de resurse. Totusi, asemenea relatii intre organizatii produc dependenta organizatiei de altii si reduc flexibilitatea activitatii acestora. De aceea, orice organizatie incearca sa fie cat mai independenta rezumandu-se numai la resursele absolut necesare. In opozitie cu modelul selectiei naturale, care sustine ca posibilitatile manageriale sunt limitate, acest model arata ca o organizatie poate alege strategii adecvate, astfel incat activitatea acesteia sa devina mai eficienta.

Atat modelul selectiei naturale, cat si modelul dependentei de resurse ofera perspective utile. Primul model ajuta la constientizarea faptului ca organizatiile nu pot influenta anumiti factori de mediu si ca norocul poate juca uneori un rol important in succesul unei organizatii. Pe de alta parte, cel de-al doilea model subliniaza faptul ca se poate influenta mediul extern.

Cunoasterea amanuntita a mediului extern organizatiei este dificila, iar uneori chiar imposibila. Dintr-un anumit punct de vedere, mediul extern este o realitate obiectiva - un set de conditii concrete care, teoretic, pot fi masurate cu acuratete. Totusi, din punct de vedere practic, gestiunea organizatiei se face in conformitate cu conditiile de mediu. De aceea, mediul extern este mai degraba o realitate subiectiva.

In analiza mediului extern al unei organizatii, este utila analizarea a doua concepte, si anume:

- incertitudinea mediului data de faptul ca circumstantele viitoare ale mediului extern, ce pot afecta o organizatie, nu pot fi previzionate cu acuratete. Cu cat este mai mare incertitudinea mediului extern al unei organizatii, cu atat se va consuma mai mult efort si timp pentru analizarea posibilelor influente pe care le are acesta asupra organizatiei respective. Gradul de incertitudine variaza in functie de doi factori: complexitatea si dinamismul mediului. Astfel, complexitatea mediului se refera la numarul de elemente ale mediului in care actioneaza o organizatie si gradul de similitudine dintre ele. Mediile in care exista un numar relativ ridicat de elemente similare se numesc omogene. In opozitie, mediile in care exista un numar relativ ridicat de elemente diferite se numesc eterogene. Cu cat un mediu devine mai eterogen, cu atat este mai complex. Dinamismul mediului se refera la ritmul de schimbare si la predispozitia spre schimbare a elementelor mediului in care actioneaza o organizatie. Mediile cu ritm de schimbare scazut se numesc stabile, iar cele cu ritm de schimbare ridicat se numesc instabile. Conceptele de complexitate si dinamism ale mediului pot fi folosite pentru a masura gradul de incertitudine cu care se confrunta o organizatie. Acesta se poate face prin analiza celor mai importante elemente ale mediului specific si ale influentelor rnega-mediului;

- capacitatea mediului exprima gradul in care mediul extern poate suporta cresterea sustinuta si stabilitatea organizatiei. Capacitatea mediului poate fi mare sau mica, in functie de nivelul resurselor disponibile, alocate organizatiei respective. Atunci cand organizatiile actioneaza in medii cu capacitate mare, ele sunt capabile sa acumuleze resurse interne precum capital, experienta si echipamente performante. Aceste resurse interne pot facilita inovatia si extinderea organizatiei, asigurandu-i pozitia pe piata si rezistenta in perioadele de criza. Insa, un mediu cu capacitate mare are tendinta sa atraga noi organizatii.

Pentru a face fata actiunii mediului extern, managementul organizatiei trebuie: sa se adapteze la elementele de mediu; sa incerce sa influenteze pozitiv aceste elemente; sa schimbe directia de orientare a activitatii organizatiei catre acele elemente care influenteaza pozitiv organizatia. Principalele metode de punere in practica a acestor optiuni sunt: metoda stocului tampon; metoda atenuarii fluctuatiilor; previziunea; rationalizarea; promovarea si relatiile cu publicul; infiintarea de societati mixte; afilierea la asociatii comerciale; actiuni pe plan politic etc.

2 Caracterul dinamic al mediului organizatiei

Mediul intern al organizatiei are in vedere cultura organizationala care reprezinta un sistem de valori, idealuri, credinte si reguli de conduita comune ce unesc membrii unei organizatii. Cultura intr-o organizatie se refera la viziunea comuna a membrilor acesteia despre cum trebuie sa se desfasoare activitatea in organizatie.

Cultura organizationala este folosita de cele mai multe ori pentru a descrie mediul intern al unei organizatii si este importanta pentru ca poate avea un efect esential asupra eficacitatii activitatii ei.

Cultura organizationala are o mare diversitate de surse. De indata ce se constituie o noua organizatie se formeaza si cultura acesteia, care reflecta modul de gandire si imaginatia membrilor ei. Fondatorii unei organizatii, cu un caracter puternic, pot avea un impact foarte mare asupra culturii acesteia.

In ceea ce priveste cultura organizationala sunt importante trei aspecte de analizat: directia, distributia si puterea culturii. Directia se refera la gradul pana la care cultura unei organizatii ajuta la atingerea obiectivelor acesteia. Distributia se refera la gradul de raspandire a elementelor culturii organizatiei in randul membrilor acesteia. Puterea se refera la gradul de acceptabilitate al culturii in randul membrilor unei organizatii. Cultura unei organizatii poate avea un impact pozitiv asupra eficientei atunci cand ajuta la indeplinirea obiectivelor acesteia sau cand e larg raspandita in cadrul membrilor sai si cand este acceptata de acestia.

In opozitie cu aceasta, cultura unei organizatii poate avea un impact negativ asupra eficientei atunci cand nu influenteaza pozitiv realizarea obiectivelor organizatiei.

O caracteristica importanta a culturii organizationale este faptul ca valorile, idealurile, crezurile si normele de conduita din care aceasta este alcatuita nu sunt direct observabile. Manifestarea concreta a culturii organizationale se realizeaza prin intermediul: simbolurilor, povestirilor, ritualurilor si ceremonialurilor.

Simbolul reprezinta un obiect, act, eveniment sau calitate care poate fi mijloc de transmitere a unei idei. De exemplu, un simbol in forma unei litere anume este insigna purtata de toti lucratorii care semnifica calitate permanenta.

Povestirea (legenda) reprezinta o naratiune bazata pe un eveniment adevarat care este folosita pentru a sublinia o idee. De exemplu, conform unei povestiri la 3M, un angajat a fost concediat pentru ca a continuat sa lucreze la elaborarea unui nou produs, chiar daca seful sau i-a interzis acest lucru. Chiar daca a fost concediat, el a continuat sa vina la serviciu si sa lucreze intr-un birou nefolosit. In cele din urma, a fost reangajat si, deoarece ideea a avut succes, el a fost inclus in conducerea organizatiei. Ideea transmisa de aceasta povestire face parte din cultura organizationala a organizatiei 3M - atunci cand crezi intr-o idee trebuie sa fii perseverent.

Ritualurile si ceremoniile sunt un set planificat si elaborat de activitati ce au rolul de a transmite valorile culturale participantilor. Un ceremonial este un sistem de ritualuri realizate cu ocazia unui eveniment. Exemple de ritualuri si ceremonii sunt aniversarile anuale ale diferitelor evenimente importante din viata organizatiei.

Este din ce in ce mai cunoscut faptul ca organizatiile de succes au o cultura adaptabila, bazata pe inovare si deci, cultura organizatorica are un rol foarte important in promovarea inovatiilor. In figura 2 este reprezentata matricea oportunitatilor unei organizatii, care clasifica organizatiile in functie de gradul in care cultura organizatiei influenteaza atat dorinta de schimbare, cat si credinta in capacitatea organizatiei de a influenta mediul concurential.

Din analiza matricei oportunitatilor rezulta ca organizatiile adaptabile, inovative au o cultura care poate influenta mediul concurential in favoarea lor. In opozitie, organizatiile caracterizate prin birocratie si letargie au membri care prefera stabilitatea si nu au incredere in puterea de a influenta mediul. In celelalte doua situatii, cultura unei organizatii poate influenta dorinta de schimbare, dar membrii sai nu au incredere in puterea de a influenta mediul. Aceste tipuri sunt caracteristice organizatiilor care isi planifica foarte bine activitatea. In final, cultura poate fi orientata spre o dorinta de schimbare foarte inceata si in aceste categorii pot intra organizatii cu succes pe piata, atat timp cat schimbarile in mediul extern sunt foarte incete.

	Credinta in capacitatea organizatiei de a influenta mediul concurential

Dorinta de schimbare

Figura 2 Matricea oportunitatilor

Deoarece cultura unei organizatii presupune un sistem de valori, idealuri, credinte si norme de conduita destul de stabile, ea poate fi greu de schimbat.

Schimbarea culturii organizationale este un proces complex care cuprinde urmatoarele etape: schimbarea normelor efective de conduita, etapa in care li se cere membrilor organizatiei sa faca o lista cu normele de conduita care influenteaza activitatea lor de zi cu zi; alegerea unor noi directii, cand membrii organizatiei pun in discutie normele necesare ce trebuie avute in vedere pentru succesul activitatii organizatiei; stabilirea de noi norme, cand se realizeaza o lista cu noi reguli de conduita; identificarea diferentelor, etapa in care se subliniaza diferentele dintre normele de conduita existente si cele care ar influenta pozitiv activitatea organizatiei; stabilirea normelor finale de conduita, cand se identifica norme noi care vor fi respectate de toti membrii organizatiei.

Cu toate dificultatile inerente, conducatorii organizatiei pot avea succes in incurajarea unui anume tip de cultura organizationala pe care ei o considera importanta pentru organizatie. Pentru realizarea acestui lucru, inca la inceput angajatii trebuie convinsi de existenta sau posibilitatea producerii unei crize in organizatie. In etapa imediat urmatoare, se va comunica angajatilor noua strategie a organizatiei. In final, se va incerca motivarea membrilor organizatiei pentru a-si asuma responsabilitatea implementarii atat a noii strategii, cat si a realizarii schimbarilor necesare.

In conditiile schimbarilor pe plan international notiunea de mediu general (mega-mediu) capata o noua semnificatie. Mediul general este un segment din mediul extern, segment care reflecta conditiile si tendintele inregistrate in tarile unde functioneaza o organizatie. Pentru a analiza mediul international, se pot folosi elementele esentiale ale mega-mediului, cum ar fi: mediul economic, politico-legislativ, sociocultural si tehnologic.

Dintre factorii economici ce constituie mediul economic, care influenteaza abilitatea organizatiiilor de a-si conduce cu succes afacerile pe plan international, mentionam: nivelurile de dezvoltare economica ale tarilor, infrastructura, balantele de plati externe ale tarilor si cursul de schimb valutar.

Tarile, altele decat cele comuniste, se impart in doua mari categorii, in functie de nivelul de dezvoltare economic sau industrial. Prima categorie o reprezinta tarile dezvoltate, caracterizate printr-un nivel inalt de dezvoltare economica si industriala si include: SUA, Europa Occidentala, Noua Zeelanda, Canada, Australia si Japonia.

Celelalte tari necomuniste intra in cea de-a doua categorie, si anume tarile mai slab dezvoltate sau in curs de dezvoltare. Aceste tari sunt in general, tari relativ sarace, caracterizate printr-un nivel foarte scazut al venitului (PIB) pe cap de locuitor, printr-o industrie putin dezvoltata si niveluri ridicate ale natalitatii. Printre aceste tari, cele in care exportul de produse incepe sa se dezvolte se numesc acum tari recent industrializate, de exemplu: Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud.

In aceste conditii organizatiile multinationale actioneaza extensiv in tari in curs de dezvoltare. In prezent, aproximativ 95% din aceste organizatii au sediul central in tari dezvoltate si aproximativ 75% din investitiile straine au fost indreptate spre acestea.

Cu toate acestea, prosperitatea in crestere a multor tari mai putin dezvoltate, mai ales a celor recent industrializate, ofera potential pentru o expansiune rapida a pietelor lumii.

Decizia de a initia afaceri intr-o anumita zona a lumii depinde foarte mult de calitatea infrastructurii din acea zona. Infrastructura este un termen cuprinzator, care se refera la autostrazi, cai ferate, aeroporturi, sisteme de canalizare, locuinte pentru populatie, institutii de invatamant, facilitati de recreare si la alte caracteristici, care semnaleaza extinderea dezvoltarii economice intr-o zona. Facilitatile de transport sunt importante pentru deplasarea diferitelor marfuri si produse, in timp ce facilitatile de invatamant sunt un factor important pentru crearea unei forte de munca pregatite corespunzator. In mod asemanator, facilitatile culturale si de divertisment influenteaza capacitatea organizatiei de a atrage personal specializat si de conducere spre o anumita zona.

Un alt factor economic important este balanta de plati externe, inteleasa ca un cont in care se inregistreaza valoarea bunurilor si serviciilor, imprumuturile de capital, aurul si alte elemente care intra si ies din tara. Balanta comerciala, diferenta dintre exporturile si importurile unei tari, este in general elementul determinant in balanta de plati a unei tari. Deficitele comerciale au ca efect exportul de bogatie nationala, iar excedentele comerciale maresc capacitatea unei tari de a-si extinde operatiunile comerciale in lume.

Un alt element important este cursul de schimb al monedei unei tari. Modul in care cursul de schimb afecteaza pretul bunurilor din diferite tari si modificarea acestuia au un impact profund asupra capacitatii unei organizatii de a se angaja in comertul international. De exemplu, scaderea cursului dolarului in ultimii ani conduce la cresterea preturilor importului. De asemenea, acelasi fenomen de depreciere a dolarului a facut ca importurile sa fie mai ieftine pe pietele lumii.

Mediul politico-legislativ, adica atat conditiile politice, cat si cele legale afecteaza capacitatea organizatiilor de a face afaceri in tari straine. Trebuie luate in considerare: nivelul riscului politic asociat comertului intr-o tara straina si gradul in care diferitele guverne ridica bariere comerciale.

Organizatiile trebuie sa evalueze riscul politic la care se supun atunci cand se stabilesc intr-o anumita tara. Riscul politic este probabilitatea de a se petrece anumite actiuni in tara respectiva, in urma carora sa rezulte pentru organizatia respectiva, fie pierderi, fie castiguri semnificative din conducerea activitatii. Confiscarea activelor unei organizatii straine de guvernul tarii gazda se numeste expropriere.

Un alt aspect al mediului politico-legislativ il reprezinta barierele comerciale impuse bunurilor importate si exportate. Asemenea bariere sunt impuse de multe ori pentru ca produsele autohtone sa aiba avantajul pretului competitiv asupra bunurilor asemanatoare ale organizatiiilor straine. Cel mai obisnuit tip de bariera este cea tarifara, de exemplu taxa vamala, impusa mai ales la importurile de produse.

Un alt tip de bariera il reprezinta contingentele la import, adica limitarea cantitatii dintr-un anumit produs ce poate fi importata intr-o anumita perioada de timp. Aceste limitari ale importurilor pot proteja piata autohtona, reducand patrunderea pe piata a produselor concurentilor externi.

Deoarece barierele amintite tind sa provoace proteste din partea tarilor ale caror produse au fost afectate, o tara poate utiliza o abordare subtila a protectiei administrative. Este vorba de promulgarea unor legi si regulamente care fac mai dificila conducerea de afaceri straine pe teritoriul unei anumite tari.

Mediul sociocultural include elemente, precum: atitudini, valori, norme, credinte, obiceiuri, comportamente si tendintele demografice ale populatiei, caracteristice unei regiuni geografice. Cand se compara persoane de nationalitati diferite se vorbeste, de obicei, de existenta diferentelor culturale.

Sociologul danez Geert Hofstede a pus la punct un studiu referitor la efectele culturii unei societati asupra individului. El a studiat credintele si valorile a mai mult de 100.000 de angajati ai companiei IBM din 40 de tari, referindu-se la patru dimensiuni: distanta dintre nivelurile ierarhice din societate, teama de incertitudine, individualism, colectivism si masculinitate-feminitate.

Distanta dintre nivelurile ierarhice este masura in care membrii unei societati accepta distributia puterii ca fiind rezonabila si normala. In tari precum Suedia, Danemarca si Israel, indivizii din medii diferite colaboreaza mai frecvent unii cu altii, iar cei apartinand unor clase inferioare pot mai usor sa patrunda in clasele superioare. In schimb, in tari precum Mexic, Filipine, India, indivizi aflati la nivele ierarhice superioare intra in contact foarte rar cu cei din clasele inferioare si, din aceasta cauza, este foarte greu pentru cineva sa-si schimbe statutul. Anumite diferente ingreuneaza colaborarea dintre sefi si subordonati, pentru ca sefii mai degraba le spun subordonatilor ce sa faca, in loc sa se consulte cu ei. In schimb, in tarile din prima categorie colaborarea dintre acestia este foarte buna.

Teama de incertitudine se refera la masura in care membrii societatii se simt incomod in situatiile pe care ei le percep ca fiind neclare, imprevizibile.

De exemplu, in tari precum Suedia, Marea Britanie si Statele Unite, organizatiile tind sa aiba putine reguli scrise. Acest lucru face sa creasca numarul generalistilor (cei care cunosc multe domenii de activitate), spre deosebire de specialisti (care stiu foarte multe despre un domeniu restrans) si, de asemenea, face ca managerii sa-si asume riscuri cu usurinta. Cu totul altfel actioneaza organizatiile in tarile in care incertitudinea este evitata, ca in Japonia, Peru, Franta.

Individualism-colectivism este cea de a treia dimensiune si se refera la masura in care fiecare individ se preocupa mai mult de interesul personal si de cel al familiei in detrimentul interesului grupului din care face parte. In culturile individualiste, managerii pot trece de la o organizatie la alta atunci cand li se ofera ceva mai bun, se simt mai putin responsabili de bunastarea generala a angajatilor si conteaza mai mult pe deciziile individuale, decat pe cele de grup. Printre tarile cu un grad de individualism ridicat se numara: SUA, Marea Britanie, Canada. In culturile colectiviste, managerii se concentreaza in principal pe realizarile echipei, si nu pe cele ale unui individ, pun accent pe bunastarea angajatilor si vad organizatia ca pe o mare familie. Aceste tari includ: Venezuela, Taiwan, Mexic.

Cea de-a patra dimensiune, masculinitatea-feminitatea se refera la masura in care societatea pune accent mai degraba pe valorile masculine traditionale, ca dominarea, concurenta si succesul material, decat pe valorile feminine, ca pasivitate, cooperare si sensibilitate. In societatile indreptate spre valorile masculine, cum ar fi Japonia, Italia, Mexic, angajatii cred ca locul de munca ar trebui sa fie un mijloc de recunoastere, promovare si provocare. In societati orientate spre valorile feminine, Finlanda si Suedia, in procesul luarii deciziilor se pune un accent mai puternic pe conditiile de munca, siguranta si intuitie. Societatile orientate spre valori masculine tind sa defineasca roluri diferite pentru barbati si femei. Astfel, pentru femei oportunitatile tind sa fie limitate. Bineinteles, etichetarile lui Hofstede au reflectat trasaturi stereotip ale barbatilor si femeilor si pot sa nu fie valabile pentru un anumit individ.

In lucrarea sa, Hofstede a stabilit anumite grupuri de tari care prezinta asemanari in ceea ce priveste cele patru dimensiuni culturale mai inainte amintite. Astfel, studiul sau a aratat ca locuitorii SUA sunt cu mult mai individualisti decat cei ai tuturor tarilor studiate. Alti cercetatori au sugerat ca individualismul in SUA este reflectat in faptul ca oameni de succes ca Sam Walton de la Walt-Mart Stores sunt considerati de toata lumea niste eroi.

Totusi, exista multe diferente intre tari si, de asemenea, in interiorul unei anumite tari, diferente ce trebuie sa fie luate in consideratie.

Mediul tehnologic constituie un aspect semnificativ al mediului international datorita faptului ca nivelurile de dezvoltare tehnologica ale diferitelor tari afecteaza caracteristicile pietei si capacitatea organizatiilor de conducere a activitatii. Acesta este transferul de tehnologie de la cei care dispun de ea, spre cei care nu dispun. Tehnologia poate fi constituita din bunuri corporale, ca masini si piese componente, sau necorporale, cum ar fi cunostintele avansate in domeniul constructiilor de drumuri.

De fapt, o parte importanta din transferul tehnologic se realizeaza in cadrul comertului international.

Inovatia tehnologica este importanta atat pentru competitivitatea pe piata mondiala, cat si pentru protejarea pietelor autohtone de concurenta straina.

In analiza impactului factorilor de mediu asupra organizatiilor, expertul Michael E. Porter a introdus notiunea de avantaj competitiv al tarilor, concept care se refera la faptul ca anumite elemente de mediu specifice unei tari pot favoriza inovatiile in anumite ramuri industriale. Astfel, organizatiile din ramurile respective care opereaza pe plan international au succes, acest fapt avand implicatii pozitive asupra prosperitatii nationale (figura 3).

Concluziile lui Porter au la baza ideea ca organizatiile obtin acest avantaj competitiv prin inovatii. Asemenea inovatii pot fi chiar schimbari de mici dimensiuni, atata vreme cat organizatiile isi sustin aceste eforturi continue in scopul de a fi in pas cu concurenta.

Porter a identificat patru atribute nationale care, fiecare in parte sau ca sistem, alcatuiesc diagrama lui Porter sau diagrama avantajelor competitive. Acestea se refera la conditiile in care trebuie sa opereze fiecare organizatie.

Factorii interni ai organizatiei reprezinta componentele productiei, ca forta de munca specializata sau infrastructura, necesare pentru a concura efectiv intr-un anumit sector. Acestia au cel mai mare impact asupra succesului concurential cand au un nivel inalt de specializare si necesita in permanenta investitii puternice, fiind legati direct de nevoile sectorului. Un exemplu l-ar constitui un institut stiintific specializat in optica sau sursele importante de capital ce vor finanta noile organizatii de software. Asemenea factori pot favoriza inovatiile in organizatiile aflate in tara de origine.

Conditiile cererii sunt caracteristicile cererii autohtone pentru produse si servicii intr-un anumit sector. In timp ce cererea din tara de origine pentru produse si servicii poate avea mai putina importanta pentru organizatiile ce-si desfasoara activitatea pe plan international, cererea autohtona poate fi un factor cheie la crearea avantajului competitiv. De multe ori, schimbarile pietei din tara de origine au un impact major asupra imaginii in lume a organizatiei si asupra felului in care aceasta raspunde nevoilor consumatorilor.

Cand cumparatorii sunt pretentiosi, organizatiile sunt nevoite sa inoveze si sa atinga standarde foarte ridicate. Factorii cererii pot sa sprijine organizatiile unei tari in lupta pentru obtinerea unui avantaj competitiv, mai ales atunci cand consumatorii autohtoni tind sa anticipeze si chiar sa influenteze nevoile consumatorilor din alte tari. De exemplu, problemele majore ale mediului din Danemarca au facut ca organizatiile din tara respectiva sa contribuie la dezvoltarea mondiala a industriei echipamentelor de control al poluarii apei.

Strategia organizatiei, structura si concurenta

Cererea

Figura 3 Factorii determinanti ai avantajului competitiv al tarilor

Organizatiile cu domeniu de activitate asemanator si colaboratorii pot crea avantaje competitive printr-o relatie stabila furnizor-organizatie sau organizatie-client. In primul rand, pot fi obtinute resurse de calitate la un pret competitiv. In plus, comunicarea cu partenerii de afaceri se realizeaza mult mai usor, permitand un schimb continuu de informatii ce poate mari capacitatea de inovare a organizatiei. Peste toate acestea, organizatiile pot testa potentialii furnizori, grabind astfel inovatia.

Strategia, structura si pozitia concurentiala a organizatiei se refera la principalii factori care afecteaza modul in care organizatiile sunt infiintate, organizate si gestionate si la caracteristicile concurentei autohtone. De exemplu, organizatiile internationale de succes din Italia sunt, de obicei, mici sau mijlocii, private si functioneaza ca familii mari. Acest profil al organizatiei este prezent mai ales in domeniile in care organizatiile italiene sunt puternice, cum sunt cele din domeniile obiectelor pentru iluminat, mobilei, ai incaltamintei si al produselor de lana, toate acestea necesitand strategii care sa includa produse adaptate cererii, schimbari rapide si flexibilitate. Pe de alta parte, organizatiile din Germania au o orientare ierarhica si manageri avand cunostinte tehnice. Succesul lor se explica mai ales prin orientarea catre sectoare care se bazeaza pe o expertiza tehnica si inginereasca puternica, cum sunt: optica, chimicalele si masinile complexe. Aceste sectoare implica un design complex si exact si un proces de fabricare compatibil cu abordarea germana a managementului. In plus, prestigiul acordat diferitelor sectoare influenteaza fluxul de capital si resursele umane din respectivele sectoare. Porter considera ca o competitie autohtona este un factor vital tocmai pentru ca ii determina pe membrii locali ai sectorului respectiv sa inoveze si sa-si intensifice eforturile. De exemplu, concurenta intre organizatiile de medicamente elvetiene (Hoffman-La Roche, Ciba-Geigy si Sandoz) contribuie la consolidarea pozitiei lor de lideri mondiali. O situatie similara apare si in industria de calculatoare din SUA si in industria de utilaje, echipamente audio si video din Japonia.

In ultima instanta, organizatiile insele trebuie sa-si creeze anumite avantaje competitive, deci apar implicatii pentru organizatii si managerii lor. Conform lui Porter, ele trebuie sa actioneze pe baza elementelor ce alcatuiesc diagrama avantajului competitiv si trebuie sa recunoasca rolul primordial pe care-1 joaca inovatia in obtinerea avantajului competitiv. Conducerea unei organizatii trebuie sa faca eforturi de inovare prin metode ca: orientarea catre cumparatori sofisticati si furnizori bine amplasati in spatiu, fixarea unor standarde de performanta ridicate si recrutarea de personal bine pregatit. O organizatie trebuie sa-si extinda raza de actiune pe plan international tinand cont de elementele care o ajuta sa depaseasca avantajele celorlalte tari, cum ar fi clientii si cercetarea adecvata (cu alte cuvinte, trebuie sa se extinda pentru a deveni mai puternica si nu doar pentru a deveni mai mare). Problemele ridicate de Porter au subliniat importanta planificarii pe termen lung si a elaborarii strategiilor in mediul afacerilor internationale.

3 Locul si rolul intreprinzatorului in mediul organizatiei

In abordarea problematicii intreprinzatorului in literatura de specialitate se face deosebirea intre intreprinzator si manager.

Intreprinzatorul este o persoana fizica care creeaza o noua organizatie, deci este realizatorul unei noi lucrari, un creator de activitati, fiind in opozitie cu managerul care se ocupa de dirijarea si functionarea unei organizatii deja existente.

Calitatile intreprinzatorului sunt: posedarea unor reactii rapide in dublu sens (lansarea de tanar in realizarea unei actiuni economice inovative si perceperea rapida si precoce a posibilitatilor de verificare a unui produs sau piata); grad mare de implicare in activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului (el are o asemenea psihologie care ii permite sa-si asume riscuri majore); motivarea pentru actiunea intreprinsa (are la baza eventualele insatisfactii ale intreprinzatorului); finalizarea eforturilor sale si implicarea lui intr-o organizatie (creeaza o organizatie bazata pe diviziunea muncii si pe capital, utilizand factori de productie in vederea maximizarii profitului) etc.

Pentru actuala perioada de tranzitie, rapiditatea si profitabilitatea trecerii tarii noastre la economia de piata sunt conditionate in mare masura de numarul si calitatea intreprinzatorilor existenti sau care vor aparea.

Conform opiniilor existente in literatura de specialitate, aparitia oricarei organizatii este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic si social, de natura sectorului de activitate si de persoanele care vizeaza aceasta cerere.

Transformarea oricarei persoane fizice sau juridice intr-un potential intreprinzator depinde de modul de actiune a urmatoarelor variabile, si anume: variabila de situatie (are in vedere ruptura ce poate interveni in fortele dinamice care pot mentine pe o anumita pozitie orice persoana); variabila psihologica (se concretizeaza in predispozitia la actiune data de anumite trasaturi ale personalitatii care fac din nevoia de independenta lucrul cel mai important pentru anumite sectoare); variabila sociologica (increderea in actul de creatie se manifesta la acele persoane care pot sa se vada in postura unui intreprinzator); variabila economica (conditioneaza existenta efectiva a intreprinzatorului si se concretizeaza in disponibilitati de resurse materiale, financiare si umane).

Pentru crearea unei organizatii, intreprinzatorul trebuie sa desfasoare activitati de observarea naturii, studiul produselor existente, studiul necesitatilor nesatisfacute sau prost satisfacute, observarea tehnologiilor utilizate, rezultatelor cercetarii stiintifice fundamentale si aplicative si consultarea unor brevete neexploatate.

Activitatea intreprinzatorului trebuie sa se concretizeze in elaborarea sau constituirea unei organizatii. Pentru aceasta trebuie parcurse urmatoarele etape: intocmirea formalitatilor de creare a organizatiei (juridice, sociale, fiscale); punerea in opera a mijloacelor tehnice, financiare si umane (adica amenajarea terenurilor si locurilor, instalarea masinilor si utilajelor, constituirea stocurilor de factori materiali de productie etc.); organizarea interna a organizatiei (stabilirea structurii formale si informale, elaborarea regulamentului de ordine interioara etc.).

Intreaga activitate de creare a unei noi organizatii trebuie sa fie reflectata financiar intr-un bilant previzional care sa cuprinda in activ imobilizarile, stocurile, trezoreria, iar in pasiv capitalul propriu, datoriile financiare si datoriile de exploatare. Totalul activului reprezinta ansamblul nevoilor de finantare, iar in pasiv se exprima resursele de satisfacere a nevoilor previzionate. Daca volumul resurselor este inferior necesitatilor trebuie examinata posibilitatea inchirierii diferitelor materiale sau apelarea la noi credite. Daca dezechilibrul, totusi, persista este necesara revizuirea obiectivelor stabilite cu caracter previzional.

4 Relatiile intre categoriile de organizatii, stilurile de conducere si tipurile de manageri

Cercetatorii s-au preocupat de studierea posibilitatilor ca anumite comportamente specifice sa-i faca pe unii lideri mai eficienti decat altii. Trasaturile intrinseci ale unei persoane sunt dificil de modificat, dar putem sa ne insusim comportamente universale eficiente - in masura in care le putem identifica - devenind astfel lideri de succes. Principalele studii in aceasta privinta s-au realizat la Universitatea din Iowa, Universitatea din Michigan si Universitatea din Ohio.

. Studiile Universitatilor Iowa si Michigan

Cercetatorul Kurt Lewin de la Universitatea din Iowa si colegii sai au condus cateva din primele incercari fructuoase de identificare a stilurilor de conducere. Ei s-au concentrat asupra a trei stiluri de conducere:

autocrat - liderii iau decizii unilaterale, dicteaza metodele de lucru, limiteaza cunostintele angajatilor despre obiective pana la urmatoarea etapa de actiune si au cateodata reactii punitive;

democrat - presupune ca liderii unui grup lasa grupul sa-si stabileasca metodele de lucru, ii fac cunoscute scopurile generale si folosesc feedbackul pentru o supraveghere eficienta;

laissez-faire - liderii lasa grupului libertate, furnizeaza materialele necesare, participa doar prin raspunsuri la intrebari si evita feedbackul cu alte cuvinte, nu fac aproape nimic.

Pentru a determina care dintre stiluri este mai eficient, cercetatorii au lucrat cu mai multe grupuri, instruind persoane adulte asupra modului in care sa adopte un anumit stil, apoi i-au plasat lideri in cluburi de baieti avand intre 10-14 ani. Au observat rapid ca, dupa toate criteriile, grupul cu stilul de conducere laissez-faire a fost neperformant in comparatie cu cel autocrat si democrat. Pe de alta parte, in timp ce cantitatea de munca a fost egala in grupul cu conducator autocrat si democrat, calitatea muncii si satisfactia grupului au fost mai ridicate in grupul democrat. A rezultat ca stilul democrat poate sa conduca la rezultate bune atat cantitativ, cat si calitativ. Se parea ca s-a gasit cheia.

Din nefericire, studiile ulterioare conduc la alte rezultate. Stilul democrat ducea uneori la performante mai mari decat stilul autocrat, dar alteori rezultatele erau sub cele obtinute in stilul autocrat, sau cel mult egale. Rezultatele legate de satisfactia subordonatilor erau mai bune prin aplicarea stilului democrat decat a celui autocrat.

Aceste descoperiri au creat o dilema pentru cercetatori. In timp ce stilul de conducere democrat pare sa faca subordonatii mai fericiti, acesta nu conduce intotdeauna la o performanta mai ridicata sau chiar egala cu cea a stilului de conducere autocrat. Mai mult, multi manageri nu au folosit acest stil democrat. Pentru ca problemele sa fie simplificate, Robert Tannenbaurn si Warren H. Schmidt au elaborat o schema a comportamentelor. Schema reprezinta niveluri diferite ale stilurilor de conducere, de la autocrat (sau orientat spre conducator) pana la cel democrat (sau orientat spre angajat). Indepartarea de stilul autocrat reprezinta o apropiere de stilul democrat si invers. In elaborarea schemei, cercetatorii au modificat putin sensul autocrat, care nu mai presupune sanctiuni sau ascunderea scopurilor finale fata de angajati.

Potrivit viziunii lui Tannenbaum si Schmidt, managerii trebuie sa ia in considerare in adoptarea stilului de conducere propria persoana, angajatii si situatia existenta. Pe termen scurt, managerii trebuie sa dea dovada de o anumita flexibilitate a comportamentului lor in functie de diferite situatii. Cercetatorii sunt de parere ca, pe termen lung, managerii trebuie sa incerce sa se orienteze catre subordonati, pornind de la premisa ca un asemenea comportament are un potential ridicat pentru cresterea motivatiei angajatilor, calitatea deciziilor, lucrul in echipa si dezvoltarea organizatiei.

Figura 4 Exemple de stiluri de conducere

Cercetatorii de Ia Universitatea din Michigan confirma utilitatea metodei orientate spre angajati in comparatie cu metoda orientata spre sarcina sau productivitate. Prin metoda orientata spre angajati, liderii se concentreaza asupra sustinerii muncii in echipa pentru cresterea rezultatelor (figura 4). Prin metoda orientata spre lider, liderii impart munca in sarcini de rutina si controleaza muncitorii pentru a fi siguri ca metodele prescrise au fost urmate, iar nivelele productivitatii au atins standardele. Totusi, rezultatele au continuat sa varieze, ceea ce inseamna ca trebuie sa continue activitatea de cercetare a comportamentului liderului.

. Studiile Universitatii Ohio

Un grup de cercetatori de la Universitatea din Ohio au dezvoltat o a treia strategie de cercetare a comportamentului managerilor. Ei au inceput prin identificarea unui numar mare de stiluri de conducere. Apoi au elaborat un chestionar care le permitea sa evalueze comportamentul mai multor lideri si sa compare diferiti factori, precum performanta grupului sau satisfactia, pentru a descoperi ce fel de comportament este mai eficient. Doar doua dintre ele au fost mai importante: initierea structurii si consideratia.

Initierea structurii este gradul in care un lider defineste rolul propriu si pe cel al subordonatilor pentru a atinge scopurile organizatiei. Aceasta include mai multe functii manageriale (planificare, organizare si coordonare) si se concentreaza mai ales pe sarcinile de indeplinit. Initierea structurii este asemanatoare stilului centrat pe sarcina din studiile efectuate in Statul Michigan, dar include o gama mai larga de functii manageriale.

Consideratia este gradul in care un lider creeaza o relatie bazata pe o incredere reciproca intre el si subordonati, le respecta ideile si este preocupat de sentimentele lor. Acest tip de lider este mai prietenos fata de subordonati, mentinand o buna comunicare si incurajand participarea la luarea deciziilor. El pune accentul pe oameni.

Spre deosebire de studiile cercetatorilor din Iowa si Michigan, cercetatorii din statul Ohio au sustinut ca initierea structurii si consideratia sunt doua comportamente independente. Abordarea bidimensionala a statului Ohio este prezentata mai jos. Aceasta configuratie are aplicare in practica, multi lideri avand atat caracteristicile initierii structurii, cat si cele ale consideratiei.

Abordarea bidimensionala (figura 5) ofera posibilitatea ca un lider sa puna accentul pe sarcini si totusi sa ofere si satisfactie angajatilor prin stilul consideratiei. In timp ce studiile initiale se bazau pe ideea ca un conducator cu o initiere a structurii ridicata si cu o consideratie adecvata va obtine cele mai bune rezultate, acest caz a fost, ulterior, catalogat drept mit. De ce oare aceasta interpretare? Motivul principal a fost ca, potrivit studiilor din Iowa si Michigan, totul era simplificat. Pe masura ce studiile inainteaza, devine mai limpede ca factorii situationali, natura sarcinii si asteptarile subordonatilor, vor afecta succesul unui anumit comportament.

	Scazuta  Initierea structurii Ridicata

Ridicata Consideratie Scazuta

Figura 5 Modelul bidimensional al stilului de conducere al statului Ohio

Grila manageriala a fost elaborata de Robert Blake si Jane Srygley Mouton. In loc sa se concentreze direct asupra comportamentului liderului studiat de cercetatorii din Statul Ohio, aceasta grila compara atitudini de conducere: preocuparea pentru oameni si preocuparea pentru productie. O versiune recenta a grilei, care a fost folosita ca instrument de pregatire intr-un numar mare de organizatii este prezentata in figura 6. In functie de nivelul de preocupare fata de angajati si fata de productie, un manager se poate situa oriunde pe grila. Blake si Mouton au aratat ca stilul cel mai dorit este cel mai aproape de 9,9, presupunand o implicare mare fata de angajati si productie. Oricum, studiile efectuate in Statul Ohio sugerau ca o orientare de 9,9 poate sa nu conduca intotdeauna la rezultate foarte bune. Grila permite o anumita flexibilitate in comportamentul liderului, in functie de evaluarea oamenilor de catre lider si de productia realizata intr-o perioada data (figura 6).

Figura 6 Grila manageriala

In studierea diferitelor stiluri de conducere un loc aparte 1-a ocupat comportamentul liderilor femei fata de cel al liderilor barbati. A aparut intrebarea daca liderii femei au stiluri de conducere diferite de cele ale barbatilor. Anumite studii au indicat faptul ca oamenii vad femeile ca fiind mai orientate spre problemele personale si, de aceea, mai nepotrivite pentru pozitii de conducere. Barbatii sunt priviti ca fiind orientati in principal spre sarcini si, din aceasta cauza, sunt candidati mai buni pentru posturile de conducere. Dupa cum s-a dovedit ulterior, niciuna dintre aceste idei preconcepute nu este corecta. Studiile indica faptul ca femeile, ca si barbatii, pot conduce la fel de bine si sunt la fel de eficiente in indeplinirea sarcinilor si in asigurarea satisfactiei angajatilor.

Desi au incercat sa identifice stiluri de conducere eficiente in orice situatie, cercetatorii au ajuns la concluzia ca un stil eficient intr-o anumita situatie nu va fi la fel de potrivit in alta. Drept urmare, studiile au inceput sa acorde importanta factorilor situationali. Aceste abordari se numesc teorii situationale. Ele mai sunt numite si teorii contextuale, deoarece sustin ca anumite trasaturi sau stiluri de conducere sunt dependente de caracteristicile specifice ale situatiei respective. Cele mai cunoscute sunt: modelul Fiedler si modelul normativ.

Modelul contextual al lui Fiedler, elaborat de cercetatorul Fred Fiedler si asociatii sai, arata ca liderii difera in functie de gradul in care se orienteaza spre sarcini sau spre angajati. Aceasta diferenta ii face mai eficienti in anumite situatii decat in altele. Modelul identifica tipul de situatie in care flecare lider va actiona mai bine. El are in vedere orientarea LPC (least preferred coworker) care reprezinta o trasatura de caracter ce indica masura in care un individ acorda o prioritate mai mare indeplinirii sarcinilor decat relatiilor interpersonale. Orientarea LPC poate fi evaluata cu ajutorul scalei LPC, care consta intr-un set de 18 adjective. Liderului i se cere sa descrie persoana cu care nu poate sa lucreze bine, notand fiecare persoana cu cate o nota cuprinsa intre 1 si 8 puncte pentru fiecare adjectiv.

Daca un lider descrie colaboratorul cel mai putin preferat in termeni relativ nefavorabili pe scala LPC, liderul este probabil motivat de sarcina si inclinat sa puna afacerile inaintea placerii.

Daca liderul descrie colaboratorul cel mai putin preferat in termeni relativ pozitivi, liderul este o persoana care poate motiva oamenii si care crede ca o relatie stransa cu colaboratorii este un factor important pentru succesul echipei. Dupa cum a afirmat Fiedler, orientarea LPC a unui lider, ca trasatura de caracter, este relativ stabila si dificil de schimbat. Ideea principala care se desprinde din acest model este ca orientarea LPC a unui lider trebuie sa fie in concordanta cu factorii situationali care favorizeaza succesul respectivului lider.

De asemenea, modelul se bazeaza pe evaluarea situatiei. Modelul stabileste trei factori situationali care afecteaza gradul de control al situatiei pentru un lider, si anume:

relatiile lider-membri descriu masura in care fiecare lider se bucura de sprijinul membrilor grupului, aceasta fiind variabila situationala cea mai importanta. Pentru a evalua acest factor, liderul trebuie sa-si puna intrebarea: "Vor face membrii grupului ceea ce le cer, sunt de incredere, ma sustin ?",

structura sarcinii reprezinta gradul in care o sarcina este clar specificata in ceea ce priveste scopurile, metodele si standardele de performanta. In acest caz, intrebarea este: "Stiu ce am de facut si cum sa fac?";

autoritatea functiei reprezinta puterea pe care organizatia o acorda liderului pentru ca acesta sa-si indeplineasca sarcinile, fiind legata de abilitatea de a sanctiona si recompensa. Liderul isi pune urmatoarea intrebare: Am sprijinul superiorului si autoritatea necesara in relatiile cu subordonatii?"

Fiedler crede ca managerii nu isi pot schimba usor orientarea LPC sau stilul de conducere. Ca rezultat, el afirma ca liderii trebuie sa inteleaga stilul de conducere si sa analizeze controlul pe care il au asupra situatiei. Daca cele doua nu se potrivesc, liderul trebuie sa faca schimbari sau sa gaseasca un stil de conducere mai potrivit.

Modelul conducerii normative ajuta liderii sa evalueze factorii situationali critici, care afecteaza gradul in care ei ar trebui sa-i implice pe subordonati in luarea anumitor decizii. Modelul include cinci tipuri de metode de management al deciziei prezentate in figura 7. Fiecare metoda este simbolizata printr-o litera si un numar: A,C,G inseamna autocratic, consultativ si grup. Abordarile autocratic si consultativ au cate doua variante notate cu I si II.

O alta teorie, elaborata de Paul Hersey si Ken Blanchard, este bazata pe premisa ca liderii trebuie sa-si modifice comportamentul in functie de cel mai important factor situational - competenta subordonatilor.

Figura 7 Metode de management conform modelului normativ

Teoria se concentreaza asupra a doua stiluri de conducere formulate initial de cercetatorii din Ohio: comportament orientat spre sarcini, care se refera la masura in care liderul specifica datoriile si responsabilitatile fiecarui grup, stabilind ce sa faca, cum sa faca, cand, unde si cine sa faca; comportamentul orientat spre relatii interpersonale, care se refera la masura in care liderul se angajeaza in comunicarea bi sau multidirectionala si include ascultare si sprijin.

Deoarece aceste doua stiluri de conducere sunt considerate drept doua dimensiuni independente, un lider le poate adopta pe amandoua in mai mare sau in mai mica masura.

Pentru a determina ce combinatie a stilurilor de conducere trebuie folosita intr-o anumita situatie, conform teoriei conducerii situationale, un lider trebuie sa evalueze competenta subordonatilor sai. Acestea se refera la abilitatea si bunavointa subordonatilor de a indeplini o anumita sarcina. Abilitatea include capacitatea, stilul, cunostintele si experienta necesare pentru indeplinirea unei sarcini. Bunavointa (promptitudinea psihologica) se refera la increderea, angajamentul si motivatia necesare pentru a indeplini o sarcina data. Dupa cum se poate observa in partea de jos a figurii 8, competenta se imparte in patru niveluri: scazut (Rl), scazut spre moderat (R2), moderat catre ridicat (R3), ridicat (R4). Graficul in forma de clopot arata stilul de conducere potrivit fiecarui nivel de competenta.

Sfatuirea este stilul folosit in situatia unei competente scazute, cand subordonatii sunt incapabili si nu doresc sa preia responsabilitatea pentru o anumita sarcina. Acest stil presupune ca liderul sa dea subordonatilor sfaturi privind directiile in care ar trebui sa actioneze.

Argumentarea este stilul folosit atunci cand competenta este scazuta spre moderata, subordonatii nu-si pot asuma responsabilitati, dar doresc sa o faca. Acest stil se bazeaza atat pe directionarea angajatilor, cat si pe sustinerea dorintelor si entuziasmului individual.

Figura 8 Competenta subordonatilor si stilul de conducere

Participarea este stilul utilizat atunci cand competenta este moderata spre ridicata, subordonatii sunt capabili sa-si asume responsabilitatea, dar nu doresc sa o faca sau se simt nesiguri. Deoarece subordonatii sunt capabili sa actioneze, stilul participativ, in care liderul pune accentul pe comunicarea in ambele sensuri si pe colaborare, este probabil cel mai eficient.

Delegarea este stilul folosit atunci cand competenta este ridicata, iar subordonatii sunt capabili si doresc sa-si asume responsabilitatea. In acest stadiu, ei au nevoie de sprijin si de directionare reduse. De aceea, acest stil este reteta cea mai sigura catre succes. Pentru a aplica aceasta teorie, liderii trebuie sa stabileasca ce aspecte vor sa influenteze, sa evalueze competenta fiecarui individ si sa selecteze stilul de conducere corespunzator fiecarui nivel ierarhic. Rezultatele unor teste privind teoria situationala arata ca ea se poate aplica cel mai bine in cazul noilor angajati sau al angajatilor in posturi noi, acestia profitand cel mai mult in urma aplicarii acestui stil de conducere.

In preocuparile teoriei situationale se regaseste si teoria cale-scop, care incearca sa explice modul in care comportamentul liderului poate influenta pozitiv motivatia si satisfactia subordonatilor. Elaborarea ei este atribuita cercetatorului Robert J. House si colegilor sai. El a denumit-o teoria cale-scop deoarece aceasta se concentreaza asupra perceperii de catre subordonati a obiectivelor activitatii si asupra cailor posibile de a atinge obiectivele organizationale sau individuale.

Teoria cale-scop identifica patru stiluri principale de conducere (figura 9), si anume: stilul directiv consta in informarea subordonatilor asupra a ceea ce se asteapta de la ei, indrumarea lor privind metodele de lucru, elaborarea programelor de lucru, identificarea standardelor de evaluare, stabilirea recompenselor; stilul suportiv reprezinta stilul prin care managerii arata preocupare pentru situatia, bunastarea si nevoile subordonatilor, fac munca angajatilor mai placuta, sunt mai prietenosi si mai abordabili; stilul participativ este caracterizat prin consultarea managerilor cu subordonatii, incurajarea sugestiilor acestora si luarea in consideratie a ideilor lor atunci cand se iau decizii; stilul orientat spre atingerea scopului reprezinta stilul in care liderul stabileste scopurile si asteapta de la subordonati sa depuna maximum de efort, avand o mare incredere in acestia.

In evaluarea modului in care cele patru stiluri pot fi folosite pentru a spori motivatia si satisfactia subordonatilor, managerii trebuie sa ia in calcul factorii situationali, si anume: caracteristicile subordonatilor si caracteristicile mediului.

Caracteristicile subordonatilor includ trasaturile personale, calitatile, aptitudinile si nevoile subordonatilor. Un angajat cu insuficiente aptitudini intr-un anumit domeniu este motivat de un stil directiv de conducere, in timp ce un angajat foarte bine pregatit apreciaza o conducere participativa.

Caracteristicile mediului se impart in trei mari categorii: sarcina insasi, grupul si sistemul formal de autoritate al organizatiei (niveluri ierarhice, gradul de centralizare a deciziei, natura sistemului de recompense).

Conform teoriei cale-scop, pentru alegerea stilului de conducere trebuie identificati factorii situationali, punandu-se accentul pe efectul lor asupra celor trei elemente ale teoriei asteptarii (calea) si asupra rezultatelor finale dorite (scopul).

O abordare practica a acestei diagnoze presupune trei etape. In primul rand, managerul trebuie sa ia in calcul cele trei elemente ale teoriei asteptarii. In al doilea rand, trebuie sa identifice factorii situationali care pot influenta pozitiv elementele teoriei asteptarii. In al treilea rand, trebuie adoptat stilul de conducere care poate schimba factorii situationali. Cateva exemple despre cum se aplica teoria cale-scop sunt date in figura 9.

Figura 9 Teoria ,,cale-scop''

De exemplu, un lider isi poate da seama ca asteptarile referitoare la performanta-recompensa sunt scazute din cauza unui sistem de recompense formal, in care nu exista o legatura directa intre performanta realizata si recompensa primita. Drept urmare, managerul poate adopta un stil de conducere care sa accentueze acesta legatura.

In mod similar, un lider poate adopta un stil suportiv pentru a reduce monotonia unei activitati si pentru a creste valoarea intrinseca a muncii.

In fine, un lider cu un stil orientat spre realizarea sarcinilor poate incuraja un subordonat cu incredere scazuta in sine sa-si stabileasca scopuri provocatoare, dar tangibile, care sa-i creasca asteptarile efort-performanta.

Deoarece este o teorie situationala, teoria cale-scop argumenteaza ca stilul de conducere care este eficient intr-o situatie nu va fi, in mod necesar, eficient si in alta

Un aspect important referitor la leadership este faptul ca managerul si liderul nu sunt neaparat una si aceeasi persoana. Exista pareri conform carora managerii au sarcini repetitive, uniforme, iar liderii inoveaza, aduc schimbari majore si ii stimuleaza pe subordonati sa depuna mai mult efort. Studiind aceasta problema, Bernard M. Bass, expert in probleme de conducere, si colegii sai au facut distinctie intre conducerea tranzactionala si cea transformationala carora le corespund si cele doua tipuri de lideri.

Liderii tranzactionali motiveaza subordonatii sa depuna eforturi la nivelul asteptat. Ei fac asta ajutandu-i sa-si recunoasca responsabilitatile, sa identifice scopurile, sa capete incredere in privinta atingerii nivelelor de performanta dorite si sa inteleaga legatura dintre nevoile lor, recompensele dorite si atingerea scopului. Deci, conducerea tranzactionala se inrudeste indeaproape cu teoria conducerii cale-scop.

In schimb, liderii transformationali motiveaza angajatii sa-si realizeze sarcinile peste asteptarile normale, determinandu-i sa se concentreze asupra problemelor mai cuprinzatoare, care depasesc interesele lor imediate si sa se concentreze mai mult asupra obiectivelor intrinseci, cum sunt promovarea si perfectionarea, decat asupra celor extrinseci, cum este siguranta, si sa aiba incredere in capacitatea lor de a-si indeplini sarcinile.

Leadershipul transformational nu poate inlocui conducerea tranzactionala, deoarece este o forma complementara a conducerii, care genereaza un efect suplimentar performante dincolo de asteptari (figura 10).

Logica este urmatoarea: chiar si cei mai de succes lideri transformationali trebuie sa posede deprinderi tranzactionale pentru a rezolva eficient problemele curente, care reprezinta baza sarcinii atribuite.

Conform lui Ross, trei factori sunt importanti pentru conducerea transformationala: charisma, consideratia individualizata si stimularea intelectuala.

Charisma este capacitatea liderului de a inspira mandrie, convingere si respect, de a recunoaste ce este cu adevarat important si de a exprima clar sensul misiunii.

Cercetatorii au incercat sa identifice componente comportamentale asociate liderilor carismatici. Rezultatele arata ca asemenea lideri se straduiesc sa schimbe status-quo-ul, sa proiecteze scopuri viitoare, care sunt imagini idealiste foarte diferite de conditiile curente si sa se comporte neconventional, contrar normelor existente. Studiile mai indica si faptul ca liderii charismatici se bazeaza mai ales pe puterea lor profesionala si personala si incearca sa-i convinga pe ceilalti sa impartaseasca viziunea lor asupra schimbarii.

Al doilea factor atribuit conducerii transformationale, consideratia individualizata, implica repartizarea proiectelor pentru a dezvolta capacitatile fiecarui subordonat, luarea in considerare a necesitatilor fiecaruia si tratarea fiecarui subordonat cu respect.

Al treilea factor, stimularea intelectuala, implica oferirea de noi idei pentru a stimula subordonatii sa reconsidere metodele de realizare a sarcinilor, incurajarea subordonatilor sa priveasca problemele din perspectiva avantajelor obtinute si incurajarea solutiilor creative pentru depasirea problemelor ce pareau de nerezolvat.

Figura 10 Conducerea transformationala

Faptul ca liderii transformationali trebuie sa aiba charisma nu este general acceptat. Exista insa o parere unanim impartasita asupra faptului ca liderii trebuie sa se asigure ca salariatii au o idee asupra rezultatelor dorite, trebuie sa mareasca gradul de implicare in munca si sa realizeze schimbari care sa permita subordonatilor sa atinga rezultatele asteptate.

Tematica pentru dezbatere

Precizati care sunt principalii factori care influenteaza mutatiile din mediul ambiant al organizatiei.

Caracterizati elementele mediului specific.

3. Ce cuprinde piata fortei de munca?

4. Care sunt factorii demografici ai mediului ambiant al organizatiei?

5. Cum definiti cultura organizationala?

6. Prin intermediul caror elemente se manifesta cultura organizationala?

7. Ce reprezinta riscul politic?

Bibliografie

• Ivancevich, J.M, Matteson, M.T., Organizational Behaviour and Management, Fifth edition, Mc Graw Hill, 1999
• Nicolescu, O, Verboncu, I., Fundamentele managementul organizatiei, Editura Tribuna Economica, 2001
• Pemartin, D., Mythes d'entreprise et communication interne, Paris: Les Editions d'Organisation, 1990