PARTICULARITATI ALE MANAGEMENTULUI IN CONDITII DE TURBULENTA

Motto

Intr-un mediu turbulent, sistemul managerial este puternic extrovertit la mediu, flexibil, inovativ si asigura un raspuns strategic la provocari in timp real.

1. PARTICULARITATILE FUNCTIILOR MANAGERIALE IN CONDITI DE TURBULENTA

Managementul in conditiile de turbulenta, capata noi dimensiuni la nivel strategic tactic si in special la nivel operational.

In domeniul functiei de previziune, prioritatile sau succesiunile de procesare, indiferent de domeniu, devin esentiale. Acestea au o valoare suplimentara datelor calendaristice specifice planului sau programului de activitate. In acest scop se poate introduce un proces "ordo-master".

In domeniul functiei de organizare se impun precizarea si redistribuirea sarcinilor la fiecare nivel ierarhic. Vechea structura organizatorica ierarhica cu un mare numar de nivele devine tot mai aplatizata.

In structurile ierarhice multinivel, problemele se rezolva succesiv, deciziile de la nivelul de top trec prin toata reteaua de management, pentru a ajunge la obiectul condus.

Adesea, decizia luata la un nivel inferior necesita aprobarea nivelului superior.

"Deplasarea" catre nivelele inferioare presupune cresterea cantitatii de informatii, deciziile de la nivelurile superioare impunand restrictii in actiunile si initiativele treptelor inferioare.

Managementul cu multe nivele ierarhice de regula nu asigura un control eficient, de catre nivelul de varf, cu privire la situatiile in continua schimbare, de la nivelul de jos.

Timpul pentru transmiterea comenzilor si a raporturilor privind indeplinirea acestora este relativ indelungata. Durata schimbarilor este in multe cazuri mai mare decat cea a raspunsurilor la schimbare

(d_s > d_r).

Practica demonstreaza ca managementul ierarhic creeaza bariere si impiedica subdiviziunile structurale si impiedica fluxurile de informatici pe orizontala cu rol de coordonare si armonizare a actiunilor.

In mod frecvent, "diviziunea verticala a muncii manageriale", structura organizatorica functionala, conduc la independenta relativa a fiecarui compartiment.

Organizarea in mediile turbulente necesita un mare grad de paralelism, pe baza unui intens schimb de informatii.

In sens larg, un sistem de management cu un mare grad de descentralizare tinde sa devina rigid, formal in indeplinirea succesiva a sarcinilor.

Coordonarea, in medii turbulente, este organizarea in dinamica si rezulta din gradul accentuat de paralelism al actiunilor. Aceasta impune intensificarea legaturilor orizontale, dintre compartimentele de acelasi tip sau dintre cele care indeplinesc scopuri convergente.

In conditiile unui timp limitat de diagnosticare a sistemului organizational si ale nedeterminarii, pregatirea deciziilor de management trebuie declansata la nivelul cat mai de jos, calitatea deciziei fiind determinata de gradul de coordonare pe verticala.

Legaturile orizontale permit o analiza profunda a structurilor organizationale si elemente de rationalizare a acestora. Deciziile de management si performantele se transmit intre nivele, daca si numai daca influenteaza functionalitatea acestora. Legaturile informationale pe orizontala permit si faciliteaza grupuri tehnice pe probleme, formate din membrii din mai multe subdiviziuni organizatorice.

Antrenarea si motivarea, ca functie manageriala se realizeaza pe baza prioritatilor, fundamentata pe functia de previziune.

La nivelul functiei de control, procesele manageriale sunt sub impactul metodei T.Q.M.(Managementul total al calitatii). Calitatea totala este un scop, un obiectiv care trebuie sa mobilizeze toate elementele unitatii respective. Ea indica sensul in care trebuie orientata actiunea. Dar, daca ne amintim ceea ce numeam calitate (satisfacerea clientului prin intermediul adaptarii produsului/serviciului la necesitatile si asteptarile sale), vom reveni asupra a ceea ce astazi este satisfacator si maine poate sa nu mai fie. Putem intelege ca, practic, totul este susceptibil de a fi imbunatatit. Trebuie sa fim de acord cu faptul ca intotdeauna se poate gasi o metoda mai buna de a concepe lucrurile. A gandi ca ceea ce facem nu poate fi imbunatatit este o conceptie naiva. Imbunatatirea continua trebuie sa fie inclusa in modul de a munci in organizatia respectiva, sa fie o directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare fundamentala. Trebuie sa constituie un stil de management a carui principala caracteristica este aceea ca nu se incheie niciodata. Nu este suficient sa se intreprinda actiuni punctuale, destinate sa rezolve anumite probleme, oricat de concrete ar putea fi acestea. Finalizarea unei actiuni cu scopul de a corecta un proces inseamna de obicei ca respectivul proces a atins un anumit grad de depreciere si o greseala provoaca probleme consistente. Deciziile luate vor fi valide o anumita perioada de timp si, probabil, nu se va lua o alta masura pana cand nu apare o alta problema relativ spinoasa. Este cunoscut faptul ca prea multe actiuni se planifica dintr-o perspectiva reactiva, ca raspuns la o dificultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu. Gestionarea calitatii acorda o importanta deosebita activitatilor de prevenire intr-un sens larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si incluzand actiunea imbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu. Deming si Juran au ilustrat pe larg acest proces de management intr-o forma foarte asemanatoare. Deming explica acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secventiale (P.D.C.A.) ce se inlantuie la infinit.

Figura 1.1 Procesele secventiale ale calitatii (Deming)

Cuvantul "actiune" are sensul de a actiona asupra cauzelor non-conformitatii detectate si este sinonim cu "imbunatatire". Odata localizate erorile, acestea se analizeaza pentru a-i determina originea si pentru a studia modalitatea in care pot fi corectate cauzele, astfel incat sa nu se permita aparitia unor incorectitudini. Aceasta faza a imbunatatirii este legata de prima, si anume de planificare. Planificarea se efectueaza in urma analizei anterior prezentate si trebuie sa continue actiunile de imbunatatire observate ca si standardizarea lor. Trilogia lui Juran expune practic acelasi lucru prin intermediul a trei procese.

Figura 1.2 Procesele secventiale ale calitatii (Juran)

In orice caz, putem prezenta managementul calitatii ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar parea ca ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care iti imbunatatesc standardele, dar fara a o dobandi in intregime.

Astfel, controlul este integrat in toate componentele sistemului si sa devina responsabilitatea tuturor acestora. In acest sens, metoda T.Q.M. este convergenta pentru realizarea obiectivelor operationale cu metoda M.B.O. - atat sub aspectul derivarii obiectivelor cat si al armonizarii acestora cu resursele existente, la nivelul fiecarei verigi structurale.

De asemenea, M.B.E. va asigura reglarea sistemului organizational la nivel operational.

Toate functiunile manageriale in medii turbulente contureaza un sistem managerial de tip organizatoric si nu rigid, orientat catre individ sau structura operationala, care accentueaza descentralizarea procesului decizional, varful piramidei ierarhice apropiindu-se de baza.

TEMA: Analizati comparativ metodele TOM, MBO, MBE, in procesul de aplicare in medeii turbulente.

MANAGEMENTUL IN CONDITII DE TURBULENTA

1. TRASATURI GENERALE

Abordarea managementului si/sau adminstratiei pe baza turbulentei mediului aduce constientizarea ca metodologia utilizata pentru planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul proceselor in cadrul organizatiilor este supusa evolutiei mediului, cu particularitati cu totul diferite, in functie de stadiul acestuia, ceea ce conduce la urmatoarele concluzii:

Prima cerinta impusa managementului si/sau administratiei este FLEXIBILITATEA. De altfel, adaptarea organizatiei la mediu este principala preocupare a managementului. Aceasta trebuie sa se realizeze cu costuri relativ reduse, in conditiile unor sarcini programate variabile.

Cea de a doua cerinta rezulta din faptul ca, pe masura ce turbulenta creste, managementul trebuie sa calauzeasca organizatia, pe o cale de EXTROVERTIRE, adica de puternica sensibilitate la mediu, pentru fructificarea oportunitatilor acestuia, dar cu minimizarea amenintarilor si a riscului.

Cea de a treia cerinta care se impune o data cu cresterea turbulentei mediului, mai ales a impredictibilitatii sale, datorita provocarilor rapide din mediu, este dezvoltarea unui SISTEM DE RASPUNS STRATEGIC IN TIMP REAL. Dar, si in acest conditii, pot exista situatii care iau organizatia prin surprindere, fiind necesara dezvoltarea unor sisteme de MANAGEMENT AL CRIZEI (SURPRIZEI). Practic, aceasta este urmarea faptului ca feed-back-ul asupra unei strategii predefinite poate deveni prea lent. O mai mare lumina in acest sens o aduc elementele de teoria haosului si autoorganizarii aplicate in managementul strategic si care spune ca retelele prestabilite pot deveni chiar periculoase intr-un mediu de turbulenta ridicat (spre exemplificare, de ordin 5). In aceasta situatie, strategia nu mai are intelesul traditional, ci inseamna inovare. Ideea centrala este echiparea organizatiei cu acele instrumente care sa faciliteze inovarea si invatarea creativa.

3. MANAGEMENTUL SI/SAU ADMINISTRTIA CRIZEI

In ciuda supravegherii, unele probleme vor scapa si vor deveni suprize sau crize, acestea avand patru implicatii:

Problema soseste brusc, neanticipat;

Problema contine aspecte inedite in care organizatia are putina experienta;

Esecul de a raspunde implica fie o problema financiara, fie pierderea unei oportunitati majore;

Raspunsul este urgent si nu poate fi tratat suficient de repede prin sistemele si procedurile existente.

Combinatia celor patru factori creeaza probleme majore, provocarea este nefamiliara si exista o avalansa de noi informatii care trebuie analizate, existand riscul de a se produce panica.

Cel mai important este faptul ca este probabil ca initiativele descentralizate, care de obicei grabesc raspunsul in managementul competitional, sa devina ineficiente si potential periculoase. In lipsa raspunsului cu o coerenta strategica, este probabil ca managerii si/sau administratorii locali sa actioneze in toate directiile in acelasi timp, aceasta putand conduce la destare. In final, surpriza si preocuparea pentru moralul organizatiei ar putea sa devieze atentia de la continuarea operatiilor obisnuite.

Daca organizatia se asteapta ca turbulenta mediului sa fie de nivelul cinci, trebuie sa investeasca intr-un sistem de tratare a surprizelor care este caracterizat de:

Cand surpriza strategica apare, o retea de comunicatii de urgenta este instituita. Reteaua depaseste granitele normale ale organizatiei, filtreaza informatia si o comunica rapid in intreaga organizatie.

Pe durata starii de urgenta, responsabilitatile managementului/administratiei generale sunt reimpartite dupa cum urmeaza:

a)      un grup isi consacra atentia pentru controlul si mentinerea moralului organizatiei;

b)      un alt grup asigura continuarea, cu minimum de intreruperi a operatiunilor curente;

c)      al treilea grup este insarcinat cu tratarea surprizei.

Pentru tratarea surprizei este activata o retea de echipe de probleme strategice.

a)       Liderii si membrii echipei de problema traverseaza granitele normale ale organizatiei si constituie unitati de actiune strategica;

b)       Comunicarea devine directa intre echipa de problema si grupul central de management la varf;

c)       Managementul de varf formuleaza strategia globala de actiune, asigneaza responsabilitati de implementare si coordoneaza implementarea;

d)       Echipele de problema formuleaza si implementeaza in mod descentralizat strategii in cadrul ariei lor de responsabilitati.

Echipele de problema sunt concepute si instruite anticipat, ca de altfel si retelele de comunicatie.

a)      Mai multe retele de comunicatie pot fi preformate, de exemplu: una pentru surprize pe piata, una pentru surprize tehnologice, alta pentru surprize politice etc.;

b)      Echipele de problema sunt instruite sa faca fata prompt la probleme inedite.

Retelele sunt antrenate in conditii de simulare a crizei, ca si cum ar exista surprizele strategice.

Modul de functionare a managementului crizei este aratat in figura urmatoare, liniile din figura ilustrand cum caracteristicile acestui model de management strategic raspund la problemele si provocarile puse de surpriza strategica.

Fig. Managementul crizei - probleme

4. Mediul turbulent, implementarea strategiilor si rezistenta la schimbare

Procesul care converteste planurile strategice in realitate se numeste procesul de implementare a strategiei. In procesul de implementare, experienta demonstreaza ca apar o serie de probleme tipice. In cazurile favorabile, schimbarile strategice, impuse de implementare sunt mai lente, rezultand intarzieri si costuri neprevazute. In cazurile nefavorabile, planurile strategice nu au efect la nivelul pietii.

Cauza acestora este fenomenul de rezistenta la schimbare datorat neintelegerii de catre manageri a beneficiilor care ar putea fi aduse de noua pozitionare strategica.

Conflictul intre munca strategica si cea operativa

O organizatie bine condusa nu are forta de munca in surplus, iar planificarea strategica aduce o supraincarcare, rezultand un conflict de capacitate. O parte din munca competitionala trebuie sa faca loc celei strategice, dar preocuparile zilnice si presiunile competitionale castigata in fata preocuparilor pe termen lung.

Exista cateva solutii pentru minimizarea conflictului de capacitate:

Cresterea capacitatii organizationale cu, solutia introducerii unui buget dual separat pentru aspectul competitional si pentru cel strategic. Cel mai bun mod de creare a capacitatii este prevederea de fonduri.

Legea planificarii a lui Gresham spune ca munca competitionala conduce pe cea strategica. In consecinta, partea strategica trebuie protejata prin crearea unei unitati speciale dedicate ei. O alta solutie este infiintarea unui grup de dezvoltare avansata total separat si in subordinea managerului general.

O cale complementara este oferirea recompenselor pentru munca strategica spre deosebire de multe organizatii care utilizeaza recompense numai pentru munca operationala.

Lipsa competentei strategice

Managementul strategic de succes cere o competenta manageriala foarte diferita de managementul operational. Fara realizarea profitului de competenta adecvat apare un fenomen numit GIGO (garbage in - garbage out, adica gunoi intra - gunoi iese); calitatea planificarii este slaba, iar rezultatele sunt neimplementabile. Solutia este dezvoltarea profitului de competenta necesar (cel pentru nivelul 4-5 de turbulenta) care trebuie adaugat celui existent si trebuie acompaniat de rezolvarea conflictului de capacitate.

Miopia strategica

Lipsa capacitatii si a competentei produse rezistenta sistematica la schimbarea discontinua si cauzeaza intarzieri, suprapuneri si blocaje, deoarece planurile au calitate slaba si sunt neimplementabile.

Rezistenta comportamentala are ca sursa miopia strategica intalnita la cei care iau deciziile cheie. Fenomenul consta in respingerea informatiilor nefamiliare. Cauza acestui fenomen consta in faptul ca managerii isi construiesc prin incercare si eroare modele mentale asupra a ceea ce este relevant si asupra a ceea ce nu este relevant pentru organizatie. Acest model este aplicat constient sau nu asupra oricarui semnal din mediu, acceptandu-l sau respingandu-l, creandu-se astfel o miopie pentru evenimente care reprezinta o discontinuitate fata de trecut. Fenomenul este puternic deoarece se formeaza inainte de a incepe. Miopia este tipic rezolvata prin schimbarea managerilor, dar s-au dezvoltat si metode de ajutor in evitarea miopiei, toate bazate pe rezolvarea problemelor cu ajutorul unui grup.

Rezistenta comportamentala

Rezistenta organizatiei are originea in indivizii si grupurile din cadrul firmei, iar fenomenul in sine apare cand o schimbare discontinua vizeaza unul sau mai multe din urmatoarele aspecte:

sensul securitatii personale;

frica de a fi gasit incompetent pentru munca strategica;

perceptia ca schimbarea conduce firma pe o cale gresita datorita faptului ca distruge modelul de succes traditional;

perceptia ca noul comportament necesita o schimbare care elimina normele si valorile organizationale;

faptul ca nici o recompensa nu se acorda pentru schimbarea comportamentului;

frica grupurilor si indivizilor de a pierde puterea si influenta ca rezultat al schimbarii;

frica de a pierde statutul si prestigiul;

frica de a pierde recompensele oferite de comportamentul traditional.

Rezistenta poate fi redusa substantial prin tratarea fricii indivizilor si grupurilor, dar oricum nu toate ingrijorarile pot fi eliminate deoarece unii tot vor pierde puterea, prestigiul si recompensele datorita schimbarii. Exista si o rezistenta reziduala care nu poate fi eliminata prin explicari, instruire si convingere si care apare datorita afectarii structurii de putere si care trebuie infranta prin exercitarea puterii managementului general.

Tratarea rezistentei

Rezumand, se poate spune ca rezistenta la schimbare are trei surse:

Rezistenta sistematica determinata de:

a.       conflictul de capacitate intre munca strategica si cea operationala;

b.      incompetenta organizarii planificarii strategice si a implementarii.

Miopia strategica a managerilor cheie cauzata de esecul de a participa si recunoaste necesitatile schimbarii discontinue.

Rezistenta comportamentala a organizatiei, cauzata de intelegerea gresita a necesitatii si consecintelor schimbarii, de amenintarea securitatii indivizilor si grupurilor si de amenintarea la adresa structurii de putere.

Rezistenta sistematica este un fenomen negativ care poate fi eliminat prin:

construirea si protectia capacitatii necesare pentru munca strategica;

dezvoltarea unui profil al capabilitatii necesar pentru planificarea si executarea eficienta a schimbarii;

Miopia este un fenomen psihologic care poate fi convertit in acceptare si sprijin pentru schimbare prin:

fie, inlocuirea managerilor miopi;

fie, ajutarea acestor manageri de a se confrunta cu realitatea viitoare care face schimbarea imperativa.

Rezistenta comportamentala este un fenomen cultural si politic.

Rezistenta culturala poate fi eliminata si chiar convertita la sprijin activ prin:

eliminarea perceptiilor gresite asupra necesitatii si consecintelor schimbarii;

instruirea si reasigurarea grupurilor de indivizi care se tem de schimbare;

transformarea culturii organizatiei.

O mare parte din rezistenta politica poate fi redusa prin:

reasigurarea grupurilor si indivizilor care nu urmeaza sa piarda puterea si statutul;

convertind grupurile si indivizii care asteapta sa preia putere si influenta in suporteri activi.

Se poate sublinia ca, in cea mai discontinua schimbare exista grupuri si indivizi care se impotrivesc la pierderea puterii si influentei. Rezistenta acestora poate fi tratata prin:

indepartarea indivizilor respectivi de la pozitiile de putere;

aplicarea de putere contrara pentru a invinge rezistenta politica reziduala.

Dinamica tratarii rezistentei

Taria rezistentei este determinata de doi factori:

Rezistenta este proportionala cu diferenta intre profilul capabilitatii prezente si profilul capabilitatii necesar in viitor, cel de dupa schimbare (aceasta diferenta este determinata prin diagnoza strategica).

Rezistenta exercitata la un moment dat in timpul procesului de schimbare este invers proportionala cu timpul planificat pentru a finaliza schimbarea.

In figura urmatoare se prezinta, in partea de sus, problemele cu care se confrunta managementul in proiectarea unei schimbari discontinue.

In partea de jos este prezentata curba de vanzari a unei firme in cazul esuarii realizarii schimbarii in timp util. In punctul etichetat "perceptia necesitatii" managementul decide sa proiecteze si sa lanseze un raspuns. Daca se alege un timp suficient de lung pentru a asigura o rezistenta mica, efortul va esua si vanzarile vor cadea inainte ca schimbarea sa fie completa. Alternativa este de a alege o durata care sa previna caderea vanzarilor, deci cu o durata cel mult egala cu timpul de la perceptia necesitatii pana la caderea vanzarilor, dar care va cere aplicarea coercitiva a puterii, ceea ce va face procesul costisitor si turbulent.

Deci, durata schimbarii trebuie planificata sa nu depaseasca termenul impus de mediu, iar puterea necesara trebuie aplicata in asa fel incat sa asigure finalizarea la timp a schimbarii.

Rezistenta potentiala este proportionala cu diferenta intre capabilitatea prezenta si cea necesara dupa schimbare;

Rezistenta comportamentala poate fi redusa inaintea schimbarii;

Cu exceptia situatiilor de criza, rezistenta reziduala cere aplicarea puterii.

Puterea ceruta este proportionala cu rezistenta

R ~

Studiu de caz 1

Firmele Ind si Prod au un nivel al profitului tot mai redus, in ultima perioada (situatia 1).

De la inceputul acestui an, pietele celor doua organizatii s-au redus permanent, iar volumul productiei este in apropierea celui critic, care atins, conduce la egalizarea veniturilor cu nivelul costurilor de productie.

Ind este o firma caracterizata prin procese inalt automatizate, iar Prod prin procesele predominant manuale, informatii rezultate din situatia

In plina perioada de recesiune, cele doua Consilii de administratie din Ind si Prod incearca a formula strategii si politici de relansare a productiei. In acest scop, managerii operationali prezinta informatii cu privire la profilul de fabricatie, flexibilitatea fabricatiei, marimea seriilor si loturilor de executie, precum si influenta costurilor fixe si variabile asupra nivelului profitului.

De asemenea, managerii compartimentului financiar ofera informatii cu privire la eforturile de retehnologizare, de intretinere a muncitorilor in inactivitate (somaj mascat), efortul de supramunca etc.

Situatia 1 Ind

Tabelul 1. mii u.m.

Situatia 1 Prod

Tabelul mii u.m.

Situatia 2 - Ind si Prod

Tabelul 3.

Puteti ajuta managerii din Ind si Prod utilizand in formularea dumneavoastra precizari asupra nivelului critic al activitatii, desemnat de pragul de rentabilitate, marimea lotului lansat in executie si directiile de eficientizare imediata si de perspectiva.

Studiu de caz 2

Studiu de caz referitor la managementul general si managementul operational

Dupa incheierea sedintei operative de productie, la care a participat, ca exceptie, si managerul general, discutiile acestuia cu managerul de productie, sefii de sectie, maistrii si dispecerii de fabricatie continua in mod particular.

Bun sfatuitor si cu mare placere de a fi ascultat, managerul general spune: 'Dumneavoastra, manageri operationali, care sunteti atat de aproape de executantii directi, nu trebuie sa uitati ca sunteti in primul rand manageri, deci faceti parte din grupul celor care 'manevreaza' corabia (organizatia) noastra. Este cunoscut ca o activitate manageriala eficienta si eficace, necesita din partea dumneavoastra aptitudini, pe care sa le manifestati in fata 'celor de la masini, utilaje', cum ar fi: sa stiti sa-i ascultati si sa stiti sa le vorbiti, sa fiti manager prin propriul exemplu, sa dati instructiuni clare atunci cand sunt necesare, sa alegeti pentru produsele noastre oameni competenti, sa le incurajati spiritul inventiv de lucru, sa acordati credit cui trebuie si cand e cazul, sa fiti cinstiti cu muncitorii nostri, abordabili, dar hotarati in tot ce faceti.

Dar sa revin la nivelul si domeniul specific dumneavoastra, Asigurati managementul de productie, pe care il consider ca un auxiliar al procesului decizional. Avem fluxuri de fabricatie cu care ne mandrim pentru ca ati stiut sa amplasati fabrica si utilajele, precum si gradul de automatizare. Prin urmare, aveti mult timp 'liber' la dispozitie, pe care trebuie sa-l folositi mai eficient. Potrivit a ceea ce va spun, managementul operational, de care faceti atata caz in ultima vreme, ar semana cu un zbor peste Atlantic: totul se reduce la folosirea pilotului automat.'

Multumit de expunerea sa, managerul general se retrage in cabinetul sau pentru a pregati intalnirea de contractare a noului tip de produs proiectat si fabricat in totalitate de organizatia al carui manager este si o 'dirijeaza' atat de eficient.

Intrebare:

Ce parere aveti despre 'expozeul' managerului general?