Necesitatea si oportunitatea reengineering-ului managerial

Necesitatea si oportunitatea reengineering-ului managerial

Model conceptual si actional nou in lumea dinamica si diversificata a afacerilor, reengineering-ul este un raspuns sau, pentru unii specialisti mai reticenti, o incercare de raspuns la o realitate evidenta a zilelor noastre - schimbarile tot mai profunde, uneori radicale, si accelerate, care marcheaza evolutia societatii. Aceste schimbari au un impact apreciabil asupra lumii afacerilor si managementului firmei, dar nu isi gasesc corespondenta in schimbari pe masura, deci tot atat de profunde sau radicale, la nivelul firmei. Accelerarea si difuzarea rapida a schimbarilor produce, pe planul managementului firmelor, efecte multiple si profunde, impunand cresterea vitezei de reactie decizionala si de adaptare a intregului organism al firmei la schimbari.

Elementele care impun schimbarile manageriale de fond, ce nu se pot realiza decat prin reproiectare manageriala, sunt, in principal, urmatoarele:

(a)       manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea managementului si a componentelor sale. in categoria acestora, mai semnificative sunt:

exercitarea insuficienta sau deloc a functiei de previziune;

lipsa unui sistem de obiective la nivel de firma si defalcate pe componente procesuale si structurale; acest neajuns se manifesta pe fondul inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnostic si studii de prognoza;

insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor. Concomitent, componentele structural - organizatorice (posturi, functii, atributii si sarcini) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, diluarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice;

existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un comportament "agresiv" al firmei fata de mediul ambiant, national si international;

utilizarea documentelor organizatorice de baza ale firmei - regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisele de post - cu prioritate ca instrumente administrative, birocratice;

insuficienta structurare a autoritatii si responsabilitatii pe nivelurile ierahice ale organizatiei;

derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizionala si, pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului, neglijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta, calitatea deciziilor avand de suferit din acest punct de vedere;

caracterul predominant curent al activitatii managerilor de nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supusi acestia in prezent. astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, datorita unor relatii economice deficitare intre firme, a blocajului economico - financiar existent etc. Din pacate sunt destul de frecvente situatiile in care nu numai directorul economic, ci si directorul general "alearga' dupa bani, consuma parti apreciabile din bugetul lor de timp pentru incasarea contravalorii bunurilor economice vandute si, in felul acesta, pentru a salva existenta si functionarea firmei pe care o conduc. Sunt neglijate asadar, probleme strategice, de amploare, cu impact major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung al firmei;

lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice in ceea ce priveste conceperea si functionarea sistemului informational;

necorelari vizibile intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora - manageri si executanti - situatie ce provoaca adesea o "sufocare" a managerilor, mai ales de nivel superior, cu informatii inutile, cu grad scazut de agregare;

numarul inca redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate - sedinta, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticarii, managementului prin obiective si managementului prin bugete;

insuficienta elementelor metodologice, absolut obligatorii, in utilizarea acestor metode si tehnici manageriale, situatie ce alimenteaza si amplifica empirismul in exercitarea proceselor de management.

(b)      multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant, national si international

(c)       multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta firmele si care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pe piata

Schimbarile produse in mediul de actiune al fimelor si, sub impactul acestora, si in interiorul lor, au constituit dintotdeauna o constanta a evolutiei activitatii economice, a lumii afacerilor. Schimbarile actuale, mult mai complexe, frecvente si rapide, sunt o continuare fireasca a celor vechi, o amplificare a acelora in pas cu noile realitati ale lumii contemporane.

Concluzionand, modernizarea manageriala este nu doar o "moda" a perioadei pe care o traversam, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management. Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati il reprezinta reproiectarea managementului firmei.

Principiul pe care se bazeaza este efectuarea de schimbari profunde, de esenta, in care sa fie implicate toate componentele sistemului de management, modificari care sunt generatoare de multiple efecte pozitive, precum:

modernizarea sistemelor de management, asigurand modificarea caracteristicilor structurale si functionale ale acestora, pentru a face fata evolutiilor endogene si exogene ale firmelor;

limitarea decalajelor dintre potentialul tehnic si tehnologic al firmei si capacitatea inovationala a managementului sau, cu multiple efecte benefice asupra ritmului si eficacitatii innoirii activitatilor organizatiei;

asigurarea concordantei dintre dinamica caracteristicilor managementului firmei si solicitarile mediului ambiant, racordandu-le la evolutiile recente din teoria si practica manageriala;

armonizarea la un nivel superior a functionalitatii sistemului managerial cu starea si evolutia necesitatilor si posibilitatilor firmei in toate procesele;

imprimarea unui dinamism accentuat activitatilor si rezultatelor firmei, ceea ce faciliteaza obtinerea de performante economice superioare;

favorizarea realizarii unei arhitecturi organizatorice de tip holonic, caracterizata prin divizarea firmei in module (holoni) cu o pronuntata autonomie operationala si dezvoltarea unor relatii functionale atat intre grupe de subdiviziuni, cat si la nivel de organizatie. O firma organizata holonic este concomitent: centralizata si descentralizata; abordata de jos in sus si sus in jos; autonoma si integrata; ordonata si ambigua; bazata pe management si leadership.

dezvoltarea unei stari de spirit si a unei culturi organizationale propice pentru depunerea de eforturi in vederea obtinerii de performante de catre organizatie;

amplificarea leadershipul-ului tuturor categoriilor de manageri, motivarea superioara a angajatilor pentru asumarea si efectuarea de sarcini, favorizand formarea spiritului de echipa si sporind audienta pe care managerii o au la subordonati, precum si receptivitatea lor fata de deciziile si actiunile managerilor;

intensificarea muncii atat la nivelul managerilor, cat si a personalului de executie, pe fondul unei participari mai mari a lor la initierea, pregatirea si executia actiunilor cerute de operationalizarea strategiei si politicilor firmei;

cresterea substantiala a productivitatii muncii fizice si intelectuale a personalului, calitatea produselor si serviciilor, ceea ce se reflecta direct si in mod pozitiv in rezultatele economice ale firmei (cifra de afaceri, costuri, profit, etc.).