Planificarea strategica - rolul si definitia planificarii strategice, procesul de planificare strategica

PLANIFICAREA STRATEGICA

ROLUL SI DEFINITIA PLANIFICARII STRATEGICE

Multe organizatii infrunta schimbarile pe care le poate aduce viitorul nepregatite. Intr-un mediu economic si competitional aflat in permanenta schimbare, cheia succesului o reprezinta nu atat calitatea planificarii operationale, cat claritatea gandirii strategice a unei organizatii. Este esential pentru o firma sa inteleaga tipul afacerilor pe care le desfasoara si locul pe care vrea sa il ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategica), dar si modul in care poate atinge aceste scopuri, si care reprezinta responsabilitatea planificarii operationale si a luarii de decizii.

Strategia este menita sa descrie imaginea pe care o organizatie doreste sa o aiba in viitor si este orientata catre ceea ce vrea sa faca organizatia, iar nu catre cum vrea sa actioneze.

Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piata sau strategie financiara atunci cand de fapt se refera la un plan de pozitionare a produselor lor pe o anumita piata sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operationale destinate realizarii strategiei organizatiei.

Strategia este definita drept cadrul ce orienteaza alegerile care determina natura si directia unei organizatii. Strategia ajuta la stabilirea unei directii unitare pentru organizatie in termenii obiectivelor sale operationale si furnizeaza baza alocarii resurselor necesare pentru orientarea organizatiei catre atingerea acestor obiective.

Planificarea strategica stabileste directia si obiectivele, in timp ce planificarea operationala se refera la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizatiei. Planificarea strategica se orienteaza spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operationala, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienta).

Figura urmatoare ilustreaza relatia dintre planul strategic si planurile operationale (planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operationale in acord cu obiectivele, misiunea si strategiile organizationale):

Figura nr. 5 - Relatia dintre planificarea strategica si planificarea operationala

Principalele caracteristici ale planificarii strategice sunt urmatoarele:

1.   Isi propune armonizarea resurselor si abilitatilor existente in organizatie cu oportunitatile si riscurile din mediul extern.

2.   Furnizeaza baza planificarii de detaliu si a luarii de decizii zilnice.

3.   Are loc pe termen lung.

4.   Este realizata de managerii de pe nivelele de varf, datorita faptului ca acestia detin informatiile necesare si pentru ca angajamentul lor ii motiveaza pe subalternii raspunzatori cu implementarea.

5.   De obicei este definita in termeni generali.

 DEZVOLTAREA PLANIFICARII STRATEGICE

In trecut, in perioade mai putin dinamice decat cea in care traim, sistemele de planificare folosite de majoritatea organizatiilor constau in principal din stabilirea bugetelor anuale si extrapolarea vanzarilor curente si a tendintelor mediului pe perioade de cinci pana la zece ani. Pe baza acestor previziuni (in general corecte, datorita stabilitatii mediului economic), managerii alocau resurse. 

In prezent, insa, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura constanta fiind permanenta schimbarii.

Cresterea ratei schimbarilor tehnologice. In conditiile actuale ale dezvoltarii tehnologice, organizatiile trebuie sa fie proactive in incercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare si nu sa adopte o pozitie de reactii in replica la adresa competitorilor.

Cresterea complexitatii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie sa faca fata unor factori mult mai numerosi si aflati in continua schimbare fata de predecesorii lor. Complexitatea creste cu cat trebuie luati in considerare factori cum ar fi inflatia, schimbarile demografice sau responsabilitatile sociale, dar si actiuni menite sa determine dezvoltarea interna si achizitiile. Planificarea strategica le permite managerilor sa anticipeze problemele si oportunitatile.

Cresterea complexitatii mediului extern. Datorita dezvoltarii interdependentelor din mediul extern al organizatiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie sa tina seama in permanenta de reglementarile legislative, de asteptarile actionarilor, de opinia publica, de relatiile de munca si de alte elemente externe.

Cresterea intervalului de timp dintre luarea deciziei si aparitia rezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate in calcul in planificare trebuie facute cat mai devreme si pe termen cat mai lung, deoarece consecintele abordarii unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.

Aceste evenimente au determinat o evolutie a modului in care organizatiile se orienteaza catre viitor, ajungandu-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare fata de mediul extern si la un nou mod de a gandi strategic.

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA

Planificarea strategica reprezinta un proces rational care poate (si ar trebui) sa fie utilizat si modificat de managerii din toate tipurile de organizatii. Pe fondul existentei unor discrepante intre modelele create de diferiti practicieni sau teoreticieni, figura urmatoare ofera o imagine a componentelor procesului planificarii strategice, care poate fi impartit in trei etape generale si opt pasi.

PRIMA ETAPA: FUNDAMENTAREA

 Atunci cand incep procesul de planificare strategica, managerii trebuie sa stabileasca fundamentul pe baza carora se vor desfasura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a directiei pe care se va orienta organizatia. Obiectivele finale ale organizatiei trebuie exprimate in mod clar si cuprinse intr-o declaratie a misiunii organizatiei, care trebuie sa tina cont atat de valorile conducerii, cat si de nevoile angajatilor, clientilor sau consumatorilor.

Primul pas al procesului de planificare strategica il reprezinta identificarea si generarea misiunii organizatiei. "Identitatea unei corporatii este mai importanta decat un plan strategic, deoarece o strategie eficienta depinde de atasamentul fata de fortele esentiale care izvorasc din identitate."

La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute si intelese de fondatori, insa pe masura ce organizatia se extinde, patrunde pe noi piete sau fuzioneaza, multe firme isi modifica misiunea initiala.

Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al neintelegerii sau intelegerii gresite a acesteia, motiv pentru care intelegerea misiunii unei companii reprezinta primul pas in procesul planificarii strategice.

Declararea misiunii ar trebui sa reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce incearca organizatia sa devina, asupra segmentului de piata caruia doreste sa i se adreseze si asupra nevoilor pe care incearca sa le satisfaca. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientarii, sensului si telului, este o sursa de putere legitima in situatiile dificile, impiedica irosirea resurselor in activitati care nu au legatura cu ratiunea de a exista a organizatiei si actioneaza pentru fiecare membru al organizatiei - in masura in care este internalizata - ca o instanta care indica valorile si principiile in virtutea carora doreste sa actioneze in orice situatie.

O declaratie a misiunii este eficace daca este realizabila, instructiva, precisa, daca reflecta valorile si cultura companiei si daca este orientata spre client.

Realizabila. Misiunea unei organizatii trebuie sa fie astfel formulata incat sa fie realizabila cu ajutorul creativitatii si competentelor organizatiei, dar sa solicite un efort, sa constituie o provocare.

Instructiva. Declararea misiunii induce un sentiment de atasament fata de valorile comune tuturor angajatilor, indiferent de functiile ocupate sau de activitatile desfasurate, si are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau cresterea vanzarilor pot fi privite drept rezultate ale punerii in practica a unei declaratii a misiunii bine definite, mai degraba decat rezultate propriu-zise ale misiunii.

Precisa. Pentru a-i ajuta pe manageri in stabilirea directiei strategice a unei organizatii, declararea misiunii trebuie sa identifice in mod clar caracteristicile esentiale ale organizatiei.

Reflecta valorile si cultura organizatiei. Este important ca declararea misiunii sa reflecte realitatile si idealurile unei organizatii, sa exprime inima si sufletul companiei, sa fie in acord cu valorile si principiile oamenilor. In stabilirea obiectivelor, un manager trebuie sa inteleaga realitatile competitionale, dar si sa constientizeze valorile, principiile si cultura organizationala.

Orientarea catre client. Nevoile si dorintele clientilor oricarei organizatii trebuie sa fie luate in considerare cu o preocupare sincera la stabilirea misiunii organizatiei. Datorita schimbarilor rapide ale naturii produselor si serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii sa fie orientata catre segmentul de piata, iar nu catre produs.

"O afacere nu este definita de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definita de nevoia pe care un client si-o satisface atunci cand cumpara un produs sau un serviciu al companiei. Intrebarea ce este afacerea noastra? poate primi raspuns doar prin abordarea unei perspective care sa permita privirea acestei afaceri din exterior, adica din punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de piata." (P. F. Drucker).

Prezentam in continuare cateva intrebari utile in demersul de intocmire a declaratiei de misiune care, in opinia noastra, ar fi necesar sa fie unul larg participativ:

Care este scopul nostru esential, ratiunea noastra de a exista?

Ce reprezentam? De ce existam?

In ce consta valoarea noastra, care sunt competentele noastre unice?

Care sunt valorile noastre?

Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizatia noastra?

Care este semnificatia a ceea ce facem?

Cum putem sa ne aducem contributia?

Ce vrem sa fim si sa facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?

Recomandam urmatorul proces pentru formularea misiunii:

1. Echipa de top management asistata de un consultant va merge intr-un staff retreat pentru a elabora misiunea (2-3 zile). Se vor folosi chestionare si se vor prezenta opiniile tuturor membrilor echipei privind viziunea, principiile, valorile, contributia personala si ca organizatie pe care doresc sa o aduca, ce anume ii face unici etc. Apoi una sau doua persoane vor fi delegate sa elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus apoi discutiei si imbunatatit cu contributiile celorlalti.

2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecarui departament, grupa specializata de angajati sau la nivele interdepartamentale astfel incat sa se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care sa fie interconectate cu misiunea globala a organizatiei.

3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizata si sprijinul pentru indeplinirea ei reafirmat. Managerii organizatiei trebuie sa fie primii care sa isi manifeste in mod constant sustinerea si credinta in misiunea companiei.

4. Noii angajati vor fi selectati in acord cu valorile cuprinse in misiune si incurajati sa contribuie constructiv. Toate sistemele si structurile din cadrul organizatiei trebuie sa fie aliniate cu misiunea.

Un model generic de declaratie a scopurilor unei organizatii este urmatorul: "Sa crestem bunastarea economica si calitatea vietii tuturor detinatorilor de risc." Detinatorii de risc sunt toti cei care ar avea de suferit daca afacerea esueaza: proprietari, angajati, furnizori, clienti, banci, comunitatea. Prin bunastare economica intelegem obtinerea de profit pentru actionari, salarii si alte recompense pentru angajati, servicii cu un raport bun calitate/pret pentru clienti. Calitatea vietii presupune satisfacerea nevoilor umane fundamentale, care constituie in acelasi timp surse de motivatie si capacitati care pot fi utilizate:

Tabelul nr. 7

Nevoile umane si misiunea organizatiei

Incheiem aceste consideratii cu cateva exemple de misiuni ale unor companii:

"Suntem dedicati imbunatatirii calitatii vietii prin aplicarea stiintei si tehnologiei pentru crearea de valoare in domeniul ingrijirii sanatatii contribuind la cresterea productivitatii clientilor nostri." (Misiunea SmithKline Beckman)

"Suntem o firma de consultanta dedicata producerii de rezultate exceptionale si durabile care sa ofere clientilor nostri un avantaj competitiv. In acest scop incurajam schimbarea si suntem in permanenta dispusi sa invatam sa ne schimbam noi insine. O premisa fundamentala a companiei noastre este ca oamenii din cadrul unei organizatii si organizatia insasi pot sa mearga dincolo de succes si implinire, pentru a atinge maretia." (Misiunea Landmark Education)

"Misiunea noastra este sa fim o companie centrata pe client, care sa ofere servicii financiare la nivel global, straduindu-se sa atinga perfectiunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor, guvernelor si institutiilor. Obiectivul nostru este sa fim recunoscuti ca lideri in ceea ce priveste valoarea pe care o oferim clientilor, profiturile pentru actionari si recompensele pentru angajati. Acesta este angajamentul si mostenirea noastra." (Misiunea Merrill Lynch)

ETAPA A DOUA:

Odata stabilite fundamentele, procesul de planificare strategica continua cu etapa de analiza. Sunt stabilite obiectivele, pentru a caror atingere sunt luate in calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte si slabe ale resurselor interne ale organizatiei, precum si a oportunitatilor si amenintarilor oferite de fortele competitionale din mediul industrial. 

Obiectivele organizationale reprezinta continuarea fireasca a misiunii organizatiei, iar enuntarea de obiective in acord cu misiunea reprezinta un fundament important al crearii strategiei.

Tipuri de obiective. Nevoia evidenta de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravietuirea organizatiei a fost descrisa de P. F. Drucker:

"O afacere trebuie sa fie in primul rand capabila sa creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie sa fie capabile sa inoveze, pentru a nu fi depasite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de productie (munca, resurse materiale si capital), exista deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea si dezvoltarea lor. Resursele trebuie sa fie angajat intr-un mod productiv si productivitatea lor trebuie sa creasca pentru a asigura supravietuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exista in societate si trebuie sa isi asume responsabilitatea pentru impactul pe care il au, stabilind obiective care sa tina cont de dimensiunile sociale ale afacerii. In cele din urma, nevoia de profit, fara de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, si nu pot fi finantate decat din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi."

Odata ce a fost formulata declaratia misiunii, pasul urmator il reprezinta analizarea oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern.

Oportunitati. Mediul extern al unei afaceri se afla intr-o permanenta schimbare; o oportunitate apare atunci cand schimbarea creeaza o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Desi organizatiile nu recunosc intotdeauna ocaziile, sau nu profita de ele, acestea exista in mediul extern si le pot ajuta sa isi realizeze sau chiar sa isi depaseasca obiectivele.

Amenintari. Schimbarea poate produce insa si amenintari: noi produse, schimbarea preferintelor si gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a conditiilor economice reprezinta doar cativa dintre factorii care pot crea amenintari.

Forte care orienteaza competitia. Analiza industriei este esentiala, deoarece le permite managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile existente in mediul extern al organizatiei. Mentinerea profitabilitatii sau simpla supravietuire a unei organizatii depind de concurenta din mediul industrial respectiv. Cu toate ca fiecare mediu industrial este orientat de o serie de forte specifice, anumite similaritati permit crearea unei liste de forte competitionale:

1.   Concurenta dintre firmele dintr-o industrie se manifesta de obicei in termenii pretului, calitatii sau serviciilor.

2.   Concurenta cu produsele similare - existenta unor produse de substitutie stabileste limite pentru preturi, profit si forte competitionale.

3.   Puterea de negociere cu clientii si furnizorii - marii cumparatori au putere de negociere mai mare ceea ce le permita sa obtina preturi de achizitie mai reduse, in timp ce marii furnizori au puterea de a creste costurile sau de a scadea calitatea in urma negocierii.

4.   Aparitia de noi competitori scade vanzarile firmelor existente si/sau creste costurile, scazand profitabilitatea.

In orice industrie, rivalitatea apare atunci cand o firma concurenta face o miscare strategica care are succes si se reflecta in cresterea profitului. Competitorii vor reactiona in situatia in care miscarea strategica a firmei respective le afecteaza pozitia pe piata sau profitul. Forta reactiilor competitorilor este afectata de urmatorii factori:

1.   Competitia creste direct proportional cu numarul, dimensiunile si capacitatea firmelor rivale.

2.   Competitia este mai mare atunci cand cererea creste incet.

3.   Competitia creste atunci cand costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau exista alti factori care pot determina scaderea preturilor.

4.   Competitia creste atunci cand produsele/serviciile oferite de concurenti devin mai putin diferentiate din punctul de vedere al cumparatorului.

Firmele nu se afla in competitie doar cu celelalte firme din industria respectiva, ci si cu industriile care furnizeaza produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeasi intrebuintare (produse de substitutie).

Impactul produs de fortele competitionale create de substitutele produselor sau serviciilor este resimtit in mai multe moduri. In primul rand, produsele si serviciile substitute creeaza un plafon peste care preturile nu pot creste, reducand astfel profitul potentialul al industriei. Pe de alta parte, in conditiile existentei produselor de substitutie, vanzatorii trebuie sa asigure cresterea calitatii sau scaderea preturilor pentru a-si diferentia produsele de substitutele lor, riscand astfel sa determine scaderea profitului.

Impactul pe care il pot avea furnizorii asupra fortelor competitionale dintr-o industrie depinde de importanta produsului in procesul de productie al industriei respective. Cand produsul unui anumit furnizor reprezinta o parte semnificativa din costurile totale de productie sau cand are o influenta directa asupra calitatii produsului final, creste puterea de negociere a furnizorului.

Gradul in care furnizorul se foloseste de aceasta putere depinde de cativa factori legati de structura industriilor in care se intrec acesti furnizori. In general, un grup de firme furnizoare are mai multa putere daca:

Industria furnizorilor este dominata de cateva companii si este mai concentrata decat industria careia i se furnizeaza.

Produsul este diferentiat si ar fi dificil sau scump pentru cumparator sa schimbe furnizorul.

Furnizorul nu trebuie sa faca fata unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o alta industrie.

Cumparatorii nu sunt clienti importanti pentru furnizor.

Produsul furnizorului reprezinta o materie prima importanta pentru afacerea cumparatorului.

La fel cum furnizorii pot influenta piata careia i se adreseaza, cumparatorii ii pot influenta pe furnizori, mai ales daca:

Cumparatorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ putine la numar, si cumpara in cantitati mari, motiv pentru care pot obtine reduceri de preturi.

Cumparatorul preia o cantitate considerabila din oferta furnizorului.

Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumparatorilor sa gaseasca noi furnizori, fara a avea pierderi majore.

Industria furnizoare este formata dintr-un numar mare de firme de dimensiuni relativ mici, sau cumparatorul are mai mult de un furnizor.

Una dintre principalele preocupari in managementul strategic o reprezinta amenintarea noilor organizatii intrate pe piata. Noii intrati pot veni cu o noua capacitate si de obicei cu resurse semnificative, putand sa preia o parte a segmentului de piata caruia i se adreseaza firmele deja existente.

Gradul in care un nou intrat pe piata reprezinta o amenintare este determinat de doi factori: usurinta cu care se poate intra in industria respectiva si reactia firmelor existente fata de noul intrat. 

Analiza mediului permite managerilor sa identifice oportunitatile si amenintarile; odata ce aceasta a fost incheiata, managerii trebuie sa se concentreze asupra a ceea ce vor sa faca organizatia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor si dezavantajelor competitionale ale organizatiei, a punctelor forte si slabe in raport cu principalii concurenti.

Punctele forte ale unei organizatii reprezinta competentele sale in termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare si asa mai departe. Acestea permit unei firme sa profite de conditiile favorabile de mediu si sa evite efectele conditiilor nefavorabile.

Punctele slabe reprezinta incapacitatea organizatiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitatile si a se feri de amenintari.

In identificarea punctelor forte si slabe ale unei organizatii sunt luati in calcul o serie de factori, a caror analizare permite managerilor sa decida care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care organizatia le are la dispozitie sau le poate obtine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte si slabe ale organizatiei il reprezinta analiza resurselor interne (vezi tabelul).

In analizarea resurselor interne, C.W.Hofer si D.Schendel sugereaza parcurgerea a patru faze:

1.  Crearea unui profil al resurselor si abilitatilor principale ale unei organizatii in urmatoarele domenii: financiar; fizic; organizational si uman; tehnologic.

2.  Determinarea cerintelor esentiale pentru ca produsul sa aiba succes si a segmentelor de piata carora organizatia li se adreseaza sau li se poate adresa.

3.  Compararea profilului resurselor cu cerintele de a avea succes in vederea determinarii principalelor puncte forte pe care poate sa se bazeze o strategie si a principalelor puncte slabe care trebuie depasite.

4.  Compararea propriilor puncte forte si slabe cu cele ale competitorilor in vederea identificarii resurselor si abilitatilor care ar putea ajuta la obtinerea unui avantaj pe piata.

Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne, este posibila observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe. Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor) le permite managerilor sa prevada rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Daca intre performantele anticipate si obiectivele organizationale apar nepotriviri, conducerea organizatiei va intelege mai bine gradul in care trebuie introdusa schimbarea strategica. Analiza punctelor forte, slabe, oportunitatilor si amenintarilor este denumita de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).

In aceasta analiza comparativa, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc sa ia decizii strategice bune: acord, constrangeri, vulnerabilitati si probleme.

Acordul apare atunci cand fortele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate in analizarea mediului extern. Existenta acestei potriviri sprijina o strategie care sa profite de aceste ocazii.

Constrangerile exista atunci cand ocaziile existente in mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organizatiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizatia are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabilitatile apar atunci cand conditiile de mediu reprezinta o amenintare la adresa punctelor forte ale firmei. Desi organizatia are un comportament potrivit, punctele sale forte ii pot fi amenintate de evenimente din afara firmei.

Problemele apar atunci cand punctele slabe ale unei organizatii coincid cu o amenintare din mediul extern. Aceasta problema poate fi suficient de mare pentru a pune in pericol existenta organizatiei, sau poate afecta strategiile existente pana in momentul in care este rezolvata.

ETAPA A TREIA: DECIZIA

Dupa incheierea primelor doua etape importante ale procesului de planificare strategica, urmatoarea faza o reprezinta luarea de decizii strategice. Daca este necesara o schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepantei dintre performantele planificate si cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea si selectarea de alternative de abordari strategice (optiuni strategice). Organizatiile de dimensiuni mari dezvolta de obicei strategii la trei nivele: al corporatiei, al afacerii si functional. Alternativa aleasa la fiecare nivel trebuie apoi implementata. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi sa fie evaluate, trebuie facute eventualele modificari, iar procesul trebuie controlat. 

Strategia la nivel de corporatie exploreaza de obicei modurile in care o firma isi poate defini o strategie de portofoliu favorabila si include factori ca deciziile in legatura cu tipul de afaceri in care firma ar trebui sa se implice si fluxul de resurse financiare si non-financiare spre si dinspre unitatile sale, numite unitati strategice de afaceri. Acestea au o misiune unica, o linie de produse, competitori si se adreseaza unor piete distincte. Directorii executivi ai corporatiei trebuie sa defineasca o directie strategica generala (numita si strategie globala) si sa imbine un portofoliu de unitati strategice de afaceri.

Strategia generala reprezinta planul general de actiune prin care o firma incearca sa isi atinga obiectivele pe termen lung.

Strategia de portofoliu este legata de grupul de unitati strategice de afaceri care ofera un avantaj competitional corporatiei.

Modelele matriceale. Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group (B. D. Henderson). Modelul examina pozitia produsului pe baza potentialului intern al produsului si pe baza potentialului pe piata externa. Potentialul intern a fost definit ca forta competitionala si a fost masurat prin cota de piata; potentialul pe piata externa este similar cu modelul ciclului de viata al produsului prin faptul ca se refera la cresterea cererii pentru produs. Prin folosirea unei clasificari de la valoarea cea mai inalta pana la cea mai joasa a acestor dimensiuni a rezultat matricea BCG.

1.   Stea. Cota de piata ridicata intr-o piata cu crestere rapida. Potential ridicat de dezvoltare, dar poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta.

2.   Copil problema. Pozitie competitiva slaba intr-o piata cu crestere rapida. Necesita finantare pentru imbunatatirea pozitiei competitionale si pentru a ajunge pe pozitia stea. In lipsa unei forte data de pozitia competitiva, isi poate pierde pozitia pe piata.

3.   Vaca de muls. Cota de piata ridicata intr-o piata cu crestere lenta. Are nevoie de investitii limitate pentru mentinerea pozitiei competitionale. Este pozitia pe care se poate ajunge de pe pozitia stea, in situatia incetarii cresterii industriale.

4.   Caine. Cu o pozitie competitionala slaba si piete cu crestere lenta, aceste produse au un potential limitat.

Alte modele matriceale au fost create pornind de la diferiti indicatori folositi pentru masurarea potentialului pe piata si a fortei competitionale. Fiecare dintre aceste modele incearca sa stabileasca pozitia competitionala a produselor evaluate, in vederea stabilirii unei strategii de trecere de pe o pozitie pe alta.

Selectia strategiilor. Au fost propuse cateva tipuri de strategii pentru produsele individuale, pentru liniile de produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organizatii. Dupa clasificarea fiecarei unitati strategice de afaceri in acord cu matricea portofoliu a afacerii, conducerea trebuie sa decida care dintre cele patru strategii de marca trebuie adoptate de fiecare unitate. Aceste strategii sunt:

1.   Construire. Potrivita pentru unitatile cu potential de a ajunge pe pozitia stea. Profiturile pe termen scurt sunt sacrificate in vederea furnizarii resurselor financiare necesare atingerii acestui obiectiv.

2.   Pastrare. Potrivita pentru unitatile de pe pozitia vaca de muls. Permite organizatiei sa profite de un flux financiar pozitiv foarte bun.

3.   Recoltare. Potrivita pentru toate produsele sau unitatile, cu exceptia celor de pe pozitia stea. Obiectivul principal este cresterea veniturilor pe termen scurt, fara a fi luat in calcul impactul pe termen lung.

4.   Aruncare. Renuntarea la produse sau divizii cu cote scazute pe piete cu rata de crestere lenta.

Strategia la nivelul afacerii si strategiile generice. Spre deosebire de strategia la nivel de corporatie, strategia la nivel de afacere este folosita la nivel de unitate strategica de afaceri sau la nivel de divizii si pune accent pe imbunatatirea pozitiei competitionale a produselor sau serviciilor unei corporatii. Conducerea priveste unitatea strategica de afaceri ca o unitate autonoma capabila sa isi defineasca propria strategie in acord cu obiectivele corporatiste si cu strategia generala. In crearea de strategii la nivel de afacere, este importanta intelegerea strategiilor competitionale descrise de profesorul M. Porter. Porter sugereaza ca strategiile generice se impart in trei categorii: controlarea costurilor, diferentierea si orientarea.

Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adopta aceasta strategie sunt preocupati de mentinerea costurilor, si implicit a preturilor, la nivele mai scazute decat ale competitorilor. Pentru ca succesul acestei strategii sa fie asigurat, este nevoie de o cota de piata ridicata, usurinta in a obtine forta de munca sau materia prima si de o linie larga de produse, astfel incat sa fie creat un mare volum de vanzari.

Strategia de diferentiere. Aceasta strategie este orientata spre crearea unicitatii produsului unei firme in raport cu produsele competitorilor. Scaderea costurilor este un obiectiv secundar. De obicei este nevoie de scaderea cotei de piata, dar unicitatea produsului permite firmei sa creasca pretul de vanzare, asigurand astfel cresterea profitului marginal.

Strategia de concentrare. Organizatiile care adopta aceasta strategie sunt interesate de obtinerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea catre un grup mai restrans de consumatori, plecandu-se de la ideea ca acesta poate fi servit mai bine.

Ciclul de viata al produsului. Un alt aspect important in crearea de strategii la nivel de afacere este utilizarea modelului ciclului de viata al produselor. Produsele au o existenta limitata, motiv pentru care intelegerea diferitelor faze din viata unui produs este esentiala pentru alegerea strategiei competitionale potrivite. Ciclul de viata al produsului este ilustrat in figura urmatoare:

Etapa de pionierat reprezinta etapa de inceput a dezvoltarii si introducerii unui produs. Noul produs este probabil unic sau neobisnuit si are putini concurenti. Compania trebuie sa faca investitii semnificative in productie, cercetare si dezvoltare si in marketing.

Etapa de expansiune este etapa in care produsul si-a dovedit succesul, si produse concurente au fost introduse pe piata de alte firme. Piata continua sa se extinda dar, datorita cresterea competitiei, incep sa scada preturile, dar compania continua sa inregistreze profit. Vanzarile continua sa creasca. Sunt reduse costurile de dezvoltare, dar sunt inca necesare cheltuielile cu productia si marketingul produsului, insa pe ansamblu investitiile sunt mai mici decat in etapa anterioara.

Etapa de maturitate este etapa in care cresterea vanzarilor incetineste, creste pretul promovat de competitori si, ca rezultat, incep sa scada veniturile nete. Scad totodata si cheltuielile, motiv pentru care produsul continua sa fie profitabil.

Etapa de declin este etapa in care incep sa scada vanzarile. Venitul net continua sa scada si se poate ajunge la pierderi.

Durata diferitelor etape difera de la un produs la altul. Ciclurile de viata ale produsului reflecta natura si potentialul pe piata al produselor sau serviciilor. Observam ca tendinta pentru viitor reducerea vietii produselor, trecerile de la o etapa la alta facandu-se din ce in ce mai repede.

Fiecare etapa din ciclul de viata al produsului propune provocari importante in definirea unei strategii. Foarte riscanta este etapa de pionierat, datorita investitiilor mari facute in materia prima, facilitati si salarii si care nu sunt reflectate in venituri. In aceasta etapa principalele preocupari strategice sunt urmatoarele: construirea unor relatii solide cu furnizorii, planificarea finantarii fluxurilor negative de lichiditati, dezvoltarea productiei si marketingului si anticiparea si planificarea reactiei fata de competitori. In etapa de expansiune, managerii pot capata impresia ca profitul mare si numarul mic de competitori reprezinta o situatie care va deveni permanenta. In aceasta etapa sunt importante continuarea cercetarii si inovarii produselor curente, mentinerea economiilor de scara in ceea ce priveste productia, consolidarea loialitatii fata de marca respectiva si studierea competitorilor.

Strategia adoptata in faza de maturitate trebuie orientata spre scaderea costurilor si promovarea eficientei, datorita scaderii profitului ca urmare a competitiei. In faza de declin firmele incearca sa prelungeasca ciclul de viata al produsului prin adaugarea unor noi caracteristici si prin intensificarea preocuparilor in domeniul serviciilor pentru clienti. Planurile de retragere a produsului de pe piata trebuie sa asigure compania ca nu va ramane cu cantitati importante de materii prime, facilitati, productie neterminata sau nevandabila in momentul scoaterii de pe piata a produsului.

Stategia la nivel functional este orientata in principal spre cresterea productivitatii in conditiile respectarii strategiei la nivel corporatist si a strategiei la nivel de afacere si este elaborata la nivelul departamentelor functionale (marketing, productie, finante si personal) pentru gestionarea resurselor si imbunatatirea performantelor.

Odata ce planurile strategice au fost create, este necesara incorporarea lor in operatiunile organizatiei. Formale sau nu, deciziile strategice trebuie sa reflecte planurile, programele si bugetele operationale adecvate.

In procesul de implementare a strategiei managerii trebuie sa in considerare patru factori:

Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esential ca organizatia sa dispuna de oameni cu abilitati si competente potrivite, lucru ce subliniaza importanta care trebuie acordata proceselor de recrutare, selectie si perfectionare.

Cultura. Cultura predominanta trebuie sa sustina implementarea strategiei.

Structura organizatorica. Managerii de la nivelele de varf ale organizatiei trebuie sa se asigure ca structura organizatiei este compatibila cu procesul de planificare, cu stilul managerial si cu strategia respectiva.

Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizatiei prin oferirea posibilitatii de monitorizare a performantelor si interventie pentru corectarea abaterilor semnificative. 

Dupa definirea strategiilor si intocmirea planurilor, principala sarcina a conducerii este aceea de a actiona in sensul asigurarii indeplinirii acestor planuri sau a efectuarii eventualelor modificari. Aceasta reprezinta functia manageriala de control, care permite managerilor sa verifice daca cei responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficienta a planurilor.

In procesul de control trebuie sa fie stabilite standarde, sa fie masurate performantele pe baza acestor standarde si sa fie corectate deviatiile de la standardele si planurile stabilite.

In evaluarea unei strategii (prin care se verifica daca o alegere strategica permite atingerea obiectivelor organizatiei) trebuie aplicate o serie de criterii:

Consecventa interna. Strategia trebuie sa fie consecventa cu misiunea, obiectivele si resursele interne ale organizatiei.

Consecventa externa. Strategia curenta trebuie sa fie consecventa cu cerintele mediului extern.

Avantajul competitional. Strategia trebuie sa asigure un avantaj competitional pe piata al produsului, ceea ce inseamna ca organizatia trebuie sa se descurce mai bine decat concurentii sai.

Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie sa expuna organizatia unor riscuri mai mari decat cele pe care este dispusa sa le suporte.

Contributia sociala. Strategia trebuie sa fie coerenta cu scopurile sociale ale organizatiei.