PREMIILE PENTRU CALITATE

PREMIILE PENTRU CALITATE

11.1. Premiul Deming (Japonia)

Premiul Deming este un premiu national al Japoniei pentru calitate si nu este valabil in Marea Britanie sau alte tari. SI pentru ca Japonia este liderul mondial in calitate, multe lectii se pot invata din analiza Premiului Deming. Premiul national de calitate al Japoniei a fost introdus in 1951.

A castiga Premiul Deming a fost si este obsesie pentru multe din marile nume ale lumii afacerilor japoneze. Exista mai multe categorii de premii. Premiile sunt acordate corporatiilor, diviziilor, fabricilor si firmelor mici si mijlocii. Exista si un Premiu Deming pentru persoanele care au avut contributii in statistica teoretica. In plus, exista si Medalia Japoniei pentru Controlul Calitatii introdusa in 1969 pentru care companiile sunt in competitie timp de cinci ani dupa ce au castigat Premiul Deming. Pentru calificarea pentru premiu este necesar ca top managementul unei companii sa treaca un test. Experti din afara realizeaza apoi un audit al calitatii pentru a determina castigatorul. Dintre castigatorii acestui premiu amintim Toshiba, Toyota, Komatsu, Rank - Xeros.

Criteriile pentru obtinerea premiului au fost criticate ca fiind extrem de rigide pentru evaluarea 'calitatii' totale. Cu toate acestea, a avut un impact major si a reprezentat un motiv important pentru SUA de a-si stabili propriul premiu in 1987.

Procedura de evaluare cuprinde trei etape:

• examinarea preliminara a cererii organizatiei solicitante;
• examinarea raportului prezentat de organizatiile acceptate in prima etapa (raport de autoevaluare), privind practicile lor in domeniul calitatii si rezultatele obtinute in afaceri;
• evaluarea la fata locului (externa) a organizatiilor care au trecut de etapa a doua.

Ca baza pentru 'evaluare se utilizeaza o lista de verificare' care cuprinde 66 de criterii, grupate pe zece categorii:

• politica si obiectivele organizatiei;
• sistemul de organizare;
• colectarea, prelucrarea si analiza informatiilor;
• standardizarea la nivelul organizatiei;
• formarea si perfectionarea profesionala a lucratorilor;
• analiza proceselor si rezultatele acestora;
• sistemul de control al proceselor;
• metodologie de asigurare a calitatii;
• rezultatele obtinute in afaceri;
• perspectivele organizatiei.

Uniunea Oamenilor de Stiinta si Inginerilor din Japonia (JUSE) a prezentat in 1998 rezultatele care au fost obtinute in aplicarea Premiului Deming. Acestea au fost urmatoarele:

• determinarea si imbunatatirea calitatii;
• cresterea performantelor in productie / reducerea costurilor;
• cresterea vanzarilor;
• cresterea profiturilor;
• implementarea riguroasa a programelor de management / rezultatele afacerii;
• realizarea selurilor top - managerilor;
• perfectionarea si dezvoltarea structurii organizationale;
• intensificarea motivatiei de a conduce si dezvolta precum si promovarea dezvoltarii;
• concentrarea puterii in partea de jos a ierarhiei organizationale si imbunatatirea moralei;
• crearea unor sisteme variate de management.

Intentia initiala a Premiului Deming a fost sa evalueze folosirea si aplicarea metodelor statistice in controlul calitatii de catre o companie, dar din 1964 si-a extins domeniul pentru a evalua modul in care a fost implementat si folosit Managementul Calitatii Totale. Premiul este condus de un Comitet si administrat de juse, evalueaza realizarile in strategia, managementul si obtinerea calitatii. Se acorda in fiecare an si nu exista limita in ceea ce priveste numarul de castigatori. Pe de alta parte Comitetul isi rezerva dreptul de a nu acorda premiul in fiecare an. Incepand cu 1984, pot candida pentru obtinerea acestui premiu si firme din alte tari.

Anual se primesc sute de solicitari, din partea unor firme care doresc sa obtina acest premiu, facandu-si un titlu de renume din obtinerea acestuia. Dupa completarea unei formularistici specifice, solicitantii vor fi supusi unei activitati de monitorizare, inspectii prin vizite, chestionarea personalului, intalniri cu top managerii etc.

11.2. Premiul Malcolm Baldrige (SUA)

Premiul National pentru Calitate 'Malcolm Baldrige' AMBNQA (Malcolm Badrige National Quality Award) este echivalentul in SUA al prestigiosului Premiu Deming din Japonia. Premiul a fost introdus de catre Congresul SUA in anul 1987. Premiul MBNQA nu este un standard, dar ca si Premiul Deming, este o competitie anuala. Initial acest premiu dateaza din anul 1980, cand a fost introdus de catre Centrul American pentru Productivitate si Calitate, pentru a recompensa firmele americane care au obtinut rezultate foarte bune in domeniul calitatii.

Nici un alt premiu pentru reusita in afaceri sau pentru progrese in teoria managementului nu se ridica la inaltimea premiului Baldrige. Peste douazeci de state au inceput sa dezvolte programe regionale pentru calitate, luand ca referinta premiul MBNQA.

Premiul a stabilit un standard national in ceea ce priveste calitatea si sute de corporatii utilizeaza criteriile Baldrige, ca un ghid de baza pentru programele de imbunatatire a calitatii Premiul Baldrige a creat in mod efectiv un set de standarde de calitate in industria americana.

Criteriile premiului MBNQA, reprezinta un ghid elementar pentru modul in care poti sa produci calitate. Incadrarea in aceste criterii nu este simpla. Cel mai bun punctaj ce se poate obtine este 1000. Interesul pentru obtinerea acestui premiu reiese din numarul celor care se intereseaza de conditiile de candidatura (167.000 firme in 1990). In primii trei ani doar 203 firme si-au depus in mod efectiv candidatura si multe companii cer furnizorilor lor sa se conformeze criteriilor Baldridge.

Tabel 11.2.

doar noua au fost selectate pentru a castiga. Cei ce castiga premiul au obligatia de a prezenta strategiile lor de succes si altor firme.

Compania IBM (castigatoare in 1990), atribuie succesul ei modului in care si-a insusit ideile companiilor. Motorola, Xerox si Miliken, castigatori in anii trecuti. Comunicarea ideilor de succes este unul dintre scopurile centrale ale Institutului National pentru Standarde si Tehnologie (NIST) din SUA, cel ce decerneaza acest premiu.

Alta modalitate prin care acest premiu influenteaza firmele, in imbunatatirea calitatii, se refera la criteriile severe legate de asigurarea calitatii bunurilor si serviciilor oferite de catre furnizori. Acestia reprezinta o veriga critica in lantul proceselor care constituie MCT. Drept urmare multe firme cer furnizorilor lor sa se conformeze criteriilor MBNQA. De exemplu, Motorola si Westinghouse, castigatoare ale premiului, nu vor face afaceri cu firme care nu se incadreaza in criteriile acestuia. Hawlett-Packard, Motorola, Westinghouse si 3M, fac parte din numeroasele companii care utilizeaza criteriile MBNQA ca ghid pentru manageri si ca standard intern de calitate.

Compania Xerox considera ca 'Premiul Baldrige a facut ca producatorii sa priveasca la ei insisi prin ochii consumatorilor lor si astfel fiecare aspect al afacerii este studiat cu atentie'.

Premiul MBNQA este proiectat pentru a evidentia firmele din SUA care exceleaza in calitate. Premiul isi propune sa promoveze:

• constiinta calitatii;
• intelegerea cerintelor privind imbunatatirea calitatii;
• impartasirea informatiilor despre strategiile de succes si profitul obtinut in urma implementarii acestora.

Criteriile MBNQA se potrivesc perfect cu psihologia lui Deming despre calitate. Spre deosebire de ISO 9000, se pune accentul pe aspecte nonprocedurale ale calitatii, cum ar fi de exemplu: leadership-ul, managementul resurselor umane, incluzand prosperitatea si moralul angajatilor si satisfactia consumatorilor.

Analiza rezultatelor procesului de imbunatatire a calitatii este un element important. Datele obtinute sunt comparate cu criteriile M.B. NQA, prezentate in tabelul 5.2.

Aceste criterii si punctele distribuite (tabelul 5.2.) au ramas valabile pana in anul 1996. Principalele critici care au fost aduse sistemului de evaluare au constat in faptul ca Premiul Malcolm Baldrige acopera numai aspectele care vizeaza orientarea si asigurarea conditiilor pentru managementul calitatii, luand in considerare doar intr-o mica masura rezultatele obtinute. Din aceste considerente, incepand cu 1997, criteriile de evaluare s-au modificat in mod semnificativ. In cadrul lor rezultatele sunt contate cu 450 de puncte (tabelul 5.3)

Tabel 5.3.

Asa cum se observa in tabelul 5.3. scopul de baza al MBNQA este acela de a spori rezultatele afacerii si de a asigura satisfactie consumatorilor, tinand seama si de rezultatele obtinute de catre competitori, de a atrage si a pastra consumatorii si de a contribui la marirea cotei de piata a firmelor.

11.3. Premiul Malcolm Baldrige pentru invatamant

In anul 1999, pornind de la criteriile Premiului Baldrige, care se adreseaza domeniului de afaceri, s-a elaborat pentru prima oara o metodologie specifica domeniului invatamantului. Aceasta metodologie ia in considerare atat 'inputurile' cat si 'outputurile' institutiilor de invatamant, cuprinzand criterii si proceduri specifice de evaluare a calitatii in acest domeniu.

Prin gradul de detaliere si de specificare, atat a procedurilor de evaluare cat si a modului de elaborare a documentelor de autodiagnosticare, se apreciaza ca aceste reglementari constituie cea mai completa documentatie privind evaluarea calitatii institutiilor de invatamant.

Structura sistemului de evaluare a calitatii unei institutii de invatamant superior, potrivit acestei metodologii, este prezentata in tabelul 5.4.

Tabel 5.4.

Sursa: Nica P:----- ----- ------------

Potrivit acestor criterii prezentate in tabelul 5.4, s-a elaborat Sistemul de clasificare a facultatilor si a universitatilor din SUA.

Pentru obtinerea premiului, organizatiile candidate trebuie sa utilizeze un model al autoevaluarii. Modelul se bazeaza pe evaluarea rezultatelor, avandu-se in vedere urmatoarele domenii:

• Satisfactia clientilor;
• Satisfactia angajatilor;
• Performantele afacerii

Premiul European Pentru Calitate si Politica Europeana a Calitatii

Premiul European al Calitatii EQA introdus in 1991 si acordat pentru prima data in 1992 este o competitie in care pot intra pe langa organizatiile economice si autoritatile publice si institutiile de invatamant superior. Este decernat in functie de gradul de excelenta al organizatiei raportat la un punct de referinta: modelul de autoevaluare al acestuia. Acest model a intrunit unanimitatea Consiliului Uniunii Europene si al EFQM Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii. Pentru a elabora acest punct de referinta EFQM a apelat la peste 1000 de persoane printre care numerosi manageri, consultanti si universitari. Cercetarile au luat in considerare si parerile specialistilor Premiului Deming si Malcolm Baldrige.

Pentru a explica modelul european al 'calitatii totale', vom prezenta mai intai modul simplu al calitatii (fig.5.6.)

Fig.5.6. Modelul simplu al calitatii

care presupune implicarea intregului personal pentru ameliorarea continua a procesului.

Elementele principale pentru aprecierea progresului realizat de catre organizatiile mari pe calea managementului calitatii, luate in considerare de Premiul European al Calitatii sunt redate in fig.5.7.

Fig.5.7. Criteriile Premiului European pentru Calitate.

11.4.1. Criteriile de baza ale Premiului European pentru organizatiile mari.

Acestea sunt urmatoarele:

1. Leadership-ul, se refera la modul in care echipa manageriala alaturi de toti ceilalti angajati se orienteaza spre procese de imbunatatire continua a calitatii in cadrul organizatiei dupa principiile MCT. Subcriteriile sunt:

• Managerii elaboreaza misiunea, viziunea si valorile organizatiei si joaca rolul de modele ale unei culturi a excelentei;
• Managerii sunt implicati personal in asigurarea elaborarii, implementarii si ameliorarii continue a sistemului de management al organizatiei;
• Managerii sunt implicati in relatiile cu clientii, partenerii si reprezentantii societatii civile;
• Managerii motiveaza si sprijina personalul organizatiei si ii recunosc meritele.

2. Strategii si politici, se refera la valorile organizatiei la perceptia si orientarea strategica si la mijloacele prin care aceasta le realizeaza. Vizeaza modul in care organizatia isi implementeaza misiunea si viziunea. Subcriteriile sunt:

• Politica si strategia sunt bazate pe necesitatile si asteptarile actuale si viitoare ale tuturor partilor implicate;
• Politica si strategia sunt bazate pe informatii colectate din activitatile de masurare a performantei, de cercetare, de instruire si de dezvoltare a creativitatii;
• Politica si strategia sunt elaborate, revizuite si actualizate;
• Politica si strategia sunt aplicate in cadrul proceselor cheie;

3. Managementul personalului

Acest criteriu vizeaza modul in care organizatia gestioneaza, dezvolta si valorifica competentele personalului propriu la nivel individual, de echipa si de organizatie si-si planifica aceste activitati in scopul sustinerii politicii si strategiei sale, precum si al functionarii efective a proceselor sale.

Subcriterii:

• Resursele umane sunt planificate, gestionate si ameliorate;
• Cunostintele si competentele personalului sunt identificate, dezvoltate si sustinute;
• Personalul se implica si lucreaza in donditii de imputernicire;
• Personalul si organizatia comunica prin dialog;
• Personalul este recompensat, recunoscut si se afla in atentia organizatiei.

4. Parteneriatele si resursele

Acest criteriu vizeaza modul in care organizatia isi planifica si gestioneaza parteneriatele sale externe si resursele sale interne in scopul sustinerii politicii si strategiei sale si al functionarii efective a proceselor sale.

Subcriterii:

• Parteneriatele externe sunt gestionate;
• Resursele financiare sunt gestionate;
• Cladirile, echipamentele si materialele sunt gestionate;
• Tehnologia este gestionata;
• Resursele informationale si cunostintele sunt gestionate.

5. Procesele

Acest criteriu vizeaza modul in care organizatia isi proiecteaza, gestioneaza si amelioreaza procesele in scopul sustinerii politicii si strategiei sale si al satisfacerii clientilor si a altor parti implicate pentru care genereaza valoare adaugata.

Subcriterii:

• Procesele sunt proiectate si gestionate in mod sistematic;
• Procesele sunt ameliorate - daca este necesar - prin inovare in scopul satisfacerii complete a clientilor si a altor parti implicate si al generarii de valoare adaugata pentru acestia;
• Procesele si serviciile sunt proiectate si dezvoltate pe baza necesitatilor si asteptarilor clientilor;
• Produsele si serviciile sunt realizate si livrate si au service-ul asigurat;
• Relatiile cu clientii sunt gestionate si consolidate.

6. Satisfactia clientilor, se refera la modul in care clientii externi percep produsele si serviciile organizatiei.

Subcriterii:

• Masuri referitoare la perceptie;
• Indicatori de performanta.

7. Satisfactia angajatilor

Acest criteriu vizeaza modul in care organizatia este perceputa de catre angajatii ei si atitudinea acestora fata de ea.

Subcriterii:

• Masuri referitoare la perceptie;
• Indicatori de performanta.

8. Rezultatele afacerii

Acest criteriu vizeaza ceea ce realizeaza organizatia in legatura cu performantele sale planificate.

Subcriterii:

• Consecintele performantelor esentiale;
• Indicatori ai performantelor esentiale.

11.4.2. Criterii de baza ale Premiului European pentru Calitate - categoria 'Intreprinderi Mici si Mijlocii (IMM)'.

1. Leadership-ul, vizeaza modul in care echipa managerilor sustin procesul de imbunatatire continua a calitatii si promoveaza cultura Managementului Calitatii Totale (MCT).

Subcriterii:

• Modul in care managerii sunt implicati in MCT;
• Modul in care managerii conduc ameliorarile in cadrul organizatiei si se implica in relatiile cu furnizorii si alte organizatii externe.

2. Strategia si planificare

Acest criteriu vizeaza modul in care organizatia elaboreaza, implementeaza, actualizeaza si transforma strategia in planuri si actiuni.

Subcriterii:

• Modul in care organizatia elaboreaza strategia si planurile pe baza de informatii relevante si complete;
• Modul in care organizatia isi implementeaza strategia si planurile;
• Modul in care organizatia isi amelioreaza strategia si planurile.

3. Managementul personalului

Acest criteriu vizeaza modul in care organizatia gestioneaza si dezvolta resursele umane, orientarea intregului personal catre imbunatatirea continua a calitatii.

Subcriterii:

• Modul in care organizatia elaboreaza si actualizeaza planurile privind propriul personal;
• Modul in care organizatia asigura implicarea si imputernicirea personalului.

4. Resursele

Acest criteriu vizeaza modul in care organizatia gestioneaza eficient propriile sale resurse.

• Modul in care sunt gestionate resursele financiare;
• Modul in care sunt gestionate resursele informationale;
• Modul in care sunt gestionate relatiile cu furnizorii si aprovizionarea;
• Modul in care sunt gestionate celelalte resurse.

5. Sistemul calitatii si procesele

Acest criteriu vizeaza modul in care organizatia furnizeaza valoare pentru clienti, prin managementul propriului sistem al calitatii si al proceselor.

Subcriterii:

• Modul in care organizatia se concentreaza asupra clientilor;
• Modul in care organizatia gestioneaza propriul sau sistem al calitatii;
• Modul in care organizatia isi gestioneaza procesele cheie de realizare a produselor / serviciilor;
• Modul in care organizatia isi gestioneaza procesul de imbunatatire continua.

6. Satisfactia clientilor

Acest criteriu vizeaza modul in care clientii percep produsele si serviciile organizatiei.

Criterii:

• Perceptia pe care o au clientii in legatura cu produsele, serviciile si relatiile organizatiei;
• Masuri aditionale referitoare la satisfactia clientilor organizatiei.

7. Satisfactia angajatilor

Acest criteriu vizeaza modul in care organizatia este perceputa de catre angajatii ei si atitudinea acestora.

Criterii:

• Perceptia pe care o are personalul in legatura cu organizatia;
• Masuri aditionale referitoare la satisfactia personalului organizatiei.

8. Impactul asupra societatii

Se refera la modul in care organizatia se integreaza in viata comunitatii si la modul in care ea este perceputa de marele public. Include si puncte de vedere referitoare la calitatea vietii, a mediului inconjurator si nevoia de protejare a resurselor globale.

9. Rezultatele operationale

Aceste criterii vizeaza rezultatele obtinute de organizatie in legatura cu obiectivele planului sau de afaceri si in satisfacerea nevoilor si asteptarilor tuturor acelora care au un interes financiar in organizatie.

Criterii:

• Masuri financiare ale performantei organizatiei;
• Masuri aditionale ale performantei organizatiei.

Modelul este impartit in factori si rezultate. Factorii privesc modul in care organizatia abordeaza fiecare element si modul in care sunt obtinute rezultatele. Fiecare factor se subdivide in criterii care acopera mai multe domenii de activitate. Fiecare din aceste criterii se refera la anumite aspecte ale activitatilor realizate. Astfel, modul in care se realizeaza angajamentul si indrumarea pentru imbunatatirea calitatii presupune: - comportament exemplar; - accesibilitatea si atentia fata de angajati.

Rezultatele se refera la ceea ce a realizat sau realizeaza organizatia in perioade bine determinate si sub forma de tendinte pe termen mediu si lung. Rezultatele trebuie exprimate in termeni ca:

performantele reale ale organizatiei;

obiectivele;

comparatii cu rezultatele obtinute de concurenti;

comparatii cu rezultatele obtinute de cele mai performante organizatii din domeniul lor.

Evaluarea factorilor si rezultatelor este data in fig. 5.7. Asa cum se observa, punctajul total este impartit egal intre factori

(50 %) si rezultate (50 %).

Criteriile Premiului European al Calitatii permit obtinerea si permanentizarea unui avantaj competitiv, vital astazi pentru o organizatie, concretizat in:

• obtinerea excelentei prin satisfacerea completa a clientului;
• dinamizarea personalului din cadrul organizatiei pentru a urmari excelenta;
• identificarea directiilor strategice de imbunatatire a activitatii in viitor;
• identificarea progresului realizat in domeniul MCT;
• comparatii cu cele mai performante organizatii.

Acest model de autoevaluare este, inainte de toate, un instrument al MCT.

Pentru a afla ce urmareste Premiul European pentru Calitate, trebuie gasit raspunsul la intrebarea: 'incerci sa faci lucrurile cum trebuie ?' imbunatatirii calitatii asupra societatii, modul de utilizare a resurselor si rezultatele activitatii. La fel ca si in cazul celorlalte premii, existenta unui singur castigator anual, poate face ca impactul acestuia asupra organizatiilor din domeniul economic si in alte domenii sa fie redus. Scopul este de a stimula si incuraja obtinerea de performante superioare aratate de catre cei care castiga.

Premiul European pentru calitate reflecta o politica ferma pentru calitate aplicata curent in toate domeniile si sprijinul acordat la toate nivelurile de decizie comunitara prin intermediul organizatiilor europene de specialitate.

Politica Europeana a Calitatii este dezvoltata si promovata la nivelul tuturor organizatiilor europene, respectiv de firme din lumea afacerilor, de autoritatile publice, de institutii de invatamant si sanatate etc. Misiunea sa este de a relansa si orienta dezvoltarea europeana catre excelenta. Obiectul principal fiind dezvoltarea unui pachet de programe si actiuni pentru a sprijini toate organizatiile sa atinga excelenta atat in interiorul lor cat si inafara lor, pe piata. Totodata isi propune sa creeze un 'mediu european' favorabil atingerii acestui obiectiv.

Pe langa Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii politica europeana a calitatii este sprijinita si de alte institutii europene cum ar fi:

• Organizatia Europeana pentru Calitate (European Organization for Quolity - EOQ);
• Comitetul European pentru Normalizare (European Comunittee for Normalization CEN);
• Comitetul European pentru Standardizare Electrotehnica (European Comunittee for Electrotechnical Standardization - CENELEC); etc.

Alaturi de Premiul European pentru Calitate, Politica Europeana a Calitatii este promovata si prin activitati ca:

• Saptamana Europeana a Calitatii (European Qnality Week);
• Serii de Rapoarte ale calitatii elaborate de Comisia Europeana, Directoratul General III.

Toate organizatiile calitatii precum si actiunile promovate urmaresc elaborarea unei viziuni europene a calitatii, a unui cadru unitar si echilibrat in definirea conceptelor si principiilor calitatii in toate domeniile de activitate pentru stimularea competitivitatii europene. Acestea promoveaza conceptele de parteneriat si de cooperare, cu scopul de a stimula contributiile individuale si diversitatea de opinii, resurse si cooperari, alaturi de cultivarea conceptului de excelenta 'Made in Europa' in proiectele si actiunile comune, prin dezvoltarea unor metode, instrumente si competente adecvate tuturor partenerilor si prin dezvoltarea comunicarii efective.

Viziunea Europeana a Calitatii promovata de EOQ si de EFQOM promoveaza o serie de valori ce sunt asociate conceptului de 'calitate totala'. Aceste sunt urmatoarele:

• atingerea excelentei;
• management si leadership continuu;
• perfectionarea si instruirea personalului;
• focalizarea pe clientii externi;
• implicarea managementului de varf si a tuturor angajatilor in imbunatatirea continua a calitatii etc.

11.4. Autoevaluarea calitatii

Autoevaluarea, indiferent de domeniul in care se realizeaza economic este un element major al imbunatatirii calitatii subliniind maturitatea organizationala. Este procesul prin care organizatiile economice, spitalele, universitatile si alte institutii isi judeca propria performanta si foloseste datele obtinute pentru imbunatatirile viitoare ale serviciilor furnizate clientilor. Autoevaluarea este cheia catre indeplinirea mai buna a nevoilor si dorintelor clientilor.

Utilizarea autoevaluarii sau a procesului de audit intern al calitatii este un prim pas spre calitatea totala. Lista de criterii de autoevaluare reprezinta un standard fata de care se raporteaza organizatia furnizand un cadru de lucru care ajuta la intelegerea calitatii. Ajuta organizatia sa decida in elaborarea unui program de actiune pentru imbunatatirea calitatii si pentru dezvoltare.

Autoevaluarea reprezinta o analiza cuprinzatoare, sistematica si periodica a activitatilor si rezultatelor raportate la un model al excelentei in afaceri. Procesul autoevaluarii permite organizatiei sa identifice clar punctele forte (tari / si domeniile in care pot fi facute imbunatatiri, si incurajeaza organizatia in obtinerea excelentei in afaceri, se concretizeaza in actiuni planificate care sunt urmarite pentru imbunatatirea calitatii. Permite managerilor sa urmareasca activitatile si procesele care merg bine, cele care trebuie stagnate, cele care trebuie dezvoltate, ce trebuie imbunatatit si ce lipseste. Ea genereaza un feedback referitor la accesul organizatiei la procesele imbunatatire continua.

Autoevaluarea reprezinta o cale importanta de implementare si dezvoltare a Managementului Calitatii Totale, ea implica folosirea unui model pe care se bazeaza evaluarea si diagnosticarea. Interesul crescut din partea organizatiilor din toata lumea pentru aceasta metoda se datoreaza modelelor internationale recunoscute cum ar fi. premiul Deming in Japonia, MBNQA in SUA si modelul EFQM pentru excelenta in afaceri in Europa. La acestea se adauga multe premii pentru calitate nationale (exemplu, in Europa exista 35 de premii nationale), si premii pentru calitate regionale. Majoritatea premiilor nationale si regionale respecta in proportie foarte mare, uneori integral, criteriile modelelor internationale.

Modelele pe care premiile se bazeaza si liniile de ghidare pentru aplicatii servesc drept baza in definirea MCT. Organizatiile folosesc criteriile modelului ales pentru a diagnostica 'sanatatea' procesului de imbunatatire a calitatii si pentru a furniza recomandari despre cum trebuie realizate excelenta in afaceri. De asemenea ajuta organizatiile sa-si dezvolte si sa-si conduca activitatile de imbunatatire. Beneficiile (avantajele principale ale procesului de autoevaluare se concretizeaza in:

furnizeaza o descriere a MCT pentru mai buna intelegere a acestuia de catre top manageri;

permite masurarea progresului ce va fi obtinut prin introducerea MCT, respectiv a beneficiilor acestuia;

ofera baza pentru evaluarea ratei de imbunatatire;

determina managementul organizatiei sa gaseasca cele mai adecvate moduri de operare pentru procesul de imbunatatire a calitatii;

criteriile de acordare a punctajelor, in modelul ales, permite identificarea punctelor forte si a slabiciunilor in activitatea curenta dar si a oportunitatilor de imbunatatire;

facilitarea studiilor de benchmarking;

incurajarea instruirii in MCT a managerilor si angajatilor.

O lista completa a beneficiilor procesului de evaluare se gaseste in documentul EFQM 'Linii de ghidare in autoevaluarea companiilor' (1998).

Problema celor mai multe liste de criterii pentru autoevaluare este ca acestea pot sa devina descurajatoare. Listand toate criteriile posibile pentru atingerea excelentei, acestea creaza o imagine a perfectiunii care pare imposibil de atins. Din aceasta cauza lista de verificare in procesul de autoevaluare trebuie sa fie considerata un instrument simplu care acopera elementele esentiale intr-un mod concentrat apartinand acelor arii care au cea mai mare importanta pentru clienti. Lista de verificare trebuie sa fie flexibila in ceea ce priveste scopul pentru care este intocmita. Nu toate organizatiile vor trebui sa fie de acord cu toate valorile si prioritatile incluse in ea. Organizatii pot sa o modifice sau sa o foloseasca asa cum doresc. Este un instrument care ajuta la stabilirea politicilor si la luarea deciziilor. Nu trebuie omis faptul ca o lista de verificare de acest gen este un instrument statistic, tinand seama ca elementul esential al calitatii totale este imbunatatirea continua (calitatea este definita de clienti si deci este o tinta miscatoare).

Experienta demonstreaza ca lista de verificare se concentreaza mai mult asupra caracteristicilor organizatiei si mai putin pe factorii critici de succes, constituind doar o parte a procesului de autoevaluare. Ea poate constitui un ghid bun pentru a identifica ceea ce este de facut si ce nevoi trebuie imbunatatite. Este un punct de pornire pentru identificarea factorilor critici de succes si pentru elaborarea programelor de imbunatatire.

Cu toate ca procesul autoevaluarii foloseste unul din modelele unui premiu, international pentru calitate, evaluatorii (auditori) interni din organizatiile mai putin avansate in dezvoltarea Managementului Calitatii Totale, se raporteaza la standardele sistemului de calitate cum sunt seriile ISO 9000, QS 9000, ISO 16949 etc., urmarind neconformitatile si evaluand modul in care sistemul si procedurile stabilite au fost respectate. Potrivit documentelor ISO 9000, autoevaluarea urmareste examinarea sistematica si permanenta pentru a determina daca activitatile si procesele din organizatie se incadreaza in angajamentele stabilite si daca aceste angajamente sunt implementate efectiv si sunt potrivite pentru atingerea obiectivelor.

Prin autoevaluare managementul organizatiei trebuie sa isi propuna:

evaluarea a ceea ce a facut bine organizatia;

identificarea aspectelor ce trebuie imbunatatite;

punerea accentului pe punctele slabe si pe elementele care lipsesc;

dezvoltarea unor programe de actiune pentru a relua pasii procesului de imbunatatire.

Exista mai multe metode prin care o organizatie poate aplica autoevaluarea fiecare metoda are avantajele si dezavantajele ei, iar organizatia trebuie sa aleaga pe cea care se potriveste cel mai bine circumstantelor. Aceste metode sunt descrise in detaliu in Ghidul de autoevaluare pentru companii '(1998) al EFOQM, ele se bazeaza pe diferite moduri de abordare care pot fi folosite separat sau in diferite combinatii.

Cele mai importante moduri de abordare sunt urmatoarele:

Stimularea premiului, implica scrierea unui document complet folosind criteriile premiului pentru calitate ales prin utilizarea metodologiei de evaluare completa a tuturor acestor criterii, ceea ce necesita folosirea unei echipe calificate de evaluatori interni. Rezultatul este un document scris de cel putin 75 de pagini, bazat pe observari si evaluari pertinente, care stabileste un punctaj si evidentiaza punctele forte si aspectele ce trebuie imbunatatite. Documentul este folosit de echipa manageriala pentru intocmirea si dezvoltarea programelor de actiune.

De multe ori organizatiile sunt nevoite sa modifice si sa dezvolte criteriile modelului premiului ales pentru a se potrivi mai bine circumstantelor particulare, punand accent pe domeniile care sunt hotaratoare pentru ele, facand criteriile mai usor de inteles si aplicat.

Implicare egala, este un mod mai putin rigid de abordare a simularii premiului intrucat nu se bazeaza pe proceduri formale pentru colectarea datelor. Da o mai mare libertate organizatiei in folosirea autoevaluarii prin utilizarea documentelor, rapoartelor si evidentelor relevante pentru activitatea ei.

Pro forma. In aceasta abordare criteriile descrise in listele de verificare adoptate sunt evaluate. Evoluatorii interni pun in evidenta punctele forte ale organizatiei, domeniile de imbunatatire, punctajul si dovezile care sprijina evaluarea potrivit listei (formularului) de criterii adoptata.

Warkshop, este o abordare in care managerii sunt responsabili pentru colectarea datelor si prezentarea documentelor catre colegii din cadrul echipelor de imbunatatire. Se bazeaza atat pe documente scrise care evidentiaza criteriile si detaliile punctelor forte, domeniile de imbunatatire din cadrul organizatiei. Pe langa documentele scrise este folosita si observarea performantelor activitatilor si proceselor, element cheie pentru orice proces de autoevaluare riguros.

Diagrama matriceala, implica masurarea criteriilor bazate pe un model de premiu ales, pe o anumita scala. Persoanele care efectueaza evaluarea, tinand seama de modul cum organizatia se incadreaza in criteriile stabilite, inregistreaza scorul asociat acestora si identifica domeniile in care se impun imbunatatiri.

Chestionarul, este folosit pentru a face o evaluare rapida a modului in care organizatia satisface criteriile modelului de premiu adoptat. Evaluarea se bazeaza pe modalitati de raspuns ' da / nu' sau pe raspunsuri in scala.

Desigur alegerea unui tip sau altul de abordare sau a combinatiei intre acestea depinde de nivelul de maturitate a Managementului Calitatii Totale. Organizatiile cu experienta mai putina in dezvoltarea Managementului Calitatii Totale vor alege metodele cele mai simple de autoevaluare. Pentru a folosi efectiv orice metoda de evaluare, varietatea elementelor si practica trebuie sa aiba importanta lor, iar managementul organizatiei trebuie sa aiba o anumita experienta pentru a intelege criteriile care sprijina conceptul Managementul Calitatii Totale. Ceea ce nu a fost aplicat nu poate fi evaluat. Specialistii in domeniu recomanda folosirea metodelor de autoevaluare bazate pe modelele premiilor de calitate care se potrivesc cel mai bine organizatiilor cu o experienta de cel putin trei ani in oficializarea sistemului de calitate. Organizatiile care fac autoevaluarea fara o experienta clara in domeniu nu pot sa-si evalueze progresul. Folosirea premiilor pentru calitate recomanda folosirea autoevaluarii numai de organizatiile cu experienta in domeniu si numai in cazul in care managementul de varf este angajat si sustine procesul de imbunatatire a calitatii.

Procesul general de autoevaluare potrivit Ghidului autoevaluarii - EFOQM (1998 / este prezentat in fig. 11.3.

Desfasurarea procesului de autoevaluare implica din partea organizatiei:

dezvoltarea unui plan de imbunatatire;

beneficiile autoevaluarii sunt legate de planificarea afacerii;

evaluatorii interni prezinta in scris echipei de management constatarile lor;

managementul de varf urmareste si sprijina imbunatatirea calitatii;

echipa de imbunatatire constituita la nivelul organizatiei prezinta programul de autoevaluare managementului de varf.

Respectarea acestor cerinte reprezinta o garantie ca domeniile de imbunatatire identificate in procesul de autoevaluare sunt:

Cresterea angajamentului pentru autoevaluare

Obtinerea incredintarii liderlui pentru folosirea modelului EFQM.

Crestera angajamentului echipei de management prin conventie.

Educarea managementului in folosirea modelului EFQM ca un indrumator pentru activitatea continua de imbunatatire.

Planificare autoevaluarii

Selectarea modului de abordare a autoevaluarii.

Identificarea elementelor corespunzatoare afacerii pentru autoevaluare.

Definirea granitelor pentru elementele selectate ale afacerii.

	Analiza progresului

Strangerea echipei pentru a conduce autoevaluarea.

Stabilirea echipei pentru executarea autoevaluarii

Selectarea oamenilor importanti.

Pregatirea persoanelor direct implicate.

Considera studiul de caz ca o baza pentru pregatire.

Identifica punctele forte / domeniile de imbunatatire in studiul de caz.

Comunicarea planului autoevaluarii

Determinarea mijloacelor de comunicarea a mesajelor, media si tintele.

Accentuarea faptului ca acest prosperitatea afacerii.

			Conducerea autoevaluarii

Angajament ferm

Stabilirea responsabilitatilor

Analiza domeniilor.

Stabilirea planului de actiune

Alocarea prioritatilor.

Intelegerea responsabilitatilor.

Comunicarea planurilor de actiune si directiilor strategice.

Implementarea planului de actiune

Fixarea echipei de imbunatatire.

Furnizarea resurselor corespunzatoare.

Figura 3. Procesul general de autoevaluare

transformate in actiuni si implementate. Numai daca planul de afaceri este cunoscut si sprijinit de managementul de varf si de toti angajatii, autoevaluarea poate fi considerata un succes.

Motivele cele mai importante pentru manageri de a incepe autoevaluarea sunt urmatoarele:

gasirea oportunitatilor de imbunatatire a calitatii si pentru dezvoltare;

crearea unui sprijin bazat pe modelul premiilor de calitate pentru a obtine excelenta in afaceri;

dirijarea procesului de imbunatatire;

a furniza motivatii noi pentru procesul de imbunatatire;

a conduce afacerea etc.

Cu toate ca problemele interne reprezinta cea mai importanta motivatie pentru organizatii de a face o autoevaluare formala, in multe cazuri si factorii externi cum ar fi impunerea de catre clienti a introducerii si dezvoltarii sistemelor de calitate joaca un rol important.

Organizatiile care au implementat autoevaluarea dupa modelele premiului de calitate EFOQM si MBNQA au pus baza pe satisfacerea consumatorului pe managementul proceselor si pe rezultatele afacerii. Cele mai importante probleme considerate specifice pentru imbunatatirea calitatii, identificate de organizatiile care au aplicat criteriile acestor premii in autoevaluare sunt urmatoarele:

managerii executivi trebuie sa inteleaga mai bine Managementul Calitatii Totale, respectiv importanta sa;

cauzele defectelor;

costurile noncalitatii;

reclamatiile clientilor etc.

Autoevaluarea are mari sanse de succes daca:

managementul de varf este angajat si implicat in proces;

echipa manageriala dezvolta un plan de imbunatatire a calitatii;

personalul care face autoevaluarea, respectiv evaluatorii interni au o pregatire corespunzatoare;

echipa manageriala trebuie sa se concentreze pe identificarea si implementarea imbunatatirilor planificate si nu pe mecanismele si tehnicile procesului de autoevaluare, pe obsesia de a obtine un punctaj bun;

beneficiile autoevaluarii nu trebuie sa fie neaparat castigarea premiului calitatii ci ele trebuie axate, adoptarea unei metodologii de evaluare a progresului, de diagnosticare pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire si de satisfacere cat mai buna a clientilor;

organizarea de cursuri de instruire despre modul cum trebuie efectuata si inteleasa autoevaluarea si pentru formarea unor experti interni (evaluatori);

autoevaluarea nu trebuie considerata ca un leac, ea trebuie sa identifice domeniile de imbunatatire a calitatii;

autoevaluarea trebuie considerata ca un pachet de consultanta in dezvoltarea Managementului Calitatii Totale.

Autoevaluarea intr-o maniera efectiva se face asa cum am aratat fie dupa modelul premiilor de calitate: Deming, MBNQA, EFQM fie dupa standardele ISO 9000. Intrucat exista deosebiri importante intre cerintele ISO 9000 si modelele premiilor de calitate internationale, organizatiile care se certifica dupa ISO 9000 pot folosi aceasta experienta pentru a dezvolta sistemul de Managementul Calitatii Totale.

11.5. Premiul Roman Pentru Calitate - Joseph M.Juran

In Romania a luat fiinta in anul 1999 Fundatia 'Premiul Roman Pentru Calitate - J.M. Juran', iar in anul 2000 a avut loc prima editie a Premiului roman pentru calitate - J.M. Juran.

Premiul Roman Pentru Calitate - J.M.JURAN

In Romania a luat fiinta in martie 1999 Fundatia 'Premiul Roman Pentru Calitate - J.M.JURAN'.

La baza criteriilor de acordare a Premiului a stat modelul european al excelentei. Crearea premiului este agreata de Comisia Europeana pentru Calitate EOQ, al Fundatiei Europene pentru Calitate EFQM si se bazeaza pe urmatoarele concepte fundamentale:

• orientarea spre client;
• parteneriat client - furnizor;
• dezvoltarea si implicarea personalului;
• dezvoltarea si inovarea continua;
• conducerea si consistenta obiectivelor;
• responsabilitatea;
• orientarea rezultatelor.

Premiul Roman Pentru Calitate - J.M. JURAN, este persoana juridica si functioneaza in baza Legii nr.21/1924 si a prevederilor din statutul sau. Scopul sau este:

• imbunatatirea calitatii activitatii agentilor economici de bunuri si servicii din Romania;
• stimularea agentilor economici producatori de bunuri si servicii din Romania in domeniul calitatii.

Obiectul fundatiei este instruirea, administrarea si acordarea periodica la nivel national a premiului.

In prezent in Europa sunt instituite peste 35 de premii nationale pentru calitate, majoritatea fiind inspirate de modelul EQA.

11.6. Modelul de evaluare pentru Premiul Roman al Calitatii - J.M.JURAN.

Pentru a castiga Premiul Roman al Calitatii - J.M.JURAN, candidatii trebuie sa faca dovada faptului ca pe calea punerii in practica a excelentei in afaceri, pe parcursul unui numar de ani, au indeplinit asteptarile partilor interesate. Aceste parti interesate sunt: clientii, angajatii, furnizorii, actionarii, respectiv proprietarii organizatiei si in acelasi timp, societatea in cadrul careia functioneaza organizatia.

Evaluarea si punctajul acordat pentru candidatura, se fac avand la baza urmatoarele aspecte fundamentale ale modelului pentru excelenta in afaceri:

• punctajul maxim care se poate obtine este de 1000 de puncte. Importanta fiecarui criteriu este exprimata prin ponderea (procentul) cu care acest criteriu intervine in punctajul maxim care poate fi acordat;
• cele 9 criterii servesc pentru aprecierea multicriteriala complexa a performantelor inregistrate de organizatie, pe calea catre excelenta in afaceri. In cadrul majoritatii criteriilor si subcriteriilor, o pondere semnificativa o are progresul inregistrat in atingerea obiectivelor care definesc excelenta in afaceri. Criteriile se imparte in doua categorii: 'factori determinanti' si 'rezultate';
• criteriile referitoare la 'factori determinanti' se refera la elemente care fac posibila obtinerea rezultatelor;
• criteriile referitoare la 'rezultate' se refera la ce a obtinut si realizeaza organizatia;
• atat pentru 'factori determinanti' cat si pentru 'rezultate' punctajul maxim posibil este de 500 de puncte.

10.6.4.2. Criteriile de evaluare

Leadership

liderii elaboreaza viziunea, misiunea si valorile, si actioneaza ca exemple pentru o cultura a excelentei;

liderii impulsioneaza personalul pentru dezvoltarea, supravegherea si imbunatatirea continua a sistemului de management al organizatiei;

liderii sunt implicati in relatiile cu clientii, partenerii si reprezentantii societatii;

liderii motiveaza, sustin si recunosc meritele angajatilor.

Strategie si Planificare

Politica si Strategia se bazeaza pe cerintele si asteptarile contradictorii ale factorilor implicati;

Politica si Strategia se bazeaza pe informatii provenite din masurarea eficientei, studii de piata si activitati orientate catre invatarea si dezvoltarea creativitatii;

Politica si Strategia sunt dezvoltate, revizuite si actualizate;

Politica si Strategia sunt implementate prin intermediul unor procese cheie;

Politica si Strategia sunt comunicate si implementate.

Managementul personalului

Resursele de personal sunt planificate, gestionate si ameliorate;

Cunostintele si competentele personalului sunt utilizate, dezvoltate si actualizate;

Asigura implicarea si imputernicirea angajatilor (delegarea de autoritate si / sau competenta);

Personalul si organizatia sustin un dialog;

Angajatii sunt stimulati, meritele lor sunt recunoscute si li se acorda incredere.

Parteneriate si resurse

sunt gestionate parteneriatele externe;

sunt gestionate resursele financiare;

sunt gestionate cladirile, instalatiile si materialele;

este gestionata tehnologia;

sunt gestionate informatiile si cunostintele.

Procese

procesele sunt conduse si gestionate sistematic;

procesele sunt ameliorate in caz de necesitate, utilizand inovatii, urmarind satisfacerea in totalitate a clientilor si celorlalti factori interesati ca si marirea valorii adaugate furnizata acestora prin intermediul produselor si serviciilor livrate;

produsele si serviciile sunt concepute si dezvoltate pe baza cerintelor si asteptarilor clientilor;

se asigura increderea in produsele si serviciile realizate si livrate.

Rezultate privind satisfactia clientilor

masurarea rezultatelor obtinute din punctul de vedere al clientilor;

indicatori de eficienta.

7. Rezultate privind satisfactia angajatilor

masurarea rezultatelor obtinute din punctul de vedere al personalului;

indicatori de eficienta.

8. Rezultate privind impactul asupra societatii

masurarea rezultatelor obtinute din punctul de vedere al organizatiei;

indicatori de eficienta.

9. Rezultate cheie

rezultatele cheie ale eficientei;

indicatorii cheie ale eficientei.

NOTA: in cazul Intreprinderilor Mici i Mijlocii se folosesc numai cele 22 de subcriterii marcate cu*.