FUNCTIILE MANAGEMENTULUI DE BIBLIOTECA

Functiile managementului de biblioteca

Managementul, in esenta, reprezinta un set de functii, continutul carora il alcatuiesc activitatile prezentate de manageri.

Caracteristicile generale ale functiilor managementului se definesc astfel:

● reflecta logica muncii de conducere, stabilind procese si operatii clar gandite, capabile sa atribuie semnificatie si vigoare managementului;

● asigura conducerii caracter ciclic, determinand succesiunea activitatilor manageriale intr-un proces repetabil;

● cuprind competente si responsabilitati mai vaste si mai intense comparativ cu functiile de executie;

● se exercita in toate categoriile de organizatii si la toate nivelurile ierarhice, avand in fiecare caz diferite, amploarea, continutul si forma de manifestare;

● variaza in timp in functie de gradul de intensitate;

● sunt interdependente, atribuind integritate procesului de management.

Desi exista multiple variante de identificare a functiilor de management, majoritatea specialistilor puncteaza urmatoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea.

A) Previziunea de biblioteca - este functia manageriala prin intermediul careia se proiecteaza viitorul institutiei bibliotecare, avand in vedere obiectivele dorite, modalitatile de realizare si resursele necesare.

Importanta previziunii consta in urmatoarele: stabileste cursul de dezvoltare contracarand incertitudinea, contribuie la organizarea muncii evitand haosul si dezorganizarea, este un puternic factor motivational. Previziunea de biblioteca se prezinta ca o activitate oportuna.

Exista obstacole in realizarea functiei de previziune: nesiguranta viitorului ca urmare a dezvoltarii neuniforme a economiei, schimbarii prioritatilor, caracterul dificil al procesului de previziune pe plan metodologic, atitudinea ostila a managerilor fata de previziune din diferite motive rapeste mult timp, este un instrument nedemocratic, etc.

Functia de previziune se realizeaza prin intermediul a trei categorii practice:

1. Prognozele sunt prevederi bazate pe anumite conceptii in legatura cu viitorul bibliotecii. Ele determina obiectivele generale ce urmeaza sa fie atinse in baza rezultatelor obtinute, a situatiei prezentate si a eventualelor modificari ce se vor produce sub influenta diferitilor factori. Constituie fundamentele pe care managerii pot sa-si elaboreze planurile si programele.

2. Planurile fixeaza obiective concrete, care urmeaza sa fie realizate intr-o perioada de timp limitata - curenta sau viitoare. Ele  pot fi strategice si operative. Cele strategice se stabilesc pe o perioada de 3-5 ani, cele operative cuprind termeni de 0,5 - 2 ani.

3. Programele prevad desfasurarea planurilor vizavi de unele activitati specifice sau evenimente, (Programul de automatizare al bibliotecii, Programul simpozionului bibliotecar, etc.), au un grad inalt de certitudine, stabilind in mod precis continutul activitatilor, modul de executie, responsabilitati, etc. Cuprind perioade de timp diferite, adesea reduse.

Prognozele sunt prevederi libere, planurile si programele sunt obligatorii. Varietatea formelor de previziune este relevanta, indicand flexibilitatea si rationamentele procesului previzional.

B. Organizarea este functia managementului care asigura functionalitatea si vitalitatea institutiei bibliotecare - "a organiza - a face ceva sa  functioneze". Practic, organizarea presupune: diviziunea muncii, repartizarea ei pe formatiunile de munca si oameni, comanda, vehicularea informatiei ca mijloc de comunicare. Respectiv, acestor sarcini, se constituie instrumentele organizatorice ale conducerii:

1. Tehnologia de biblioteca este ansamblul proceselor si al operatiilor de munca impreuna cu metodele si mijloacele tehnice de realizare.

2. Structura organizatorica este ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor de munca si al relatiilor dintre acestea, constituite intr-un mod corespunzator desfasurarii activitatii bibliotecii.

Elementele structurii organizatorice sunt: postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice.

3. Sistemul informational se desemneaza ca "totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedeelor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente intr-o firma, care au drept scop sa asigure suportul informational necesar pentru previzionarea si indeplinirea obiectivelor"

4. Sistemul decizional consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul bibliotecii. Decizia este produsul propriu-zis al conducerii.

Organizarea se afla in raport direct cu factorii de timp si de mediu, deci functia de organizare vizeaza procesul schimbarilor, este promotoarea noului si a modernului.

C. Coordonarea este functia managementului merita sa puna in acord deciziile conducerii si actiunile personalului. Liniile directoare ale coordonarii sunt:

- stabilirea echilibrului necesar intre componentele bibliotecii;

- excluderea dublarii si paralelismul in munca;

- efectuarea cooperatiei;

- valorificarea rationala a resurselor bibliotecare.

Bibliotecile isi pot alege caile de coordonare, dar ele nu se vor limita doar la una, posibilitatile acesteia fiind reduse.

D. Antrenarea constituie functia managementului in baza careia conducerea stimuleaza angajatii sa lucreze.

Antrenarea se sprijina pe metoda motivarii. Motivarea are efect dublu: crearea satisfactiei indivizilor si energizarea potentialului lor de munca.

Managerii de biblioteca sustin ca au posibilitati reduse de motivare a personalului. Insa teoria motivarii desemneaza un spectru larg al motivelor pentru munca si modalitatilor de motivare.

E. Control - evaluarea reprezinta functia managementului care prevede constatarea, verificarea si aprecierea rezultatelor muncii in raport cu obiectivele, standardele si criteriile stabilite initial.

Sarcinile control - evaluarii sunt:

- determinarea veridicitatii cursului acceptat initial al dezvoltarii;

- crearea suportului informational pentru evaluarea strategiei viitoare;

- luarea deciziilor in munca cu personalul, vizavi de salarizare, motivare, promovare,

perfectionare etc.;

- informarea comunitatii si autoritatilor privind situatia curenta.

O realizare apreciabila a managementului de biblioteca cu privire la control - evaluare este elaborarea indicatorilor de performanta. Acestia servesc drept criterii de baza pentru evaluarea calitatii si eficientei bibliotecare.

Controlul-evaluarea este functia permanenta a managementului. Ea se efectueaza nu numai la sfarsitul perioadei de referinta, ci si pe parcursul acesteia pentru a elimina la timp deficientele constatate a introduce corectivele necesare, a anticipa erorile. "Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si in special, eficienta muncii depusa de personal" (O. Nicolescu,I.Verboncu).

1. Procesul planificarii si planuri aLE activitatii de biblioteca

Planificarea este o categorie a functiei de previziune a managementului.

In functie de natura deciziilor luate, planificarea poate fi interpretata in sens larg si ingust. In primul caz, ea prevede adoptarea unor hotarari generale: stabilirea scopurilor si obiectivelor, elaborarea modelelor strategice, distribuirea si redistribuirea resurselor, determinarea standardelor in corespundere cu care va activa organizatia. In al doilea caz, planificarea presupune elaborarea planurilor - documente oficiale - care vizeaza masuri concrete in vederea realizarii deciziilor generale.

In biblioteci putem spune ca in prezent, ele sunt puternice influentate de: oscilatiile politicii bugetare, progresul rapid al tehnologiilor informationale, instabilitatea conjuncturii editoriale, concurenta pe piata informationala, diversificarea categoriilor de beneficiari si a cerintelor de informare si lectura, etc.

Evident, ca in aceste conditii, factorii de management trebuie sa dispuna de pachete de decizii pentru fiecare situatie.

Deciziile manageriale privind activitatea viitoare trebuie sa permita adoptarea organizatiei la schimbari, precum si folosirea cat mai efectiva a mijloacelor.

Procesul planificarii se sprijina pe anumite principii, adica reguli, carora faciliteaza realizarea sa:

1. Principiul participarii - prevede implicarea salariatilor in planificare; se bazeaza pe ideea ca, oamenii vor indeplini cu mai multa ardoare sarcinile pe care le-ar elabora ei insisi.

2. Principiul continuitatii - determina planificarea ca un proces repetat: orice decizie prezenta se sprijina pe una anterioara, totodata serveste ca punct de reper pentru cea viitoare.

3. Principiul flexibilitatii - presupune corectarea deciziilor deja aprobate, sau reexaminarea lor in functie de circumstante.

4. Principiul "Schimbarii navigationale" - consta in redefinirea si modificarea planurilor la nivelul managerilor decidenti; solicita controlul sistematic in indeplinirea obiectivelor.

5. Principiul coordonarii - cere concordarea actiunilor si deciziilor de planificare pe liniile "orizontala" si "verticala" a structurii organizatorice pentru a-i atribui planificarii caracter integrativ.

6. Principiul "factorilor de limitare" - are in vedere identificarea elementelor critice pentru atingerea scopurilor dorite. Serveste la alegerea unei alternative dintre mai multe.

Principiile enumerate sunt universale. Ele vizeaza procesul de planificare intr-o organizatie tipica.

In biblioteci, se aplica principiul coordonarii planurilor de activitate cu cele ale institutiilor din exterior.

In ultima perioada de timp, in planificarea de biblioteca s-a autoimpus principiul "atragerii resurselor extrabugetare". De fapt, acesta este mai mult un principiu al managementului in general, dar are impact puternic asupra planificarii.

Orientarea doar catre resursele bugetare, limiteaza planificarea, o incadreaza in limitele "posibilului" si nu a "necesarului". Pentru dezvoltare si crestere, e nevoie de resurse suplimentare, cum ar fi cele extrabugetare. Planificarea incita cautarea acestor resurse.

Multe din principiile planificarii bibliotecare, urmeaza sa fie descoperite, in speranta ca ele vor contribui la imbunatatirea procesului de planificare.

Intrucat  rezultatele planificarii au ca expresie practica planurile, este important sa se cunoasca categoriile lor. Acestea survin din experienta, insa pe plan teoretic sunt interpretate si sistematizate in mod diferit.

Cea mai uzuala clasificare intalnita in publicatiile de management, delimiteaza planurile in strategice si operative. Ca si criteriu de deosebire, in acest caz, se foloseste termenul de previziune - planurile strategice, se elaboreaza pe termen lung, iar cele operative pe termen scurt.

O schema notabila de clasificare a planurilor este oferita de cercetatorii romani I. Stancioiu, G. Militaru. Ea prevede urmatoarele categorii

1) In functie de nivelul ierarhic:

- planuri strategice;

- planuri teoretice;

- planuri operationale.

2) In functie de domeniile de activitate:

- planul cercetarii si dezvoltarii;

- planul de productie;

- planul comercial si de marketing;

- planul financiar;

- planul resurselor umane.

3) Din punct de vedere al gradului de repetabilitate:

- planuri permanente (practici, proceduri, reguli);

- planuri de folosinta unica (programe, buget).

4) In dependenta de ciclul de viata al organizatiei:

- planuri directionale (de directiva);

- planuri specifice [Stainicioiu, I., etc].

Procesul de planificare la etapa actuala, difera considerabil de planificarea anterioara. In tabelul care urmeaza, se mentioneaza unele deosebiri esentiale:

Tabelul 2. Procesul de planificare

In felul in care este conceputa planificarea de stiinta conducerii, ea poate servi cu adevarat un instrument efectiv al dirijarii organizatiilor.

◘ Consiliul administrativ elaboreaza bugetul bibliotecii, examineaza problemele de organizare, programul de activitate si raportul anual al bibliotecii;

◘ Consiliul stiintific defineste orientarile si temele de investigare stiintifica, analizeaza rezultatele acestei activitati, recomanda pentru publicatie lucrarile stiintifice ale bibliotecii;

◘ Consiliul metodologic este un organ cu rol consultativ pe langa director, se ocupa de valorificarea metodelor eficiente de lucru;

◘ Consiliul obstesc este un organ consultativ, colegial de conducere, se creeaza in scopul coordonarii activitatii bibliotecii cu beneficiarii si organizatiile de interes comun.

Managementul de biblioteca este un fenomen complex, esenta sa fiind conducerea stiintifica a institutiei bibliotecare. Rolurile si demersurile manageriale sunt subordonate realizarii functiilor sociale ale bibliotecii, cu care scop se fixeaza  obiective si se mobilizeaza angajatii catre indeplinirea lor.

Managementul de biblioteca se dezvolta in baza valorificarii si asimilarii stiintei generale a conducerii, deopotriva a teoriei si experientei de biblioteconomie.

2. Planificarea operativa - functie de baza a

managementului in biblioteci

Planificarea operativa este demersul managerial privitor la dezvoltarea organizatiei intr-o perioada viitoare pe termen scurt. Este una din categoriile planificarii, cel mai frecvent intalnite, aplicare atat in unitatile economice, cat si cele nonprofit.

Planificarea operativa are la baza urmatoarele motive:

necesitatea exprimarii unor obiective imediate;

necesitatea optimizarii concordantei obiectivelor cu factorii mediului;

necesitatea transpunerii obiectivelor la stadiul operational.

Caracteristica principala a planificarii operative este claritatea si precizia prevederilor. Aceasta se datoreaza termenilor restransi ai previziunii, care permit reducerea sensibila a gradului de incertitudine, generarea unor idei realiste, concrete.

Nu este aprobat un singur termen pentru planificarea operativa. Se atesta ca ea variaza intre o luna si doi ani.

Exista o legatura indispensabila dintre planificarea strategica si cea operativa. Aceasta poate fi redata prin cateva elemente principale:

- planificarea strategica determina orientarea planificarii operative spre abordarea sarcinilor curente din perspectiva celor viitoare;

planificarea strategica faciliteaza procesul planificarii operative, oferind o conceptie generala a dezvoltarii si un suport metodologic verificat al previziunii;

- planificarea operativa este o continuare a planificarii strategice.

Planificarea operativa efectuata in baza celei strategice, determina inscrierea organica a perioadei curente in procesul obiectiv al evolutiei organizatiei.

Produsul final al planificarii operative este planul "operativ", acesta poate fi definit ca actul decizional care contine un set de prevederi sistematizate privind activitatea organizatiei in decursul unor termeni precisi cu durata redusa.

In biblioteci, planul operativ vizeaza de regula anul calendaristic, cunoscut cu denumirea de plan anual. El constituie principalul instrument managerial al conducerii curente.

Majoritatea bibliotecilor alcatuiesc mai multe planuri anuale - planul general, care include toate directiile si domeniile de activitate.

Planul anual al bibliotecii cuprinde urmatoarele elemente: obiectivele, indicatorii statistici, cheltuieli de munca, cheltuieli financiare, surse de provenienta a cheltuielilor, termenii de realizare, responsabilii.

Obiectivele planului anual, sunt pronuntate detaliat. Aceasta se explica prin faptul ca ele exprima actiunile, care la nivel operational se multiplica. Cu cat diviziunea obiectivelor este mai accentuata, cu atat este mai viabila functionalitatea planului.

Este importanta sistematizarea obiectivelor planului anual, fapt care se rasfrange direct asupra comunicarii, realizarii si evaluarii planului.

E nevoie de o astfel de ordonare a obiectivelor care sa permita concentrarea celor mai importante valori ale institutiei bibliotecare, sa asigure coordonarea actiunilor, sa mobilizeze eforturile spre un scop comun.

In biblioteci survin mai multe modalitati de structurare a obiectivelor planurilor:

a)      conform functiilor sociale ale bibliotecarilor;

b)      dupa domeniile de activitate;

c)      in functie de activitatea principalelor compartimente organizationale[14].

Conform acestei scheme, subdiviziuni ale planului de activitate, sunt:

-functia patrimoniala, reflecta obiectivele privitoare la gestionarea colectiilor: completare, organizare, profilactica, conservare, casare, securitate etc.;

-functia informationala, vizeaza obiectivele referitoare la prelucrarea biblioteconomica a publicatiilor, organizarea sistemului de regasire si difuzare a informatiilor, automatizarea proceselor informationale, etc.;

-functia comunicativa, incorporeaza obiectivele care marcheaza comunicarea interumana in biblioteca si comunicarea colectiilor;

- functia hedonica, cuprinde obiectivele ce tin de estetica si cultura;

-functia biblioteconomica, include obiectivele legate de activitatea manageriala, metodologica , de cercetare si dezvoltare in biblioteconomie, etc.

Functiile sociale ale bibliotecilor sunt categorii relativ abstracte, nu se manifesta separat, fiind caracterizate de multiple conexiuni. De aceea perceperea functiilor si transpunerea lor in obiective, este dificila.

Mult mai simple in aplicare sunt schemele de sistematizare a obiectivelor dupa domeniile activitatii de biblioteca si dupa unitatile structurale principale. Acestea sunt traditionale, dar continua sa persiste in practica planificarii de biblioteca.

Modelul se aplica in general in bibliotecile universitare, unde acestea grupeaza obiectivele dupa domeniile de activitate. Gruparea obiectivelor se efectueaza aici in functie de directiile de activitate, care coincid cu subdiviziunile structurale majore ale bibliotecii. La aceste se refera:

● dezvoltarea, conservarea si comunicarea colectiilor;

● activitatea informationala; promovarea noilor tehnologii;

● difuzarea culturala;

● cercetare si dezvoltare in biblioteconomie;

● managementul;

● gestiunea financiara; activitatea economica si administrativa.

Dintre planurile operative, planul anual joaca rolul principal, dar trebuie sa se stie ca, in functie de perioada de timp se pot aplica planurile trimestriale si lunare. Acestea includ doar obiectivele, au un grad pronuntat de detaliere, preconizeaza sarcini noi care s-au impus pe parcursul perioadei de dezvoltare.

Planurile trimestriale si lunare sunt complementare celor anuale.

In biblioteci se intalnesc si planuri individuale. Prezenta lor este foarte importanta din punct de vedere al corelarii planurilor generale cu obiectivele individuale ale salariatilor. Insa, din diferite motive (rapesc timp pentru elaborare, sarcinile sunt repetabile si se cunosc fara plan, etc.), aceste planuri nu sunt apreciate la justa valoare.

Daca planurile individuale nu sunt binevenite, probabil, trebuie cautate modalitati de transpunere a planurilor in obiective individuale. In acest sens, prezinta interes experienta unor organizatii de peste hotare, care elaboreaza strategii de imbunatatire. De aceea salariatilor li se comunica individual ce se asteapta de la ei. Fiecare persoana are asupra sa o cartela in care se enumera factorii critici ai succesului pentru intreaga organizatie si pe verso, imbunatatirile pe care le va face angajatul pentru a sustine acesti factori [15].

Bibliotecile ar putea prelua aceasta experienta.

Planificarea buna nu asigura succesul organizatiei, insa este un ghid al actiunilor si un cadru de referinta pentru obtinerea succesului.

Managerii trebuie sa opteze pentru o planificare efectiva si eficienta atat strategica, cat si operativa.

3. Strategia in viziunea managementului de biblioteca

Planificarea strategica este cea mai importanta categorie a planificarii. In lumea afacerilor ea s-a introdus la inceputul anilor '60 ai secolului XX, avandu-i ca protagonisti pe specialistii P. Drucker, A.D. Chandber, I.N. Ansoff si altii.

In biblioteconomie, planificarea strategica a patruns in anii '80 ai aceluiasi secol. Primele planuri strategice (cu durata de cinci ani), au fost elaborate de managerii Bibliotecii Muzeului Britanic. Experienta lor a fost preluata si raspandita fulgerator de bibliotecile nu numai din tarile inalt dezvoltate, dar si de cele in curs de dezvoltare.

Actualmente, planificarea strategica reprezinta o conceptie intreaga, avand structura si metodologia clar determinate.

Definitia planificarii strategice este strans legata de "strategie". Aceasta, la randul sau, vine din domeniul militar, unde este considerata "partea cea mai importanta a artei militare, care se ocupa de pregatirea si dirijarea razboiului in ansamblul lui" [DEX].

Deci, strategia militara este o arta, pentru ca nu este un lucru obisnuit sa prefigurezi viitoarea lupta, sa ghicesti planurile inamicului, sa incerci sa le zadarnicesti si sa iei revansa, sau sa creezi scenarii de actiune pentru toate situatiile posibile. Pentru aceasta este nevoie de talent, impreuna  cu experienta si cunostinte.

Exista o imensa diversitate de definitii ale strategiei organizatiei, din care analistii in domeniu au surprins unele elemente comune, existenta unor obiective ale organizatiei ce marcheaza sensul devenirii acesteia, termenul lung asociat obiectivelor si resurselor necesare.

Abordand strategia, multi specialisti fac trimitere la una din cele mai recente tratari ale acesteia, apartinand lui Mintzberg. El defineste strategia in cinci moduri:

plan de actiune pentru abordarea unei situatii;

stratagema, realizata in scopul obtinerii unui avantaj asupra oponentului;

model de comportament intr-un context dat;

pozitie in mediul inconjurator;

perspectiva in sensul de a percepe si a reflecta in mod adecvat realitatea .

Facand o sinteza privitoare la definitia strategiei, putem conchide, ca este vorba despre o viziune si un plan de actiuni, in vederea functionarii si dezvoltarii organizatiei in viitor, in functie de influenta mediului inconjurator, sub impactul schimbarilor continue, avand ca elemente: obiectivele majore pe termen mediu si lung, modalitatile majore de realizare a obiectivelor si resursele necesare.

Definitia strategiei de biblioteca nu necesita o alta interpretare.

Care este relatia dintre "strategie" si "planificarea strategica ?".

Planificarea strategica este o cale de elaborare a strategiei si anume, calea formalizata. Sub acest aspect, strategia ia forma planului strategic.

Mai exista un termen apropiat "strategiei" si "planificarii strategice" - "managementul strategic". Acesta din urma reprezinta o forma de conducere moderna, bazata pe strategie, un proces continuu de "revizuire, actualizare si adoptare permanenta a deciziilor strategice in functie de diferitele elemente importante ce apar pe parcurs" [7].

Deci, managementul strategic este tipul conducerii care plaseaza strategia in rang de parghie cardinala de dezvoltare a organizatiei, ii atribuie rol activ si caracter oportun.

Strategiile care prezinta interes pentru managementul de biblioteca. sunt:

-strategiile de crestere sunt deosebit de populate, pentru ca cresterea este asociata cu succesul;

-strategiile neutrale prevad stabilizarea performantelor sau o crestere modesta, punand accentul pe imbunatatirea calitatii;

-strategiile de strangere sunt cele mai nepopulare, fiindca sunt asociate cu esecul.

Este oare strategia o necesitate vitala pentru functionarea si dezvoltarea bibliotecilor? La aceasta intrebare, raspunsul poate fi numai afirmativ.

S-a mentionat deja ca strategia este impusa de influentele schimbatoare ale mediului inconjurator asupra organizatiilor, precum si faptul ca  bibliotecile resimt puternic inraurirea factorilor mediului. Deci, ca oricare alta organizatie, biblioteca trebuie sa fie capabila de a se adapta la schimbari, de a trece fara pierderi de la o stare la alta, de a profita de avantajul fiecarei situatii pentru a acumula potentialul necesar. Insa aceste transformari nu se produc de la sine. Ele necesita o pregatire eventuala, o fundamentare stiintifica - de tipul strategiei.

Factorul contextual, cel mai putin perceput in managementul de biblioteca, este concurenta. Rivalii bibliotecilor sunt componentii structurilor informationale. Dar pentru ca azi bibliotecile au inca o pozitie relativ stabila, pericolele concurentiale sunt interpretate abstract.

Totusi, trebuie sa se tina seama de faptul ca informatizarea societatii se produce cu ritm vertiginos si schimbarile concepute pentru un viitor mai indepartat ar putea sa se apropie.

Exista concurenta in insusi spatiul biblioteconomic.

Un nivel al acestei concurente este cel pentru intaietate sau pentru o pozitie superioara in cadrul retelei de biblioteci.

Alt nivel reflecta concurenta dintre bibliotecile de stat si cele ale institutiilor private.

Al treilea nivel ar putea marca concurenta bibliotecilor private de tip - business.

Fara indoiala, concurenta in lumea bibliotecilor este un factor al viitorului. Cu atat mai mult, ea trebuie sa devina un obiect al preocuparii strategice.

Elaborarea strategiei de biblioteca este asemanatoare cu cea a firmelor, insa exista si deosebiri esentiale.

Diferentele dintre managementul strategic al firmelor si cel al organizatiilor necomerciale, subliniaza specialistul englez C. Bowman, rezida din scopurile deosebite pe care le urmaresc aceste unitati.

Astfel, firma are ca scop suprem obtinerea profitului. Alte scopuri, cum ar fi cresterea volumului de productie, responsabilitatea sociala, bunastarea angajatilor, se plaseaza pe locul doi sau pot fi privite ca modalitati de realizare a scopului principal.

Referitor la biblioteci, nu exista o claritate a scopurilor. Ce este mai important pentru o biblioteca - satisfacerea cererilor de lectura si informare a beneficiarilor sau crearea unor colectii exhaustive de documente pentru necesitatile umane, educarea si recreerea sau informarea beneficiarilor ? Situatia se complica si de la faptul ca rezultatele acestor activitati nu pot fi exact masurate. In plus, nu se stie precis fata de cine poarta bibliotecile responsabilitate: fata de organele finantatoare, beneficiari, comunitate?

Aceste incertitudini implica procesului strategic de biblioteca multe dificultati. Dar tot ele motiveaza necesitatea elaborarii strategiilor pentru a varsa lumina asupra starii de lucruri.

Importanta planificarii strategice in biblioteci este clar remarcata de cercetatorii R. Stueart si B. Moran. Ei sustin ca planificarea strategica este un cadru de referinta pentru actiunea viitoare, permite intelegerea mediului in care functioneaza biblioteca, incurajeaza spiritul creator, imbunatateste comunicarea in cadrul bibliotecii si asigura adoptarea unor optiuni cu caracter unic in domeniul ei, ajuta institutia bibliotecara prin aceea ca proiecteaza viitorul conform dezideratelor, stimuleaza managerii sa experimenteze diferite alternative de actiune, inainte de a-si aranja resursele, promoveaza o abordare sistemica a bibliotecii viitorului [14].

Multe biblioteci elaboreaza programe de activitate de trei ani, care pot fi considerate o modalitate de antrenare in previziunile pe termen lung si o etapa de trecere catre planificarea strategica.

Din definitia strategiei organizatiei, rezulta care sunt componentele ei. Componentele principale sunt recunoscute in mod identic. La ele se refera:

VIZIUNEA STRATEGICA, ce reprezinta imaginea dorita a organizatiei in viitor. Importanta viziunii consta in forta sa mobilizatoare, ea impinge spre actiune, spre noutate.

Viziunea strategica a unei biblioteci ar putea fi urmatoarea: biblioteca trebuie sa devina o institutie de cultura moderna avand urmatoarele proprietati:

ofera beneficiarilor un spectru divers de informatii;

utilizeaza activ tehnologiile informationale;

asigura un nivel inalt al culturii servirii;

se integreaza organic in viata culturala a comunitatii.

MISIUNEA consta in enuntarea scopului suprem si a conceptiei privind functionarea si dezvoltarea organizatiei.

Spre deosebire de viziune, ea se sprijina pe prezentul si trecutul organizatiei si se raporteaza la un anumit orizont de timp.

Declaratia de misiune poate fi larga sau ingusta - in functie de numarul de elemente pe care le cuprinde.

Declaratia de misiune restransa se limiteaza la punctarea unor elemente principale cum ar fi: scopul, domeniile de interes, natura activitatilor, zona geografica de actiune.

In misiunea bibliotecii, evidentiem urmatoarele elemente:

Beneficiarii sau utilizatorii bibliotecii.

Domeniul de interes  sau domeniile de activitate ale bibliotecii.

Serviciile, prestatiile sau servirea informationala.

Tehnologia sau informatizarea bibliotecilor.

Preocupari pentru supravietuire sau crestere si prospectare.

Filozofie sau valorile de baza ale institutiei bibliotecare.

Autodefinire.

Preocupare pentru membrii colectivului bibliotecii.

SCOPURILE ORGANIZATIEI formeaza urmatoarea componenta a strategiei. Prezinta aspiratiile generale ale organizatiei, noi niveluri ale calitatii.

Scopurile cuprind activitatea organizatiei in ansamblu si impreuna cu misiunea formeaza elementele integratoare ale strategiei.

Scopurile strategice pentru biblioteci ar fi:

● dezvoltarea si actualizarea permanenta a resurselor informationale si documentare;

● diversificarea formelor si metodelor de comunicare a resurselor documentare si informationale;

● promovarea tehnologiilor si tehnicilor informationale de comunicare in scopul largirii si facilitarii accesului la informare si documentare;

● orientarea clientilor in a utiliza eficient sursele de informare si documentare;

● valorificarea potentialului creativ al personalului angajat.

OBIECTIVELE de asemenea, constituie o componenta esentiala a strategiei. Ele reprezinta sarcini care urmeaza sa fie rezolvate in vederea atingerii scopurilor.

In majoritatea cazurilor, obiectivele sunt delimitate in functie de urmatoarele criterii:

a)      continut:

- obiective economice;

- obiective sociale;

b) orizont de timp:

- obiective strategice (pentru 5 ani si mai mult);

- obiective tactice (pentru cca 3 ani);

- obiective operationale (pentru cel mult 1 an);

c) nivelurile organizatorice:

- obiective ale organizatiei;

- obiective ale unitatilor strategice de afaceri;

- obiective ale compartimentelor functionale;

d) modul de exprimare:

- obiective cuantificabile (pot fi calculate);

- obiective necuantificabile (nu pot fi calculate).

Aceasta clasificare poate fi acceptata si pentru obiectivele bibliotecii. Deoarece scopul si functiile bibliotecii nu sunt de natura economica ci sociala, obiectivele ei vor fi considerate sociale. Chiar si acelea care se refera la intarirea bazei economice a bibliotecii sau la eficienta muncii, conformandu-se unor algoritmi biblioteconomici, vor fi interpretate tot ca obiective sociale.

Pentru realizarea scopului, imbunatatirea fondului documentar al bibliotecii, se pot fixa urmatoarele obiective:

Renovarea sistematica a fondului documentar.

Reflectarea in fondul documentar al bibliotecii a domeniilor noi de activitate.

Corelarea completarii fondului documentar cu necesitatile curente ale beneficiarilor.

Imbogatirea fondului documentar cu genuri noi.

Coordonarea completarii fondului documentar cu alte biblioteci.

Dupa cum se desprinde din definirea misiunii, scopurilor si obiectivelor, acestea formeaza o ierarhie.

OPTIUNILE STRATEGICE se inscriu in strategie ca modalitati de realizare a obiectivelor.

In managementul afacerilor, optiuni strategice pot fi considerate: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de societati mixte cu un partener strain, specializarea in productie profilarea si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizatiei, informatizarea activitatilor, etc.

Multe din optiunile enumerate, prin asociere, pot fi incluse in strategia de biblioteca. Printre ele: informatizarea bibliotecilor, constituirea conducerii moderne, diversificarea prestatiilor si serviciilor, specializarea activitatilor, etc.

Din practica survin si alte modalitati de realizare a obiectivelor ca: redefinirea structurii organizatorice, crearea sistemului de instruire continua a personalului, implementarea proiectelor, coordonarea si cooperarea bibliotecara.

TERMENELE nu constituie o componenta de sine statatoare a strategiei, insa se plaseaza in aceasta ipostaza gratie importantei lor.

Termenele se definesc ca perioade de realizare a obiectivelor cu referire la momentul declansarii si finalizarii exercitarii lor.

Stabilirea termenelor presupune:

efectuarea unor previziuni realiste;

concordarea termenelor vizavi de realizarea diferitelor obiective;

comprimarea termenelor.

Aceste reguli vor atribui procesului de realizare a strategiei, caracter organizat, ritmic.