PROCESUL MANAGERIAL - Functiile managementului

PROCESUL MANAGERIAL

Obiective:

intelegerea procesului managerial si a componentelor muncii manageriale

de ce este necesar sa se faca diferentierea intre nivelurile manageriale si care sunt principalele aspecte de diferentiere pe niveluri ierarhice

identificarea celor trei tipuri de roluri in activitatile manageriale si a implicatiilor acestora

abordarea problemei performantei prin prisma cunostintelor si aptitudinilor manageriale

care sunt principalele cunostinte si surse ale acestora pentru un manager

Definirea procesului managerial

Baza obiectiva a aparitiei si dezvoltarii activitatii de management, ca activitate specializata de sine statatoare, o constituie munca. Stabilirea si apoi atingerea scopurilor dorite ca urmare a desfasurarii oricarui proces de munca, impun intotdeauna luarea unor hotarari pe baza unui proces de gandire si analiza, mai mult sau mai putin stiintific, detaliat si laborios. Ca activitate umana, managementul a aparut din momentul in care un grup de oameni si-au propus sa atinga, sa indeplineasca un obiectiv precis, stabilit anterior, prin actiune organizata special in acest sens. Obtinerea unor rezultate complexe si intr-un volum cantitativ mai mare este specifica grupurilor umane consituie ca organizatii.

Prin organizatie intelegem doua sau mai multe persoane angajate intr-un efort de munca pentru producerea de bunuri sau servicii. Organizatiile sunt o componenta a societatii moderne care asigura crearea sau mijlocirea de bunuri si servicii necesare pentru satisfacerea nevoilor si dorintelor indivizilor societatii O definitie cuprinzatoare a organizatiei, este data de Stephen Robins pe baza principalelor elemente si caracteristici ale organizatiei, conform careia organizatia sau business-ul este o entitate sociala, relativ autonoma, constient coordonata, care functioneaza pe o baza relativ continua pentru realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective.

Aceste elemente caracteristice organizatiei sunt interdependente, iteractioneaza si creaza relatii de dependeta intre ele. Prin formele de constituire, organizare si functionare ale organizatiilor s-au produs schimbari care au impus o nevoie de instrumente si metode performante la nivelul activitatii de management. Astfel s-a dezvoltat managementul ca stiinta, reprezentat de un ansamblu organizat si coerent de cunostinte, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explica in mod sistematic fenomenele si procesele care se petrec in procesul de conducere si coordonare a organizatiei.

Privit ca proces, managementul poate fi definit ca o activitate realizata cu si prin alte persoane in vederea atingerii obiectivelor organizatiei, folosind eficient resursele limitate, in conditiile unui mediu schimbator[1]. Asadar managementul va reprezenta un proces complex de coordonare a efortului unui grup de oameni cu scopul de a adopta decizii optime in derularea unor procese economice pentru a atinge anumite obiective. Managementul este o activitate continua, care impune atingerea obiectivelor esentiale (vitale) ale organizatiei si implica cunoasterea si intelegerea modului cum trebuie executate si implementate patru functii majore prin care sunt transpuse in actiuni practice, reale atributele muncii manageriale in vederea asigurarii performantei dorite. In consecinta managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizationale prin angajarea si implicarea celor patru functii principale: planificare; organizare; leadingul (antrenarea si motivarea) si evaluare-control.

Functiile managementului au o serie de caracteristici:

Activitatile componente sunt specifice numai managerilor, care ii diferentiaza de personalul de executie

Ele sunt exercitate in toate organizatiile indiferent de domeniul de activitate

Functiile pot fi abordate atat independent cat si interdependent din punct de vedere al procesului de management

Fiecare functie poate fi privita atat din punct de vedere al continutului sau, adica trebuie raspuns la intrebarea Ce trebuie facut efectiv?, cat si al caracterului ei, cand ne axam pe raspunsul la intrebarea Cum se desfasoara activitatile respective, dupa ce metode si tehnici?

Functia manageriala este un concept care ne permite sa aprofundam intelegerea procesului de management din fiecare organizatie. O viziune generala asupra celor patru functii ale managementului este redata in fig. nr. 1.1.

Planificarea. Planificarea este functia managementului care implica stabilirea obiectivelor si a modalitatilor cele mai bune de atingere si indeplinire a lor.

Aceasta functie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie intreprins pentru a incuraja nivelurile necesare de schimbare si inovare. Prin aceasta functie se identifica resursele disponibile si cele necesare pentru realizarea unor activitati programate, care asigura intr-o anumita perioada de timp atingerea obiectivelor stabilite la nivelul organizatiei.

Fig. nr. 1.1 Functiile managementului

Organizarea. Organizarea este functia managementului care se concretizeaza in alocarea si aranjarea, ajustarea resurselor umane si nonumane, astfel ca planurile sa fie realizate in conditii optime si de succes deplin. Organizarea este functia prin care managerii determina ce sarcini sunt de indeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate in cadrul unui anumit loc de munca, si mai departe, cum aceste locuri de munca pot fi grupate in unitati, compartimente sau departamente care alcatuiesc structura organizatiei.

Angajarea pe locurile de munca sau posturile organizatiei a indivizilor candidati care pot executa si indeplini obiectivele si sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a functiei de organizare. De exemplu, pentru a servi mai bine clientii o firma specializata in produse de uz gospodaresc s-a reorganizat prin crearea a cinci divizii potrivit nevoilor principale ale clientilor: divizia depozite; divizia produse de birou; divizia produse comerciale (diverse produse gospodaresti); divizia operatiunii internationale si divizia de jucarii. La aceasta organizare s-a adaugat o recrutare a personalului cu foarte mare grija, orientata catre aducerea in organizatie de persoane cu capacitati si potential profesional de a ocupa pozitii de lideri pentru a mentine tendinta de crestere a companiei.

Leading (antrenare si motivare). Leading-ul este o functie a managementului care implica influentarea celorlalti membri ai organizatiei sa se angajeze in comportari si atitudini de munca necesare pentru a se atinge obiectivele organizationale. De aici, leading-ul include comunicarea cu ceilalti membri ai organizatiei, sprijinul in schitarea si proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate indeplini, prevederea directionarii si motivarea membrilor organizatiei pentru a depune efortul necesar indeplinirii sarcinilor locului de munca si obiectivelor organizationale

Pentru a ajuta procesul de motivare a membrilor organizatiei, Rubbermaid a oferit un plan de stimulare prin care managerii capabili erau premiati in functie de nivelurile profiturilor realizate. In acelasi timp, a fost initiat pentru muncitorii permanenti un plan de pensionare ce are la baza profiturile companiei. Consecinta acestor planuri, numai in cadrul Diviziei depozitelor, a fost ca in 12 luni salariatii au elaborat si propus peste 12000 de sugestii pentru imbunatatirea activitatii, demonstrand astfel puternica lor adeziune si incredere fata de conceptia si practica manageriala a lui Gault.

Controlul. Controlul este functia managementului care urmareste reglarea activitatilor organizationale astfel ca performanta reala sa fie conforma cu standardele scontate

Pentru a face reglarea necesara, managerii au nevoie de a supraveghea atent mersul activitatilor, sa compare rezultatele, performantele cu standardele scontate sau progresele in realizarea obiectivelor si sa intreprinda actiunile corective necesare.

1.2. Managerii organizatiei si componentele muncii manageriale

Managerul este o persoana dintr-o organizatie care este raspunzatoare pentru performantele in munca a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizatiei respective. Managerii si executantii dintr-o organizatie constituie impreuna resursele umane ale organizatiei respective. Managerii sunt elementul dinamic al oricarei organizatii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care il au asupra structurilor de adoptare a deciziilor dinamizeaza organizatiile in ansamblul lor. Ei au la dispozitie oameni, resurse financiare, informationale si materiale cu care creeaza si dezvolta organizatii productive. Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alti oameni, respectiv el supervizeaza munca altor oameni[2]. La baza constituirii pozitiilor lor sta autoritatea formala, adica dreptul acestora de a hotara sau a adopta decizii in activitatea membrilor organizatiei, de a controla modul in care acestia isi indeplinesc sarcinile de munca sau deciziile adoptate de manageri, de a rasplati sau sanctiona membrii organizatiei in functie de rezultate, de a-i dinamiza pentru a-si marii efortul depus.

Organizatiile destul de mari realizeaza in mod clar distinctia intre manageri si nonmanageri. In organizatiile mari intalnim urmatoarea situatie: unii manageri trebuie sa cheltuiasca timp in scopul coordonarii muncii altor manageri, care la randul lor coordoneaza munca altor manageri, pana ce ajunge la managerul care coordoneaza sarcinile nonmanagerilor adica cei care in mod clar produc bunuri sau furnizeaza servicii. Aceasta extindere a diviziunii verticale a muncii rezulta in niveluri de management.

Organizatiile, in mod traditional pentru a determina faptul ca nivelul unui manager este superior in mod relativ altor manageri, realizeaza aceasta impartire prin acordarea fiecarui manager unui titlu. Cu toate acestea este de remarcat ca titlurile nu reprezinta un ghid sigur si de incredere pentru a defini adevaratul nivel al managerului. Unele companii ii numesc pe toti vanzatorii lor drept "manageri teritoriali ai vanzarilor", desi ei nu supravegheaza pe nimeni, numai pe ei insisi. O modalitate comuna si cunoscuta de descriere a nivelurilor de management este aceea a lui Parsons, prezentata in fig. nr. 1.2., care numeste nivelurile managementului

Numarul nivelurilor variaza foarte mult de la organizatie la organizatie. Numarul este numai partial in functie de marimea organizatiei respective. Indiferent de cate niveluri manageriale au organizatiile in realitate, managerii in mod traditional sunt clasificati in trei categorii:

pe nivel de baza, nivelul tehnic se afla managerii de prima linie (first line managers), operationali sau supraveghetori. Ei sunt responsabili cu operatiile zilnice in activitatile necesare pentru o productie eficienta si intr-un flux lin fara tulburari. Supraveghetorii sunt deseori responsabili pentru directa managerizare a resurselor, astfel precum materiale sau masinile. Unele dintre titluri tipice asociate cu pozitii de supraveghere sunt: maistri; sefi de schimb; sergent; sef de sectie; sora de garda si seful unui departament de management. Desigur ca cei mai multi manageri sunt supraveghetori. Logic, cei mai multi oameni care intra in activitatile manageriale, pentru prima data - vor incepe prima data cariera manageriala cu o pozitie de supraveghere. Ei conduc si sprijina personalul de executie, iau decizii operationale pe termen scurt la nivelul unei echipe de lucru, urmaresc indeplinirea sarcinilor pentru a se asigura in mod nemijlocit ca acestea sunt realizate in mod corect.

pe nivel managerial se afla managerii de mijloc care coordoneaza si supravegheaza mai multe echipe de munca, in special ghidand munca managerilor operationali. Ei joaca rolul de punte de legatura intre supreveghetori si alte niveluri manageriale superioare. Ei pregatesc informatiile pentru nivelul managerial superior si comunica deciziile acestora catre nivelele manageriale inferioare, in prealabil dupa o prelucrare specifica. Nivelul managementului de mijloc a crescut considerabil in marime. Unele titluri tipice de manageri de mijloc sunt: sef de departament (in companii de afaceri); decan (la o universitate), manager al vanzarilor regionale sau nationale si manager de filiala. Managerul de mijloc este deseori in pozitia de responsabil al unei subunitati mari sau a unui departament al unei organizatii. Tipul de munca pe care aceasta subunitate il indeplineste, mai mult decat cel al intregii organizatii, ajuta la determinarea naturii muncii managerului de mijloc. De exemplu, activitatile managerului de productie intr-o firma producatoare in principal implica monitorizarea si coordonarea muncii diferitilor supraveghetori, analizarea datelor privind productivitatea, si lucrul cu inginerii pentru a determina fezabilitatea noului produs. In timp ce, managerul relatiilor publice al aceleiasi firme va cheltui mult timp pentru rapoarte scrise, citire, conversatii si in intalniri. Petrec cea mai mare parte a timpului lor de munca organizand, analizand si pregatind rapoarte, sau comunicand cu ceilalti manageri.

pe nivelul institutional se identifica managerii de varf sunt interesati in principal cu elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea organizatiei la schimbari si monitorizarea relatiilor intre organizatie si comunitatea sau societatea in care activeaza. Unele titluri tipice de manageri de varf includ in firmele de afaceri: presedintele biroului executiv; directorul corporatiei; presedintele corporatiei; vicepresedintele corporatiei; trezorierul corporatiei s.a. Cea mai mare parte a timpului lor o dedica planificarii, comunicand in acest sens cu alti manageri din cadrul companiei si persoane din afara acesteia. Managerul de varf este responsabil pentru organizatie ca intreg sau pentru o mare parte din ea. Ei sunt cei care elaboreaza si iau principalele decizii, respectiv, in privinta obiectivelor organizatiei si ce strategii vor folosi pentru a indeplini aceste obiective. Succesul sau esecul organizatiei se bazeaza pe aceste decizii. Munca managerilor de varf este fara sfarsit. Spre deosebire de vanzator care si-a indeplinit cele 10 solicitari reclamate ca norma, sau muncitorul din productie care a indeplinit norma stabilita, in cazul managerilor de varf nu este nici un punct de oprire decat numai cand organizatia a falimentat. Atata timp cat organizatia continua sa opereze, sa activeze si mediul continua sa se schimbe, potentialul de faliment exista totdeauna si totodata domeniul de actiune si desfasurare al managementului.

Fig. nr. 1.2. Nivelurile manageriale

In plus fata de dimensiunea organizationala verticala de diferentiere a managerilor putem lua in considerare si o a doua dimensiune, cea orizontala care este legata de natura responsabilitatii domeniului organizational implicat. In aceasta diferentiere orizontala, recunoastem trei tipuri de munci manageriale, respectiv: functionala; generala si de proiect.

• Managerii functionali sunt managerii care au responsabilitatea unui domeniu specific (deseori numit domeniu functional) al organizatiei si supravegheaza in principal indivizii cu expertiza si instruiti in acest domeniu. Domenii functionale sau specializate cele mai obisnuite pe care le putem aminti sunt: financiar, productie, marketing: managementul resurselor umane: contabilitate, asigurarea calitatii si tehnologiei.
• Managerii generali sunt managerii care au responsabilitatea intregii organizatii sau a unei subunitati substantiale care include cele mai multe din domeniile specializate. Cu alte cuvinte un manager general prezideaza peste un numar de domenii functionale (de aici termenul "general"). Principalele responsabilitati ale managerului general se pot rezuma la:

Crearea si mentinerea valorilor si normelor organizatiei

Fixarea obiectivelor strategice si directiilor de actiune

Negocierea cu actionarii sau proprietarii firmei

Procurarea, dezvoltarea si alocarea judicioasa a resurselor materiale, financiare si umane

Organizarea muncii

Informarea si controlul asupra derularii operatiunilor

Managerii generali au o diversitate de titluri astfel ca: "manager de divizie" sau "presedinte" in functie de circumstante. O organizatie mica in mod obisnuit are un singur manager general. In functie de cum este organizata, o companie mare poate avea mai multi manageri generali (in plus fata de seful executiv sau seful biroului executiv al organizatiei) fiecare "prezidand" peste o divizie principala.

• Managerii de proiect sunt manageri care au responsabilitatea de coordonare a eforturilor care implica indivizi din cateva diferite unitati organizationale care lucreaza in cadrul unui proiect special. Deoarece indivizii se raporteaza nu numai la manageri din unitati specifice de munca ci de asemenea si managerului lor de proiect, managerii de proiect de obicei trebuie sa aiba capacitati interpersonale deosebit de puternice pentru a putea sustine o desfasurare lina a lucrurilor. Ei sunt folositi in unele organizatii orientate pe consumator pentru a lansa sau pentru a ramane in varful pietei pentru anumite produse.

1.3. Rolurile manageriale

Un rol este o multime organizata de comportari si atitudini, care este asociat cu un birou, compartiment anume sau pozitie in organizatie. Anumite pozitii sau posturi intr-o organizatie comporta, implica o multime de roluri. De exemplu, rolurile specifice unei pozitii de vanzator intr-un magazin cu amanuntul pot include pe acelea de: informator, manuitor de stoc si casier.

Unul dintre cele mai recunoscute studii asupra managerilor este cel condus de catre cunoscutul Henry Mintzberg - scriitor si practician in domeniul managementului american - care a urmarit timp de o saptamana cativa manageri de varf, notand si inregistrand fiecare lucru intreprins si facut de ei. Mintzberg a fost in mod deosebit interesat in cercetarea sa cu ceea ce faceau managerii in mod real in cadrul locului lor de munca. Dupa aceasta urmarire atenta a activitatilor zilnice ale managerilor, Mintzberg a formulat o serie de concluzii interesante privind metodele lor de munca si, de asemenea, despre principalele roluri pe care le joaca in procesul managerial.

In activitatile managerului, pe care Mintzberg le-a observat in studiul sau, a identificat trei tipuri generale de roluri: interpersonale, informationale si decizionale. In cadrul acestor trei tipuri de roluri, Mintzberg a definit 10 roluri specifice pe care managerii le joaca, le indeplinesc in organizatie. Aceste roluri sunt prezentate in tabelul nr. 1.1.

1) Rolurile interpersonale. Acestea cresc in mod direct cu autoritatea pozitiei managerului si implica dezvoltarea si mentinerea relatiilor pozitive cu alti manageri semnificativi. Un rol, sa spunem, mai special este cel de figurant, care contine indatoriri simbolice asociate cu pozitia si autoritatea formala organizationala precum: presedinte al unui banchet de recompensare a salariatilor, semnarea oficiala a unui contract sau o scurta intalnire cu un client important. Rolul de lider implica construirea relatiilor cu subordonatii si comunicarea cu ei in scopul motivarii, antrenarii si unirii subordonatilor intr-un efort comun sinergic de realizare a obiectivelor organizationale. Rolul de legatura se concentreaza pe mentinerea unei retele de relatii in afara propriei unitati de munca a managerului, inclusiv in afara organizatiei. Aceste roluri sau relatii interpersonale ale managerilor fac posibila construirea de catre manageri a retelelor de comunicatii si conditiilor necesare pentru indeplinirea si executarea urmatoarei submultimi de roluri, rolurile informationale.

2) Rolurile informationale sunt acele roluri pertinente cu primirea si transmiterea informatiilor, astfel ca managerii sa poata servi, actiona sau lucra ca centre nervoase ale unitatilor lor organizationale. Un prim rol informational este cel de supraveghetor concentrat pe cautarea si identificarea informatiilor interne si externe privind problemele care pot afecta organizatia. Astfel, de exemplu seful executivului lui "USA Today" (o prestigioasa revista americana), Nancy Woodbull a remarcat ca statiile radio au fost principalul beneficiar al serviciului de videotext la inceputul activitatii companiei deoarece duceau stirile la clienti via computerele personale de acasa. Dupa descoperirea ca statiile radio au folosit serviciul de "scriere prin eter", dis de dimineata compania a "inhatat" aceasta idee de "scriere prin eter". In contrast cu acest rol, cel de disiminator sau difuzor de informatii urmareste transmiterea informatiilor in interiorul organizatiei. Rolul acesta este realizat prin doua modalitati: prima, managerul traduce sau converteste informatiile primite de la "informatori" din afara organizatiei pentru subordonati si alti interesati din interiorul organizatiei, care pot folosi aceste informatii; a doua, managerul ajuta la transferul informatiilor de la unii subordonati la altii sau printre alti membrii interni ai organizatiei care pot beneficia de informatiile respective.

In timp ce disiminatorul implica nevoia de informatii interne, rolul de purtator de cuvant are in vedere transmiterea informatiilor la cei din afara (inclusiv cele emanate de biroul executiv al firmei), cu privire la probleme ale companiei precum: planurile organizatiei; politicile ei sau actiunile si rezultatele ei. Astfel, managerul cauta si identifica informatiile in rolul de supraveghetor, le comunica si traduce in interior in rolul de disiminator si le transmite in afara organizatiei in rolul de purtator de cuvant. Aceste trei roluri informationale dau mixtura necesara pentru a prevedea baza informationala necesara rolurilor decizionale.

3) Rolurile decizionale. acestea implica elaborarea si adoptarea unor decizii care afecteaza organizatia. Patru sunt rolurile care descriu managerul ca decident. Rolul de antreprenor, implica actiuni de imitator, proiectant si inovator, in special activitati care vizeaza exploatarea noilor oportunitati si rezolvarea problemelor care sunt presante. De exemplu, dupa ce Woodbull a descoperit ca un serviciu de "scriere prin eter" poate fi o idee profitabila, a initiat imediat crearea serviciului. Reteaua de radio ABC a cumparat repede drepturile exclusive ale acestui gen de serviciu, prin aceasta asigurand profitabilitatea serviciilor si asigurand avantajul unei surse constante de informatii prin eter, "USA Today". Datorita cresterii dramatice a concurentei interne si straine, rolul antreprenorului a crescut foarte mult ca stimulator al inovatiei. Rolul de manuitor al perturbarilor este asociat cu intreprinderea unor actiuni corective cand organizatia se afla in fata unor dificultati importante sau neasteptate. Rolul de alocator de resurse, implica distribuirea resurselor de toate tipurile, respectiv, timp, fonduri, echipamente si resurse umane. In sfarsit, rolul de negociator se concentreaza pe reprezentarea organizatiei in principalele negocieri care afecteaza responsabilitatea ariilor managerului.

Tabel nr. 1.1 Cele zece roluri manageriale definite de Mintzberg

Sursa: Henry Mintzberg The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1980

Asa cum a aratat Mintzberg, aceste roluri nu sunt independente unele de altele, ci dimpotriva sunt interdependente si interactioneaza pentru a forma un tot integrat. Rolurile interpersonale apar din autoritatea si statutele managerului in unitatea organizationala si implica totodata interactiuni cu oamenii. Aceste roluri interpersonale pot face managerul un punct central de informare. Astfel, il face capabil si, de asemenea, il obliga pe manager sa joace rolurile informationale, in acest mod, actionand ca un centru de procesare a informatiei.

Prin interpretarea rolurilor interpersonale si informationale, managerul este capabil sa-si indeplineasca rolurile decizionale de: alocare a resurselor; rezolvare a conflictelor; descoperirea de oportunitati (sanse) noi si negociere ca reprezentant al organizatiei. Luate impreuna, cele zece roluri cuprind si definesc munca managerului, indiferent de organizatie. De exemplu, un supraveghetor al activitatilor unei sectii de productie interactioneaza cu muncitori implicati direct in productie intr-o maniera zilnica. Acesti muncitori vin la supraveghetor pentru a primi instructiuni speciale, de asemenea cu probleme de munca si adeseori pur si simplu socializeaza unii cu altii. Prin aceasta interactiune, supraveghetorii primesc o mare cantitate de informatie cu privire la cat de bine sunt indeplinite sarcinile de munca. O foarte mare parte din aceasta informatie nu ar fi obtinuta prin alte resurse, precum rapoarte din afara, de exemplu. Bazat pe aceasta informare, supraveghetorul poate identifica problemele existente sau potentiale si poate identifica si, de asemenea, intreprinde actiunile pentru rezolvarea lor.

Implicatiile rolurilor manageriale. Cand Mintzberg a delimitat si dezvoltat cele trei grupe de roluri generale si cele zece roluri specifice, a recunoscut si si-a dat seama ca impartirea si clasificarea lui este oarecum arbitrara. Mintzberg a impartit diferitele activitati manageriale in roluri care, in opinia sa, au avut sens, pe baza observarii diferitilor manageri studiati. De atunci, insa, putini cercetatori au incercat sa analizeze si sa verifice utilitatea clasificarii lui Mintzberg. In aceste conditii, totusi au fost si unele incercari cu ceva rezultate pozitive, astfel, intr-un studiu, de exemplu, activitatile asociate cu cele patru roluri - figurant, disiminator, manuitor al perturbarilor si negociator - au fost gasite ca suprapunandu-se intr-o foarte mare masura cu activitatile altor roluri. Chiar si in conditiile acestei suprapuneri, rolurile ne ofera o patrundere puternica, adanca in ceea ce managerii fac in realitate in timpul unei zile de munca a lor. Rolurile, de asemenea, ne dau cheia descifrarii diferitelor feluri de deprinderi si aptitudini de care managerii au nevoie pentru a realiza munca lor in mod efectiv, real.

Abordarea rolurilor a lui Mintzberg ne ofera o perspectiva oarecum diferita asupra managementului de cea traditionala a celor patru functii principale ale managementului. La prima vedere, se pare ca descoperirile lui Mintzberg sunt incompatibile cu conceptia potrivit careia functiile principale ale managementului de planificare, organizare, leading si control sunt partea esentiala a procesului de management. Recent, cercetari intreprinse arata ca studiul lui Mintzberg nu a luat in considerare "de ce-ul", respectiv motivarea managerilor de a se angaja in diferitele roluri pe care le-a evocat. Cand "de ce-ul" este luat in considerare devine clar ca functiile de management prevad un important mijloc, instrument care ajuta managerii sa-si canalizeze comportamentele rolurilor lor in cai sau moduri care in final vor conduce la obtinerea obiectivelor. De exemplu, transmiterea informatiilor prin intermediul rolului de disiminator sau reprezentarea organizatiei prin rolul de negociator, sunt prin ele insele lipsite de sens, daca nu sunt legate de un anumit scop precum planificarea, organizarea, leading sau control. Dar cum leaga, cum integreaza managerii diferitele lor activitati si rolurile lor in planificarea, organizarea, leading-ul si controlul necesare obtinerii obiectivelor?

Cunostintele si aptitudinile manageriale

In rezolvarea problemelor cu care se confrunta, managerii au nevoie pe langa informatii si de un bagaj de cunostinte si experiente practice care sa-i ajute in atingerea performantei muncii lor.

A)        Baza de cunostinte. Desi managerii foarte des schimba companiile si lucreaza in diferite industrii, ei nu sunt apti a lucra fara probleme si dificultati daca nu au o baza destul de rezonabil de mare de cunostinte pentru pozitia sau postul specific managerial pe care il ocupa. O asemenea baza de cunostinte poate include informatii despre o industrie si tehnologiile ei, despre politicile companiei si practicile ei, despre obiectivele si planurile companiei, de asemenea, cultura organizationala si personalitatile cheie ale organizatiei sau despre furnizori si clienti importanti. De exemplu, Kotter, in studiul sau, a gasit ca una din cauzele succesului pe termen scurt a managerilor generali in conditiile unor informatii sarace o constituie baza de cunostinte, destul de larga, care i-a facut capabili sa ataseze sensul corect informatiilor pe care le detineau.

B)        Aptitudinile cheie ale managerilor. In plus, fata de posedarea unei baze de cunostinte solide, managerii mai au nevoie de trei tipuri de aptitudini cheie pentru a indeplini diferitele functii si roluri manageriale. O aptitudine este capacitatea de transforma cunoasterea in actiune concreta prin angajarea intr-un set de comportamente care conduc in final la nivelul de performanta dorit intr-un domeniu de activitate al organizatiei date. Pentru manageri, cele trei tipuri de aptitudini cheie sunt: tehnice; umane si conceptuale.

Aptitudinile tehnice, sunt deprinderile care reflecta deopotriva intelegerea si indemanarea intr-un domeniu specializat dat. Ele imbraca o forma concreta respective capacitate de expertiza intr-un anumit domeniu, dezvoltate si accentuate in procesul instruirii managerului. De exemplu, un manager poate avea deprinderi tehnice intr-un domeniu specializat, astfel precum contabilitatea, finantele, tehnologia prelucrarii metalelor sau stiinta computerelor.

Aptitudinile umane, acestea sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei in ambele sensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al unui grup, fie ca lider care trebuie sa obtina lucrurile sau obiectivele prin altii. Managerii cu reale deprinderi umane, in mod caracteristic sunt preponderent adeptii comunicarii cu altii si motivarii acestora in scopul dezvoltarii, executarii si urmaririi obiectivelor organizationale.

Aptitudinile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedea si considera organizatia ca intreg, de a descoperi interlegaturile sau interconditionarile printre partile organizationale si a intelege modul in care organizatia se integreaza si armonizeaza in contextul mai larg al industriei, comunitatii nationale si lumii. Managerii trebuie sa recunoasca si sa inteleaga aceste elemente diferite, precum si relatiile dintre ele, pentru a putea initia si intreprinde actiuni care conduc la progres in realizarea obiectivelor organizatiei. Aptitudinile conceptuale desigur, sunt cuplate cu cele tehnice, umane si cu baza de cunostinte formand multimea ingredientelor esentiale in atingerea performantelor organizationale scontate

C)        Competenta manageriala reprezinta o abilitate sau o caracteristica personala care contribuie la realizarea unei performante inalte intr-o munca manageriala. Astfes se pot identifica noua competente esentiale pentru munca managerilor:

Leadership, adica abilitatea de a influenta pe altii sa execute performant sarcinile

Autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine insusi in mod obiectiv, sesizand propriile puncte tari si slabiciuni

Gandire analitica, adica abilitatea de interpreta si explica anumite modele, tendinte in informatii

Flexibilitate comportamentala, abilitatea de a-si modifica comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv, se poate explica si prin adaptarea stilului managerial propriu la situatia concreta in care se afla managerul si colaboratorii sai

Comunicare verbala, respectiv abilitatea de a exprima idei in mod clar, argumentat intr-o prezentare verbala

Comunicare scrisa, abilitatea de exprima propriile idei in mod clar, argumentat, in scris, sub forma de rapoarte, studii, planuri

Impact personal, s-au rezuma la crearea unei bune impresii si a determina la colaboratorii increderea in propria persoana. Castigarea increderii celorlalti este fundamentul intregii activitati a unui manager.

Toleranta fata de incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant in situatii ambigue, cand viitorul devine tot mai incert.

Rezistenta la stres consta in abilitatea de a munci performant in conditii stresante: cu sarcini complexe, urgente si diversificate.

D)        Performanta. Ce constituie, ce este performanta ridicata intr-o organizatie? Peter Drucker, o personalitate contemporana in domeniul managementului, arata ca performanta obtinuta prin management este caracterizata in realitate si atinsa totodata prin doua dimensiuni: eficacitatea si eficienta.

Eficacitatea este capacitatea de a alege obiectivele corecte si potrivite si atingerea alegerea lor. De exemplu, cunoscuta firma japoneza Honda a devenit al treilea producator de automobile in SUA in privinta vanzarilor. Compania a atins aceasta admirabila pozitie prin stabilirea de obiective ridicate pentru calitate, producand in mod constant produse de calitate ridicata si realizand o promovare agresiva a acestor produse pe baza valorii acestora si pretului. In acest proces, compania si-a construit o extraordinara loialitate fata de client. Astfel, Honda ilustreaza ceea ce Drucker intelegea cand el definea eficacitatea drept "indeplinirea lucrurilor drepte si potrivite"

Fig.1.3. Matricea performantei

Eficienta este capacitatea de a realiza cea mai buna utilizare a resurselor disponibile in procesul atingerii, indeplinirii obiectivelor tinta. In cazul lui Honda, noua fabrica de asamblare a acesteia de la Suzuka este una din cele mai eficiente din lume. Fabrica producea modelul Civic folosind 10,9 ore munca directa pe automobil. In contrast cu acest standard, Ford, cel mai eficient producator de automobile din SUA, are nevoie de 16 ore pentru tipul de automobil Escort comparabil cu Civic. La General Motors, media este de 30 de ore per automobil. Automatizarea a ajutat compania Honda sa aiba un puternic avantaj, dar totodata si alti factori, astfel ca: instruirea larga a muncitorilor in conditiile superioare de munca (ex: arii de munca curate, destul de linistite pentru a putea conversa) sunt, de asemenea, importante. Prin astfel de mijloace, Honda ilustreaza ceea ce Drucker a avut in minte cand a spus ca eficienta inseamna a face lucrurile corect.

In esenta, organizatiile trebuie sa prezinte existenta ambelor dimensiuni, respectiv eficacitatea (realizarea de lucruri potrivite, drepte) si eficienta (realizarea dreapta, corecta a lucrurilor) pentru a fi buni performeri In practica, managerii trebuie sa echilibreze nevoia de eficienta cu nevoia de eficacitate.

Diferente intre nivelurile ierarhice

Cu toate ca acelasi proces managerial de baza se aplica la toate cele trei niveluri ierarhice de management sunt unele diferente privind accentuarile sau concentrarile. Diferentele principale vin in principal din importanta acordata celor patru functii manageriale, calificarile si deprinderile necesare pentru a indeplini eficace functiile, accentuarea rolurilor manageriale la fiecare nivel si din folosirea rolului antreprenorial.

Functiile managementului. Importanta relativa a planificarii, organizarii, leading-ului si controlului difera in functie de nivelul managerial.

Asa cum este indicat in fig. nr. 1.4. planificarea tinde sa fie mult mai importanta pentru manageri de varf decat pentru cei de mijloc si cei de supraveghere. Aceasta se datoreaza in principal din cauza ca managerii de varf sunt responsabili pentru stabilirea si determinarea directiei generale a organizatiei, o sarcina care reclama o activitate de planificare mai deosebita.

In acelasi timp organizarea este ceva mai importanta atat printre managerii de varf cat si pentru managerii de mijloc comparativ cu managerii de supraveghere. Aceasta situatie are ca izvor faptul ca atat managementul de varf cat si cel de mijloc sunt in principal responsabili in privinta alocarii si ajustarii resurselor, dar aceasta functie este de asemenea indeplinita intr-o oarecare masura si de supraveghetori.

In contrast cu aceste functii, leading-ul este substantial o functie mult mai importanta pentru supraveghetori decat pentru manageri aflati pe niveluri superioare. Deoarece managerii de comanda sau supraveghetorii sunt responsabili si insarcinati cu functionarea productiei de bunuri sau servicii, ei trebuie sa se angajeze in activitati substantiale si largi de comunicare, motivare, directionare si sprijinire.

In sfarsit functia managementului care este cea mai asemanatoare sau similara ca volum pentru toate cele trei niveluri este controlul. Aceasta asemanare reflecta un grad sau nivel comun de accentuare la toate nivelurile a activitatilor de monitorizare si intreprinderea de actiuni corective ca necesare.

Fig. 1.4. Folosirea functiilor de management la diferite niveluri ierarhice

Aptitudinile si calificarile managementului (pe scurt capacitati). Cele trei niveluri ale managementului de asemenea difera in privinta importantei atasata la capacitatile cheie: capacitatile tehnice, capacitatile umane si capacitatile de conceptualizare, fig. nr. 1.5 In general capacitatile conceptuale sunt cele mai importante pentru nivelul managementului de varf. Managerii de varf au nevoia cea mai stringenta de a vedea organizatia ca intreg, intelegerea cum diferitele parti se leaga unele de altele, si de asemenea cum organizatia se asociaza cu lumea din afara, exterioara.

In mod contrar, managerii supraveghetori au cea mai mare nevoie de capacitati tehnice deoarece ei supravegheaza direct cei mai multi salariati tehnici si profesionisti care nu sunt manageri. Iar managerii de mijloc, de asemenea, deseori au nevoie de capacitati tehnice pentru a putea comunica cu subordonatii si sa recunoasca si sa inteleaga principalele probleme: Chiar si managerii de varf trebuie sa aiba unele capacitati tehnice, in special cand tehnologia este un factor important in producerea de catre organizatie a bunurilor si/sau a serviciilor. Altfel, managerii de pe nivelurile superioare vor avea dificultati in sprijinirea si incurajarea inovatiilor, alocarea eficienta a resurselor sau in deducerea strategiilor de a ramane activa in fata concurentei.

De exemplu, cand John Scully a venit ca presedinte la Apple Computer, cea mai mare parte din experienta lui a fost in marketing la PepsiCo, astfel el cunostea foarte putin despre computere. Scully a realizat imediat ca el va fi incapabil sa-si indeplineasca sarcinile slujbei sale fara mai multe cunostinte tehnice "Eu sunt esentialmente un lider intuitiv". Pentru a-si dobandi cunostintele sale in domeniul tehnologiei computerului, el a initiat repede un efort de a invata care a inclus chiar meditatori, studierea unor lucrari si discutii lungi cu personalul expert

Desigur ca nu trebuie sa ne surprinda faptul ca toate cele trei niveluri de management cer capacitati umane deosebite, deoarece toti trebuiau sa dobandeasca indeplinirea sarcinilor prin oamenii din subordine. Ca o ironie a soartei, promovarile la primul nivel de management au la baza deseori capacitatile tehnice bune ale indivizilor, cu o slaba considerare privind competenta in domeniul capacitatilor umane. Managerii care duc lipsa capacitati umane de obicei intra in dificultati serioase atunci cand incercau sa aiba de-a face cu indivizi din interiorul si din afara unitatilor lor de munca.

Fig. 1.5. Utilizarea deprinderilor (calificarilor) cheie de management la diferitele niveluri ierarhice

Rolurile manageriale. Cu toate ca Mintzberg a argumentat ca cele 10 roluri manageriale pe care el le-a identificat se aplica la toate nivelurile managementului, el totusi a aratat ca pot fi unele diferente in privinta accentuarii unora dintre ele la diversele niveluri manageriale. Ca urmare, cercetarea altor cercetatori sugereaza ca rolul de figurant si alte cateva precum cele de legatura si purtator de cuvant pot deveni mult mai importante cu cat managerul avanseaza catre varful ierarhiei. Pe de alta parte, rolul de lider pare a fi mult mai critic la nivele inferioare, o descoperire care sprijina ideea ca functia de leading prin ea insasi are o mai mare importanta pentru managerii de pe nivelurile inferioare decat pentru cei aflati pe niveluri superioare.

Intr-un studiu privind importanta diferitelor roluri manageriale, managerii de pe toate nivelurile au acordat in mod special o importanta deosebita rolului de antreprenor. Cativa experti in domeniul inovatiei, totusi, argumenteaza ca rolul de antreprenor difera in unele modalitati importante in functie de nivelul managementului in ierarhie.

Termeni cheie

organizatie

management, proces managerial

functiile managementului: planificare, organizare, leading (antrenare si motivare) si control

rolurile manageriale

manager, nonmanager

manager de varf , manager de mijloc, manager de supraveghere

aptitudini manageriale: tehnice, umane, de conceptie, de comunicare

manager functional, manager general, manager de proiect

Intrebari de verificare a cunostintelor si aplicatii:

1. Cum se defineste procesul managerial si care sunt principalele lui functii?
2. Cum se manifesta in munca manageriala rolurile informationale ?
3. Explicati de ce sunt importante pentru manageri cunostintele si aptitudinile cheie? Indicati cateva modalitati prin care managerii pot acumula aceste cunostinte de baza si aptitudini cheie.
4. Faceti o analiza comparativa intre cele doua elemente de evaluarea a performantei: eficacitatea si eficienta. Care sunt implicatiile realizarii doar a uneia dintre acestea?
5. Explicati comparativ utilizarea aptitudinilor manageriale pe diferitele niveluri ierarhice.
6. Care credeti ca sunt principalele tendinte din munca manageriala la nivelul organizatiilor romanesti?
7. Utilizand cunostintele voastre despre procesul managerial si nivelurile manageriale, construiti o lista de informatii cu privire la atributiile care revin muncii manageriale la nivel de mijloc, respectiv pentru un manager de vanzari dintr-o organizatie ce produce cosmetice.