Perfectionarea sistemului de management al SC ARILLO PROD Service SRL

Perfectionarea sistemului de management al SC ARILLO PROD Service SRL

CAP 1

Analiza diagnostica a SC ARILLO PROD Service SRL

I Documentare preliminara

1 Caracteristicile tipologice ale firmei

Denumire: SC Scorillo Pros Service SRL

Sediu Social: Nr 31-33, bl 4B, sc1, sect 1 Bucuresti

C.U.I. cu atribut fiscal R J

Obiectul de activitate real: fabricarea utilajelor pentru prelucrarea produselor alimentare,bauturilor si tutunului-2893

Obiectul de activitate declarat: productie de utilaje pentru prelucrarea produselor alimentare

Forma juridica de organizare: SRL (Societate cu Raspundere Limitata)

Forma de proprietate: privata

Proprietar: 2

Nivelurile manageriale: director general, director executiv, director economic

Scurt istoric al firmei:

. Se construiesc si se dau in functiune in incinta FEPER, sos Pipera 31-33 sect 1 Bucuresti biroul si atelierele de productie ale societatii

2007 Societatea isi schimba locatia in Bdul Constructorilor 16A sect 6 Bucuresti in urma maririi volumului activitatii datorate extinderii gamei de produse

Compania noastra este specializata in confectionarea:

mobilierului si

accesoriilor din otel inox pentru sticla (manere, prinderi sticla, etc.)

decoratiuni interioare.

Noi raspundem necesitatilor clientilor de a-si configura bucatariile si spatiile de depozitare cu mobilier din otel inox pe masura, executat la comanda.

Ne-am specializat in executia mobilierului la dimensiunile pe care le cer spatiile si fluxul tehnologic

dintr-o bucatarie,

un laborator de cofetarie,

sau o patiserie.

locuinte

restaurante,

abatoare

pensiuni

baruri

Pe langa gama variata de produse oferita, compania noastra vine in sprijinul clientilor sai, pe care ii trateaza ca adevarati parteneri, oferindu-le asistenta privind configurarea produselor dupa necesitati, precum si service-ul in perioada post-garantie.

2. Situatia indicatorilor economico-financiari (EURO)

3. Sistemul de management si componentele sale

a)      sistemul metodologico-managerial

Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale- subsistemul decizional, informational si organizatoric- subsistemul metodologic evidentiaza, la SC ARILLO PROD Service SRL, urmatoarele aspecte mai importante:

• sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective; managementul prin proiecte: pentru satisfacerea anumitor cerinte se desemneaza un coordonator si o echipa; managementul participativ, utilizat la nivelul Consiliului de administratie si de fiecare manager in parte, la nivel de departament.
• Metode si tehnici de management utilizate cu precadere: sedinta, metoda larg raspandita, nu numai la nivelul consiliului de administratie, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice;delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati; metode de calculatie a costurilor.

b)      subsistemul decizional

In ceea ce priveste instrumentarul decizional, nu poate fi invocata folosirea vreunei metode sau tehnici decizionale. Deciziile se adopta in cadrul sedintelor fiind consemnate in "minute" (nu se intocmesc procese verbale).

Principalii decidenti individuali si de grup:

Consiliul de administratie este constituit din: director tehnic (Vintileanu Simeon), director marketing si patronul societatii (Vintileanu Simeon), director economic (Georgescu Gabriela),

Directorul general este Negrea Dorinela, patronul societatii.

c)      sistemul informational

Informatiile circula mai mult in forma orala si pe computer, decat scrise de mana.

Compartimentul Productie

In cadrul acestui compartiment se asigura transparenta in evidentierea vanzarilor, a evolutiei stocurilor, intocmirea de rapoarte astfel incat oricine poate vedea in timp real situatia vanzarilor sau a comenzilor la un anumit moment.

Lista principalelor documente din compartiment:

Bon de consum

Nota de intrare-receptie (NIR) a mijloacelor fixe

Nota de predare

Aviz de insotire a marfii

Fisa de urmarire

Proces de predare-primire

Factura

Proces verbal.

Sistemul informatic al intregii societati comerciale e bine dezvoltat. Societatea dispune de 5 de calculatoare si 1de laptop pentru directorul tehnic. Exista urmatoarele softuri:

Contab Esquel- program contabil-financiar

BI - Business Inteligence - program de alcatuire rapoarte de vanzari, estimari, productie

Aproape tot personalul are acces la internet.

Exista, de asemenea, retea intranet

Anumite proceduri se poateaza aici pentru a putea fi utilizate de toti cei care au nevoie de ele.

d)      sistemul organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii - cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila - si a tuturor activitatilor ce le compun.

Tabelul de mai sus reprezinta o posibila delimitare a sistemului categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. La societatea comerciala nu se regaseste.

Organizarea structurala

-este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv ROF, organigrama si fisele de post. La SC ARILLO PROD ServiceSRL nu se regaseste decat organigrama ce are o structura piramidala, continand principalele compartimente, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional (ANEXA 1). Fisele de post se regasesc numai sub forma de formulare, dar nu sunt completate, aratand intentia companiei de a se pune la punct cu aceasta situatie deficitara (ANEXA 2). Formularele de fise de post nu sunt intocmite corect, facandu-se grave omisiuni si greseli privind continutul lor.

----- ----- ---------

Pe organigrama se identifica 22 de compartimente, din care:

compartimente operationale:2

compartimente functionale 20 (restul).

Nivelurile ierarhce sunt in numar de 3.

Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia.

Grupare personal dupa pozitie:

Grupare personal dupa nivelul de pregatire:

Grupare personal dupa vechime:

Grupare personal dupa sex:

I Analiza potentialului de viabilitate a SC ARILLO PROD SERVICE SRL

1. Analiza potentialului intern

a)      analiza resurselor umane

Grupare personal dupa pozitie:

In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat in anul 2006 o crestere absoluta de 20 de persoane fata de anul 2005 si de 26 de persoane fata de anul 2004. Cresterea numarului de salariati e o consecinta fireasca a cresterii volumului de activitate al firmei.

Grupare personal dupa nivelul de pregatire:

Tabelul de mai sus releva faptul ca majoritatea personalului detine studii medii si cultura generala, fapt nemodificat in decursul perioadei analizate; ponderea personalului cu studii superioare se mentine neschimbata in jurul valorii de 9% din totalul personalului. Acest lucru justifica managementul nefundamentat pe baza stiintifica incepand cu lipsa unor documente fundamentale: ROF si fise de post si culminand cu inexistenta unor obiective precise de urmat de fiecare angajat.

Grupare personal dupa vechime:

Fluctuatia de personal se explica prin faptul ca salarizarea nu este motivanta, de aceea, foarte multe persoane au parasit firma, dar, datorita extinderii continue s-au facut noi angajari, suplinind astfel pierderile anterioare. In continuare insa, fluctuatia personalului ramane ridicata si din cauza programului de lucru, uneori de peste 8 ore/zi.

Grupare personal dupa sex:

Tabelul de mai sus releva faptul ca, pe parcursul perioadei studiate, ponderea barbatilor ramane covarsitoare.

b)      analiza productivitatii muncii

Productivitatea muncii a evoluat pe un trend ascendent din anul 2004 si pana in anul 2006, ajungand la valoarea de 71431,28 Euro. A crescut cu 45% in 2006 fata de anul 2004, datorita extinderii firmei si cresterii vanzarilor.

c)      analiza incadrarii in corelatii economice fundamentale:

Nu se respecta cele doua corelatii economice fundamentale:

Indicele CA >= Indicele FS >= Indicele numarului de salariati

Indicele productivitatii muncii>= Indicele salariului mediu

Din tabel reiese ca indicele fondului de salarii este mai mare decat indicele cifrei de afaceri si respectiv indicele salariului mediu e mai mare decat indicele productivitatii. Rezulta ca nu indeplinite nici corelatiile cantitative nici cele calitative.

d)      analiza stocurilor

Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante(reprezentate prin stocuri) in reprezinta viteza de rotatie, exprimata prin coeficient (numar de rotatii) si durata unei rotatii.

Formule de calcul: CA/total stocuri= numar de rotatii

Total stocuri* 360/CA = durata unei rotatii

2. Analiza cheltuielilor

Se constata cresteri spectaculoase ale cheltuielilor totale, acesta situatie fiind explicabila prin faptul ca si volumul vanzarilor a crescut semnificativ in anul 2006 comparativ cu anul 2004.

Un indicator ce prezinta interes pentru analiza este reprezentat de rata de eficienta a cheltuielilor:

Ch

Rch = ___ * 100 Rch = cheltuielile la 1000 um cifra de afaceri

CA

Din tabelul de mai sus se observa ca nivelul cheltuielor a crescut mult mai repede decat cel al cifrei de afaceri. Abordata in ansamblu, situatia ratei de eficienta a cheltuielilor nu este tocmai normala. Ar mai trebui diminuate cheltuielile. Aceasta situatie a survenit datorita unui management nefundamentat stiintific. O solutie ar fi o mai stricta esalonare a costurilor folosind sistemul cost-ora-productie.

3. Analiza veniturilor

Situatia veniturilor se incadreaza in normal. Comparand veniturile cu cheltuielile constatam ca primele sunt mai mari, deci se respecta corelatia economica, firma obtinand astfel profit. Astfel situatia este favorabila.

4. Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii "pleaca" de la formula clasica Rezultate= venituri - cheltuieli si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice , se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calitativi).

Examinarea informatiilor din tabelul de mai sus atesta o situatie pozitiva din punct de vedere economic pentru aceasta "zona" a analizei, in sensul ca firma a inregistrat profit in fiecare din anii intervalului de timp investigat. Nivelul ratelor ramane totusi, scazut.

5. Analiza sistemului de management

a)      Analiza sistemului metodologic

Asa cum s-a precizat, la nivelul SC ARILLO PROD Service SRL si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:

i)            din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de management la care se apeleaza cotidian este foarte redus, detasandu-se, ca intensitate de manifestari si utilizari in practica manageriala, metodele sedintei si lista de obiective, in sensul ca fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari ce pot fi abordati ca obiective.

Pentru realizarea acestor obiective uneori se constituie echipe coordonate de un manager de proiect, astfel ca se utilizeaza partial managementul prin proiecte.

Nu se poate afirma insa ca toate acestea satisfac exigentele unui management stiintific, deorece caracterul empiric ramane predominant in derularea proceselor de management si a fiecarei functii in parte la esaloanele medii si inferior. Concluzia este intarita si de faptul ca nu se utilizeaza nici metode si nici tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzator, desi sistemul informatic evoluat ar permite chiar utilizarea de softuri in luarea deciziilor.

ii) o alta constatare se refera la faptul ca nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare din ele cu un continut specific. Evident, acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial mai sus amintit.

Situatia e determinata de urmatoarele cauze: - de natura contextuala, concretizate in instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, multiplele presiuni la care sunt supusi managerii, precum si criza economica, financiara si, partial, manageriala ce se manifesta in economie.

de natura interna, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri si executanti. In categoria acestora se inscriu: tendinta de "pasare" pe verticala sistemului de conducere, a rezolvarii unor probleme, mentalitatea conform careia rezolvarea unor probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importante probleme cu care se confrunta societatea comerciala. Lor li se adauga, in anumite situatii, competenta profesionala si mai ales manageriala insuficienta a unor persoane, titulare ale unor poturi de conducere. De altfel si din investigarea managerilor si executantilor a rezultat ca foarte multi dintre conducatori nu cunosc elementele teoretice si metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele si tehnicile de management evoluate, specifice economiei de piata, sau le cunosc doar partial.

Concluzia este ca in acest perimetru al preocuparilor manageriale se manifesta numeroase disfunctionalitati si neajunsuri a caror eliminare nu este posibila decat printr-o reproiectare de esenta a sistemului metodologic, in contextul unei reproiectari a sistemului de management al societatii comerciale.

b)      Analiza sistemului decizional

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

i)            dupa natura variabilelor implicate: certe 90%

ii)           dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei: tactice 100%

iii)         dupa numarul de criterii decizionale : multicriteriale 100%

iv)         dupa frecventa adoptarii: aleatoare 100%

v)          dupa amploarea competentelor decidentilor: integrale 100%

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea , de catre majoritatea deciziilor, a unor cerinte precum:

i) fundamentarea stiintifica

Deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si tehnici decizionale specifice, in functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata; dar la nici un esalon organizatoric nu se regaseste vreo metoda decizionala (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc.).

ii) "imputernicirea" deciziei

Deciziile adoptate si analizate satisfac aceasta cerinta, in sensul ca atat pentru CA cat si pentru Directorul general, atributiile/sarcinile, autoritatea si responsabilitatile necesare implicarii in rezolvarea decizionala a unor probleme majore, s-au regasit in volumul si structura solicitate de acesta.

iii) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice

Aceasta cerinta necesita stabilirea unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Chiar daca firma nu dispune de o strategie/politica detaliata, in care sa fie precizate obiectivele, modalitatile de realizare, resurse, termene etc. , se poate afirma ca obiectivele urmarite prin deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate si implicit la indeplinirea misiunii firmei.

iv) oportunitatea deciziei

Orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un anumit interval de timp considerat optim. Astfel ca deciziile adoptate se incadreaza partial in acest parametru. Situatia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata, din ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este defavorabila deoarece, aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele asteptate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara intervalului dorit.

v) formularea corespunzatoare a deciziei

Aceasta cerinta nu e respectata deoarece textul deciziilor nu cuprinde mai multe din urmatoarele elemente:

obiectivul decizional;

modalitatea de realizare a acestuia;

decidentul;

data adoptarii;

data aplicarii;

locul aplicarii;

responsabilul cu aplicarea deciziei.

c) Analiza sistemului informational

Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si, pede alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.

i) informatiile vehiculate in sistem

Gama informatiilor care circula in prezent, prin fluxurile si circuitele informationale este foarte variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale. De precizat ca nu toate informatiile cuprinse in acestea sunt valorificate in procesele decizionale si actionale adecvate; existenta lor in exces nu face decat sa complice sistemul informational si sa genereze unele deficiente majore, precum redundanta ori supraincarcarea circuitelor informationale.

ii) fluxurile si circuitele informationale

Precizarea, reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric.

In mod firesc, legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de ROF, dar acesta neexistand, nu se fac referiri nicaieri cu privire la aceste aspecte.

iii) procedurile informationale

Acestea ar fi trebuit precizate tot in ROF, neexistand ROF, nu exista nici proceduri.

iv) mijloace de tratare a informatiilor

Aproape toate informatiile sunt transmise prin intermediul calculatorului. Reteaua de intranet fiind utila in acest sens.

v) analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational

1. principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric

Nu exista nici o conceptie integrata, unitara a sistemului informational, abordarea acestuia este departe de exigentele unui management performant, functiile decizionala si operationala realizandu-se cu dificultate.

2. principiul flexibilitatii sistemului informational

Chiar daca firma utilizeaza multe aplicatii informatice, in multe privinte sistemul informational nu reflecta modificarile survenite in "zona" decizionala a managementului.

Continutul, circuitul si maniera de tratare a multor situatii informationale a ramas aceeasi in ultimii ani.

3. principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

Nu exista elemente metodologice dupa care sa functioneze sistemul informational si componentele acestuia la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. In multe situatii acesta functioneaza inertial, fara a se avea in vedere unele cerinte exprese.

4. principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

Nu exista o agregare suficienta a informatiilor pe verticala sistemului de management , influentandu-se atat functia decizionala, cat si cea operationala a sistemului informational.

5. principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Nerespectarea in totalitate a cerintelor precedentelor principii, genereaza vehicularea unei mari cantitati de informatii care nu se regasesc intotdeauna in procese manageriale si actionale corespunzatoare.

d) Analiza sistemului organizatoric

Analiza prin prisma principiilor organizatorice:

1. principiul suprematiei obiectivelor

Actuala structura organizatorica nu asigura decat in parte conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate.

2. principiul managementului participativ

CA reprezinta un organism participativ ce rezolva decizional problemele strategico-tactice. Se constata insuficienta conditiilor organizatorice de implicare a specialistilor in adoptarea de decizii.

3. principiul acoperirii conducerii de executie

Existand 3 niveluri ierarhice, structura ierarhic-functionala e normala.

4. principiul reprezentarii structurii organizatorice

Exceptand organigrama, nu exista documente care sa prezinte structura organizatorica.

5.principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Neexistand fise de post nu se poate determina aceasta concordanta.

6. principiul flexibilitatii structurii organizatorice

Principiul e in general respectat dar modificarile nu conduc la o formula organizatorica pe deplin concordanta cu volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor ce revin firmei si subdiviziunilor sale.

7. principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor

Nu exista descrieri de functii si nu exista fise de post.

8. principiul crearii de colective inter-compartimentale

S-a respectat acest principiu in situatii rare.

9. principiul variantei optime

Nu se respecta. Nu s-a pus problema de asa ceva.

10. principiul permanentei conducerii

Este asigurata continuitatea managerului la toate esaloanele organizatorice ale firmei.

11. principiul eficientei structurii organizatorice

Nu se comensureaza eficienta sructurii organizatorice prin prisma unor indicatori specifici.

III Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

IV Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe

V Formularea recomandarilor de amplificare a potentialului firmei

Luand in considerare punctele forte si slabe evidentiate mai sus se pot face urmatoarele recomandari privind SC ARILLO PROD Service SRL:

Remodelarea de ansamblu a managementului societatii comerciale si a principalelor sale componente (metodologica, decizionala, informationala so organizatorica).

Implementarea si utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin bugete si managementul prin obiective.

Asigurarea unui sistem organizatoric dinamc, flexibil si eficient prin:

reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente, relatii organizatorice;

infiintarea si asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora in economia firmei, precum:elaborarea de strategii globale, organizarea manageriala, bugetare.

Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum si a dotarii unor componente structural- organizatorice cu personal;

Elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice (ROF, Organigrama, descrieri de functii, fise de post).

Asigurarea formarii si perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea sistemului de management reproiectat.

Cap 2

Elaborarea strategiei a SC ARILLO PROD Service SRL

1. Formularea misiunii firmei

a) Scopul principal

Scopul principal al SC ARILLO PROD Service SRL este sa asigure pietei cantitatea si calitatea necesare, care sa permita onorarea cerintelor clientilor traditionali si ocazionali din tara si strainatate.

b) Ce realizeaza firma

Domeniul de activitate al firmei este acela de fabricarea de utilaje pentru prelucrarea produselor alimentare ,bauturilor si tutunului. Colateral, firma poate fabrica si alte produse alimentare.

Activitatile firmei vor fi in asa fel concepute incat sa permita armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholders. Concomitent, va urmari o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane I informationale de care dispune pentru realizarea obiectivelor.

c) Unde actioneaza

Actvitatile intreprinderii se desfasoara in Romania .

2. Stabilirea obiectivelor strategice

a)      Cresterea profitului brut cu minim 30%, in fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent.

b)      Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare (fata de realizarile anului precedent) cu minim 50%.

c)      Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici:

Ica>Ifs>Ins si Iw>Is

d)      Imbunatatirea continua a calitatii produselor fabricate si alinierea majoritatii parametrilor la performantele existente in Uniunea Europeana.

e)      Reproiectarea sistemului de management pana in 2010.

f)        Imbunatatirea climatului de munca pana la 30 decembrie 2010, prin constructia unei noi cladiri ergonomice de birouri.

3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor optiuni specifice, intre care mai importante sunt:

a) Diversificarea productiei

Aceasta se constituie in functie de oportunitatile si necesitatile pietei interne si externe.

Obiectivul nemijlocit il constituie imbunatatirea calitatii produselor comercializate si implicit cresterea vanzarilor si a profitului obtinut.

b) Modernizarea organizarii

Un climat organizatoric flexibil si eficient se asigura prin :

remodelarea unor componenete primare ale structurii organizatorice;

delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale;

infiintarea si asigurarea functionarii unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu, valorificarea eficienta a influentelor acestuia( elaborarea de strategii si politici globale etc)

imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman;

elaborarea de documente de formalizare a structurii organizatorice.

4. Stabilirea resurselor necesare

In categoria resurselor intra :

resurse materiale

resurse financiare

resurse umane

resurse informationale

Resursele materiale se refera la echipamente de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil care sunt dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor firmei, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Resursele financiare se constituie din:

fondul propriu de dezvoltare;

credite pe 2 ani;

finantari din fondurile Uniunii Europene nerambursabile.

Resursele umane pot fi asigurate calitativ prin angajarea de personal cu studii superioare, de specialitate pentru posturile de conducere.

Resursele informationale se constituie prin sistemul de formare si perfectionare al salariatilor sau conlucrarea cu firme de consultanta economica si manageriala .

5. Stabilirea termenelor strategice

In ansamblul sau strategia acopera o perioada de 4 ani, din momentul aplicarii.

6. Formularea avantajului competitiv

Avantajul competitiv se doreste a fi obtinut prin producerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametri calitativi, de compozitie.

Astfel, se are in vedere:

selectarea acelei game de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecarui tip de produs la care firma se detaseaza de produsele concurentei. Intre acestea semnalam calitatea produsului, reteaua de distributie, impactul asupra sanatatii consumatorilor si asupra mediului inconjurator, aspectul.

Actionarea energetica in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin alinierea la standardele UE cat si prin promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii. Toate acestea presupun o modificare a raporturilor dintre cheltuielile cu prevenirea defectelor si cele cu noncalitatea, in favoarea primelor;

Redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor produse diferite de cele ale concurentei si solicitate pe piata intr-o asemenea configuratie constructiva si functionala.

7. Implementarea strategiei globale

a) Pregatirea implementarii:

Aceasta presupune

*pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin proiectia strategica. Aceasta cuprinde mai multe stadii:

pregatirea manageriala a managerilor de nivel superior;

pregatirea conductorilor de compartimente operationale si functionale;

pregatirea manageriala si economica a celorlalte categorii de specialisti, implicate nemijlocit in implementarea strategiei.

*asigurarea premiselor materiale, financiare, umane, informationale, etc, necesare operationalizarii strategiei.

b) Remodelarea manageriala

c) Operarea schimbarilor strategice

d) Evaluarea strategiei

Cap 3

Reproiectarea sistemului de management al SC ARILLO PROD Service SRL

1) Reproiectarea subsistemului organizatoric

Solutii de remodelare organizatorica:

delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale, gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie se concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice: ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post;

infiintarea/ desfiintarea/ comasarea de compartimente functionale si operationale;

redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea "dotarii" corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara;

asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul posturilor din esalonul superior al societatii comerciale;

imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si executie;

operarea de modificari la nivelul unor componente primare le structurii organizatorice(niveluri ierarhice, functii, compartimente, relatii organizatorice).

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in compartimente functionale si operationale :

Functiuniea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovational, cuprinde:

activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea de strategii si politici globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile (de la o luna la cativa ani) are corespondent structural- organizatoric compartimentul " Management- strategii si politici", subordonat nemijlocit managerului general;

activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul "Management- strategii si politici", subordonat nemijlocit managerului general;

activitatea de investitii- constructii, orientata spre operationalizarea unor proiecte de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul " Investitii- mecano- energetic", subordonat nemijlocit directorului tehnic si de productie;

activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori inovarea celor existente, se exercita in compartmentul "Proiectare design", subordonat directorului tehnic si de productie;

activitate de protectie a mediului (ecologica) se deruleaza in compartimentul "Mecano-energetic-investitii", subordonat nemijlocit directorului tehnic si de productie.

Functiunea comerciala, ce cuprinde:

activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului "Marketing", subordonat nemijlocit directorului comercial;

activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in cadrul compartimentului "Vanzari", subordonat directorului comercial;

activitatea de asigurare a resurselor materiale (aprovizionare) se regaseste in compartimentul "Aprovizionare", subordonat directorului comercial;

activitatea de depozitare se exercita in compartimentul "Aprovizionare", subordonat directorului comercial;

activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului "Vanzari", subordonat directorului comercial;

activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului "Vanzari", subordonat managerului general.

Functiunea HR, cu activitati de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala, administrativ-paza-pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita incompartimentele "Resurse umane", "Administratie" subordonate managerului general.

Functiunea de productie are in compunere:

activitatea de fabricatie la nivelul careia se obtin utilajele se regaseste in cadrul centrelor de profit, aflate nemijlocit in subordinea directorului tehnic si de productie;

activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie se exercita la nivelul unui centru de gestiune aflat in subordinea directorului tehnic si de productie;

activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei( PLUP), in cadrul compartimentului PLUP, in subordinea directorului tehnic si de productie;

CTC -exercitata de compatimentul "CTC-AQ" , subordonat managerului general.

Functiunea financiar-contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati:

activitatea financiara (de utilizare a parghiilor economico-financiare, analize economice etc.) in cadrul compartimentului "Financiar contabilitate", subordonat directorului economic;

activitatea de contabilitate exercitata in cadrul aceluiasi compartiment;

activitatea de bugetare, derulata in compartimentul "Bugete", subordonat directorului economic;

activitatea de control finaciar de gestiune, se regaseste in compartimentul "Control financiar de gestiune" din subordinea managerului general.

Activitatile mentionate mai sus dispun de o gama variata de atributii, ce revin spre exercitare compartimentelor functionale si operationale sau unor colective din cadrul acestora. Astfel de atributii se prezinta in ROF.

Infiintarea/comasarea si desfiintarea unor compartimente

Tinand cont de faptul ca structura organizatorica e de tip ierarhic-functionala, iar intreprinderea e de dimensiuni mari (cel putin dupa numarul de salariati), la capitolul compartimente functionale se propun urmatoarele:

-Infiintarea compartimentului "Bugete";

-delimitarea compartimentelor de vanzari si aprovizionare;

Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul posturilor din esalonul superior al societatii comerciale

O asemenea modalitate organizatorica vizeaza o dimensionare echilibrata a ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic, evitandu-se pe cat posibil manifestarea unor discrepante vizibile intre acestea.

Se are in vedere structura judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice prin precizarea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor la nivelul posturilor de management si executie, ea fiind realizata in descrierile de functii si fisele de post. Aceasta constituie o importanta premisa a evitarii paralelismelor in exercitarea proceselor de managemnt sau a diluarii responsabilitatii- ambele posibile in conditiile definirii necorespunzatoare a unor componente procesuale si necorelarii lor cu componentele structurale si diferite categorii de obiective.

2. Reproiectarea subsistemului informational

Perfectionarile informationale majore proiectate pentru SC ARILLO PROD Service SRL:

delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul , complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii ntr-un domeniu sau altul;

rationalizarea documentelor (situatiilor) informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora;

rationalizarea circuitelor si fluxurilor inforationale ale documentelor astfel incat sa se asigure o aerisire a structurii organizatorice si o flexibilitate a a sistemului informational;

Precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesar a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv, culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor deczionale si actionale;

Informatizarea proceselor de munca si , in principal, a celor de management, ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor;

Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

Se au in vedere urmatoarele aspecte:

necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational;

lista de decizii pe care managerii trebuie sa le adopte;

termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si bugete;

gradul de dotare tehnica a dotarii tehnice in domeniul informaticii.

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in :

principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activitati sau in interiorul acestora;

lista situatiilor informationale necesare managementului firmei;

lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune (acestea , impreuna cu cele intocmite si utilizate la nivel de societate, dau consistenta tabloului de bord al managementului);

circuitele si fluxurile informationale pe care vor circula aceste documente;

procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor.

Documentele informationale ce urmeaza a fi intocmite la nivel de firma si centre de profit si care raspund cerintelor si exigentelor managementului prin obiective si prin bugete:

Sistemul de obiective

Bugetul general al intreprinderii

Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit

Determinarea nivelului cost-ora-productie la nivel de intreprindere

Situatia cheltuielilor repartizate direct pe centre de profit

Situatia cheltuielilor repartizate in functie de suprafata

Situatia cheltuielilor repartizate in functie de puterea instalata, ponderata cu numarul orelor de functionare

Situatia cheltuielilor repartizate in functie de numarul de personal

Bugetul centrului de profir

Costul normat al produsului

Centralizatoare de abateri

Decontarea productiei

Costul efectiv al produsului

Tabloul de bord al sefului centrului de profit