Planificarea

Planificarea

1 Aspecte strategice ale managementului

Introducere

Planificarea este o componenta majora a managementului.

Majoritatea managerilor ce sunt implicati la un nivel operational sunt mai degraba angajati in implementarea strategiei decat in formularea ei. Oricum, subiectul central al acestui subcapitol este legat de managementul strategic, adica este vorba de procesul de determinare, evaluare si adaptare a scopurilor sau misiunii unei organizatii, dar si de modelele de decizie care indruma spre realizarea acestor scopuri pe termen lung. Responsabilitatea fundamentala pentru managementul strategic apartine managementului de top din organizatie.

Dimensiunea strategica a managementului a crescut in importanta in ultimii patruzeci de ani, in principal pe seama cresterii complexitatii organizatiilor moderne. Aceasta stare a intereselor de afaceri s-a realizat datorita unor factori cum ar fi:

a) - asteptari crescute ale consumatorilor pentru calitatea si varietatea bunurilor de consum si serviciilor personale;

b) - avansul rapid al tehnologiei micro-electronice, care a revolutionat multe dintre procesele prin care, bunurile si serviciile au fost facute disponibile consumatorului;

c) - abilitatea crescuta a firmelor de a concura cu oricare alta firma, datorita beneficiilor noii tehnologii si a unei forte de munca suficient de instruite;

d) - o mai mare preocupare a majoritatii natiunilor pentru protectia mediului natural, fapt care a condus la dezvoltarea unor materiale alternative, componente noi, descoperirea si utilizarea de surse de energie diferite de cele traditionale;

e) - un mai mare accent pe drepturile consumatorului (in termeni de siguranta, robustete si fiabilitate a produsului etc.);

f) - imbunatatirea sistemele de comunicatie de pe intreg globul, care a avut ca efect o mai buna si mai oportuna informatie inainte de luarea deciziei de catre cumparatori, vanzatori sau intermediari;

g) - o mai buna interconectare intre persoanele de pe tot globul, nu doar prin activitatile comerciale sau de schimb, dar si in termeni politici sau economici (UE, OPEC, GATT, OMC etc.);

De aceea, scenariul prezentat multor companii industriale si comerciale este unul complex care solicita atentie pe termen lung si o perspectiva mai larga si mai profunda. Gandirea strategica trebuie sa adreseze intrebari de tipul:

Unde dorim sa fim in 5, 10 sau 20 de ani?

Ce trebuie sa realizam pentru a ajunge acolo unde ne-am propus?

Ce resurse sunt solicitate pentru a realiza obiectivele propuse?

Ce schimbari este posibil sa realizam pentru a face fata in mediul nostru de operare?

Cum putem sa castigam / sa mentinem avantajul competitiv asupra celorlalti?

Astfel de intrebari constituie provocarea principala pentru managementul de top din organizatie, pentru faptul ca sarcina managementului are in vedere asigurarea unui viitor prosper al organizatiei sau din contra, intr-un scenariu complet diferit, planificarea inchiderii sau rationalizarii organizatiei. Acest subcapitol se va focaliza pe aspectele pozitive ale managementului strategic, adica asupra procesului de planificare pentru crestere si dezvoltare. Oricum, este important a recunoaste ca in cazul unor industrii majore, precum cea petroliera sau miniera, care sunt intr-un usor declin, problemele au in vedere modul in care se pot transforma activitatile intr-o afacere viabila si demonstrarea responsabilitatilor comunitatii locale implicate. De foarte multe ori in astfel de cazuri, guvernul trebuie sa intervina in numele acestor comunitati pentru a reduce efectele somajului si a atrage noi angajatori in regiunile afectate.

Partea de final din subcapitol schiteaza cateva din ideile care au fost propuse de expertii in domeniu, ce au realizat un studiu special al conceptelor de strategie si management strategic.

Principalele aspecte ce caracterizeaza aceste concepte sunt rezumate in figura 1, in care se face presupunerea ca managementul strategic are in vedere reconcilierea permanenta a partilor aflate in conflict. Partile sunt prezente in formularea si implementarea strategiei, in dezvoltarea unor tinte si obiective agreate, in adoptarea unei structuri viabile sau in satisfacerea cerintelor lumii exterioare.

Ceea ce se prezinta in figura de mai sus constituie un model de lucru simplificat privind managementul strategic, prin care se incearca sa se evidentieze unele aspecte principale implicate fara a contine si complexitatea care acompaniaza astfel de subiecte in textele consacrate. Sunt insa necesare cateva observatii. In primul rand, este separata strategia de scopuri/obiective, cu alte cuvinte strategia este considerata ca un proces separat de procesul definirii obiectivelor. Trebuie spus ca foarte multi teoreticieni nu sunt de acord cu acest punct de vedere, ei preferand sa incorporeze definirea scopurilor si obiectivelor ca fiind parte integranta a procesului de dezvoltare a strategiei. De asemenea, in figura este prezentata planificarea strategica ca fiind de tip multinivel, adica exista nivelul strategiei de corporatie dar si un nivel separat de strategie de afaceri. In al doilea rand, este sugerat faptul ca scopurile si obiectivele nu sunt stabilite doar pe termen lung, dar si pe termen scurt ca raspuns la schimbarile in mediul de operare al organizatiei. In al treilea rand, un aspect cheie al managementului strategic il constituie dezvoltarea unei structuri viabile de leadership si luare a deciziei, pentru a promova si sustine implementarea strategiei. Aceasta notiune de structura implica aplicarea valorilor

prin propriul sistem de valori al organizatiei (cultura organizatiei) dar si promovarea valorilor individuale; managementul strategic se refera si la resursele fizice si materiale necesare organizatiei pentru a realiza scopurile si obiectivele mentionate in planul strategic. In al patrulea rand, este evidentiat faptul ca mediul extern organizatiei nu este compus doar din piete, dar si din comunitati de oameni care au nevoi si prioritati ce nu sunt de natura unei piete, insa care pot avea puterea sa forteze schimbarea in organizatie. In sfarsit, figura de mai sus sugereaza faptul ca rolul managementului strategic este de a orchestra toate aceste elemente descrise in cadrul unui plan general in ideea obtinerii succesului de catre organizatie.

O prima definitie importanta a strategiei a fost furnizata in 1962 de catre istoricul american in domeniul afacerilor Alfred D. Chandler: "(strategia reprezinta) determinarea scopurilor si obiectivelor de baza pe termen lung ale unei organizatii, dar si adoptarea unor cai de actiune si alocarea resurselor necesare pentru indeplinirea acestor teluri

Este de observat faptul ca Chandler considera strategia ca o combinatie a stabilirii scopurilor, a planificarii si a elementelor de actiune solicitate pentru atingerea acestor scopuri. Un element cheie al studiului lui Chandler asupra organizatiilor mari a fost evidentierea legaturii dintre strategie si structura organizationala. In opinia sa, structura urmeaza strategia. De aceea, conform lui Chandler, organizatiile in dezvoltare trec printr-un numar de faze de dezvoltare pornind de la o simpla locatie, un singur produs sau organizatie cu un singur proprietar, trec prin etapa expansiunii geografice, ajung la integrare verticala (prin cumpararea de furnizori si/sau distribuitori) si mai apoi la structuri divizionale functionale (cu divizii separate de productie, marketing etc.), pentru ca in final sa se realizeze diversificarea (adica noi produse) intr-o structura organizatorica multidivizionala.

Un alt specialist, Kenneth Andrews, combina de asemenea, stabilirea scopurilor cu politicile si planurile solicitate pentru realizarea obiectivelor. El face distinctie intre strategia de corporatie, care defineste domeniile de afaceri in care compania concureaza, si strategia de afaceri, care determina felul in care compania va concura intr-o anumita afacere. De aceea, cea de-a doua strategie este subordonata primei, desi ambele sunt vazute ca rezultate ale managementului strategic. Punctul de vedere al lui Andrews legat de strategia corporatiei este legat de faptul ca exista un sablon al deciziilor, care reprezinta: "unitatea, coerenta si consecventa interna a deciziilor strategice ale companiei care pozitioneaza acea organizatie in mediul sau si ofera firmei identitate, puterea de a-si mobiliza fortele si probabilitatea de a avea succes pe o anumita piata

Prin comparatie cu cele doua puncte de vedere de mai sus, H.I. Ansoff prefera sa separe scopurile, sau ceea ce el numeste obiectivele, de strategie. Oricum, el evidentiaza o legatura stransa intre cele doua elemente, in care un obiectiv este urmat de o strategie, care prin evaluare poate conduce la revizuirea obiectivului original. Ansoff argumenteaza ca exista trei tipuri de decizii ce trebuie luate. Acestea sunt decizii strategice, administrative si operationale. Deciziile strategice sunt legate de tintele piata-produs, cele administrative sunt decizii care au in vedere infrastructura organizationala, in timp ce deciziile operationale se refera la bugete, programare si alte aspecte referitoare la controlul resurselor.

Ansoff a propus o matrice a alternativelor piata-produs, care a devenit in scurt timp o forma utilizata pe scara larga. In termeni de baza, matricea ofera urmatoarele alternative (fig.2):

Ceea ce matricea sugereaza are in vedere patru strategii de crestere bazate pe mentinerea produselor si pietelor existente sau deplasarea spre noi produse sau noi piete. Firmele care aleg sa ramana pe pietele curente cu produsele actuale au in mod fundamental o strategie de penetrare a pietei, cu alte cuvinte sunt preocupate pentru cresterea cotei de piata detinute; acele organizatii care urmaresc realizarea de noi produse in piete actuale se vor concentra spre dezvoltarea unor noi marci de produse corespunzatoare solicitarilor sau nevoilor clientilor; acele companii care au drept scop introducerea produselor existente pe noi piete se vor focaliza pe activitati de sprijinire a dezvoltarii pietelor; in sfarsit, acele firme care intentioneaza sa dezvolte noi produse pe noi piete vor apela la o strategie de diversificare. Aceasta ultima optiune este dezvoltata de Ansoff in ideea in care aceasta poate include alternative ulterioare, cum ar fi diversificarea orizontala, integrarea verticala sau diversificarea de tip conglomerat.

Intr-o lucrare ulterioara din 1984, Ansoff redefineste managementul strategic astfel: o conceptie sistematica pentru administrarea schimbarii si care consta in:

1) - pozitionarea firmei prin intermediul strategiei si a planificarii caracteristicilor ce ar putea fi dezvoltate;

2) - raspuns strategic in timp real datorita gestionarii problemelor de rezolvat;

3) - managementul sistematic de rezistenta in timpul implementarii strategiei".

Al doilea aspect surprins de Ansoff se refera la nevoia de a raspunde rapid la schimbarile bruste sau neprevazute ale mediului extern (ca de exemplu modificari neasteptate ale politicilor guvernamentale) ca si adaptarea planului strategic in vederea acordarii sau minimizarii efectelor acestor schimbari.

Un alt set de alternative strategice este inclus in matricea Boston Consulting Group (BCG) si se gaseste in literatura de specialitate sub denumirea de cadru al portofoliilor. Aceasta matrice este bazata pe trei variabile: cota relativa de piata a firmei, rata de crestere a pietei (pietelor) acesteia si cash flow-ul (pozitiv sau negativ) generat de activitatile firmei. Matricea furnizeaza pentru orice firma patru rezultate alternative, care au denumiri deosebit de sugestive, chiar fanteziste, ce exprima intr-un anumit fel tendintele ce se manifesta in raport cu produsele firmei: Stele, Vaci de muls, Caini si Semne de intrebare Stelele se refera la activitati si afaceri care au o cota de piata mare intr-o piata in dezvoltare si care pot fi profitabile, insa se pot inregistra si cash flow-uri negative datorita necesitatii de a mentine nivele mari de investitii pentru a putea tine pasul cu cresterea pietei. Vacile de muls sunt acele activitati sau afaceri care au o cota de piata mare pe o piata cu un ritm de crestere lent si care in mod uzual sunt foarte profitabile, generand cash flow-uri pozitive. Cainii reprezinta acele activitati sau afaceri cu o cota de piata redusa pe o piata cu un ritm de crestere lent si care pot realiza fie un cash flow pozitiv modest, fie unul negativ redus. Semnele de intrebare se refera la acele activitati sau afaceri care au o cota de piata redusa pe o piata cu crestere rapida, ce necesita investitii considerabile pentru a face fata cresterii pietei si care de aceea realizeaza cash-flow-uri negative. Este normal ca in functie de conjunctura unul din rezultatele mentionate sa se transforme in altul. Astfel, un semn de intrebare de succes se poate transforma intr-o stea si apoi intr-o vaca de muls. Oricum, rezultatul depinde de aplicarea strategiei corespunzatoare, incluzand aici si fondurile adecvate sustinerii acesteia.

Matricea BCG a fost utilizata pe scara larga in Statele Unite in ciuda criticilor datorate numelor date fiecarui rezultat posibil, fiind considerate mult prea simpliste, conducand la abordarea unor probleme false. Totusi, matricea BCG permite specialistilor in strategie sa reflecte asupra anumitor aspecte importante pentru firma lor, incurajandu-i sa considere a gama mai larga de optiuni comparativ cu analizele anterioare.

O abordare diferita la dezvoltarea strategiei de corporatie a fost propusa de catre M.E. Porter, in 1980, care a adus in discutie avantajul competitiv. El indica cinci

influente(forte) majore asupra abilitatii firmei de a concura, cuprinzand nu numai competitorii existenti, dar si adversarii economici potentiali, amenintarea cu produse substitute, puterea de negociere a cumparatorilor si a furnizorilor.

Aceste influente sau forte sunt reprezentate de o maniera schematica in figura

Cele cinci forte ale lui Porter pot fi utilizate de catre firme in formularea strategiei lor si in mod special in evaluarile punctelor forte si a celor slabe. Orice analiza este mult mai potrivit sa inceapa cu o examinare a competitorilor industriali ai firmei. In perioadele de rivalitate intensa (spre exemplu in industriile ce traverseaza perioade de recesiune economica), competitorii desfasoara o reclama puternica, ofera stimulente cumparatorilor si creeaza cai sau modalitati de a diferentia produsele lor.

Firmele trebuie sa analizeze felul in care sa raspunda sau sa se opuna acestor amenintari imediate ale rivalilor asupra vanzarilor. In astfel de cazuri, furnizorii se situeaza intr-o pozitie slaba, intrucat vanzarile lor depind de produsul final ce trebuie vandut.

Cumparatorii, din contra, se afla intr-o pozitie forte, caracterizata de o negociere mai dura decat de obicei cu dealerii produselor solicitate.

Porter analizeaza problema aparitiei de noi piete si prezinta sapte bariere importante pentru intrarea unei piete:

1) - Economiile de scara, ca de exemplu situatia noilor veniti pe o anumita piata care trebuie sa intre pe piata la o scara mult mai mare (output-uri mai mari) sau sa accepte dezavantajele inevitabile de cost.

2) - Diferentierea produselor, in ideea in care noii veniti trebuie sa gaseasca cai de a depasi loialitatea fata de marcile existente pentru ca propria marca sau propriul produs sa fie acceptat.

3) - Cerintele de capital, adica necesitatea de a investi sume importante de bani in situatii noi sau conditii caracterizate de un grad mare de incertitudine (cheltuieli cu promovarea produselor, cercetare-dezvoltare etc.).

4) - Cheltuieli de inlocuire, cum ar fi costurile initiale de dotare cu masini, echipamente sau cu alte resurse solicitate firmei pentru a permite patrunderea pe o noua piata.

5) - Lipsa accesului la canalele de distributie, in ideea in care un nou venit pe piata trebuie sa-si gaseasca propriul mod de folosire a canalelor de distributie existente sau sa creeze mijloace proprii de promovare si desfacere a produselor.

6) - Cheltuieli suplimentare, ca de exemplu faptul ca noii veniti trebuie sa cheltuiasca sume importante de bani comparativ cu firmele cunoscute deja pe piata, intrucat acestea din urma au castigat o anumita experienta pe piata, detin locatii favorabile, au acces la tehnologii brevetate sau beneficiaza chiar de subventii guvernamentale.

7) - Politica guvernamentala, care prin reglementari juridice si politici de licentiere, poate limita sau chiar preveni patrunderea si operarea intr-o industrie.

Ideile lui Porter legate de avantajul competitiv au avut ulterior o influenta determinanta, insa, asupra parerilor sale, au fost formulate anumite critici legate de lipsa reflectarii si in alte lucrari a problemelor legate de etica si legalitatea barierelor descrise in lista sa. De asemenea, in modelul celor cinci forte, nu exista nici o mentiune explicita legata si de alti participanti la mediul organizatiei, in special in legatura cu comunitatea in care isi desfasoara activitatea aceasta si cu angajatii acesteia. Atunci cand Porter vorbeste despre cumparatori si furnizori el se refera la puterea acestora, evitand orice problema referitoare la obligatiile pe care firmele ar trebui sa le aiba in determinarea strategiei lor in domeniul comercial.

Noi aspecte legate de natura strategiei au fost furnizate in 1986 de catre Hofer si Schendel, care au fost preocupati in mod particular de adaptarea la mediu a firmelor de succes. In plus, Hofer si Schendel au evidentiat diferenta intre eficacitate si eficienta, intrucat au considerat ca eficacitatea se refera la masura in care o organizatie realizeaza ceea ce si-a propus, in timp ce eficienta poate fi descrisa ca raportul intre iesirile si intrarile sistemului de tip organizatie. Pe baza cercetarilor realizate, cei doi au concluzionat ca atunci cand firmele isi ajusteaza evenimentele la mediul extern, rezultatele au un efect mult mai probabil asupra eficacitatii, spre deosebire de situatia adaptarii structurii lor si a cailor de lucru (raspunzand mediului intern) la care impactul este posibil de obtinut asupra eficientei. In cazul administrarii situatiilor de zi cu zi, managerii sunt mult mai interesati de eficienta, insa pe termen lung managementul este preocupat de eficacitate care reprezinta un aspect mult mai important si care implica o atentie crescuta asupra mediului extern al organizatiei.

Hofer si Schendel prefera sa separe stabilirea tintelor de formularea strategiei, considerand strategia ca o structura "de desfasurare a resurselor prezente si planificate si de interactiune cu mediul, care indica modul cum organizatia isi va realiza obiectivele". Ei considera ca strategia are patru componente, care pot fi descrise astfel:

1. Intindere sau domeniu, adica gradul de interactiune al organizatiei cu mediul sau;

2. Desfasurarea resurselor, care se refera atat la resursele din trecut cat si cele din prezent, dar si la desfasurarea abilitatilor care ajuta la realizarea scopurilor organizatiei;

Avantaj competitiv, cu alte cuvinte pozitia competitiva dezvoltata de o organizatie ca rezultat al structurilor sale de desfasurare a resurselor si a deciziilor legate de domeniu;

4. Sinergia, adica efectul total dorit a se obtine de catre organizatie ca rezultat al propriilor procese de luare a deciziilor strategice.

In sfarsit, este important a evidentia cateva din ideile altor doi cercetatori americani, Thompson si Strickland, care intr-o lucrare din 1990 sugerau ca exista cinci sarcini ale managementului strategic:

Sarcina 1 are in vedere definirea afacerii la nivel global si dezvoltarea unei misiuni;

Sarcina 2 consta in descompunerea declaratiei ce caracterizeaza misiunea in obiective de performanta specifice (atat pe termen lung cat si pe termen scurt);

Sarcina 3 construirea strategiei, cu alte cuvinte "realizarea modelului de mutari in plan organizational si a abordarilor manageriale utilizate in vederea realizarii obiectivelor si misiunii organizatiei

Sarcina 4 implementarea strategiei;

Sarcina 5 evaluarea, punerea in discutie si ajustarea (daca este cazul) activitatilor de implementare.

Modelul propus de Thompson si Strickland este util in ideea in care prezinta legaturile dintre formularea strategiei de la nivelul de top din organizatie si implementarea acesteia pornind cu nivelul cel mai de jos din firma.

Forme de planificare

Planificarea se refera la orice directie sau orientare de actiune viitoare. Formele de planificare sunt variate si pot fi ordonate piramidal: scopuri sau misiuni, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe, bugete. In figura 4 este reprezentata ierarhia acestor forme de planificare.

Misiunea consta in descrierea scopului general al unei organizatii si a domeniului ei de competenta. Ea este adesea formulata ca un set general de bunuri si servicii pe care le furnizeaza organizatia precum si consumatorii si piata pe care o deserveste. De asemenea, misiunea poate sa precizeze, pe langa scopurile organizatiei si obligatiile catre diferiti alti factori legati de aceasta (proprietari, angajati, consumatorii). O abordare corecta a formularii misiunii reclama, mai intai ca o organizatie sa defineasca cine sunt beneficiarii si care sunt atitudinile si asteptarile acestora.

Misiunea trebuie sa raspunda la intrebari de tipul: "Care sunt afacerile de baza ale organizatiei?", "Pe cine deserveste organizatia?" sau "Ce vinde organizatia?". In functie de scopul general al organizatiei misiunea poate fi formulata mai larg sau mai ingust. Ca exemple de misiuni pot fi mentionate: "cel mai mare furnizor de servicii telefonice nationale" (in cazul unei companii de telefonie mobila), "sa asigure o valoare ridicata a actiunilor prin vanzarea de produse petroliere de baza si derivate" (in cazul unei companii care extrage, prelucreaza si comercializeaza produse petroliere), "pret, calitate, curatenie, rapiditate" (este cazul companiei McDonald's), "actiunile noastre sunt directionate pentru a realiza produse la un cost scazut, sa furnizam cea mai buna valoare pentru consumatori prin produse si servicii de cea mai inalta calitate" (este cazul companiei Ford).

Obiectivele sunt punctele finale catre care sunt indreptate activitatile. Obiectivele reprezinta si finalitatea catre care se indreapta organizarea, staffing-ul, conducerea oamenilor si controlul. In timp ce obiectivele organizatiei constituie planul de baza al firmei, un departament din organizatie poate avea obiectivele sale.

Strategiile reprezinta cel mai frecvent program general de actiune ce are in vedere o distribuire a accentelor si resurselor pentru atingerea unor obiective cuprinzatoare. O strategie oarecare schiteaza pasii fundamentali prin care managementul planifica indeplinirea obiectivelor. Conform parerilor exprimate de Thompson si Strickland, strategia are in vedere: "determinarea tintelor si obiectivelor unei organizatii pe termen lung, adoptarea directiilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a duce la indeplinire aceste obiective

Politicile, ca forme de planificare, sunt formulari sau intelegeri generale care ghideaza sau canalizeaza gandirea si actiunea in adoptarea deciziilor. Politicile delimiteaza un anumit domeniu in limitele caruia urmeaza sa se ia o decizie, asigurand ca deciziile sa concorde cu obiectivele si contribuind la realizarea acestora.

Politicile tind sa predecida asupra unor consecinte, sa evite repetarea unor analize si sa ofere o structura unitara altor tipuri de planificari, permitand in felul acesta managerilor sa delege autoritatea, mentinand in acelasi timp controlul. Politicile exista in mod obisnuit la toate nivelele unei organizatii si variaza de la politici majore de companie, la politici majore compartimentale, pana la politici minore sau derivate aplicabile celui mai mic segment al organizatiei. Ele pot fi, de asemenea, raportate la functiuni (de exemplu la vanzari si finante) sau pur si simplu la un proiect (cum ar fi proiectarea unui nou produs cu folosirea materialelor care sa satisfaca o competitie specificata).

Procedurile constituie previziuni in sensul ca ele stabilesc o metoda anumita pentru desfasurarea actiunilor viitoare. Ele sunt adevarate instructiuni de actiune, si mai putin de gandire si detaliaza maniera exacta in care o anumita activitate trebuie desfasurata. Esenta lor este secventa cronologica a actiunilor cerute.

Prezenta lor in organizatie este usor de recunoscut. Un aspect important consta in aceea ca procedurile exista pe tot cuprinsul unei organizatii. De asemenea, procedurile au o ierarhie a importantei.

Astfel intr-o companie se poate gasi un manual al practicilor standard ale firmei, pentru divizie si un set special de proceduri pentru compartimente, sectii sau subunitati organizationale. In plus, procedurile intersecteaza adesea liniile ierarhice. Spre exemplu, intr-o intreprindere producatoare procedura de tratare a comenzilor va implica compartimentul de vanzari (pentru comanda initiala), compartimentul financiar (pentru alocarea fondurilor si stabilirea creditului clientului), compartimentul contabilitate (pentru evidenta tranzactiilor), compartimentul productie (pentru comanda de productie sau autorizarea eliberarii din stoc) si compartimentul de transport (pentru mijloacele de expeditie si ruta).

Regulile reprezinta actiuni impuse. Ele se constituie ca cele mai simple forme de planificare.. Esenta unei reguli consta in aceea ca ea reflecta o decizie manageriala potrivit careia o anumita actiune trebuie intreprinsa sau nu.

Programele reprezinta un ansamblu de tinte, politici, proceduri, reguli, atribuiri de sarcini, etape de parcurs, resurse de utilizat si alte elemente necesare ducerii la indeplinire a unei anumite actiuni. Ele sunt in mod obisnuit sustinute prin bugete pentru capitalul necesar si bugete de exploatare.

Bugetele exprima situatii privind rezultatele scontate exprimate prin indicatori cantitativi. Bugetele sunt si printre cele mai importante instrumente de control ale managementului. Din acest considerent, in ultimul capitol al cartii va fi abordata detaliat problema bugetelor.

Etapele procesului de planificare

Procesul de planificare consta intr-un numar de opt etape (figura 5):

1. Constientizarea oportunitatilor. Aceasta include o privire preliminara asupra oportunitatilor viitoare posibile si capacitatea de a le vedea cu claritate si complet, o cunoastere a situatiei in care se afla firma din perspectiva punctelor ei forte si punctelor ei slabe, o intelegere a modalitatilor de solutionare a incertitudinilor si o viziune cu privire la ce se doreste sa se castige;

2. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele trebuie sa dea orientarea cu privire la toate planurile majore, care trebuie sa reflecte aceste obiective si sa defineasca obiectivele compartimentelor majore.

Obiectivele compartimentelor majore, la randul lor, controleaza obiectivele compartimentelor subordonate. Acest proces se transmite mai departe pana la nivelul cel mai de jos din organizatie;

Conturarea premizelor. Acestea constau din date de prognoza de natura factuala, politici fundamentale aplicabile, planurile deja existente ale organizatiei. Premizele sunt deci presupuneri si ipoteze de planificare, adica mediul scontat de derulare a previziunilor. Prognozele reprezinta cele mai importante premize si se pot referi la: tipul pietelor viitoare, produsele ce urmeaza a fi vandute, cantitatile ce se sconteaza a fi vandute, preturile de vanzare, costurile realizabile, nivelele castigurilor, ratele si politicile de impozitare, noi capacitati, politici cu privire la dividende, modul de finantare a dezvoltarii; evolutii in mediul politic si social;

4. Determinarea directiilor alternative de actiune. Aceasta etapa consta in cautarea si examinarea directiilor alternative de actiune. Foarte rar exista un plan pentru care nu exista un numar rezonabil de alternative si cel mai adesea o alternativa care nu este evidenta se dovedeste a fi cea mai buna. Problema cea mai delicata nu este gasirea alternativelor, ci reducerea numarului de alternative, in asa fel ca cele mai promitatoare sa poata fi analizate.

Chiar si in conditiile folosirii metodelor matematice si calculatoarelor, exista o limita a numarului de alternative care pot fi examinate. Este necesar deci pentru cel ce face previziuni sa reduca numarul alternativelor, prin examinari preliminare;

5. Evaluarea directiilor alternative de actiune. O directie de actiune poate sa apara ca cea mai profitabila dar sa reclame fonduri importante si o lunga perioada de recuperare. O alta poate fi mai putin profitabila dar sa implice un risc mai redus. In fine, o alta directie se poate conforma mai bine cu obiectivele pe termen lung.  Dat fiind ca numarul directiilor alternative de actiune, in cele mai multe cazuri, este mare, variabilele numeroase si restrictiile complexe, evaluarea poate fi de asemenea extrem de dificila. La o asemenea complexitate noile metodologii si aplicatii ale cercetarii si analizei operationale, sunt de mare utilitate;

6. Alegerea directiei de actiune. Este momentul in care un plan este adoptat, este momentul adoptarii propriu-zise a deciziei;

7. Elaborarea programelor derivate. In momentul adoptarii deciziei de previziune, rareori previziunea este incheiata, si se recomanda continuarea cu o alta etapa. Exista aproape inevitabil programe derivate, necesare sustinerii planului de baza;

8. Cuantificarea previziunilor prin bugete. Bugetele globale ale unei intreprinderi reprezinta suma totala a veniturilor si cheltuielilor, care au ca rezultanta profitul sau surplusul si bugetele pozitiilor majore de bilant cum ar fi lichiditatile si cheltuielile de capital. Daca sunt bine elaborate bugetele devin un mijloc de a corela diferitele programe si de asemenea importante standarde, in raport cu care se poate urmari evolutia previziunilor spre obiectivele stabilite.

2. Obiective de corporatie si planificarea afacerii

Introducere

Planificarea, dupa cum s-a mentionat anterior, reprezinta o activitate care implica decizii legate de elementele finale urmarite de organizatie ca si de mijloacele, modul de administrare sau rezultatele ce trebuie obtinute. Prioritatea trebuie acordata scopurilor strategice ale organizatiei. O organizatie, care nu cunoaste in ce directie se indreapta si nici cum poate sa ajunga la tinta propusa, se afla intr-un dezavantaj considerabil fata de concurentii sai. Intr-o astfel de situatie este solicitata planificarea de corporatie care este descrisa in feluri diferite: tehnica, stil de management sau proces. Dintre aceste modalitati de exprimare este recomandabil ca planificarea sa fie considerata ca un proces desfasurat in cadrul organizatiei, proiectat sa asigure faptul ca organizatia:

a) - cunoaste ratiunea existentei sale si care ii sunt obiectivele principale;

b) - cunoaste care ii sunt punctele forte si slabe;

c) - cunoaste ce oportunitati si amenintari rezulta din mediul sau extern;

d) - are o baza pentru planificarea pe termen lung (strategica) si cea operationala (tactica);

e) - poate identifica si stabili standarde corespunzatoare de performanta;

f) - are un set de reguli de conducere in vederea ghidarii angajatilor in realizarea obiectivelor.

Planificarea de corporatie nu trebuie confundata cu planificarea pe termen lung. In timp ce planificarea pe termen lung se concentreaza doar pe componentele organizatiei, planificarea de corporatie are in vedere o perspectiva mult mai larga asupra organizatiei. O alta deosebire are in vedere faptul ca planificarea pe termen lung priveste in mod selectiv viitorul comparativ cu imaginea mult mai larga oferita de planificarea de corporatie.

Etapele de baza ale planificarii de corporatie sunt: stabilirea obiectivelor de corporatie, stabilirea obiectivelor strategice, evaluarea situatiei interne si externe, evaluarea alternativelor strategice si acordarea planului strategic.

Obiective de corporatie

O componenta importanta a planificarii de corporatie o constituie stabilirea obiectivelor de corporatie. Astfel de obiective pot fi clasificate in doua categorii:

- cele care se refera la obiective globale ale organizatiei;

- cele care vizeaza stabilirea obiectivelor strategice, pe termen lung, ale organizatiei.

Obiectivele strategice sunt focalizate pe scopurile fundamentale ale functiilor specifice ale organizatiei ca de exemplu marketing, personal, finante etc. Orizontul de timp al acestor obiective este in mod uzual de cinci ani, astfel ca astfel de obiective sunt descrise in termeni foarte generali. Daca aceste obiective sunt specifice sau cuantificabile la un nivel ridicat, ele nu reprezinta de fapt obiective strategice ci doar obiective tactice sau operationale.

Un exemplu sugestiv de obiectiv strategic pentru functia personal poate fi "asigurarea necesitatilor de forta de munca intr-o masura suficienta si corespunzatoare si care privesc nevoile organizatiei pentru urmatorii cinci ani". In cazul marketingului exemplul vizeaza "satisfacerea necesitatilor de informare si indrumare ale organizatiei referitoare la a) pietele acesteia (existente si potentiale) b)competitorii sai si c) mediul economic

Obiectivele strategice sunt stabilite in mod obisnuit pentru toate functiile organizatiei, iar daca acestea sunt considerate in ansamblul lor, obiectivele sintetizeaza tipul de afacere pe care organizatia intentioneaza sa o desfasoare in viitor. Aceste obiective acopera domenii ca: piete, dezvoltarea produsului sau serviciilor, profitabilitate sau eficienta. Obiectivele strategice vor fi influentate puternic de punctul de vedere al actionarilor organizatiei si/sau in functie de principalii participanti la viata organizatiei: clienti, furnizori, angajati etc.

Politici

O data ce organizatia si-a stabilit propriile obiective de corporatie, se poate descrie in ce maniera acestea vor fi realizate.

Declaratiile de politica sunt efectuate pentru a indica ce realizeaza organizatia si ce nu realizeaza pentru a-si indeplini scopurile generale. Astfel de declaratii exprima cultura si sistemul de principii ale organizatiei. Politicile pot fi identificate ca declaratii ce directioneaza scopurile propuse, care nu dicteaza actiunea ci doar cadrul in care obiectivele trebuie indeplinite.

Un factor important care afecteaza politica este reprezentat de atitudinea actionarilor organizatiei. Politica organizatiei este afectata de asemenea, de atitudinile societatii in re acea organizatie functioneaza. De aceea, legile nationale sau traditiile locale joaca un rol fundamental in determinarea politicilor organizatiei

Responsabilitatea sociala

A fi "responsabil din punct de vedere social" implica mult mai mult decat a avea doar un rol economic in societate. Societatea asteapta ca firmele sa joace un rol direct in satisfacerea nevoilor comunitatii, in educatie, in sanatate, in problemele de mediu, in bunastarea sociala si nu doar rol de producator sau angajator. Ca raspuns la solicitarea de a deveni "responsabil social", multe firme dezvolta propriile programe sociale sau care privesc comunitatea.

Exista doua modalitati pentru a incuraja firmele sa dezvolte un sens al responsabilitatii sociale:

1. firmele pot fi obligate prin lege;

2. firmele se pot convinge in mod voluntar de importanta noului rol.

Dintre activitatile uzuale pe care firmele sau companiile le sprijina in ideea responsabilitatii sociale pot fi amintite:

. scheme si programe pentru crearea de noi locuri de munca;

. programe sociale si de sanatate;

. sprijinirea institutiilor de educatie;

. sprijinirea manifestarilor culturale;

. sponsorizarea activitatilor sportive.

Planul de afaceri si analiza SWOT

Planificarea afacerii urmareste stabilirea obiectivelor generale si politicilor organizatiei. Urmatoarea etapa consta in considerarea actiunilor cheie ce sunt necesare a fi efectuate pentru realizarea acestor obiective generale, ca de exemplu dezvoltarea unui plan strategic care sa indice directiile pe care organizatia trebuie sa le urmeze in urmatorii 5 -10 ani. Pentru a decide care strategii trebuie adoptate, specialistii organizatiei in planificare trebuie sa raspunda la doua intrebari importante:

- Care este performanta curenta a organizatiei?

- Ce factori ai mediului extern ar putea afecta viitorul organizatiei?

Performanta curenta a organizatiei este evaluata in mod uzual pe baza a doua elemente: punctele tari si punctele slabe ale organizatiei. Domeniile cheie de performanta, ca de exemplu: volumul vanzarilor, cota de piata, rezultatele productiei, capacitatile financiare sau de personal, sunt evaluate in ideea evidentierii lor fie

ca puncte forte fie ca puncte slabe. Evaluarea mediului extern organizatiei urmeaza o abordare similara, numai ca elementele analizate in acest caz se refera la oportunitati si amenintari/pericole.

In acest caz, specialistii din organizatie evalueaza impactul probabil al tendintelor din domeniul tehnologic, economic, politic, juridic, social si concurential asupra obiectivelor organizatiei.

In realizarea asa-numitei analize SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), cei responsabili cu planificarea sunt preocupati de elementele cu caracter strategic din organizatie, ce definesc activitatea acesteia in urma pentru urmatorii 5, 10 sau chiar 20 de ani.

Ca atare, matricea SWOT este un model care se construieste in urma analizei mediului intern si extern al organizatiei, ce urmareste punctele forte (Strengths) si cele slabe (Weaknesses) pentru situatia interna, respectiv oportunitatile (Opportunities) si amenintarile (Threats) din mediul extern.

Punctele forte sunt elemente pe care firma le realizeaza la un nivel superior comparativ cu alte firme, avand un avantaj concurential in fata acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care organizatia le realizeaza la un nivel de performanta inferior concurentei. Aceste puncte slabe reprezinta dezavantaje pe care le are o organizatie oarecare in fata concurentei.

Oportunitatile se constituie ca acele sanse oferite de mediu organizatiei, ocazii sau situatii favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru aceasta. Amenintarile reprezinta acei factori negativi care pot afecta activitatile firmei, fiind concretizate in evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube, pierderi sau

prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activitati. Ideal este sa existe oportunitati majore si amenintari reduse, in timp ce situatia cea mai nefavorabila este aceea in care oportunitatile sunt putine, in schimb amenintarile sunt numeroase. Dupa cum s-a mentionat anterior, din mediul extern vor fi analizate aspectele legislative, caracteristicile pietei, existenta cererii pentru produsele oferite, intrarea pe piata a noi competitori, puterea concurentei existentei, puterea de negociere a furnizorilor, schimbarile caracteristicilor consumatorilor etc.

Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT sunt:

- analiza mediului intern;

- selectarea principalelor puncte forte si slabe identificate;

- analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunitati si amenintari;

- combinarea diferitelor elemente pe cele doua dimensiuni (intern si extern) si identificarea acelor alternative decizionale care pot micsora riscurile intalnite in activitatea firmei.

Asa dupa cum rezulta din reprezentarea grafica de mai sus (figura 6), in urma operatiilor de analiza a elementelor matricei, prin combinare, se obtin cateva optiuni aflate la dispozitia factorilor de decizie din organizatie. In cadranul A sunt prezentate deciziile referitoare la utilizarea atuurilor firmei in vederea exploatarii oportunitatilor oferite de piata. Ambele dimensiuni fiind la un nivel ridicat au sanse sa conduca la cresterea si dezvoltarea activitatilor firmei. In cadranul B se trec deciziile prin care firma urmareste, pe baza punctelor sale tari, sa creeze bariere impotriva amenintarilor sau sa reorienteze firma pentru a beneficia si in viitor de punctele sale forte. Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de oportunitatile aparute pe piata, concomitent cu eliminarea punctelor slabe din mediul intern al organizatiei. Situarea in cadranul D este extrem de riscanta pentru firma si cuprinde decizii prin care se urmareste reducerea consecintelor negative legate de un mediu ostil firmei, dar si de slabiciunile activitatilor interne.

In urma aplicarii principiilor enuntate se poate aprecia ca matricea SWOT devine o sinteza a diagnosticului intern si extern, pe o anumita functiune a firmei sau pe activitatea globala, oferind factorului de decizie din organizatie sansa de a cunoaste perspectivele de evolutie ale firmei pe care o conduce ca si sansele de a-si spori semnificativ rezistenta la faliment in fata concurentei.

Matricea SWOT ofera raspunsuri la problemele pe care le intampina firma printr-un demers creativ care incearca sa analizeze fiecare aspect de importanta cruciala pentru viitorul firmei. De cele mai multe ori, necesitatea intocmirii matricei SWOT apare doar atunci cand lucrurile sunt total nefavorabile pentru firma.

Pentru evidentierea importantei analizei SWOT pentru organizatie se va considera cazul unei banci comerciale. In aceasta situatie poate fi construita urmatoarea reprezentare grafica (fig.7).

Urmatoarea etapa in procesul planificarii de corporatie consta in dezvoltarea unei liste de strategii alternative care va forma fundamentul pentru planul de corporatie final. Organizatiile dezvolta strategii orientate spre doua directii:

a) - acelea destinate a produce actiuni in vederea realizarii obiectivelor;

b) - acelea ce vizeaza asigurarea resurselor pentru sustinerea acestor actiuni.

De aceea, strategiile tind a fi dezvoltate:

a) - in termeni de produse, servicii si piete acolo unde sunt solicitate actiuni;

b) - in termeni de marime, structura, finantare si asigurare de personal acolo unde apare problema resurselor.

Ca exemple reprezentative de strategii de corporatie pot fi considerate:

- extinderea pe noi piete cu produse sau servicii existente;

- mentinerea cotei de piata pe pietele existente si cu produsele existente;

- contractarea de imprumuturi pe termen lung si cu dobanzi scazute de la BERD si Banca Mondiala pentru proiecte de dezvoltare;

- reorganizarea companiei in centre de profit.

Se poate observa ca astfel de strategii arata directia in care o organizatie trebuie sa se deplaseze pe o perioada de timp moderata.

Aceste strategii, desi nu au un caracter explicit, sunt suficient de clar exprimate pentru a putea fi evaluate in ideea realizarii sau nerealizarii lor. Tintele specifice pot fi stabilite doar pentru scopuri pe termen scurt, de pana la un an. Astfel de tinte se constituie ca parti ale planurilor operationale sau tactice realizate de catre

departamente si divizii pentru satisfacerea cerintelor planului de corporatie. Planurile operationale pot include: planuri de marketing, de productie sau de forta de munca.

Astfel se ajunge la una din ultimele etape ale planificarii de corporatie si anume la subiectul tintelor cheie, intr-un format de tipul an de an, pentru departamentele si diviziile organizatiei.

Anumite tinte vor fi exprimate intr-o forma ce defineste bugete, altele vor caracteriza diverse marimi cum ar fi: productia pe angajat, gradul de utilizare a capacitatilor de productie, nivelul cheltuielilor, cota de piata etc. O data ce aceste tinte au fost stabilite ele sunt monitorizate, revizuite si schimbate daca este cazul.

Rezumat

Planificarea de corporatie se constituie ca un proces continuu, prin care obiectivele pe termen lung ale unui organizatii pot fi formulate si atinse ulterior prin mijloace de actiune strategica pe termen lung ce sunt proiectate a realiza un impact asupra organizatiei privita in ansamblul ei. Planificarea de corporatie implica de asemenea, determinarea politicii sau codul de administrare a organizatiei in urmarirea obiectivelor acesteia.

In realitate, obiectivele si politicile stabilite pentru organizatie reprezinta proiectia ideilor a doua grupuri: actionarii si managerii.

Acolo unde actionarii au o implicare mai mare in viata de zi cu zi a organizatiei, obiectivele si politicile sunt legate de realizarea unor venituri acceptabile din dividende si de o crestere satisfacatoare a valorii actiunilor. In organizatiile de dimensiuni mari, managerii exercita o mai mare influenta asupra obiectivelor si politicilor.

Managerii sunt mai putin preocupati de subiectul profitabilitatii, fiind mai mult interesati de stimulentele monetare si nemonetare de care ar putea beneficia ca urmare a administrarii corespunzatoare a organizatiei. In plus, managerii sunt ingrijorati in raport cu anumite presiuni sau influente exercitate asupra lor de diverse grupuri de interese ca de exemplu: grupul consumatorilor sau sindicate.

Majoritatea organizatiilor isi stabilesc obiective pe termen lung in urmatoarele domenii: profitabilitate; cota de piata; volumul de vanzari; productie; cercetare & dezvoltare; asigurarea resurselor (financiare, de forta de munca si materiale).

In dezvoltarea planurilor de corporatie, organizatiile evalueaza atat performanta prezenta a organizatiei cat si mediul sau. Aceasta evaluare implica evidentierea punctele tari si slabe ce caracterizeaza mediul intern al organizatiei, dar si identificarea oportunitatilor si amenintarilor ce provin din exteriorul firmei (realizarea analizei SWOT).

Rezultatul analizei SWOT il constituie obtinerea planului strategic, care include un set de decizii legate de actiunile ce trebuie realizate si de asigurarea resurselor solicitate pentru implementarea planului organizatiei pentru viitor. Planul strategic indica calea ce trebuie urmata de organizatie. Din acest plan rezulta planurile

operationale ale organizatiei. Etapele finale ale procesului de planificare se refera la monitorizarea progresului si revizuirea aspectelor din plan, acolo unde este necesar.

3 Managementul prin obiective

Introducere

Formularea "management prin obiective" a fost pentru prima data utilizata de catre Peter Drucker, in 1950, in cartea sa: "Practica Managementului". Aceasta exprimare a considerat-o ca fiind un principiu al managementului menit sa armonizeze scopurile fiecarui manager cu acelea ale organizatiei. Cel mai important exponent al conceptului de Management prin obiective din Marea Britanie, a fost John Humble, un foarte cunoscut consultant de management.

Humble considera Managementul prin obiective ca fiind o metoda de integrare a scopurilor organizatiei, ca de exemplu profitul sau dezvoltarea, cu necesitatile managerilor privite individual. De aceea, un sistem de Management prin obiective cauta sa realizeze o intelegere a scopurilor si directiilor comune de catre managementul organizatiei, in vederea atingerii rezultatelor afacerii.

Cele mai importante trasaturi ale Managementului prin obiective sunt:

. se concentreaza mai degraba pe rezultate (iesirile sistemului) decat pe activitati(procesele sistemului);

. se dezvolta in mod logic pornind de la procesul planificarii de corporatie, prin traducerea obiectivelor de corporatie si departamentale in obiective individuale ale managerilor;

. cauta sa imbunatateasca performanta managementului organizatiei.

Aplicabilitatea conceptului a fost ulterior extinsa si la domeniul serviciilor publice datorita imbunatatirilor realizate in eficacitatea managementului si in motivatie.

Schema structurala a Managementului prin obiective

In cele ce urmeaza va fi prezentata legatura dintre planul strategic si sistemul Managementului prin obiective, ca si durata medie de timp ce caracterizeaza diferitele componente (figura 8).

In termenii ideii de sistem, activitatile Managementului prin obiective reprezinta o parte esentiala a proceselor de transformare din organizatie. Unul dintre cele mai atractive elemente ale managementului prin obiective pentru nivelul managementului de varf se refera la focalizarea acestui sistem de management pe

stabilirea standardelor si specificarea rezultatelor pentru toti managerii de la nivelul operational al organizatiei. In trecut doar elementele ce defineau functiile de productie sau vanzari promovau anumite standarde masurabile de performanta.

Acum, cu Managementul prin obiective, sunt posibil de cuantificat, sau cel putin de clasificat din punct de vedere calitativ, inclusiv eforturile expertilor sau specialistilor implicati in procesul decizional. Standardele de performanta, care sunt stabilite ca o masura a nivelului de realizare a sarcinilor considerate cheie, sunt

exprimate in termeni de cantitate, acolo unde posibil, sau in termeni ce exprima aprecieri calitative sau atribute de tip calificativ.

Sistemul Managementului prin obiective permite managerilor sa constate cat de bine actioneaza in domeniile cheie ale postului lor de lucru. De asemenea, acelasi tip de sistem furnizeaza o baza pentru discutii realiste intre diversi manageri si superiorii lor referitoare la progresul realizat in aceste domenii esentiale pentru management. Discutiile purtate evidentiaza un alt aspect al Managementului prin obiective si anume cel legat de evaluare si recenzare. In acest sens, opinia lui Humble are in vedere faptul ca recenziile trebuie:

a. sa se concentreze mai degraba pe performanta decat pe personalitate;

b. sa se focalizeze pe imbunatatirea pentru viitor, evitand criticile privind realizarile prezente;

c. sa fie cu adevarat rezultatul unei participari a tuturor factorilor de decizie implicati in proces.

Managementul prin obiective permite doua tipuri principale de recenzii: o recenzie a performantei si o recenzie privind potentialul.

Recenzia performantei se refera la rezultatele individuale ale managerului in domeniile cheie ale locului de munca prezent, in timp ce recenzia referitoare la potential are in vedere anticiparea abilitatilor managerului pentru a reusi in urmatorul loc de munca.

Aceasta idee presupune faptul ca organizatia are un plan de dezvoltare a managementului din organizatie prin care recenzia potentialului diversilor manageri satisface pe deplin o planificare a promovarii managerilor si corespunde din punct de vedere al managementului carierei.

Daca organizatia intentioneaza sa utilizeze Managementul prin obiective ca un sistem de management mai degraba decat in a-l folosi ca o tehnica limitata de imbunatatire a productivitatii managerului, atunci in mod evident, se poate considera atat instruirea cat si dezvoltarea ca fiind factori esentiali in sistemul total. De fapt, unul dintre cele mai importante avantaje ale Managementului prin obiective are in vedere ca ofera un fundament ideal pentru analiza nevoilor de instruire manageriala.

Rezumat

Managementul prin obiective reprezinta, poate, cea mai buna formulare a unui sistem de management sau a unei abordari pragmatice privind managementul. Managementul prin obiective se aplica in special la elaborarea obiectivelor si dezvoltarea planurilor pentru managerii individuali sau pentru anumite colective de

munca. Managementul prin obiective trebuie sa porneasca de la nivelul de varf al organizatiei, pentru ca obiectivele trebuie sa reflecte scopurile generale ale acesteia.

Managementul prin obiective permite managementului unei organizatii sa-si concentreze eforturile pe obtinerea rezultatelor din domeniile cheie ale afacerii. Managementul prin obiective furnizeaza o oportunitate pentru managerii operationali si superiorii lor pentru colaborarea in:

a) - identificarea domeniilor cheie pentru rezultate;

b) - stabilirea unor standarde de performanta corespunzatoare, prin care rezultatele pot fi masurate.

De asemenea, managementul prin obiective stabileste baza pentru o schema a dezvoltarii managementului si planificarea promovarii si succedarii factorilor de conducere pe baza recenzarii performantei, care urmeaza etapei stabilirii sarcinilor cheie si a standardelor de performanta.

Principalele etape ale sistemului de management prin obiective pot fi sintetizate pe baza diagramei din figura 9.

Avantajele Managementului prin obiective se refera la urmatoarele:

1) - asigura realizarea efectiva a planului general;

2) - conduce la nivele de performanta ridicate;

3) - stabileste prioritati si sarcini cuantificabile;

4) - incurajeaza legatura manager - angajat;

5) - sunt foarte clar exprimate sarcinile, responsabilitatile si autoritatea;

6) - este facilitat procesul de control.

Dezavantajele Managementului prin obiective sunt:

1) - uneori este dificil de stabilit obiectivele;

2) - in anumite situatii lipseste sprijinul managementului de la nivelul de varf al organizatiei;

3) - este necesara o documentare foarte laborioasa;

4) - este solicitata o durata de timp destul de mare pentru elaborare.

Utilizarea Managementului prin obiective se realizeaza prin parcurgerea catorva etape obligatorii:

. stabilirea obiectivelor si planurilor organizationale, ce pornesc de la varf si se rasfrang in cascada la nivelele inferioare din organizatie;

. elaborarea obiectivelor si planificarea pe baza colaborarii manageri-angajati;

. revizuirea periodica pe baza unor intalniri ale factorilor implicati in procesul Managementului prin obiective;

. evaluare; daca realizarile coincid cu planul atunci angajatii vor fi stimulati.

4. Luarea deciziei

Introducere

Procesul de luare a deciziei reprezinta o parte integranta a vietii de zi cu zi. Ca indivizi putem lua decizii sub imboldul momentului sau dupa momente indelungi de gandire si deliberare.

Deciziile noastre pot fi influentate de emotii, de argumente, de interese sau o combinatie a acestora. Ca membri ai unui grup trebuie sa testam si sa argumentam propriile pareri sau opinii in raport cu ceilalti participanti din grup. In organizatii, persoanele cu roluri de conducere au sarcina, pe langa multe altele, de a elabora decizii in raport cu diverse situatii, ca parte a responsabilitatii lor.

Acest subcapitol este dedicat exclusiv procesului de luare a deciziei manageriale. Luarea deciziei manageriale are un caracter rational in abordarea sa, insa poate fi afectata de sentimente sau legaturi interpersonale.

In evaluarea problemelor, dezvoltarea solutiilor alternative si evaluarea consecintelor acestora se poate consuma efort si timp considerabile, inainte de a ajunge la o decizie determinata prin consens comun.

Procesele de decizie: un model teoretic

Modelul decizional contine o succesiune de evenimente prezentate in figura 10.

Aceasta succesiune de evenimente indica o abordare rationala care poate fi aplicata procesului de gasire a deciziilor in organizatii.

Procesul propriu-zis incepe prin cautarea intrebarilor potrivite, se continua prin incurajarea unor raspunsuri caracterizate de originalitate si se finalizeaza prin garantarea ca solutia aleasa este monitorizata si evaluata.

Exista cateva aspecte importante ce pot fi deduse din modelul prezentat mai sus si care pot fi rezumate astfel:

1) - atat dezvoltarea alternativelor cat si selectia solutiei optime vor fi limitate considerabil atat de obiectivele si politicile organizatiei cat si de atitudinile managerilor sau ale angajatilor;

2) - evaluarea posibilelor consecinte ale solutiilor propuse reprezinta o etapa careia i se acorda in mod frecvent o insuficienta atentie;

3) - modelul nu tine seama de factorul timp; in orice caz favorizeaza luarea deciziei mai mult pentru viitor si mai putin pentru problemele imediate.

Tipuri de decizii

Deciziile pot varia ca importanta de la cele vitale, de natura decisiva la acelea de rutina si neinsemnate. Ansoff, intr-un articol legat de teoria strategica a firmei, considera ca managementul are trei domenii principale de decizie: strategic, operational si administrativ.

Deciziile strategice. Aceste decizii privesc probleme majore ale organizatiei, sunt decizii pe termen lung care stabilesc legatura intre organizatie si mediul sau. Aceste decizii stabilesc principalele scopuri si obiective ale organizatiei. De obicei, deciziile strategice nu sunt decizii de rutina sau repetitive. In mod uzual sunt decizii

complexe si care privesc in special numarul variabilelor care trebuie considerate inainte ca alegerea finala sa fie realizata.

Decizii operationale. Aceste decizii sunt decizii pe termen scurt care determina nivelul rezultatelor organizatiei, preturile si volumul stocurilor. In procesul de luare a deciziei sunt implicate mult mai putine variabile decat in cazul deciziilor strategice, deciziile operationale avand un caracter repetitiv si de rutina. Aceste decizii au prioritate asupra altor categorii de decizii datorita volumului si capacitatii lor de a arata rezultate pe termen scurt.

Decizii administrative. Aceste decizii apar ca urmare a conflictului solicitarilor problemelor strategice si operationale. Ele se refera in mod fundamental la stabilirea structurii organizatiei, ca de exemplu determinarea liniilor de autoritate si comunicatie.

O ultima distinctie care poate fi facuta intre tipurile de decizii se refera la asa-numitele decizii programabile si neprogramabile. O decizie programabila este una capabila a fi elaborata de catre un calculator, cu alte cuvinte variabilele sunt cuantificabile iar regulile de decizie sunt clar enuntate. Aceste criterii pot fi aplicate cu

siguranta in numeroase decizii operationale. Prin contrast, o decizie neprogramabila este una care nu poate fi cuantificata in acelasi mod si in care trebuie realizate aprecieri umane. Aceasta situatie descrie spre exemplu cazul tuturor deciziilor strategice.

Instrumente de luare a deciziei

Figura 8 a prezentat etapele cheie care pot fi identificate in procesul de luare a deciziei. Recent au fost dezvoltate cateva tehnici care sa ajute la procesele de definire a problemei, la gasirea optiunilor sau solutiilor posibile si la evaluarea consecintelor acestora. Intrucat majoritatea deciziilor trebuie luate in conditii de risc si incertitudine, orice tehnica care ajuta la previzionarea viitorului este binevenita. In zilele noastre se au in vedere eforturile combinate ale matematicienilor, statisticienilor si ale specialistilor in calculatoare pentru elaborarea de previziuni ale rezultatelor posibile.

Unul dintre cele mai importante grupuri de instrumente disponibile pentru factorii de decizie este reprezentat de Cercetarile Operationale. Aceasta structura cuprinde o colectie de tehnici care aplica metode stiintifice la problemele complexe din organizatie. In mod specific, cercetarile operationale implica utilizarea modelelor

stiintifice sau structuri conceptuale pentru reprezentarea situatiilor reale. Modelele utilizeaza termeni matematici si din statistica pentru a exprima variabilele implicate intr-o decizie. Mai exact, tehnicile cercetarilor operationale includ: Analiza retelelor, Analiza riscului si Teoria deciziei bazata pe statistica.

Este necesara si utila in acelasi timp schematizarea abordarii fundamentale a unor astfel de tehnici. Procedura care urmeaza este in mod evident influentata de teoria generala a sistemelor.

Principalele etape sunt:

1. formularea problemei in contextul sistemului global la care se face referirea;

2. construirea modelului matematic al sistemului;

obtinerea unei solutii deduse din rezolvarea modelului;

4. testarea modelului;

5. crearea unui mecanism de feedback;

6. implementarea solutiei.

Principalul avantaj al unei astfel de abordari este faptul ca incearca sa defineasca si sa rezolve problemele in contextul lor organizational.

Un alt instrument util pentru decidenti este asa-numitul arbore de decizie. Aceasta structura reprezinta in principiu o harta abstracta a deciziilor posibile si a rezultatelor intr-o situatie specifica.

Aceasta tehnica este utila in cazurile in care un manager este solicitat sa realizeze un numar de decizii succesive. Un exemplu simplu de arbore de decizie este prezentat in figura 11.

Diagrama focalizeaza analiza pe rezultate sau consecinte ca si pe deciziile de urmat. Este posibil a adauga dimensiunea timpului la nivelul intregii structuri arborescente astfel incat spre exemplu, perioada de timp ce separa punctul 1 de punctele 2 poate fi un an.

Rezumat

Procesul de luare a deciziei in organizatii a devenit din ce in ce mai complex. Factorii cheie ai acestei complexitati sunt reprezentati de gradul de incertitudine din mediul extern organizatiei si de nivelul riscului implicat.

Principalele categorii de decizii pot fi sintetizate in felul urmator:

1. decizii strategice: majore, pe termen lung, nerutiniere si nerepetitive;

2. decizii operationale: pe termen scurt, repetitive, rutiniere si/sau frecvente;

decizii administrative: coordoneaza structura activitatilor aparute din implementarea deciziilor strategice si operationale.

Exista cateva modalitati importante de sprijin a managerilor pentru a-i ajuta in procesul luarii deciziei. Acestea variaza de la abordari vagi, rationale care prezinta o secventa logica de evenimente ce incepe cu definirea problemei si se finalizeaza cu masurarea rezultatelor solutiilor alese, pana la concepte inalt

cuantificabile, ca de exemplu Cercetarile Operationale, in care capacitatile si abilitatile combinate ale matematicienilor, statisticienilor sau specialistilor in calculatoare produc informatii si evaluari ca baza pentru decizii.

5. Planificarea resurselor umane

Introducere

Planificarea fortei de munca, ca oricare alta forma de planificare, reprezinta o metoda ce are finalitate. In acest caz este vorba de asigurarea resurselor umane ale organizatiei in vederea realizarii obiectivelor acesteia. In organizatiile care au adoptat planificarea de corporatie ca fundament al procesului de management, situatia fortei de munca cu punctele forte si cele slabe va fi evaluata in termeni generali la nivelul managementului de top din organizatie. Aceasta evaluare va conduce, acolo unde este necesar, la un numar de strategii pe termen lung privind forta de munca, in ideea asigurarii unui numar suficient si corespunzator de angajati pentru realizarea planului privit ca un intreg. Acest lucru reprezinta contextul ideal pentru implementarea planificarii fortei de munca.

Oricare ar fi natura organizatiei, daca aceasta este de dimensiunea la care modificarile in forta de munca au un efect important asupra rezultatelor afacerii, atunci este necesar a realiza anumite tipuri de planificare a fortei de munca. Planificarea fortei de munca are in vedere o abordare rationala legata de recrutarea,

utilizarea, imbunatatirea si dispunerea resurselor umane din organizatie. De asemenea, planificarea fortei de munca priveste aspectul calitativ la fel de mult ca si cel cantitativ. Astfel, planificarea resurselor umane nu reprezinta doar un joc al numerelor.

Inainte de a analiza diversele etape ale planificarii fortei de munca, este important a identifica intrebarile la care planificarea resurselor umane incearca sa raspunda. Acestea pot fi formulate succint astfel:

a) - Ce fel de oameni solicita organizatia si in ce numar?

b) - Pentru ce interval de timp sunt solicitati oamenii?

c) - Cati dintre ei sunt angajati de catre organizatie in mod curent?

d) - Cum poate organizatia sa satisfaca diferenta dintre punctele a si c din surse interne si externe?

e) - Ce modificari au loc pe piata de forta de munca externa care ar putea afecta furnizarea de mana de lucru?

Daca acestea reprezinta intrebarile cheie, atunci planificarea fortei de munca este esentiala in raport cu patru activitati majore: analizarea situatiilor fortei de munca existente; prevederea cererilor de forta de munca; evaluarea pietei de forta de munca si prevederea furnizarii mainii de lucru; stabilirea si implementarea planurilor referitoare la forta de munca.

Procesul planificarii fortei de munca

Planificarea fortei de munca are sens doar in legatura cu obiectivele afacerii. Cererea de baza pentru oameni apare din nevoia organizatiei de continuare a furnizarii bunurilor si serviciilor catre clientii sai. In acest sens, planificarea fortei de munca este o activitate de alocare de resurse. In plus, se poate afirma ca resursele de forta de munca pot avea o influenta vitala asupra obiectivelor organizatiei. De exemplu, o firma poate fi incapabila sa urmareasca planurile sale de extindere pe o noua piata intrucat ii este imposibil sa gaseasca intr-o masura suficienta personal instruit corespunzator pentru a le infaptui in maniera propusa.

De aceea, informatiile rezultate in urma procesului planificarii fortei de munca pot produce un feedback care va conduce la anularea, corectarea sau imbunatatirea altor planuri de afaceri.

Planificarea fortei de munca, in forma sa cea mai simpla, poate fi descrisa astfel (figura 12):

Chiar si acest model simplu (din figura 12) indica ramificatiile planificarii fortei de munca si evidentiaza aspectele calitative ale acesteia. Planificarea in acest caz nu se refera doar la numere. Planurile pentru instruire, pentru promovare sau productivitate, toate exprima importanta utilizarii tipului corespunzator de personal si a numarului exact de persoane.

In figura 12 se prezinta fluxul de baza al persoanelor in organizatie, identificandu-se unele din actiunile considerate cheie ce necesita a fi realizate la nivelul operational. Tipul de model reprezentat in figura 12 poate fi utilizat de aproape orice organizatie. In situatia unor organizatii mai mari sau mai complexe este necesara, cel putin la inceput, o abordare mult mai strategica. O astfel de abordare incorporeaza cele patru activitati mentionate mai sus.

Se poate incepe cu cererea pentru forta de munca. Aceasta cerere este mai mult sau mai putin permanenta in oricare organizatie. Ea are propriile aspecte pe termen scurt, adica cerinte clar definite pentru abilitati specifice sau pozitii ce necesita a fi completate in contextul bugetelor existente. Acest lucru are in vedere perioade de pana la 6-9 luni. Cererea de forta de munca are de asemenea, aspecte pe termen mediu (9-18 luni) si pe termen lung (18 luni - 5 ani), in legatura cu tintele de piata si cele financiare ce corespund planului de corporatie. Un punct de vedere pe termen lung asupra fortei de munca este esential pentru asigurarea ca

organizatia este aprovizionata cu abilitati care necesita oricum timp ca sa fie dezvoltate. Majoritatea locurilor de munca necesita o perioada de instruire de trei pana la cinci ani inainte ca persoana instruita sa pretinda ca are competenta de baza in postul de lucru ocupat. Modul de instruire a angajatilor difera de la o organizatie la

alta. Astfel firmele pot opta pentru instruirea propriilor angajati sau angajarea unor persoane deja instruite, calificate in domeniul de interes al organizatiei.

Urmatoarea etapa importanta in acest ciclu al evenimentelor este problema furnizarii fortei de munca. Orice analiza in acest domeniu trebuie sa inceapa cu starea existenta a fortei de munca din organizatie. In acest caz trebuie raspuns la intrebari de tipul: Ce categorii de personal avem? Care este numarul de angajati in fiecare categorie? Care este distributia varstei si sexului in cadrul fiecarei categorii? Ce abilitati si calificari exista? Cati angajati indeplinesc conditiile pentru promovare si redistribuire? Cat succes avem in recrutarea categoriilor specifice de personal?

Atunci cand se analizeaza modul de furnizare existent al fortei de munca disponibile unei organizatii, nu se considera doar numarul si categoriile specifice de personal. In aceasta situatie se au in vedere si alte aspecte precum:

1) - capacitatea organizatiei de a continua sa atraga personal corespunzator pentru variatele operatii desfasurate in interiorul ei;

2) - rata de parasire a organizatiei de catre angajati;

3) - potentiala capacitate a personalului existent de a-si asuma noi roluri in organizatie.

Daca o organizatie nu-si poate satisface necesitatile viitoare de forta de munca prin surse interne, atunci este obligatorie analizarea pietei de forta de munca. Intr-o astfel de situatie trebuie studiate mai multe aspecte pornind de la intrebari de tipul: Care va fi situatia generala privind procesul de angajare a salariatilor in perioada urmatorilor cinci ani? Cum anume o astfel de situatie poate afecta piata locala a fortei de munca? Exista anumite tendinte in sectorul educational care pot afecta planurile de recrutare a fortei de munca? Exista factori in planurile de corporatie care pot creste rata parasirii voluntare a organizatiei?

Raspunsurile la aceste intrebari vor indica perspectivele posibile de satisfacere a necesitatilor viitoare de forta de munca care provine din surse externe organizatiei.

Intrucat forta de munca reprezinta probabil cea mai volatila resursa disponibila pentru organizatie, cele mai bune planuri vor fi acelea care prezinta cea mai mare flexibilitate. Majoritatea planurilor ce se refera la forta de munca sunt dezvoltate in baza analizei desfasurate pe o perioada de cinci ani, ceea ce inseamna ca

previziunile pentru urmatorul an si pentru anii care vor urma acestuia, intr-un orizont de timp de cinci ani pentru fiecare ciclu analizat, sunt actualizate in fiecare an pe baza rezultatelor curente.

Planuri detaliate sunt realizate doar pentru perioade de un an in vederea asigurarii cu angajati intr-o masura suficienta si la un nivel corespunzator in raport de nevoile curente.

Fie ca este vorba de planuri de asigurare de forta de munca pe termen scurt sau mai lung, acestea vor include consideratii si raspunsuri asupra urmatoarelor elemente:

Recrutare

Cum asiguram nevoile noastre anticipate pentru improspatarea sau adaugarea de resurse umane la forta de munca existenta?

Imbunatatim instruirea si utilizam perioadele de stagiatura? Sau recrutam persoane instruite si experimentate? Ce etape trebuie parcurse pentru promovarea organizatiei in scoli, colegii si universitati? Care ar fi utilitatea daca se vor recruta consultanti sau experti in diverse domenii? Ce imbunatatiri pot fi realizate pentru procedurile de selectie?

Instruire si dezvoltare

Este necesara concentrarea instruirii in cadrul companiei sau trebuie ca salariatii sa participe la cursuri externe organizatiei? Ce programe speciale sunt necesare pentru actualizarea cunostintelor?

Promovare si planificarea carierei

In ce masura procedurile interne pot fi imbunatatite pentru facilitarea deplasarii persoanelor spre posturi in care sa-si exercite responsabilitati superioare sau chiar diferite postului initial ocupat?

Cat de bine este legata instruirea de dezvoltarea carierei?

Salarizarea si productivitatea

Ce etape trebuie parcurse pentru asigurarea ca grilele de salarizare si stimulentele banesti sunt suficiente pentru atragerea, retinerea sau incurajarea fortei de munca? In ce masura sunt necesare ore suplimentare pentru a se realiza tintele propuse pentru productie si in ce fel acest lucru influenteaza productivitatea?

Pensionari si redundante

Ce pregatiri trebuie realizate cu anticipatie pentru persoanele care se apropie de varsta pensionarii? Ce aranjamente trebuie realizate pentru tratarea redundantelor planificate? Cum trebuie organizate pensionarile si redundantele de-a lungul unui an calendaristic? Care ar fi costurile estimate a unor astfel de actiuni?

Se ajunge la etapa finala a ciclului planificarii fortei de munca, trecerea in revista sau recenzia, care se constituie ca o responsabilitate ce poate fi impartita intre manageri. Recenziile importante legate de progresul obtinut au loc in mod uzual o data pe an. Exista de asemenea, recenzii realizate semestrial sau trimestrial

de catre coordonatorii specialisti din organizatie. Principalul instrument al procesului de monitorizare va fi declaratia lunara de buget. Acest tip de declaratie poate contine elemente precum costuri sau ore-om. Costurile vor exprima de fapt cheltuielile totale cu forta de munca pentru fiecare categorie de personal pentru perioada la care se face referirea, indicandu-se si totalurile curente de pana in prezent. Aceste totaluri curente vor fi comparate cu tintele bugetului, iar orice abatere constatata va fi notata. Metoda ore-om este mult mai probabil a fi utilizata pentru salariatii a caror activitate poate fi masurata in acest mod. Aceasta metoda nu este insa foarte potrivita pentru munca de tip managerial.

Activitatile legate de recenzia referitoare la forta de munca sunt importante intrucat genereaza un feedback informational.

Acest gen de informatie explica nu numai cat de bine organizatia isi realizeaza planurile privind propria forta de munca, insa indica si calea catre schimbari in curs necesare, ce trebuie realizate intr-un punct sau mai multe puncte ale ciclului planificarii fortei de munca.

Anumite schimbari necesita a fi realizate doar la nivelul tactic, ca de exemplu corectarea planului de anul viitor. Alte schimbari trebuie facute insa la cel mai inalt nivel strategic din organizatie, cum ar fi revizuirea planurilor realizate pentru urmatorii 5 sau chiar 10 ani.

Rezumat

Planificarea fortei de munca reprezinta o conceptie rationala asupra recrutarii, utilizarii, imbunatatirii si dispunerii resurselor umane intr-o organizatie. Scopul planificarii consta in asigurarea fortei de munca pentru organizatie atat pe termen scurt cat si pe termen lung pentru a permite planurilor de corporatie a fi realizate

cu succes. Planificarea implica atat manageri functionali dar si specialisti.

Planificarea fortei de munca isi propune sa defineasca necesitatile organizatiei din punct de vedere al resurselor umane, unde pot fi acestea gasite si cum pot fi obtinute. Aceasta planificare se refera la fluxurile de oameni in interiorul si in afara organizatiei.

6. Proiectarea procesului de munca

Introducere

Influenta managementului stiintific asupra practicilor moderne de lucru din domeniul fabricatiei industriale a fost importanta si cu efecte multiple. Una din principalele mosteniri ale impactului creat se refera la faptul ca munca a fost proiectata mai degraba sa corespunda tehnologiei disponibile, decat sa satisfaca necesitatile si

aspiratiile oamenilor implicati. De aceea, cele mai importante criterii pentru proiectarea locurilor de munca au avut in vedere:

. maximizarea gradului de specializare;

. minimizarea timpului solicitat pentru realizarea activitatii corespunzatoare locului de munca;

. minimizarea nivelului de abilitati solicitate;

. minimizarea timpului de invatare/timpului de instruire;

. maximizarea utilizarii echipamentelor si masinilor;

. minimizarea gradului de flexibilitate in performanta locului de munca.

In ciuda argumentelor teoretice in favoarea simplificarii locurilor de munca de la nivel industrial, este foarte clar ca natiunile dezvoltate industrial si nu numai acestea au experimentat mult mai putine beneficii decat s-au asteptat expertii. Principalul motiv a fost faptul ca oamenii din zilele noastre sunt mai putin dispusi decat cei

din generatiile anterioare sa fie raportati la necesitatile masinilor.

Aceasta atitudine refractara in ideea de cooperare, ce a fost descrisa ca fiind "conceptia inginereasca asupra proiectarii locurilor de munca", s-a manifestat printr-o rata mare de inlocuire a fortei de munca, adica printr-un numar mare de noi angajati care au inlocuit salariatii firmei ce au plecat din diverse motive, prin absenteism, prin intarzieri si o atentie scazuta acordata calitatii.

Presiunile asupra organizatiilor industriale, de a inversa tendinta asupra simplificarii muncii, au venit din doua surse principale:

a) - costuri mari de fabricatie datorita unei productivitati scazute;

b) - solicitari pentru un control crescut pe fiecare etapa si metoda de lucru realizat chiar de catre salariati.

O presiune ulterioara a fost creata de cercetatori si profesori din domeniul psihologiei sociale. Studiile legate de motivatie si satisfactia in munca au demonstrat ca angajatii de la toate nivelele din organizatie cauta un anumit grad de auto-control si auto-directionare la locul de munca.

Monotonia la locul de munca

Daca exista capacitatea reproiectarii posturilor de lucru in vederea adaptarii tehnologiei la satisfacerea necesitatilor motivationale ale angajatilor, atunci este importanta cunoasterea a ceea ce salariatii gasesc nemotivant la locul de munca. In acest sens, anumite aspecte utile au fost furnizate in 1978 de catre Guest

si colegii sai intr-un studiu dedicat monotoniei la locul de munca si care a vizat o analiza a trei grupuri distincte de angajati: lucratori in domeniul asigurarilor, functionari publici si muncitori din domeniul

fabricatiei industriale. Cu aceasta ocazie au fost identificati cativa factori ce au contribuit decisiv la realizarea unei imagini de ansamblu asupra monotoniei de la locul de munca:

a) - constrangeri in activitatea de zi cu zi - avand de indeplinit anumite sarcini de lucru pe care managementul le considera esentiale, dar pe care angajatul le gaseste neinteresante (ca de exemplu: activitatea de completare a diferitelor formulare, evidente, note etc.);

b) - sarcini lipsite de sens sau inteles - sarcini care trebuie realizate indiferent daca ele sunt considerate de salariati a reprezenta o pierdere de timp;

c) - lipsa interesului sau a unei anumite provocari - in special functionarii, gasesc ca nepretentioase, nesolicitante si chiar plictisitoare sarcini precum completarea diferitelor evidente, formulare, dari de seama etc.;

d) - repetitia - sarcinile repetitive sunt considerate ca reprezentand sursele majore de monotonie a muncitorilor implicati mai ales in domeniul productiei industriale;

e) - natura interminabila a activitatii ce caracterizeaza locul de munca - personalul din sectorul public considera ca monotonia a aparut din lipsa oricarui sens de finalizare a sarcinii de realizat; oricat de multa munca este realizata intr-o zi, de fiecare data apar lucruri suplimentare sau aspecte noi in legatura cu sarcinile de efectuat.

Monotonia si lipsa de interes la lucru nu sunt cauzate doar de factorii muncii in sine. Alti doi factori, joaca un rol important:

1) - diferentele individuale;

2) - activitatile compensatorii.

In acest sens, diferentele in plan fizic, mental si emotional conduc la nivele diferite ale nevoilor, la abilitati variate si moduri diferite de raspuns la stres. Activitatile compensatorii pot fi de natura lucrativa (de exemplu o sarcina oarecare de realizat) sau nelucrativa (de exemplu pauza de cafea).

Pentru a putea gestiona optim aceasta problema a activitatilor compensatorii se utilizeaza sistemul Flexitime care permite salariatilor un control mai bun asupra modului de schimbare intre activitatile pur lucrative si cele de tip nelucrativ. In mod normal sistemul contine doua parti: partea nenegociabila a zilei de lucru denumita timp esential si partea negociabila denumita timp flexibil

Asa-numitul timp esential caracterizeaza perioadele de timp situate intre orele 10.00-12.00 si 14.00-16.00. O astfel de combinatie de timpi functioneaza foarte bine in situatiile in care salariatii pot incepe munca sau o sfarsesc fara intreruperea fluxului de lucru general. Acest sistem nu este potrivit situatiilor intalnite in cazul

liniilor de asamblare.

O organizatie care a realizat un studiu special legat de proiectarea locurilor de munca este Grupul de Cercetare a Muncii din cadrul Departamentului de angajare a fortei de munca din Marea Britanie. Acest grup, prin vocea lui R.Sell, a sugerat faptul ca in masura in care locul de munca satisface nevoile umane,

caracteristicile enumerate mai jos pot fi considerate importante:

1) - trebuie sa existe un anume nivel de autonomie legat de modalitatea prin care sarcinile sunt realizate;

2) - indivizii trebuie sa fie responsabili pentru munca lor proprie ca si pentru resursele pe care le utilizeaza;

3) - este necesar ca un element de varietate sa fie prezent la fiecare loc de munca, astfel incat sa permita variatii in domeniul sarcinilor de efectuat, in ritmul si metoda aplicata. Ciclurile de munca trebuie sa fie mai lungi, iar repetitia este necesar sa fie redusa la un minim acceptat;

4) - trebuie sa existe anumite organizari pentru furnizarea catre salariati a unui feedback legat de performantele lor;

5) - trebuie ca anumite nivele de contact social sa fie disponibile tuturor detinatorilor unui loc de munca;

6) - rolul fiecarui angajat trebuie sa fie clar, astfel incat atat titularul postului de lucru dar si ceilalti cu care intra in contact sa cunoasca ce se asteapta de la acel loc de munca;

7) - fiecare post de lucru trebuie sa aiba anumite scopuri, in ideea preocuparii titularului in realizarea acestora.

In mod uzual exista trei conceptii majore in vederea obtinerii unei satisfactii crescute la locul de munca pe baza restructurarii sarcinilor. Acestea sunt:

a) - "imbogatirea" posturilor de lucru;

b) - dezvoltarea locurilor de munca;

c) - grupurile autonome de munca.

"Imbogatirea" posturilor de munca

Termenul de "imbogatirea posturilor de munca" este in mod uzual aplicat la extinderea pe verticala a responsabilitatilor locului de munca. Acest termen implica asumarea unor sarcini ce corespund unor nivele decizionale pentru a permite angajatilor a avea o mai mare responsabilitate decat inainte. Herzberg considera

aceasta "imbogatire" in ideea construirii elementelor de motivare pentru acel loc de munca. El are in vedere faptul ca oportunitatile pentru realizari, recunoastere si responsabilitate solicita includerea acestora in activitatea fiecarei persoane ce detine un loc de munca in organizatie.

Una dintre cele mai importante dificultati asociate cu "imbogatirea" posturilor de munca se refera la efecte intrucat conduce la schimbari de la un capat la celalalt al ierarhiei locului de munca. Anumiti angajati pot percepe ca locurile lor de munca sunt amenintate de un program care vizeaza "imbogatirea" posturilor de

munca. Supraveghetorii, mai ales, gasesc ca multe din atributiile lor sunt preluate de membrii unei echipe aflate in subordinea lor. De aceea, este important ca orice incercare de "imbogatire" a posturilor de munca sa tina seama de astfel de schimbari firesti asupra structurii generale a posturilor de lucru.

Principalele castiguri ale "imbogatirii" posturilor de munca pentru fiecare angajat se resimt printr-o crestere a satisfactiei la locul de munca. In acest sens, organizatiile beneficiaza de o reducere a costurilor indirecte sau fixe cauzate de absenteism, intarzieri, lipsa atentiei acordate calitatii si alte caracteristici negative datorate unui moral scazut.

Dezvoltarea ('largirea') locurilor de munca

Dezvoltarea locurilor de munca, in contrast cu "imbogatirea" posturilor de munca, se refera la extinderea pe orizontala a posturilor de lucru, implica realizarea unei munci mai cuprinzatoare ceea ce inseamna adaugarea de sarcini suplimentare de executat la acelasi nivel. Este important a evidentia faptul ca dezvoltarea locurilor de munca nu aduce nici un fel de crestere reala a responsabilitatii.

Grupuri autonome de lucru

Ideea fundamentala legata de grupurile autonome de lucru are in vedere faptul ca satisfactia in munca si moralul salariatilor pot fi imbunatatite daca angajatii lucreaza impreuna intr-un grup, in vederea realizarii scopurilor proprii de productie. Un grup autonom este un grup de munca auto-organizat care este responsabil pentru ritmul si calitatea rezultatelor sale. Aceasta abordare a proiectarii muncii a rezultat din eforturile teoreticienilor sistemelor sociotehnice de la Institutul Tavistock. Primele mentiuni legate de grupurile autonome de lucru se refera la industria extractiva a carbunelui din Marea Britanie. Experimentele ulterioare, efectuate in Norvegia si Suedia si care au vizat mai ales munca in fabrica Volvo, au evidentiat ca astfel de grupuri pot imbunatati calitatea si pot reduce costurile indirecte concomitent cu furnizarea unei mai mari satisfactii angajatilor.

Pe de alta parte, este adevarat ca grupurile autonome de lucru s-ar putea sa fie incapabile sa probeze eficienta pe un numar mai mare sau mai mic de ani. De exemplu, intr-un studiu de caz in 1982, un fabricat de imbracaminte britanic, care a introdus inca din 1973 practica grupurilor de munca auto-organizate, a aflat dupa trei sau patru ani ca unii operatori de pe masini solicitau intoarcerea la sistemul original al lucrului individual. Pana in 1980, grupurile auto-organizate practic au disparut. Motivele acestei rasturnari a conceptiei grupurilor autonome au in vedere urmatoarele:

i) - femeile implicate erau capabile sa-si dezvolte propriile abilitati, insa unele dintre aceste femei au devenit mult mai eficiente comparativ cu altele din grup si din aceasta cauza au inceput sa apara anumite frustrari; operatorii eficienti resimteau o ramanere pe loc datorita operatorilor mai putin eficienti, in timp ce acestia din urma erau permanent supusi unei presiuni exercitate de colegii cu realizari mai bune;

ii) - sistemul de plata a membrilor grupului nu satisfacea necesitatile muncitorilor mult mai eficienti, in ideea in care era posibila introducerea sistemului platii muncii realizate mai devreme;

iii) - tehnologia implicata in astfel de cazuri, nu solicita munca de grup ca fiind un element necesar in procesul productiei.

Pentru managementul din acea organizatie faptul ca eficienta si capacitatea de adaptare a muncitoarelor s-au imbunatatit doar pe baza muncii realizate pe cont propriu, a avut ca efect un nivel mai mic al productiei neterminate si un numar mai mare de articole de imbracaminte care se realizau practic in acelasi moment.

Productivitatea si calitatea nu au suferit in acest caz, iar pe ansamblu rezultatele se pare ca evidentiaza o satisfactie reciproca.

In orice caz, ceea ce a inceput ca un experiment in cadrul grupurilor autonome de lucru s-a sfarsit ca un exercitiu in "imbogatirea" posturilor de munca.

Dificultati in proiectarea proceselor de munca

Activitatile individuale de la locul de munca reprezinta in mod fundamental o colectie de sarcini. Sarcinile sunt generate in principal de nevoile organizatiei si sunt explicitate de catre managerii functionali care se confrunta cu un numar de presiuni ce provin din zone diverse ale organizatiei: marketing, financiar si resurse umane. Pentru un manager operational situat mai aproape de iesirea din sistemul de tip organizatie, fiecare loc de munca reprezinta un anume compromis intre presiunile contradictorii ce se manifesta datorita:

. necesitatii satisfacerii specificatiilor consumatorului;

. necesitatii satisfacerii tintelor financiare;

. cerintelor de operare ale echipamentelor implicate;

. naturii procesului de productie;

. modurilor de livrare;

. nevoilor motivationale ale angajatilor.

Fata de cele mentionate, reproiectarea locurilor de munca este considerata de majoritatea firmelor decat in mod exceptional in raport cu complexitatea problemelor exact in punctul in care produsul a fost fabricat sau serviciul a fost livrat.

Abordarea realizata de un manager de productie, de exemplu, are in vedere concentrarea pe specificatiile tehnice ale produsului si cum pot fi acestea satisfacute tinand seama de constrangerile de cost, timp si calitate impuse in primul rand de seful sau direct. De aceea, munca este organizata in principal pentru realizarea

acuratetei, increderii, fluxurilor de munca neintrerupte, consistentei calitatii si continutului costurilor. Doar dupa astfel de considerente este posibil ca acel manager sa aiba in vedere nevoile angajatilor.

Limita pana la care el poate amana solicitarile pentru cresterea satisfactiei muncii va depinde la fel de mult de relativa putere de negociere a salariatilor ca si de generozitatea venita din partea sa.

Un alt factor ce merita evidentiat in raport cu presiunile mentionate mai sus se refera la tehnologia moderna, a zilelor noastre, care prezinta toate avantajele pentru rezolvarea pe deplin si intr-un mod cat mai cuprinzator a complexitatilor sistemelor moderne de productie, ca si atuul de a realiza acest lucru cu un necesar minim pentru o interfata de tip uman.