MEDIUL ORGANIZATIONAL SI DE BUSINESS - Definirea mediului organizational

MEDIUL ORGANIZATIONAL SI DE BUSINESS

Obiective:

definirea mediului organizatiei si importanta analizei componentelor sale: macro, micro si interne la nivelul performantei organizationale

cunoasterea principalelor elemente din megamediu: tehnologic, economic, politico-juridic, socio-cultural, international

tipurile de forte din cadrul micromediului organizatiei: concurentii, furnizorii, piata fortei de munca, consumatorii si publicul

cunoasterea modelelor de analiza a conditiilor de mediu si a strategiilor posibile de conducere a elementelor de mediu

1. Definirea mediului organizational

Organizatiile si managerii invata astazi sa activeze si sa concureze intr-o lume in care se pune un pret mare pe informatie, utilizarea tehnologiei, calitate, servirea consumatorului si viteza. Succesul in mediul de maine va fi atins intr-o lume caracterizata de: concurenta, globalizarea continua a pietelor si afacerilor si chiar de un ritm mult mai rapid al schimbarii tehnologice.

Abordarea sistemica a managementului organizatiilor a devenit in prezent o metoda larg acceptata si folosita de investigare a fenomenelor care se desfasoara intr-o organizatie. Conceptia sistemica pune accent deosebit pe proprietatea de schimbare a sistemului. In cadrul acestei abordari organizatia este vazuta ca un sistem complex cu reglare si autoreglare, caracterizat printr-un numar mare de subsisteme si elemente si care se afla in permanenta legatura cu mediul exterior. Toate organizatiile sunt sisteme.

Viziunea asupra organizatiilor, ca sisteme deschise, pune in lumina mediul extern al organizatiei in postura de furnizor de resurse si totodata de consumator al rezultatelor sau iesirilor-produs. Gradul sau masura in care acest mediu, si multele elemente si forte din el, sprijina si ajuta organizatia, vor avea un impact semnificativ asupra activitatilor si performantelor. Relatiile bune cu furnizorii ajuta la asigurarea unui flux "lin", fara probleme, a resurselor necesare. Desigur ca si consumatorii satisfacuti ajuta la mentinerea unei cereri constante sau crescute de bunuri si servicii.

Eforturile managementului privind manuirea mediului complex si mereu schimbator, se concentreaza tot mai mult pe conceptul de "avantaj concurential". Acesta reprezinta utilizarea unor "competente cheie", care in mod clar aseaza o organizatie separat de concurentii sai si ii confera un avantaj asupra tuturor actorilor existenti pe piata. O organizatie poate obtine "avantajul competitiv" cu ajutorul mai multor mijloace si cai, inclusiv prin: produse, preturi, servirea consumatorului, cost-eficienta si calitate, precum si prin alte aspecte privind excelenta activitatii de afaceri. Dar indiferent de modul cum este obtinut avantajul, rezultatul cheie este acelasi, respectiv o capacitate de a face ceva substantial de valoare ridicata si pe care concurentii nu il pot realiza sau nu la aceiasi parametri superiori.

Liderii sau sefii corporatiilor si sefii executivi din toate organizatiile au inteles ca avantajul concurential poate fi obtinut numai printr-o "scanare" continua a mediului si apoi prin adaptarea activitatilor de productie in functie de ceea ce s-a acumulat si invatat. Capacitatea de a proceda in acest mod incepe cu raspunsul la o intrebare de baza: "Ce este mediul extern al organizatiei?".

Mediul extern este reprezentat de fortele principale din afara organizatiei care au un potential semnificativ de impact, de influentare asupra succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.

Teoria sistemelor ne ajuta foarte mult sa punem in lumina importanta mediului pentru organizatii. Din perspectiva sistemelor, o organizatie va fi probabil de un mai mare succes daca ea opereaza ca un sistem deschis care continuu interactioneaza cu, si in acelasi timp primeste feedback de la mediul sau extern. Aceasta implicatie cere ca organizatiile sa aiba managerii dispusi de a depune un efort considerabil privind intelegerea naturii mediului extern, caruia organizatiile trebuie sa-i faca fata. Mediul extern al organizatiei poate fi impartit in doua segmente, parti principale: mediul general sau megamediul si mediul specific. Aceste doua segmente sunt reprezentate in fig. nr. 1.

Pe de alta parte mediul intern al unei organzatii  este un sistem de valori, prezumtii, credinte si norme impartasite de membrii unei organizatii care ii unesc. Acest concept este intalnit si sub denumirea de cultura organizationala. El asigura viziunea de sistem a organizatiei, adaugand un element intern, la indemana managementului care poate favoriza eficacitatea organizationala.

Trei aspecte ale culturii organizationale sunt in special importante in analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizatii date: directia, patrunderea si forta.

Directia se refera la nivelul in care o cultura sprijina, mai mult decat impiedica, stanjeneste, atingerea obiectivelor organizationale.

Patrunderea (sau imprastierea) arata masura in care o cultura este larg raspandita printre membrii organizatiei.

Forta se refera la gradul in care membrii organizatiei accepta valorile si alte aspecte ale culturii.

O cultura poate avea un impact pozitiv asupra eficacitatii organizationale cand cultura sprijina obiectivele organizationale, este larg impartasita si este adanc interiorizata de membrii organizationali. In contrast o cultura poate avea un efect negativ cand cultura este larg impartasita si bine interiorizata, dar influenteaza comportamentele in directii care sunt departe de obiectivele organizationale.

Fig. 1. Mediul intern si extern al organizatiei

Stim ca fiecare individ poseda ceva ce psihologii numesc personalitatea. Personalitatea individului este alcatuita dintr-o multime de trasaturi relativ permanente si stabile. Atunci cand noi descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trasaturile personalitatii. Orice organizatie are de asemenea o personalitate pe care o numim cultura organizationala.

Definitia noastra a culturii implica cateva lucruri:

cultura este o perceptie. Dar aceasta perceptie exista in organizatie, nu in individ. In consecinta, indivizii cu diferite niveluri de educatie si la diferite niveluri din organizatie tind sa descrie cultura organizatiei in termeni similari. Acesta este aspectul impartasit al culturii.

cultura organizationala este un termen descriptiv. Este interesata de modul in care membrii percep organizatia, si nu daca le place sau nu. Descrie mai degraba decat evalueaza.

Desi nu a fost dezvoltata o metoda definitiva de masurare a culturii organizationale, cercetari preliminare sugereaza ca, in general, culturile pot fi analizate prin evaluarea nivelului in care o organizatie apreciaza urmatoarele zece caracteristici:

Initiativa individuala, gradul de responsabilitate, libertate si independenta de care se bucura indivizii.

Toleranta fata de risc, gradul in care salariatii sunt incurajati sa fie agresivi, inovativi si sa-si asume riscul.

Directia, gradul in care organizatia creeaza obiective clare si performanta asteptata, scontata.

Integrarea, gradul in care unitatile din organizatii sunt incurajate sa opereze, actioneze intr-o maniera coordonata si subordonata intregului.

Sprijinul managementului, gradul in care managerii prevad comunicare clara, asistenta si sprijin pentru subordonatii lor.

Controlul, numarul de reguli si reglementari si cantitatea supravegherii directe care este folosita pentru a supraveghea si controla comportarea salariatului.

Identitatea, gradul in care membrii se identifica cu organizatia ca un intreg mai mult decat cu propriul lor grup de munca sau domeniul experientei profesionale.

Sistemul de recompersare, gradul in care alocatiile de recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovarile) sunt bazate pe criteriile de performanta ale salariatilor in contrast cu vechimea (senioritatea), favoritismul s.a.m.d.

Toleranta conflictului, gradul in care salariatii sunt incurajati sa rezolve conflictele si sa fie deschisi la critica.

Modelele de comunicare, gradul in care comunicatiile organizationale sunt restrictionate la autoritatea ierarhiei formale.

Megamediul

Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care reflecta conditiile si tendintele largi din societatea in care o organizatie activeaza. Megamediul este compus din cinci elemente principale:

a₁) Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflecta starea curenta a cunostintelor privind productia de bunuri si servicii. Desi anumite organizatii pot avea anumite cunostinte tehnologice si patente care le confera un avantaj competitiv pentru o perioada de timp, totusi cele mai multe organizatii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ procesul tehnologic.

a₂) Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde sistemele de producere, distribuire si consumare a avutiei. El cuprinde o mare serie de factori:

piata interna si internationala

ritmul de dezvoltare al economiei

puterea de cumparare a populatiei

potentialul financiar al tarii, ratele dobanzilor

potentialul uman al mediului economic

infrastructura

a₃) Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care include sistemele guvernamental si juridic in care o organizatie trebuie sa functioneze. Tendintele in domeniile legislatiei, in deciziile Curtii Supreme de Justitie, in politica si in reglementarile guvernamentale sunt aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic. Ele reprezinta cadrul legal in care se desfasoara activitatea organizatiilor, stimuland sau nu activitatea acedstora.

Problemele si aspectele juridice determina companiile sa-si revizuiasca procedurile in ariile de litigiu probabile, si in acelasi timp sa caute si consultanta juridica. Totodata si diferitele aspecte politice, de asemenea, influenteaza sistemul juridic. Problemele politice de asemenea pot determina extinderea reglementarii, guvernarii diverselor legi.

a₄) Elementul socio-cultural, este elementul megamediului care include atitudinile, valorile, normele, credintele, comportamentul si tendintele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice date.

Companiile multinationale sunt in fata provocarii intelegerii variatelor diferente culturale intre tari, care pot influenta succesul competitiv. In recunoasterea unor astfel de cerinte, chiar "McDonald's", o firma care are reguli si cerinte foarte stricte in privinta procedurilor de pregatire a produselor, totusi a lasat un mare "spatiu" de miscare filialelor din diferite tari in privinta metodelor de marketing si chiar - un adevarat sacrilegiu - mici modificari in meniu. De exemplu, in Brazilia, McDonald's a acceptat acompanierea produselor sale alimentare cu bauturi racoritoare braziliene produse in Amazonia, sau in Malayezia, meniul si unele preparate au fost adaptate cu ingrediente specifice gusturilor localnicilor.

Deoarece si aspectele socio-culturale sunt supuse schimbarilor si transformarilor, este foarte important ca managerii sa urmareasca tendintele care pot oferi oportunitati sau amenintari semnificative. De exemplu cresterea varstei medii a populatiei din tarile dezvoltate a dus la largirea semnificativa a pietei produselor farmaceutice si a serviciilor de ingrijire a sanatatii din aceste tari. Prin urmare firmele producatoare de medicamente si echipament medical si-au dezvoltat activitatea ajungand in topul firmelor mondiale ca profit si cifra de afaceri. Tendintele socio-culturale pot rezulta in importante modificari in cererile de anumite tipuri de produse. Dar aceste tendinte nu sunt intotdeauna constante.

a₅) Elementul international, este elementul megamediului care include dezvoltarile in tarile din afara tarii mama, care au potentialul de a influenta organizatia. Desi mai inainte am discutat unele aspecte internationale in stransa legatura cu alte elemente ale megamediului, acum vom discuta elementul international singur, ca un element separat al megamediului, din cauza cresterii importantei lui. Elementul international poate avea o influenta principala asupra organizatiilor.

Dezvoltarile internationale pot afecta puternic capacitatea unei organizatii de a conduce businessul in afara granitelor. De exemplu, fluctuatiile leului comparativ cu monedele straine influenteaza capacitatea unei organizatii romanesti de a concura in pietele internationale. Cand pretul leului este ridicat comparativ cu moneda straina, companiile romanesti se confrunta cu slaba atractivitate de a concura pe piata internationala. Invers, cand leul cade comparativ cu alte monede straine, apar oportunitati de noi businessuri.

Prin fenomenul de globalizare si integrare europeana tot mai multe firme din economia romaneasca trebuie sa ia in considerare influentele posibile ale elementului international in stabilirea strategiilor organizationale.

3. Mediul specific

Mediul specific(tinta), reprezinta multimea de elemente specifice din afara cu care organizatia interactioneaza in procesul conducerii business-ului ei.

Mediul specific depinde in mare masura de produsele si serviciile pe care organizatia decide sa le ofere si localizarile unde ea opteaza sa conduca business-ul. O organizatie singura de obicei are dificultati in exercitarea unei influente directe asupra megamediului, dar ea poate face un mai mare succes in influentarea si afectarea mediului specific.

Fiecare organizatie trebuie sa evalueze propria situatie pentru a determina mediul specific. Mediul specific este deseori descris sau cunoscut sub numele de "interesati", respectiv persoane, grupuri si institutii care sunt afectate intr-o modalitate sau alta de performantele organizatiei. In fig. nr. prezentam multipli interesati, asa cum exista ei in mediul extern al unei firme tipice de afaceri.

Fig. nr. Mutimea interesatilor din mediul organizatiei

Elementele principale din mediul specific al unei organizatii in mod tipic includ:

b₁) Consumatorii si clientii unei organizatii sunt acei indivizi si organizatii care cumpara produsele si / sau serviciile ei. Se fac eforturi tot mai mari pentru a fi mult mai aproape de consumatori si de a acorda mai mare atentie service-lui si calitatii produselor si serviciilor, scontand pe segmente ale consumatorilor pe care le pot servi mai bine decat oricare alta organizatie si totodata depun eforturi sustinute in "ascultarea" consumatorilor, in special a celor importanti, pentru a le percepe si intelege mai bine nevoile.

In cadrul pietei produselor se poate analiza de catre organizatii puterea de negociere a  consumatorilor potentiali, aceasta fiind un factor de apreciere a raportului de forte dintre ofertanti. Astfel se pot identifica cateva situatii in care puterea de negociere a clientilor este mai mare, iar ofertantii sunt nevoiti sa-si orienteze strategiile in functie de presiunile acestora:

exista putini clienti pe piata, dar puternici (oligopson)

pe piata activeaza numerosi ofertanti de produse standardizate, iar clientii se pot reorienta usor

clientii sunt puternici si ameninta cu transformarea lor in ofertanti pe piata produselor respective

Servirea consumatorului poate constitui o sursa importanta de avantaj concurential. In cadrul mediului organizational se pot identifica doua tipuri de consumatori care determina din partea managementului organizatiei actiuni specifice.

Consumatorii externi sunt indivizii pe care in mod normal ii consideram in afara contextului organizational - ei cumpara bunurile si serviciile produse. Ei pot fi consumatori industriali, adica alte firme care cumpara produsele unei firme pentru a le folosi in propriile activitati productive sau neproductive, sau pot fi consumatori sau clienti individuali care cumpara sau folosesc bunurile si serviciile direct.

Consumatorii interni, dimpotriva, sunt gasiti si identificati in interiorul organizatiei. Ei sunt indivizii sau grupurile care folosesc sau depind intr-un fel de rezultatele muncii altora pentru a-si indeplini, realiza propriile slujbe in conditii bune.

Notiunea de servire a consumatorilor se aplica in mod egal si la fluxul muncii in organizatie si la relatiile dintre organizatie si consumatorul final.

b₂) Concurentii unei organizatii sunt organizatiile care ofera sau au un potential mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele organizatii care sunt interesate in puterea de cumparare a consumatorilor sau le afecteaza aceasta capacitate. Desigur ca organizatiile trebuie sa cunoasca cu cine concureaza, de asemenea sa urmareasca scena concurentiala a noilor aparuti in ultimul timp pe piata. In acelasi timp cu cunoasterea concurentilor, organizatiile trebuie sa stie si ce fac acestia. Rata de crestere a unei industrii, numarul si structura ofertantilor ei, ierarhia acestora in functie de cota de piata detinuta sunt informatii ce privesc intensitatea concurentei in industria respectiva si se poate astfel analiza care este pozitia unei organizatii pe aceasta ramura. Rivalitatea intre ofertantii unei industrii este mai intensa daca:

Competitorii sunt numerosi sau de marime si putere egala

Ritmul de crestere al industriei este scazut, de unde rezulta o lupta pentru cresterea cotei de piata

Produsele sau serviciile nu sunt diferentiate

Costurile fixe sunt mari sau produsul este perisabil

Concurenta spuneam poate veni si din partea unor produse substituibile care pot modifica modelele de consum existente. Ele influenteaza veniturile unei industrii prin nivelarea pretului pentru ofertantii acesteia.

b₃) Furnizorii unei organizatii sunt acele organizatii sau indivizi care aprovizioneaza resursele (precum materii prime, produse si servicii) necesare organizatiei pentru a-si desfasura si conduce activitatile.

In cazul unor industrii furnizorii pot juca un rol hotarator in asigurarea realizarii eficiente a obiectivelor organizationale. Din acest motiv organizatiile trebuie sa monitorizeze situatiile care pot influenta capacitatea lor concurentiala ca urmare a puterii de negociere a furnizorilor. Astfel influenta actiunilor furnizorilor asupra organizatiilor dintr-o ramura este mai mare atunci cand:

produsul oferit este puternic diferentiat prin caracteristicile sau calitatea sa

exista putini furnizori in piata, dar puternici

resursa furnizata este rara, limitata sau perisabila

furnizorii puternici ameninta cu integrarea lor in grupul de clienti ai acestora

b₄) Piata fortei de munca a unei organizatii consta din acei indivizi care sunt potential pasibili de a fi angajati de catre organizatie. Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele necesare pentru a produce bunuri si servicii competitive este o variabila esentiala pentru cele mai multe organizatii.

b₅) Agentiile guvernamentale. Diferitele agentii guvernamentale prevad sarcini si urmaresc respectarea legilor si reglementarilor locale. In cea mai mare parte, mediul sarcina al unei anume organizatii implica interactiuni cu reprezentantii unor anumite agentii guvernamentale. Interactiunile la nivel local pot implica reprezentanti din astfel de organizatii precum: comisii de zonare (sistematizare urbana), agentii fiscale, departamente publice s.a.

4. Analiza si conducerea conditiilor de mediu

In timp ce unii teoreticieni recunosc existenta unor limite privind capacitatea organizatiilor de a conduce si stapani factorii de mediu, alti teoreticieni, destul de numerosi (de exemplu aceia care pledeaza pentru modelul dependentei de resurse) vad elementele mediului ca ceva maleabil pentru actiunea managerilor si in consecinta pledeaza in favoarea actiunii de modelare si adaptare a acestor factori. Unul din acesti din urma teoreticieni, James D. Thompson, a aratat ca managerii in mod esential au trei opinii principale cu privire la incercarea de a conduce, stapani incertitudinea mediului si impactul sau potential:

adaptarea elementelor mediului existent,

incercarea de a influenta caracterul favorabil al mediului si / sau;

modificarea domeniului operatiilor, activitatilor departe de elementele amenintatoare ale mediului catre unele mult mai favorabile.

Fezabilitatea oricareia din aceste abordari depinde de situatie, dar manevrabilitatea - capacitatea de dirijare - este accentuata daca mediul ofera o generozitate ridicata sau daca organizatiile sunt capabile sa construiasca usor o baza de resurse.

Adaptarea - implica schimbarea operatiilor si activitatilor interne pentru a face organizatia mult mai compatibila cu mediul ei. Aceasta strategie in mod esential accepta mediul existent ca dat si cauta sa dezvolte unele procese rationale pentru a se ajusta la el.

Sunt patru abordari folosite in mod obisnuit de organizatii pentru a se adapta la fluctuatiile mediului respectiv:

Stocurile tampon. Folosirea acestora implica depozitarea, stocarea fie a intrarilor in productie fie a iesirilor din productie pentru a face fata fluctuatiilor mediului. Formarea de stocuri tampon prin depozitarea intrarilor este folosita cand este dificil sau neindicat a avea incredere in sursele de intrari, respectiv aprovizionarile de la furnizori. Invers formarea stocurilor tampon prin mentinerea stocurilor de produse finite si / sau productia pe stoc este folosita cand au loc fluctuatii in cererea pietei ceea ce face dificila producerea de bunuri eficiente asa cum sunt ele comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabila din cauza cheltuielilor ridicate, perisabilitatii materialelor sau dificultatii serviciilor de depozitare, chiar mai mult, poate aduce serioase riscuri datorita demodarii sau invechirii lor inainte de a fi vandute sau folosite.

Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon cauta sa aplaneze, sa amelioreze fluctuatiile pietei, aplatizarea implica luarea de actiuni care tintesc la reducerea impactului, influentei fluctuatiilor pietei. De exemplu, departamentele de vanzare a unor companii practica in mod curent reducerea preturilor de vanzare in lunile cu cerere mai slaba. Restaurantele adesea ofera cupoane (de reducere a preturilor) care pot fi folosite numai in anumite seri si nopti ale saptamanii, atunci cand cererea este in mod tipic mai slaba. Astfel de actiuni pot evita ineficientele asociate cu necesarul de resurse pentru varfurile cererii si subutilizarea resurselor in timpul golurilor de cerere.

Previziunea. O alta abordare in scopul ameliorarii fluctuatiilor mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima conditiile viitoare. In masura in care este posibil sa se prognozeze conditiile viitoare cu un nivel rezonabil de exactitate, previziunea poate fi capabila a pregati in avans organizatia pentru a intalni sau atinge conditiile. Aceste tipuri de actiuni sunt bazate pe experienta modelelor de consum si astfel aceste previziuni pot fi destul de rezonabil de exacte. Cand fluctuatiile mediului sunt legate cu factori mult mai dinamici si complecsi, astfel ca tendintele din economie, sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate.

Rationalizarea. Fluctuatiile mediului sunt uneori manuite prin rationalizare care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu care are o cerere limitata. De exemplu, companiile de automobile rationalizeaza frecvent numarul de automobile "populare", disponibile la distribuitori, atunci cand cererea depaseste capacitatea de productie. Rationalizarea are avantajul de a permite organizatiei sa evite cheltuielile necesare extinderii, cresterii capacitatii de a atinge o cerere temporar in crestere, deoarece multe costuri asociate cu extinderea capacitatii (de exemplu echipament in plus, angajari in plus, instruiri necesare, constructii s.a.) continua si in timpul scaderii cererii. Rationalizarea, de asemenea este folosita cand cererea depaseste previziunile sau cand managerii extind productia mai incet din cauza costurilor mari si considerabilului risc daca cererea prognozata nu se realizeaza.

Influenta caracterului favorabil. In contrast cu strategiile adaptarii, abordarea influentarii caracterului favorabil implica incercarea de a modifica elementele mediului pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizatiei. Mai mult decat acceptarea elementelor mediului ca date, aceasta abordare vede cel putin unele aspecte ale mediului ca avand un potential de actiune in capacitatea organizatiei de a se schimba in cai sau modalitati avantajoase.

Metodele principale pe care organizatiile le folosesc in incercarea de a influenta elemente semnificative din mediu, sunt: publicitatea si angajarea de relatii cu publicul, extinderea peste granita, recrutarea, negocierea contractelor, cooptarea, stabilirea de afaceri sau actiuni impreuna, asociatii comerciale si angajarea in activitati politice. Metodele de influenta, astfel ca publicitatea si relatiile publice implica cost inalt dar relativ putina dependenta de elementele mediului. Invers, negocierea contractului poate implica un cost mic (altul decat plata pentru serviciile contractate) dar poate creste dependenta organizationala de contractor.

Publicitatea si relatiile publice - presupune folosirea mijloacelor de comunicatie pentru a obtine o publicitate favorabila pentru anumite produse, servicii si pentru a crea o impresie generala favorabila asupra organizatiei in randurile publicului. Impreuna, publicitatea si relatiile publice pot ajuta la generarea unei atitudini favorabile fata de organizatie printre elementele mediului. De exemplu, in plus pentru a reglementa publicitatea, multe companii mari sponsorizeaza o serie de evenimente ca participarea la olimpiade, participarea in actiuni caritabile si alocarea de fonduri si asistenta economica unor grupuri.

Extinderea peste granita (organizatiei) - respectiv crearea de roluri in organizatie care interactioneaza cu elemente importante din mediu. Cei care actioneaza in afara granitelor - "mesageri" - pot indeplini doua functii diferite:

de procesare a informatiei prin colectarea informatiei din mediu, filtrarea a ceea ce este important si transmiterea informatiei la cei din interiorul organizatiei care pot actiona in functie de informatia primita

de reprezentare externa prin purtarea si prezentarea informatiei despre organizatie la organizatiile si indivizii din afara. Desi aceasta ultima functie este cel mai mult inrudita, legata cu influenta mediului, functia de procesare a informatiei in general accentueaza baza de cunostinte pe care strategiile de influenta sunt construite.

Exemple de roluri de "mesageri" care depasesc granitele organizatiei sunt vanzatori, specialisti in aprovizionare, cei care recruteaza personal, agentii de expeditii si receptionerii, avocatii si oamenii de stiinta care mentin legaturi stranse privind dezvoltarile din domeniul lor.

Recrutarea - atragerea de candidati pentru locurile de munca disponibile care satisfac nevoile organizatiei. Acest instrument poate fi folosit pentru a influenta mediul cand organizatiile cauta candidati pentru locurile de munca disponibile care au cunostinte si legaturi stranse cu un element semnificativ al mediului. De exemplu companiile adesea angajeaza executivi din anumite companii sau din industrii specifice din cauza cunostintelor si legaturilor cu mediul. Companiile si asociatiile adesea recruteaza fosti parlamentari ca "lobisti" (oameni de influenta in anticamerele guvernamentale) din cauza cunostintelor si legaturilor cu parlamentul, in special cu parlamentarii actuali.

Negocierea contractelor - inseamna cautarea de aranjamente favorabile pentru probleme de importanta pentru organizatie. Anumite aranjamente cu furnizorii si clientii sunt un mijloc obisnuit de a crea un mediu favorabil.

Cooptarea - procesul de "absorbire" a membrilor cheie din elementele importante ale mediului in conducerea sau structura organizatiei. Un exemplu obisnuit in cooptare este aditionarea membrilor cheie ai mediului in birourile executive (de exemplu de parlamentari sau consilieri).

Unirea in afaceri (cooperarea) - respectiv un acord implicand doua dau mai multe organizatii care se angajeaza sa produca un produs sau servicii impreuna. Unirea in afaceri, de obicei, apare din cauza unui avantaj mutual pentru organizatiile implicate pentru care ar fi dificil sa se imparta in mai multe afaceri, asa cum ar trebui sa se intample daca le-ar realiza singure. Oricum astfel de aliante au devenit mult mai comune sau obisnuite din motive de cost, piata si tehnologie.

Asociatiile de comert - sunt organizatii compuse din indivizi sau firme cu un interes economic comun. Indivizii sau organizatiile unite in asociatii includ producatorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau detailistii unui produs sau grup de produse.

Activitatea politica - implica incercari ale organizatiilor de a spori situatia lor concurentiala, competitiva, prin influentarea legislatiei sau a comportarii agentiilor guvernamentale. Activitatile politice pot fi executate de organizatii singure in propriul lor folos sau de cateva organizatii sau asociatii pentru bunastarea intregului grup.

Schimbarea domeniului. O alta metoda de conducere a elementelor mediului este de a schimba domeniul respectiv:

schimbari in mixul de produse si servicii oferite astfel ca organizatia sa interactioneze intr-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului

de a se muta cu totul din aria unui produs, serviciu sau geografica intr-un mult mai favorabil domeniu

de a extinde domeniile curente prin diversificare, extinzand produsele si serviciile oferite

In general, optand pentru aceasta modalitate de actiune, organizatia trebuie sa faca fata unor situatii care se pot manifesta ca bariere la intrarea intr-un nou domeniu sau la iesirea din domeniul de activitate actual.

Astfel principalele bariere la intrarea intr-un domeniu de activitate sunt:

economiile la scala, se obtin prin reducerea costului unitar odata cu cresterea volumului productiei

gradul mare de diferentiere a produselor, implica un efort suplimentar pentru o organizatie nou intrata, in actiunea de atragere a clientilor si formare a pietei

capitalul initial, de demarare a afacerii in acel domeniu de activitate

limite si restrictii guvernamentale existente in industria respectiva

Barierele la iesirea dintr-un domeniu de activitate, actioneaza pentru mentinerea firmelor existente in cadrul industriei:

valoarea scazuta de lichidare a echipamentului specializat, costul ridicat de convertibilitate sau chiar imposibilitatea convertirii intr-o alta activitate

bariere emotionale venite din partea echipei manageriale si a personalului (frica pierderii locului munca sau a carierei profesionale)

existenta unor aliante sau cooperari la nivel national sau international

restrictii guvernamentale, prin care se incearca incurajarea ramanerii in domeniu.

5. Mediul de business romanesc

In functie de forma de proprietate se pot delimita mai mjlte tipuri de firme:

Organizatii private - se caracterizeaza prin faptul ca patrimoniul lor apartine unei persoane sau grup de persoane. In functie de numarul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup. Firma de grup prezinta ca si caracteristici definitorii dreptul de posesiune asupra patrimoniului sau din partea a cel putin doua persoane. Principalele forme pe care le imbraca organizatile private de grup sunt:

Firma familiala, al carei patrimoniu se afla in coproprietatea membrilor unei familii. Aceasta poseda integral competentele privind managementul tuturor activitatilor. Membrii sunt nu numai proprietarii ei ci si lucratori efectivi

Firma cooperatista, se constituie pe baza participarii in conditii egale a mai multor persoane ce desfasoara activitati similare in calitate de mici producatori

Societatea pe actiuni, are ca si caracteristica definitorie impartirea patrimoniului intr-un numar de parti cu o valoare nominala numita actiune

Organizatiile de stat - se caracterizeaza prin aceea ca intregul lor patrimoniu este in proprietatea statului. Exista doua forme :

de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor in afara lor la forurile de management macroeconomic

de tip capitalist (publice), se caracterizeaza printr-o puternica autonomie, desi statul este proprietarul intregului patrimoniu.

Organizatii mixte, de stat si private al caror management se apropie de cel al firmelor private

In Romania, potrivit legii nr.15 si 31/1990, firmele se divid in doua categorii: regii autonome si societati comerciale

Regiile autonome functioneaza la nivel judetean sau local, avand ca obiect de activitate gospodarirea locala, transportul in comun, termoficarea etc. Regia autonoma este proprietara bunurilor pe care le exploateaza si trebuie sa obtina profit. Managementul de ansamblu al regiilor autonome este asigurat de Consiliul de Administratie, compus din 7-15 persoane din care unul este directorul general, numit de Prefectura judetului sau de Primarie.

Societatile comerciale din Romania imbraca urmatoarele forme:

a)     Societatea in nume colectiv (SNC) ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu raspunderea nelimitata si solidara a tuturor asociatilor.

b)     Societatea in comandita simpla (SCS) ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social si raspunderea nelimitata si solidara a asociatilor comanditati, comanditarii raspund numai pana la concurenta aportului lor.

c)      Societatea in comandita pe actiuni (SCA) al carei capital social este impartit in actiuni, iar obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu raspunderea nelimitata si solidara a asociatilor comanditati, comanditarii sunt obligati numai la plata actiunilor lor.

d)     Societatea pe actiuni (SA) ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar actionarii sunt obligati numai la plata actiunilor lor

e)     Societatea cu raspundere limitata (SRL) ale carei obligatii sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociatii sunt obligati numai la plata partilor sociale

Managementul fiecarui tip de societate comerciala prezinta elemente specifice referitoare atat la organele de conducere cat si la desfasurarea activitatilor lor.

Termeni cheie:

mediul extern al   organizatiei

mediul intern al organizatiei

megamediul

mediul specific

strategii de adaptare la schimbarile conditiilor de mediu

strategii de influentare a caracteristicilor favorabile a conditiilor de mediu

strategia schimbarii domeniului

bariere la intrarea sau iesirea dintr-o industrie

Intrebari de verificare a cunostintelor si aplicatii:

1. Alegeti o organizatie romaneasca la care sa identificati si caracterizati elementele si fortele mediului extern
2. Ce trebuie sa intelegem prin consumatori interni?
3. Ce este cultura organizationala?
4. Precizati caracteristicile culturale a unei organizatii pe care o cunoasteti?
5. Analizati fortele concurentiale a unei organizatii care se afla in situatie de monopol pe piata.
6. Identificati principalele riscuri si oportunitati pe piata hoteliera din Romania. Daca ati fi un potential investitor in acest domeniu ce strategii cu privire la conducerea factorilor de mediu ati adopta?