Diagnoza si Dezvoltare in Managementul Resurselor Umane realizat la S.C. "Dorna Lactate" S.A.

Diagnoza si Dezvoltare in Managementul Resurselor Umane realizat la S.C. "Dorna Lactate" S.A.

1. Rezumat

Diagnoza si dezvoltare privind Managementul Resurselor Umane a fost realizata in cadrul societatii "Dorna Lactate" unul dintre primii cinci jucatori din industria produselor lactate din Romania).

In cadrul societatii investigarea s-a realizat in cadrul Serviciului de Desfacere. Ca metode de investigare privind cultura organizationala si satisfactia resurselor umane, s-au folosit chestionare, observatia directa si studierea unor documente interne. Chestionarele au fost aplicate unui esantion alcatuit din 25 de angajati, dintre care 10 sunt manageri de prima linie, iar 98% din cei chestionati au studii superioare.

In elaborarea proiectului de diagnoza ne-am axat pe urmatorii factori: cultura organizationala si sistemul de valori, climatul organizational, satisfactia RU fata de conditiile oferite de organizatie.

In plan secundar am abordat implicarea MRU in managementul strategic al organizatiei, sistemul de informare privind resursele umane, posturile si formarea profesionala, sistemul de salarizare si motivare, evaluarea performantei.

Politica de personal (planificarea, mentinerea si dezvoltarea resurselor umane ) este dirijata de departamentul de resurse umane din cadrul Centralei societatii, din Bucuresti.

La nivelul unitatii analizate, principalele activitati ale managementului resurselor umane tin de asigurarea cu resurse umane, precum si de mentinerea si dezvoltarea acestora.

Recrutarea si selectia personalului se realizeaza la nivel de sucursala conform planului de recrutare stabilit la nivel de Centrala.

Principala problema cu care se confrunta departamentul vanzari din cadrul unitatii analizate este fluctuatia mare de personal, cu consecinte negative asupra productivitatii si realizarii avantajului competitiv al firmei.

Analizand informatiile obtinute constatam ca valorile promovate de organizatie sunt recunoscute si impartasite de angajati.

Organizatia se prezinta ca un sistem deschis in care noii veniti in firma sunt ajutati sa se integreze, sa se formeze si sa se dezvolte, iar orientarea catre client este o valoare dominanta.Totodata, firma impune respectarea riguroasa a procedurilor interne, ceea ce creaza un echilibru intre orientarea pragmatica si cea normativa.

Controlul intens din partea managerilor se realizeaza prin modalitati care creaza o stare de confort profesional.

In unitatea analizata atentia este focalizata atat asupra mijloacelor, cat si asupra obiectivelor, creandu-se un sistem echilibrat intre proces si orientarea spre rezultate.

Analiza informatiilor evidentiaza accentul pus pe ceea ce se intampla la posturile de munca, si o preocupare mai redusa fata de oameni si problemele lor, iar angajatii considera organizatia ca fiind un loc distinct de viata lor privata, unde sunt tratati dupa contributia lor la realizarea obiectivelor organizatiei (abordare profesionala).

Principalele valori ale resurselor umane sunt profesionalismul, satisfactia clientilor, invatarea continua, valori promovate de catre lideri pe parcursul sedintelor de lucru, de regulamentele, brosurile organizatiile.

Relatiile de munca din unitatea analizata (dupa cum rezulta din chestionar-satisfactie) se caracterizeaza printr-o buna comunicare si colaborare cu celelalte departamente in vederea indeplinirii activitatilor proprii, prin calitatea colaborarii cu sefii directi, accesibilitatea si disponibilitatea acestora in comunicare, precum si respectul cu care sunt tratati angajatii de catre sef.

In interiorul grupurilor din UA, relatiile de munca inregistreaza un grad de satisfactie scazut, rezultat al climatului concurential si tensionat de lucru, a lipsei preocuparii pentru un management al echipei de calitate, cat si a slabei capacitati a managerului superior de a le asculta punctele de vedere.

Analizand evaluarea satisfactiei resurselor umane cu privire la conditiile delucru si recreere, calitatea colaborarii si climatului de munca, atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare si de motivare, precum si managementul carierei, se constata ca satisfactia angajitilor nu este pe masura importantei acordate respectivelor criterii.

Diagnoza efectuata in cadrul UA evidentiaza influenta factorilor analizati asupra unor activitati specifice managementului resurselor umane.

2. Introducere

Firma pe care am ales se numeste S.C. Dorna Lactate S.A. si are sediul in Floreni, judetul Suceava. "DORNA LACTATE" este o societate pe actiuni, cu capital privat 100%.

Principalele domenii de activitate ale companiei sunt colectarea laptelui, producerea si comercializarea produselor.

Directionarea firmei pe termen lung este catre diversificarea gamei sortimentale a productiei catre sortimente BIO, alte sortimente de branzeturi proaspete si fermentate, lapte cu arome precum si consolidarea stategiei vanzarilor pe piata interna si la export.

Obiectivele pe termen lung ale firmei sunt imbunatatirea calitatii si cantitatii laptelui procesat. Prin demersurile facute impreuna cu Guvernul Romaniei, firma achizitioneaza lapte materie prima dintr-un sistem de ferme BIO, a caror constructie S.C. "DORNA LACTATE" S.A a finantat-o in proportie de 50%. Acest proiect a deschis perspective pentru micii gospodari din zona ce cresc  animale de rasa cu o productie mare de lapte in conditii de igiena europene,

Pe termen mediu obiectivul principal este dezvoltarea de noi produse. Departamentul de cercetare - dezvoltare produse noi infiintat in anul 2004 are o activitate directionata intensiv spre produse lactate dietetice, cu arome, destinate femeilor sau copiilor.

Pe termen scurt obiectivele se refera la eficienta operationala, productivitate si profitabilitate, la imaginea firmei si cota de piata, la conditiile de munca.

Compania dispune de 30 de centre 75 de puncte de colectare a laptelui materie prima.

Materia prima necesara obtinerii produselor La Dorna este achizitionata de la micii fermieri din Bazinul Dornelor, zona Campulung Moldovenesc, zona Radauti si Suceava (judetul Suceava

Productia se face in fabrici situate la Floreni, Vatra Dornei, Ortoaia, Podu Cosnei, Saru Dornei, Neagra Sarului, Poiana Stampei, Tirgu Neamt si Mihail Kogalniceanu (Constanta). Distributia produselor se face atat pe  piata interna cat si pe piata externa. Piata exerna este in prezent in formare prin eforturile managerilor de a atrage clienti externi atat pentru sortimentele conventionale si cat si pentru cele ecologice (BIO). Piata interna nu este o piata concentrata teritorial, dar are tendinte de polarizare in jurul marilor orase pentru produsele UHT si este uniforma pentru branzeturile fermentate si unt.

Clientii firmei se impart in mai multe categorii: retail, mari distribuitori, Key Account, En Gross. Dintre clientii  cu cele mai mari  rulaje amintim:  CARREFOUR, MEGA IMAGE SRL, METRO CASH&CARRY ROMANIA SRL , PROFI ROM FOOD SRL SELGROS CASH&CARRY SRL , UNIVERS'ALL ROMANIA SRL. Societatea S.C. "DORNA LACTATE" S.A a promovat produsele LaDorna pe piata din Grecia. Organizatia a promit avizul de export in tarile Uniunii Europene pentru lapte si smantana UHT.

In gama de produse se regasesc laptele UHT, smantana UHT, untul, cascavalul, svaiterul, branza topita, cottage cheese, smantana fermentata, iaurturile, branza feta.

La 1 aprilie 2006 firma a fuzionat cu alte doua firme din cadrul Grupului LaDorna si anume cu S.C. LaDORNA CHEESE S.A. si LaDORNA AGRI S.A. ambele fiind construite in perioada 2002-2004 cu finantare SAPARD. Astfel gama produselor s-a diversificat cu o larga paleta de iaurturi si branzeturi proaspete.

3. Factori concurentiali, strategici si de mediu

A. Factori concurentiali

S.C. "DORNA LACTATE" S.A are ca obiect de activitate producerea si comercializarea de produse si derivate din lapte incepand cu anul 1998. In viziunea managerilor aceasta organizatie se constituie in primul rand ca producator de lapte si smantana UHT, ca unic producator de svaiter din Romania si, incepand din anul 2002 ca distribuitor al propriilor produse precum si a produselor altor firme din Grupul LaDorna.

Clientii firmei se impart in mai multe categorii: retail, mari distribuitori, Key Account, En Gross; unii dintre acestia sunt clienti nationali cu mai multe locatii, altii sunt clienti regionali cu mai multe puncte de desfacere. Numarul total de clienti este situat la aproximativ 7380 clienti din care 5890 comanda cel putin o data pe luna iar diferenta de 1490 comanda macar o data la doua luni. Cumparatorii sunt in mare parte cumparatori organizationali. Volumul vanzarilor depinde insa de cumparatorii individuali(consumatori).

Principalii concurenti nationali sunt Danone, Napolact a caror oferta contine produse lactate dar nu contine produse similare celor UHT. Concurenta in domeniul produselor UHT si al svaiterului o constituie marcile externe care uneori au o oferta de pret mai mica decat LaDorna, insa cota de piata a produselor firmei se mentine totusi la peste 35%. Marca LaDorna, emblema, calitatea atestata in timp a produselor firmei, campaniile promotionale, denumirea de origine autohtona sunt elemente ce asigura firmei avantaje in fata concurentei, chiar daca pretul este la anumite produse mai mare. Organizatia este producator unic de svaiter in Romania.

Linia tehnologica achizitionata este printre cele mai performante pe plan mondial (Tetra Pak Suedia), ambalaje aseptice, laborator performant pt realizarea analizei laptelui materie prima cat si a celui produs finit, statie de epurare performanta in vederea protejarii mediului inconjurator. Este cea mai mare fabrica de lapte superpasteurizat din tara.

In vederea inlocuirii rasei neperformante de animale existente in zona, a fost initiat un program de achizitie a unei rase superioare (Bruna germana) care sa fie distribuita in zona.

B. Factori strategici

Strategia generala a firmei este una de crestere prin concentrare. Dorna Lactate urmareste extinderea volumului de activitate prin:

Dezvoltarea pietei (se urmareste castigarea unei parti mai mari din piata curenta prin extinderea relatiilor cu un numar mai mare de clienti, marirea numarului mediu de unitati de vanzare pe client).

Dezvolatarea produsului (consta in imbunatatiri calitative de packaging ale produselor existente, lansarea de produse noi, inrudite cu produsele UHT de baza cum sunt: lapte UHT cu vitamine pentru copii, lapte UHT imbunatatit pentru femei, lapte UHT cu diverse arome).

Integrarea orizontala (firma urmareste absorbirea unor firme care fac parte din grupul LaDorna si realizeaza produse similare).

In cadrul acestor factori strategici managementul resurselor umane are ca activitate de baza recrutarea permanenta, ca si planificarea fiind cruciala pentru a asigura cu forte proaspete organizatia.

La fel de important este managementul performantei, preocuparea pentru retinerea fortei proprii (de munca), prin crearea de programe motivationale, de evaluare si recompensare a performantelor si de dezvoltare personala. Pentru aceasta, MRU trebuie sa determine rata fluctuatiei personalului, sa revada datele istorice privind fluxul de personal, sa cunoasca ce plecari voluntare sau pensionari vor fi in anul viitor, sa afle ce potential concurent isi va deschide operatiuni in zona, pentru a putea crea o imagine cat mai realista despre actiunile ce le va avea de intreprins.

C. Factori de mediu

Structura actionariatului S.C. "Dorna Lactete" este urmatoarea: NADORIN HOLDING  cu 29%, SOCIETE GENERALE ROMANIA FUND cu 11%, NARCISA PRODUCTION SRL  1%, ROADSIDE INVESTMENT  cu 44% si diversi actionari romani cu 15%.

Industria alimentara este un domeniu de activitate in care influenta factorilor de mediu (legislativ, politic, social, RU, cultural) nu ofera constrangeri organizatiei, in schimb influenteaza recrutarea, selectia si celelalte activitati ale MRU.

Noile schimbari prilejuite de intrarea in UE vor impune criterii noi privind cunostintele si abilitatile persoanelor recrutate si selectate, iar diversificarea locurilor de munca trebuie sa determine organizatiile sa se preocupe de pastrarea personalului propriu.

Oferta de RU influenteaza direct recrutarea. Cand piata este foarte competitiva, firmele sunt foarte pretentioase cu recrutarea si selectia, isi refac politicile de salarizare si se concentreaza pe metodele de mentinere a personalului calificat. Cand oferta este redusa, valoarea de utilizare este in crestere.

Organizatiile care tin cont de influenta factorilor de mediu, adoptand o abordare rationala a planificarii RU vor fi mai bine pregatite fata de competitori sa mentina si sa inlocuiasca personalul capabil sa asigure succesul firmei.

Unitatea analizata

Organizarea firmei SC "Dorna Lactate" este departamentala, pe nivele, cu personal de conducere subordonat direct consiliului de administratie. La nivelul structurii organizatorice globale, unitatea analizata - Serviciul de Desfacere - este direct subordonata vicepresedintelui. Unitatea analizata este alcatuita din doua departamente: departamentul vanzari si respectiv departamentul de distributie.

In cadrul unitatii analizate lucreaza, intr-un singur schimb de lucru, 185 de angajati dintre care un Director Regional de Vanzari (Regional Sales Manager), un Director Zonal de Vanzari (Area Sales Manager), un Director de distributie, 9 manageri de echipe de vanzari, agenti de vanzari si distribuitori (soferi).

Necesarul de resurse umane este asigurat de Departamentul de Resurse Umane, subordonat directorului administrativ. In ceea ce priveste strategia de resurse umane si implementarea acesteia, atat la nivelul intregii companii, cat si in cadrul fiecarui departament, Departamentul de Resurse Umane se ocupa cu predilectie de o parte din activitatile care tin de managementul resurselor umane, restul fiind acoperite independent de fiecare departament in parte.e RU e

Departamentul de Resurse Umane se ocupa in special de activitatile care tin de:

1. Determinarea necesarului de forta de munca

2. Recrutarea personalului

3. Respectarea legislatiei in domeniul relatiilor de munca

4. Normarea muncii

5. Evidenta personalului

Selectia personalului se face in interiorul fiecarui departament, fara implicarea activa a Departamentului de Resurse Umane, si urmeaza indeaproape organigrama firmei.

Astfel, pentru unitatea analizata, vicepresedintele firmei se ocupa de selectarea si instruirea directorului regional de vanzari, derectorul regional de vanzari selecteaza si instruieste responzabilii zonali, care la randul se ocupa de recrutarea si instruirea agentilor de vanzari si a soferilor.

Rezultatele diagnozei

FACTORI CE INFLUENTEAZA MRU

Factorul 1: Relatii interne si externe ale unitatii analizate

Departamentul de desfacere constituie utlima veriga a activitatii "Dorna Lactate". Pe baza vanzarilor realizate de unitate depind si celelalte departamente ale societatii. Pe baza estimarilor realizate de echipele de vanzari sunt realizate aprovizionarea cu materii prime si productia companiei. In acelasi timp activitatea de vanzari este influentata de planurile cantitative si financiare care le sunt impuse. Daca vanzarile nu sunt realizate in functie de planurile propuse exista riscul ca productia sa ramana prea mult timp pe stoc si sa se deterioreze in timp. De asemenea, daca aprovizionarea nu este realizata la timp exista riscul pierderii unor clienti importanti in favoarea companiilor concurente. Astfel, blocajele pot aparea din ambele sensuri, iar buna functionare a procesului depinde foarte mult de operativitate si comunicare la nivelul intregii societati.

Factorul 2: Implicarea MRU in managementul strategic

Deciziile MRU in managementul strategic se iau la nivelul de Administratie Companiei. Anual, se primesc planurile de recrutare si selectie a personalului. De asemenea, se fixeaza proportia intre personalul administrativ (maxim 40%) si personalul din vanzari (60%).

Strategia companiei pe termen lung, respectiv tendinta externalizarii unor servicii, afecteaza necesarul de personal in cadrul departamentului de distributie (necesar de personal, reanaliza posturilor).

Departamentul vanzari este influentat la randul sau de MRU strategic prin implicarea personalului in planul anual de pregatire profesionala si chiar dezvoltare personala.

Dimensiunea numerica (pe grupe de angajati si colaboratori), si impunerea unei anumite productivitati a muncii are repercusiuni asupra salarizarii.

La nivelul unitatii, neexistand un departament de resurse umane distinct, managementul executiv este implicat direct in toate aspectele legate de personal. Toti managerii sunt consultati pentru eleborarea planificarii strategice, pentru planificarea privind compania, unitatile operationale, unii dintre ei participand efectiv in planificare.

Factorul 3 Cultura organizationala si sistemul de valori

Numarul si structura esantionului

Pentru obtinerea si prelucrarea informatiilor, s-a folosit aplicarea chestionarelor, observarea directa si studierea documentelor interne.

Chestionarele au fost aplicate pe un esantion format din 25 de respondenti, dintre care:

Tabelul 1. Structura respondentilor dupa natura postului ocupat

Fig. 1 Structura respondentilor dupa natura postului ocupat

Tabelul 2. Structura respondentilor dupa pregatirea profesionala si vechimea in organizatie

a)      dupa pregatirea profesionala

Fig. 2a) Structura respondentilor dupa pregatirea profesionala

b) dupa vechimea in organizatie

Fig. 2b) Structura respondentilor dupa vechimea in organizatie

Sistemul de valori: situatia prezenta si principalele tendinte

Cuvintele-cheie

Cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii organizationale sunt redate in figura urmatoare:

Tabelul 3: Cuvinte-cheie ale culturii organizationale

Fig. 3 Cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii, redate de catre respondenti

Frecventa mare a cuvintelor-cheie "profesionalism", "munca" si "satisfactia clientilor" demonstreaza ca organizatia impune standarde inalte de performanta, la care personalul poate sa ajunga doar prin profesionalism si munca sustinuta. Evaluarea acestor performante are in centrul sau cresterea satisfactiei clientilor.

Recunoasterea acestor cuvinte-cheie demonstreaza ca ele fac parte din cultura organizationala.

Ierarhia valorilor

In fig. 4 este redat sistemul de valori pentru situatia existenta in prezent si situatia dorita peste 2-3 ani.

Tabelul 4: Sistemul de valori pentru situatia existenta in prezent si situatia dorita peste 2-3 ani.

Fig. 4 Valorile organizatiei

Elementul esential al culturii organizationale este recunoscut in situatia existenta ca fiind "respectarea procedurilor", valoare promovata de manageri si respectata de angajati.

Se observa ca "satisfactia clientilor" este o valoare promovata de manageri si intru totul impartasita de angajati.

Situatia existenta se caracterizeaza si prin nerecunoasterea unor valori precum "interesul pentru protejarea si imbunatatirea conditiilor de mediu", "interesul pentru comunitatea locala si implicarea in programele acesteia", "responsabilitatea sociala a organizatiei", desi organizatia le promoveaza.

In unitatea analizata se observa concordanta care se realizeaza intre valorile promovate de organizatie si valorile asumate de majoritatea angajatilor, ceea ce demonstreaza ca exista o cultura organizationala puternica.

In unitatea analizata atentia este focalizata atat asupra mijloacelor, cat si asupra obiectivelor, creandu-se un sistem echilibrat intre proces si raport cu orientarea spre rezultate.

Sistemul de evaluare al activitatii din unitatea analizata prevede indicatori ce masoara rezultatele, iar intreaga activitate de monitorizare, indrumare si control vizeaza orientarea catre proces.

Continutul rapoartelor de activitate zilnica ilustreaza succesiunea secventelor procesului, pana la obtinerea rezultatelor.

Valori precum "respectarea procedurilor" si "executarea intocmai a dispozitiilor sefilor ierarhici" au fost considerate de respondenti caracteristici ale situatiei existente. (vezi Fig.4)

In unitatea analizata se constata orientarea catre munca prioritara fata de orientarea fata de salariati.

Cuvintele-cheie recunoscute a fi caracteristice unitatii analizate, "profesionalism" si "munca" apar pe primele locuri, in timp ce preocuparea pentru oameni, pentru problemele lor sau pentru ce se intampla la posturile de munca sunt plasate intr-un plan secundar.

Acest lucru este demonstrat de faptul ca valori precum "satisfactia angajatilor fata de postul ocupat", "respectul fata de opiniile celorlalti, indiferent de functia lor si pozitia in ierarhia societatii", "stimularea lucrului in echipa si a colaborarii intre angajati" (vezi Fig.3 si fig.4 ) au obtinut scoruri mici in ilustrarea situatiei existente, si valori mai mari in situatia dorita.

Angajatii nu se identifica cu organizatia, aceasta fiind un loc distinct de viata lor privata, unde sunt tratati prin prisma competentei si a contributiei lor la realizarea obiectivelor organizationale, ceea ce demonstreaza ca angajatii prefera o abordare profesionala, spre deosebire de cea parohiala, preferata de cultura japoneza.

Preocuparea tuturor angajatilor pentru profitabilitate si eficienta organizatiei s-a regasit pe ultimul loc in ierarhia valorilor (vezi fig.4).

Organizatia promoveaza o politica explicita in privinta relatiilor si atitudinii pe care o are fata de noii veniti in firma, si fata de indivizii din afara ei, determinand un sistem deschis.

Codul de conduita, circularele si normele interne prevad dispozitii clare cu privire la integrarea angajatilor debutanti in mediul de lucru.

Fiecare nou angajat din cadrul UA este dat, prin decizia directorului, in coordonarea unui angajat cu experienta, si integrat/cuprins in planul de pregatire, prin traning sau coaching personal si profesional.

Prin codul de conduita sunt impuse norme de comportament fata de persoanele din afara organizatiei (colaboratori, clienti, parteneri, etc.).

Atitudinea fata de clienti (parteneri, colaboratori, etc.) se regaseste printre indicatorii din sistemul de evaluare al angajatilor.

Exista un control puternic/intens atat in privinta comportamentului subordonatilor, cat si in controlul rezultatelor activitatilor realizate.

Managerii de linie realizeaza personal observarea modului in care subordonatii isi realizeaza sarcinile.

La nivel ierarhic superior, este practicat indeosebi un control al rezultatelor activitatii derulate.

Controlul preventiv se realizeaza prin examinarea periodica a cunostintelor si abilitatilor angajatilor (teste de verificare), in vederea anticiparii unor probleme ce pot fi remediate din timp, prin intermediul traning-urilor si coaching-ului.

Controlul concomitent se realizeaza prin intermediul unui sistem informatic (program) ce asigura directorului accesul permanent la informatii privind derularea operatiunilor curente (incasari, rata daunei, rata profitului,etc.).

De asemenea, rapoartele zilnice ale activitatii ofera un feed-back imediat asupra rezultatelor obtinute, dand posibilitatea interventiei prompte pentru a corecta problemele inca de la aparitia lor.

Unitatea analizata dispune de un program informatic performant, care permite managerilor accesul la o serie de rapoarte contabile, financiare si de vanzari, concepute pentru a putea fi utilizate cu usurinta in procesul de control retro-activ.

Din secventa chestionarului ce analizeaza satisfactia angajatilor, "natura si intensitatea controlului" se afla ca importanta pe ultimul loc, in timp ce ca satisfactie se situeaza pe un nivel mediu. Acest lucru demonstreaza faptul ca acest proces managerial se realizeaza motivant, fara reactii ostile din partea angajatilor (vezi Fig. 4b.)

Unitatea analizata realizeaza o imbinare intre orientarea pragmatica si cea normativa.

Orientarea fata de clienti este o valoare promovata de firma si la care angajatii adera, si pe care o recunosc ca fiind foarte importanta (vezi Fig. 3 si Fig.4).

Indeplinirea cerintelor clientilor se realizeaza in limitele prevazute de normele si procedurile interne (vezi Fig. 4).

Situatia din UA (Fig.4.1) este comparabila in acest sens, cu cea prezenta in organizatiile straine.

Fig. 4.1 Valorile organizatiilor din alte organizatii

Sursa: "What are the stated values of your organization?"( www.amanet.org/research/pdfs/2002_corp_value pdf

Unitatea analizata are o cultura organizationala puternica ce incearca mentinerea unui echilibru intre proces si rezultate, intre orientarea pragmatica si cea normativa.

Totodata, cultura organizationala este caracterizata de un sistem deschis, in care procesul de control managerial se manifesta destul de intens.

Aceste aspecte au un impact pozitiv asupra resurselor umane si a rezultatelor de ansamblu ale unitatii analizate.

Accentul pus pe orientarea catre munca in detrimentul orientarii catre oameni si problemele lor, sau pentru ce se intampla la posturile de munca, poate avea repercursiuni la nivelul rezultatelor muncii angajatilor.

Urmarind ierarhizarea valorilor in situtia dorita, se constata indreptarea preferintelor angajatilor catre stimularea lucrului in echipa, a colaborarii intre angajati si asumarea responsabilitatii pentru consecintele propriilor decizii.

Responsabilul de resurse umane ar trebui sa incurajeze sefii de echipe sa acorde mai mare atentie relatiilor din interiorul grupurilor, sa isi exercite in mai mica masura autoritatea de supraveghere directa si sa incurajeze participarea subordonatilor la procesul de luare a deciziilor, deci sa fie promovata o abordare orientata catre salariati.

Managerii de linie ar trebui sa se preocupe de identificarea nevoilor angajatilor si a factorilor motivationali ai fiecarui angajat in parte, iar conducerea firmei sa tina cont de toate acestea in programele motivationale.

Principalele valori ale resurselor umane sunt profesionalismul, satisfactia clientilor, invatarea continua, valori promovate de catre lideri pe parcursul sedintelor de lucru, de regulamentele, brosurile organizatiile.

Unele valori au un grad mare de insusire de catre personal (ex. satisfactia clientilor, comportament etic si integritate), in timp ce alte valori promovate de firma sunt recunoscute, fara a fi dorite (respectarea procedurilor si respectarea dispozitiilor sefilor ierarhici).

Aceste valori sunt promovate si prin codul de conduita al organizatiei.

Recrutarea din exterior pentru unele posturi de conducere facandu-se in detrimentul promovarii personalului propriu, a indus personalului un sentiment de inechitate. Personalul ce putea fi avansat ca recunoastere a meritelor obtinute si-a exprimat nemultumirea fata de lipsa sanselor de avansare.

Sursele de informare si masura in care personalul cunoaste valorile firmei si consecintele respectarii lor

Tabelul 6. Sursele de informatii ale angajatilor

Fig. 6 Sursele de informare

In cadrul organizatiei studiate principalele surse de informare a personalului in ceea ce priveste cunoasterea valorilor firmei sunt reprezentate de sedinte si instructaje periodice cu angajatii, regulamente ale organizatiei , brosuri si manuale. Faptul ca sedintele si instructajele periodice cu angajatii reprezinta principala sursa de informare demonstreaza insuficienta cointeresare a personalului firmei in promovarea valorilor , fenomen generat probabil de sistemul defectuos de recompensare. O alta cauza ar fi distanta ierarhica mare care se mentine in spatiul romanesc, fapt care presupune luarea deciziilor de sus in jos, fenomen care restrange capacitatea personalului de a lua decizii.

Comparatii cu unele companii straine

Fig. 6.1 Surse de informatii in companiile straine

Sursa: The Nation's CEOs Look to the Future. Study no. 818407 July 1998. A survey conducted for the Foundation for the Malcom Baldrige National Quality Award, Louis Harris & Associates, Inc., NIST Press Release, 2001, https://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm.

Comparativ cu firmele straine, in cadrul "Dorna Lactate" se constata o inversare a principalelor surse de informare, fapt care denota o mai mare cointeresare si implicare a personalului in procesul de atingere a obiectivelor si de promovare a valorilor firmei.

Recomandari: Plecand de la dorinta angajatilor de asumare a responsabilitatilor pentru consecintele propriilor decizii, valoare in care angajatii cred cu cea mai mare intensitate, propunem adoptarea unui stil participativ in luarea deciziilor, consultarea si responsabilizarea angajatilor prin procesul de delegare a competentelor.

Recrutarea interna si promovarea personalului propriu ar putea intari sentimentul de echitate in cadrul grupului, valoare la care angajatii aspira.

Factorul 4: Climatul organizational

Relatiile de munca din unitatea analizata (dupa cum rezulta din chestionar-satisfactie) se exercita printr-o buna comunicare si colaborare cu celelalte departamente in vederea indeplinirii activitatilor proprii.

De asemenea, calitatea colaborarii cu sefii directi, accesibilitatea si disponibilitatea acestora in comunicare, respectul cu care sunt tratati angajatii de catre sef, evalurea corecta si acordarea sprijinului angajatilor, contribuie la crearea unui climat optim pentru indeplinirea activitatilor proprii (Fig. 5b)

Specificul activitatii din UA, definit printr-un climat concurential, determina un grad de satisfactie scazut in cadrul grupului in care-si desfasoara activitatea. Climatul tensionat de lucru este provocat si de tipuri de personalitate diferite, de lipsa preocuparii pentru un management al echipei de calitate, cat si de slaba capacitate a managerului superior de a le asculta punctele de vedere (criteriu aflat pe locul al treilea ca si grad de importanta, dar pe ultimul loc ca si grad de satisfactie). (Fig. 5b)

Implicarea managerilor in rezolvarea conflictelor, in crearea unui climat de incredere si comunicare deschisa, incurajarea competitiei si nu a concurentei, atribuirea unor sarcini si obiective comune, incurajarea lucrului in echipa si nu individual, ar duce la crearea unui climat de munca placut in vederea optimizarii rezultatelor.

Din analiza raspunsurilor la caracteristicile sefului direct, dar si la calitatea colaborarii si muncii, desprindem un stil de leadership consultativ. Angajatii sunt satisfacuti de caliatatea colaborarii cu seful direct si de natura feed-back-ului obtinut din partea acestuia.

In UA se desprinde si un stil de leadership tranzactional, impus de la nivele ierarhice superioare. Orientarea si motivarea subordonatilor se face prin clarificarea rolului si sarcinilor pe care le au de indeplinit, utilizand sistemul conventional de premiere si sanctionare a subordonatilor, pentru a-i face pe acestia sa actioneze in directia dorita.

In sistemul de leadership apar disfunctionalitati in ce priveste accesibilitatea si disponibilitatea managerilor superiori de a asculta punctul de vedere al subordonatilor. (Fig. 5b)

Totodata apar disfunctionalitati datorita impunerii unui sistem penalizator si bazat pe sanctiuni, in detrimentul recompensarii si motivarii pozitive.

Efectele se manifesta in functie de personalitatea fiecarui angajat, dar per ansamblu se observa un nivel ridicat de stress, absenteism, fluctuatie mare de personal.

Lipsa colaborarii si cooperarii intre membrii echipei, un leadership inadecvat, precum si mentinerea unui climat tensionat, poate duce la conflicte, la diminuarea interesului profesional, la pierderea energiei cu efecte asupra productivitatii si performantei organizationale.

Recomandari: Plecand de la buna comunicare ce o au angajatii cu sefii directi, si de la atmosfera tensionata din cadrul grupurilor, recomandam o mai mare atentie din partea conducerii cu privire la calitatea managementului echipei (preocupare mai mare pentru rezolvarea conflictelor, intarirea coeziunii intre membrii grupului, comunicarii si colaborarii in desfasurarea rolurilor fiecarui membru din echipa, dezvoltarea unui leadership transformational).

Factorul 5: Sistemul de informare privind RU

Exista un sistem de informare privind resursele umane, cu un inalt grad de complexitate, si bine integrat in managementul resurselor umane.

Informatiile privind resursele umane din Administratia Centrala, vin sub forma de circulare, adrese, faxuri la care are acces tot personalul angajat. La nivelul unitatii, informatiile sunt transmise angajatilor prin e-mail, decizii, note interne. In sedintele informative, toate acestea sunt prelucrate in vederea intelegerii corecte a mesajelor transmise. Unele informatii legate de resurse umane sunt afisate in locuri vizibile in unitate.

Directorul regional numeste prin decizie responsabili - de obicei asistentii managerilor - cu diferite activitati ce tin de resurse umane (responsabil cu evidenta cartilor de munca, contracte de munca, protectia muncii, controale medicale; responsabil cu traning-urile si prelucrarea noilor informatii, etc.).

Toata aceasta organizare ilustreaza un sistem de informare complex, deschis, corect, evitandu-se blocarea informatiilor.

Blocaje apar in adoptarea unor decizii, si in autoritatea diferitelor posturi. Lacunele din specificitatea unor posturi duc la confuzii si blocaje in ce priveste gradul de autoritate in adoptarea unor decizii.

Delegarea unor competente de catre manager unui subordonat, fara a realiza informarea concomitenta a celorlalti angajati, care ar putea solicita exercitarea acelei autoritati delegate, determina blocaje in activitate.

Managerii au o buna comunicare cu angajatii, informandu-i ori de cate ori este nevoie, si solicitandu-le sugestii sub forma verbala, propuneri scrise.

Factorul 6: Organizarea activitatilor si departamentelor

Organizarea activitatii de vanzare este realizata in doua departamente, respectiv vanzari si distributie.

Vanzarea directa se realizeaza prin agentii de vanzari coordonati de managerii zonali.

De recrutarea si selectia personalului de vanzari se ocupa managerii zonali suupravegheati de directorul regional.

Personalul de vanzari intocmeste rapoarte zilnice de activitate, care se centralizeaza si se transmit Administratiei Centrale saptamanal si lunar.

Exista o persoana responsabila cu verificarea corectitudinii rapoartelor, care compara situatia analizatatia din Operativ cu Raportarile intocmite.

In ansamblu, activitatea UA a inceput sa previna blocajele. Acestea pot aparea doar daca angajatii nu-si duc la indeplinire corect si la timp sarcinile de serviciu.

Aceasta reorganizare a activitatii este o etapa premergatoare externalizarii acestei activitati.

Pe termen lung, se preconizeaza reducerea volumului de activitate al acestui departament, si chiar restructurarea acestuia.

Unitatea analizata nu functioneaza ca o echipa eficienta. Chestionarul releva existenta unui climat de lucru in cadrul echipei, cu un grad redus de satisfactie. (Fig. 5b). Managerii de echipa sunt preocupati de imbunatatirea calitatii lucrului in echipa. Echipa incearca sa-si rezolve problemele prin seful direct, din cauza problemelor de comunicare din interiorul grupului. Blocajele de comunicare apar din diferentele de personalitate si de la concurenta dintre ei.

Comunicarea inter-departamentala se realizeaza optim evitandu-se blocajele, gradul de satisfactie pentru acest criteriu fiind pe primul loc. (vezi Fig. 5b )

Factorul 7: Posturile si formare profesionala

Departamentul de vanzari are urmatoarele posturi: Director Regional de Vanzari, un Director Zonal de Vanzari, un Director de distributie, 9 manageri de echipe de vanzari, agenti de vanzari si soferi distribuitori.

In departamentul vanzari, personalul de executie este insuficient.

Angajarile de personal se fac la nivel de echipa, cu aprobare de la regiune.

Aspectele legate de selectia personalului sunt slab gestionate. Adecvarea unor titulari la post nefiind corespunzatoare, determina cazuri de nereusita profesionala si parasirea posturilor.

Pe de alta parte, firma este preocupata de pastrarea angajatilor, lucru demonstrat de existenta unui plan de cariera in companie, a unui plan de dezvoltare personala si profesionala, recompense indirecte acordate personalului.

In unitatea analizata nu exista un sistem de rotatie a posturilor.

Contractele de munca se incheie pe o perioada nelimitata, programul de lucru fiind de opt ore, orele suplimentare efectuate pentru mentinerea programului de permanenta, fiind compensate prin acordarea de timp liber.

Formarea continua se realizeaza sub directa indrumare a unui coordonator de activitate, prin participarea la planul anual de pregatire. Oportunitatile de dezvoltare sunt date de traning-urile organizate la nivel central.

Tot acest program de dezvoltare are efecte pozitive asupra productivitatii. Un aspect negativ ar fi ca sunt trimise la cursuri si persoane care ulterior nu sunt confirmate pe post, ceea ce presupune costuri ineficiente.

Factorul 8: Sistemul de salarizare si de motivare

Exista un stat de functiuni in care este stabilit nivelul maxim de salarizare, in care nu se tine cont de vechimea in munca, ci doar de functia si planul de cariera. Salariile se negociaza cel putin o data pe an, si sunt legate de evaluarea performantelor si contractul colectiv de munca.

In unitatea analizata nu exista organizare sindicala, iar vechimea influenteaza ocuparea unor functii.

Angajatii din vanzari au salariul de baza negociat, dar salariul efectiv realizat poate fi penalizat sau bonusat, in functie de realizarea sau nerealizarea planului de incasari alocat.

Pentru personalul de vanzari sunt programe specifice de motivare, elaborate la nivel de administratie centrala si promovate prin circulare. Acestea constau fie in premii in obiecte pentru diferite performante, fie in bonusuri in bani, si bilete de tombola pentru premii anuale substantiale (castigarea unor autoturisme, excursii in strainatate, etc.)

Factorul 9: Evaluarea performantei

Exista un sistem de evaluare sub forma unor acorduri de performante lunare.

In cadrul departamentului vanzari, evaluarea activitatii personalului in perioada de adaptare profesionala se realizeaza la sfarsitul fiecarei etape (1 luna, 3 luni, 6 luni si 12 luni), pe baza unor teste de verificare a cunostintelor, si a descrierii comportamentului profesional de catre coordonatorul de activitate.

Sistemul de evaluare este incomplet deoarece masoara doar nivelul cunostintelor si al rezultatelor, nu si celelalte aspecte ale comportamentului profesional.

Evaluarea are efect pozitiv asupra cresterii productivitatii in unitatea analizata, dar nu si asupra unor aspecte ale climatului organizational.

Rezultatele bune obtinute la testarea pentru obtinerea gradelor de calificare "specialist" si "expert" sunt recompensate cu acordarea unor beneficii (materiale si banesti).

Recomandari: Evaluarea corecta a performantelor angajatilor printr-un sistem structurat, la intervale de timp stabilite, si pe baza unor criterii clar definite si masurabile, se impune a fi aplicat imediat. Acest aspect al managementului performantei, daca reuseste sa castige increderea angajatilor, ar putea deveni un puternic factor motivational, conducand la cresterea nivelului performantei.

Cunoscandu-si punctele tari si cele slabe, angajatii stiu ce aspecte au de imbunatatit pentru atingerea obiectivelor la care aspira.

Propunem implementarea unui sistem de evaluare formala, care sa puna accent atat pe persoana, cat si pe rezultatele obtinute, si sa stea la baza unui sistem de recompensare si promovare.

Factorul 10 Integrarea socio-tehnica

In cadrul unitatii exista doar echipamente IT conectate la internet, autoturisme si camioane. Echipamentele IT sunt destinate comunicarii cu clientii, autoturismele - pentru deplasari pe teren, iar camioanele - pentru distributia produselor.

Factorul 12 Cadrul legislativ

Nu exista un cadrul legislativ reglementat in unitate

Factorul 13: Diagnoza privind activitatea departamentului de RU

Deoarece departamentul distinct de Resurse umane se afla numai la nivelul central al firmei, vom face referire numai la unele aspecte specifice activitatii din unitate.

La nivel de unitate, activitatea de recrutare se impune a fi facuta intr-un procent de 80% din timpul celor care au aceasta responsabilitate. Personalul administrativ nu poate depasi 40% din totalul angajatilor, restul de 60% fiind in activitate de vanzare.

Normele interne prevad obligativitatea testarii semestriale a personalului colaborator, si anual a personalului angajat.

Factorul 14: Satisfactia resurselor fata de conditiile oferite de organizatie

Tabelul 5a : Satisfactia resurselor fata de conditiile de lucru si de recreere

Fig. 5a Conditiile de lucru si de recreere

Analizand graficul observam ca respondentii acorda importanta conditiilor de lucru si de recreere, fiind satisfacuti de accesul la apa de baut, la filtrul de cafea si de dotarea locului de munca cu mijloace IT.

Recomandari: Se recomanda acordarea unui interes in privinta asigurarii conditiilor potrivite pentru masa de pranz si a spatiilor pentru recreere in pauzele de lucru.

Tabelul 5b : Satisfactia resurselor fata de calitatea colaborarii si climatul de munca

Fig. 5b Calitatea colaborarii si climatul de munca

Dupa cum rezulta din chestionar-satisfactie, relatiile de munca din unitatea analizata se exercita printr-o buna comunicare si colaborare cu celelalte departamente in vederea indeplinirii activitatilor proprii.

De asemenea, calitatea colaborarii cu sefii directi, accesibilitatea si disponibilitatea acestora in comunicare, respectul cu care sunt tratati angajatii de catre sef, evalurea corecta si acordarea sprijinului angajatilor, contribuie la crearea unui climat optim pentru indeplinirea activitatilor proprii.

Angajatii acorda mare importanta sistemului de recompensare prin bonusuri, prime si nivelul salariilor, dar nivelul de satisfactie este cel mai redus.

Grad ridicat de satisfactie se inregistreaza la criteriile considerate ca fiind mai putin importante, respectiv "timpul mediu de lucru si regimul de munca" si "asigurarile private de sanatate".

Recomandari: Managerii superiori ar trebui sa acorde mai mare importanta managementului echipei, si luarii in considerare a punctelor de vedere ale angajatilor.

Tabelul 5d: Satisfactia resurselor fata de managementul carierei

Fig. 5d Managementul carierei

Pentru angajatii unitatii analizate, siguranta postului pe termen lung, oportunitatile de dezvoltare a carierei in cadrul organizatiei si sistemul de promovare sunt criterii la care angajatii acorda o mai mare importanta, dar satisfactia este data de posibilitatea dezvoltarii abilitatilor de specialist.

Recomandari: Se recomanda analiza si reproiectarea periodica a unor posturi, astfel incat volumul de munca si natura sarcinilor sa aiba un nivel acceptabil. Rotatia pe post ar elimina rutina exercitarii unor sarcini, favorizand dezvoltarea profesionala si prevenirea unor intreruperi ale activitatii; in cazul plecarii unui angajat ar fi cel putin o persoana capabila sa-i preia atributiile.

6. RECOMANDARI

Se recomanda acordarea unei mai mari atentii asigurarii cu resurse umane: recrutarea sa fie un proces permanent, iar selectia sa se faca cu mai multa atentie. Criteriile specifice de selectie sa fie corelate cu profilul rolului care lipseste in echipa. Procesul ar trebui sa inceapa cu o analiza si o profunda cunoastere a rolurilor din echipa deja existenta, dupa care se va contura portretul ideal al candidatului care va indeplini rolurile deficitare. In functie de acest portret se va realiza selectia.

O atentie speciala se va acorda procesului de integrare a noului membru in grup.

Mentinerea si dezvoltarea resurselor umane reclama o atentie deosebit de mare. Pentru aceasta, organizatia ar trebui sa fie preocupata permanent de intampinarea nevoilor angajatilor, prin programe motivationale care sa ofere recompensarea performantelor (prime, premii, etc), crearea unui climat placut de lucru si recunoasterea meritelor fiecaruia.

In vederea imbunatatirii comunicarii si increderii in managerul superior, se va avea in vedere micsorarea distantei ierarhice prin desfasurarea unor actiuni cu caracter informal, in care sa se incurajeze comunicarea deschisa.

Imbunatatirea sistemului de recompensare s-ar putea realiza prin renuntarea la cel actual, care functioneaza pe principiul penalizator, si promovarea unui sistem care sa functioneze pe motivare, acordare de bonusuri si premii.

Propunem implementarea unui sistem de evaluare formala, care sa puna accent atat pe persoana, cat si pe rezultatele obtinute, si sa stea la baza unui sistem de recompensare si promovare.