RAPORT CU PRIVIRE LA ORIENTAREA STRATEGICA A S&T ROMANIA IN 2008 IN CONTEXTUL COMPETITIEI PE PIATA ERP

RAPORT CU PRIVIRE LA ORIENTAREA STRATEGICA A S&T ROMANIA IN 2008 IN CONTEXTUL COMPETITIEI PE PIATA ERP

Scopul acestui raport este de a evidentia intr-o maniera cat mai detaliata si obiectiva mediul competitiv in care ne desfasuram activitatea in acest moment dar si cel extern care este mai greu de controlat dar pe care trebuie sa-l cunoastem la detaliu ca departament axat pe dezvoltarea de business.

1. Prezentarea contextului organizational

S&T este unul dintre cei mai importanti furnizori de tehnologia informatiei din Europa Centrala si de Est, proiectand, implementand si operand solutii si servicii IT pentru clienti din diferite sectoare de activitate. La nivel de grup se doreste cresterea companiilor locale a.i. sa fie cel mai important si apreciat integratr de sisteme informatice din aceasta zona a Europei, de aceea portofoliul de servicii este vast iar parteneriatele cu cei mai specializati furnizori de hardware si software sunt din ce in ce mai numeroase pentru ca necesitatile clientilor, in continua schimbare, pe o piata extrem de competitiva sa fie acoperite 100%.

S&T propune un model de afaceri integrat, care acopera o gama completa de servicii IT: consultanta, management de proiect, dezvoltare de software servicii de suport, servicii administrate si integrare de sisteme informatice.

S&T Romania are relatii puternice de parteneriat cu unii dintre cei mai importanti furnizori de solutii de tehnologia informatiei din lume in domeniul infrastructurii hardware si in domeniul aplicatiilor unde avem parteneriate cu companii cum ar fi ESRI, Intergraph, Mercury, Microsoft, Oracle, Remedy si SAP si mai nou JDA- specializat in retail si holesale dar care este un produs software complementar cu SAP.

La sedinta organizata la inceput de 2008 la care participa intreaga organizatie impreuna cu directorul general si vicepresedintele grupului, s-au discutat reusitele pe 2007 si targeturile stabilite pentru 2008. Astfel am aflat ca directiile propuse sunt cresterea vanzarilor, mentinerea pozitiei de lider in piata romaneasca de integratori de sisteme informatice si ocuparea rolulului de varf de lance a departamentul nostru de business development, dupa cum stiti, prin departamentul de SAP (sistem informatic integrat) pe care-l aveti in subordine. Astel taskul si scopul nostru este acela de a ne reorienta vanzarea de SAP spre piata SMB (small and midsize business) si cresterea vanzarilor pe acest segment.

Dupa cum s-a mentionat, una din cele mai mari reusite este tocmai implementarea de SAP in cadrul organizatiei noastre, implemenatare care a fost go life de la 7 ianuarie 2008, ceea ce reprezinta un mare avantaj al nostru ca furnizori de ERP SAP pe langa studiul realizat de PAC Romania care ne situeaza pe primul loc in piata de ERP in 2007.

Tinand cont ca orientarea strategica a S&T AG condusa de un vicepresedinte roman este de a situa SAP in virful serviciilor oferite si de a face din S&T Romania cea mai de succes companie din grup, axandu-se pe langa companiile foarte mari ca pana acum, pe piata SMB, si pe piata guvernamentala, despre care stiti ca si mine ca e foarte greu de atins, factorul politic fiind covarsitor, rolul departamentului dumneavoastra si al meu ca vanzator de SAP va fi unul esential in evolutia organizatiei in 2008.

De aceea am elaborat acest raport cu privire la factorii de mediu (apropiat si indepartat) (BZT644 Managementul Relatiilor cu Clientii, Volumul 3, Sectiunea 2, pag.30) pentru a intelege cat mai bine contextul competitiv, economic, social si politic in care trebuie sa ne jucam cartile cat mai bine pentru ca la sfarsitul anului sa demonstram ca increderea care ni s-a aratat a fost binemeritata.

Analiza problemei de marketing prin prisma modelului lui Porter

In 2007 companiile cu care lucram au fost preponderent din sectorul privat, multinationale si tot preponderent companii de un gabarit mare cum ar fi Petrom, Sidex Galati, Holcim, Carpatcement sau Coca-Cola.

Intre timp in politicile si strategiile grupului S&T si ca se ne axam pe segmentul care ne intereseaza acela de ERP (enterprise resource planing), s-a decis ca trebuie sa ne axam pe langa clientii deja existenti (marketing relational) si pe un segment foarte putin exploatat, acela de SMB aplicand politici de reducere de preturi, reducere a perioadei de implementare, customizarea unui SAP care sa fie confortabil pentru companiile de dimensiuni mai mici, prin aparitia SAP-ului Baseline, un produs care se adreseaza explicit acestei piete aceasta fiind o tactica de marketing tranzactional de atragere de noi clienti (BZT644 Managementul Relatiilor cu Clientii, Volumul 1, Sectiunea 3, pag.60).

Cu toate acestea, cele doua conlucreaza pentru ca nu este o orientare care sa vizeze un succes de moment dat fiind faptul ca cultura organizationala a S&T vede calitatea serviciilor ca pe o responsabilitate a intregii organizatii, accentul fiind pus pe performantele pe termen lung si pe fidelizarea clientilor, "incantarea lor" (BZT644 Managementul Relatiilor cu Clientii, Volumul 1, Sectiunea 3, pag.63).

Pe langa aceasta decizie se vizeaza si sectorul guvernamental, subiect foarte delicat si politic si care trebuie tratat printr-o informare cat mai la zi a grupurilor de interese si a jocurilor de culise.

Si aici ajungem la ceea ce ne doare pe toti: competitia. Pentru a reusi trebuie s-o cunoastem, s-o intelegem, si sa invatam ce e de folos de la ea dar sa-i depistam si punctele slabe care pentru noi pot fi avantaje.

In cele doua situatii pe sectorul SMB competitia este Fair Value (cand discutam cu companii mari, seriozitatea si experienta similara ne departajau din start fata de ceilalti competitori locali, in cazul SMB companiile sunt atrase cel mai mult de politica de preturi, SAP-ul este un serviciu scump si trebuie sa fim cat mai agresivi si rapizi) iar in sectorul guvernamental competitorul este Siveco care furnizeaza un ERP care nu este SAP dar care este preferat de cei care conduc acest sector pentru profitabilitatea, sa fim sinceri, lor personala, stiindu-se ca patroana acestei firme are puternice relatii politice in acest sector.

Putem spune ca mediul apropiat, format din clienti, furnizori, colaboratori si competitori despre care vorbeam poate fi influentat de noi (BZT644 Managementul Relatiilor cu Clientii, Volumul 3, Sectiunea 2, pag.30) (mult mai greu este cu mediul indepartat), ramane sa intelegem pe mai departe cum putem face asta.

Pentru a ne pastra clientii pe care deja ii avem si mai ales pentru a castiga un portofoliu de noi clienti trebuie sa ne cunoastem competitia de care dupa o analiza SWAT sa ne putem departaja fara probleme.

Cel mai bine o putem face aplicand modelul lui Porter sau cele cinci forte (BZT644 Managementul Relatiilor cu Clientii, Volumul 3, Sectiunea 2, pag.32) care afecteaza profitabilitatea:

1. Intensitatea competitiei intre concurentii existenti, o putem reprezenta sub forma unui tabel pentru a intelege cum se aplica la situatia noastra:

2. Amenintarea din partea noilor-sositi in piata

Vom discuta aici explicit despre Fair Value. Cand am desenat in a doua jumatate a anului 2007 orientarea pe SMB si ne-am decis sa fie tinta noastra in 2008, Fair Value abia aparea in piata de ERP si nimeni nu stia cine sunt. Cu toate acestea aflam in prezent ca sunt Gold Partner, cu toate ca numarul de implementari deci experiente similare este aproape inexistent.

Cu atat mai mult m-a surprins cand am constatat in repetate randuri, ca ne "bateau" la licitatiile unor firme destul de mari dar care aveau in management persoane care se cunosteau cu actionarii Fair Value motiv pentru care castigau cu toate ca veneam cu oferte foarte bune.

Asa s-a intamplat ca i-am intalnit la licitatii pentru Arabesque, Agricantus, Mr.Bricolage samd unde Fair Value ne-a "faultat" pe ultima suta de metri.

Am aflat mai tarziu un lucru care avea sa ne schimbe optica decisiv: in spatele acestei firme de apartament stateau directorul general si adjunct al SAP Romania. Nu puteau figura oficial pentru ca ar fi fost ilegal, ei fiind partenerii nostri dar stiam din surse sigure ca ei aveau un interes direct, si recomandau aceasta firma ori de cate ori o companie se interesa la SAP pentru a i se recomanda o firma cu care sa-si implementeze ERP-ul.

Dar pe termen lung trebuie sa tinem cont de mai multi factori care vor eroda acest succes de moment al Fair Value si anume:

1. Economiile de scara (BZT644 Managementul Relatiilor cu Clientii, Volumul 3, Sectiunea 2, pag.35)- un nou sosit care nu are experienta in implementari similare va pierde timp, bani si resurse umane, invatand din propriile greseli, mai ales ca au promis la fiecare implementare un anumit numar de consultanti alocati full time in conditiile in care dispun de foarte putini consultanti si acestia fara experienta, nu va fi mult pana nu vor aparea nemultumiri stringente ale clientilor si atunci va trebui sa intervenim noi;
2. Barierele de cost absolut, acestea sunt obligatorii pentru fiecare nou-venit : brevete, acces facil la contracte samd.Din fericire pentru ei, toate acestea le-au fost inlesnite de actionarul majoritar
3. Politica guvernamentala, aici intra cerintele de obtinere a licentelor (din nou SAP Romania) reglementarile de siguranta si de protectie a mediului, determina cresterea costurilor de patrundere pe piata care nu ii afecteaza momentan dar ii vor afecta in momentul in care Auditul si Fiscul vor pune intrebari legate de caliatea serviciilor oferite;
4. Diferentierea intre produse, nou-sositii chiar daca beneficiaza de sprijinul SAP vor trebui sa cheltuie sume destul de mari pentru a se face cunoscuti si mai greu odata semnat contractul sa-si respecte promisiunile;
5. Costuri de reorientare- in cazul in care sa zicem un client ar vrea sa treaca de la noi la Fair Value in furnizarea de servicii sa zicem de mentenanta, l-ar costa cheltuieli de capital, reinstruirea angajatilor samd. Cu toate acestea se pune problema ca in viitor sa se intample acest lucru dar invers, de la ei la noi pentru ca deja clientii lor au inceput sa se planga de esuarea unor promisiunui imediate cat si a ineficientei si lipsei de profesionalism a consultantilor implicati in proiect;
6. Accesul la canalele de distributie- accesul poate fi costisitor si dificil, o companie cu un management puternic orientat pe profit si scaderea pierderilor va sti ca SAP-ul aduce valoare prin consultanti alocati care trebuie sa fie experimentati si sa inteleaga procesele din companie, astfel de manageri vor stii ca un Fair Value nu poate sa-i aduca ROI-return of investment si vor refuza din start o discutie cu ei.

Ca o completare, departamentul de SAP din S&T functioneaza din 1994 iar lista de referinte si recomandari din partea clientilor satisfacuti este mai mult decat generoasa.

3. Puterea de negociere a furnizorilor
4. Puterea de negociere a clientilor

Pozitia competitiva a S&T depinde de puterea relativa de negociere a furnizorilor(SAP) si clientilor(X):

5. Amenintarea reprezentata de inlocutorii produselor sau serviciilor

In cazul nostru aceasta amenintare o reprezinta celelalte tipuri de ERP-uri oferite de Microsoft sau Oracle de exemplu. Acest risc apare prin prisma costurilor ridicate care implica o implementare de SAP care pentru unii clienti poate fi un motiv suficient pentru a-i face sa opteze pentru alte ERP-uri. Uneori compania chiar nu are nevoie de un sistem informatic integrat asa complex cum este SAP-ul sau din contra se inseala optand pentru alt ERP care in final se dovedeste a fi mult mai costisitor si mai lung ca durata de implementare decat s-ar fi asteptat iar ROI nu numai ca este inexistent dar ERP-ul aduce si pierderi in productie si financiar.

Cu toate acestea in contactele pe care le am cu diverse companii din diverse verticale industriale sunt destui care opteaza pentru Scala, Wizcount, Charisma sau Navision si care decat atunci cand dezvoltarea companiei e suficient de mare vor schimba ERP-ul lor cu SAP.

Iata cum arata cele cinci forte in situatia S&T Romania:

Puterea de negociere a furnizorilor: SAP este unicul furnizor pt mai multi clienti; - poate oricand sa faca ce facem noi :Fair Value; produsul oferit de SAP esential pt noi

O alta metoda de analiza poate fi cea a lui Greenley: cele patru elemente cheie ale analizei concurentei: (anexa 2)

Puncte tari- 5

Puncte slabe- 1

Mediul indepartat

Acesta este influentat de factorii numiti STEEP (sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici) BZT644 Managementul Relatiilor cu Clientii, Volumul 3, Sectiunea 2, pag. 42).

1. Factorii sociali - S&T face tot timpul eforturi pentru a se raporta la cerintele pietii constient fiind ca consultantii sau programatorii sai sunt valori care daca nu sunt suficient apreciate cauta in alta parte cee ce-i stimuleaza si provoaca;
2. Factori tehnologici- revolutia informationala la ea acasa, ca firma de IT noi suntem avanpostul inovatiilor tehnologice care sparg barierele de timp si loc cu atat mai mult cu cat noi suntem o companie mutinationala care dispune de experienta S&T-urilor din toata Europa Centrala si de Est;
3. Factori economici- circuitul veniturilor: fluctuatiile economice influenteaza nivelul cheltuielilor la nivel individual si de organizatie; cresterea economica influenteaza si cererea de forta de munca: cu cat economia e mai in dezvoltarea cu atat firmele vor avea nevoie de servicii IT mai performante care ne vor determina sa avem nevoie de mai multi consultanti care sa fie cat mai specializati in ariile lor.
4. Factori ecologici- legislatia- in cadrul S&T se tine foarte mult cont de toate legile in vigoare vis-a-vis de mediu, avem toate ISO-urile si respectam natura prin reciclarea materiilor prime, informarea angajatilor si a clientilor despre problemele de mediu, mai ales ca nowadays clientii vor apela la cei care respecta cel mai mult aceste standarde care vor fi si in avantajul lor (SAP-ul este un exemplu excelent pentru alinierea la normele europene de mediu si ROI);
5. Factori politici- suntem o companie multinationala, fapt care ne-a procurat numeroase contracte cu alte companii multinationale care ne-au preferat celor locale pentru seriozitate si experienta iar managementul grupului are un know-how extraordinar al mediului guvernamental si politic, fiind stalpul intregii organizatii, reusind ca indiferent de guvernari sau fluctuatii economice sa tina compania in topul integratorilor de sisteme informatice.

Pentru a incheia analiza recomand folosirea unei matrice SWOT( strengths, weaknesses, opportunities si threats) (BZT644 Managementul Relatiilor cu Clientii, Volumul 3, Sectiunea 2, pag. 51).

Concluzii

Analiza SWOT ne arata mediul competitiv in care evoluam si mediul indepartat care ne influenteaza deciziile. Din ea se pot contura numeroase avantajele, punctele slabe, oportunitatile si riscurile.

De aici decurg niste concluzii logice, suntem puternici in piata, avem o pozitie consolidata, clientii pe care ii avem de multi ani si pe care i-am fidelizat pentru ca suntem orientati pe satisfacerea necesitatilor in continua schimbare ale clientilor, suntem considerati numarul 1 in piata de ERP din Romania, avem consultantii cei mai buni dintre furnizorii de SAP, ne-am implementat in propia companie SAP care este un succes, avem o imagine pozitiva fiind multinationali si foarte profesionisti.

Cu toate acestea trebuie sa tinem cont de riscurile care apar intr-o piata din ce in ce mai competitiva, cu companii care au o sustinere care e pur politica si total incorecta, trebuie sa ne schimbam politica de preturi care e un minus pentru noi in prezent si sa prospecatm mai bine piata si sa generam un volum mai mare de business pentru a putea mentine cotele ridicate ale salariilor consultantilor care sunt valoarea numarul unu a departamentului de SAP.

Care sunt recomandarile mele:

Recomandari   si Implicatii

Voi pleca de la diagrama exigentelor in continua schimbare ale clientilor (BZT644 Managementul Relatiilor cu Clientii, Volumul 4, Sectiunea 4, pag. 69)

Cam asa arata intr-o piata in continua miscare evolutia cerintelor clientilor, este un proces care nu se termina niciodata, este ceea ce ne "forteaza" sa ne dezvoltam si sa crestem pentru a satisface pe deplin cererile clientului.

Recomandarile pe care le propun sunt SMART adica specifice masurabile, acceptate, realiste si cu un timp precizat. BZT644 Managementul Relatiilor cu Clientii, Volumul 1, Sectiunea 4, pag. 98).