REPROIECTAREA SISTEMULUI METODOLOGICO-MANAGERIAL

Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial in contextul reproiectarii de ansamblu a sistemului managerial al organizatiei

Premise

Asigurarea unor sisteme metodologico-manageriale functionale si eficace nu se poate realiza in mod empiric numai pe baza de intuitie, talent, experienta si improvizatie. Complexitatea si specificitatea lor deosebita impun o abordare elaborata, de tip profesionist, de natura sa garanteze dotarea organizatiilor cu sisteme metodologico-manageriale functionale si performante.

Asa se explica de ce in ultimele doua decenii proiectarea / reproiectarea sistemului de management al organizatiei si a subsistemelor sale a devenit una din preocuparile prioritare ale teoreticienilor si practicienilor domeniului, dar si o conditie fundamentala a eficacitatii si etc.

efcientei manageriale. Tata de ce, in economia problemelor cu care se confrunta organizatiile romanesti un astfel de demers este de maxima importanta si urgenta.

Prezentam in continuare o varianta de metodologii de reproiectare a sistemului metodologico-managerial, bazata pe experienta specialistilor care efectueaza reproiectari manageriale. Metodologia are in vedere firmele de dimensiuni mari si medii, unde se inregistreaza maximum de complexitate si dificultate. In cazul firmelor mici si a microfirmelor se comanda variante mult simplificate, corespunzator dimensiunii si resurselor fiecareia.

(Re)proiectarea subsistemului metodologico-managerial in conditiile (re)proiectarii intregului sistem managerial

(Re)proiectarea subsistemului metodologic "deschide" actiunea de (re)proiectare manageriala propriu-zisa si asigura, astfel, premisele unor modernizari de fond la nivelul celorlalti componente ale managementului organizatiei. In continuare prezentam principalele componente ale acestui complex proces.

In primul rand, selectarea instrumentarului managerial ce urmeaza a fi utilizat ii exercitarea relatiilor si proceselor de management. Ne referim la sistemele, metodele si tehnicile de management ce raspund cel mai bine cerintelor managerilor amplasati in diverse ipostaze ierarhice - in special ale managerilor de nivel superior - si care asigura potentarea substantiala a viabilitatii manageriale a organizatiei.

In opinia noastra, o organizatie care se vrea performanta apeleaza la instrumente manageriale complexe, de genul sistemelor de management, In contextul carora isi gasesc locul metode si tehnici manageriale variate, corespunzator problemelor ce urmeaza a fi rezolvate functiilor manageriale la a caror derulare participa s.a.m.d.

In categoria unor astfel de sisteme de management nu trebuie, de regula, sa lipseasca:

managementul prin obiective, in varianta simpla sau cuplat cu managementul prii bugete;

managementul prin bugete;

managementul prin exceptii;

managementul prin proiecte;

managementul pe baza de produs.

Potrivit experientei noastre, managementul prin obiective, in varianta evoluata (ci managementul prin bugete) raspunde cel mai bine exigentelor actuale atat economice, cat manageriale la care trebuie sa faca fata firmele romanesti.

Complexitatea si rigurozitatea sa sunt in masura sa rezolve probleme multiple si variate sa asigure o flexibilitate adecvata managementului organizatiei si componentelor sale.

Adesea criticat si contestat de unii specialisti atat din tara, cat si din strainatate, managementul prin obiective este o veritabila solutie manageriala, "ieftina" si relativ usor de aplicat.

Eficacitatea si eficienta sa genereaza eficacitate si eficienta in firma, revolutionand, practic cultura organizationala, element conditionat pentru performanta agentilor economici autohtoni in conditiile tranzitiei la economia de piata.

In firmele de dimensiuni mari si medii, mai ales cele privatizate, consideram oportuna apelarea la reengineering, abordare si sistem managerial de o mare complexitate, considera in ultimii ani in tarile dezvoltate ca solutie de amplificare a eficientei economice.

In al doilea rand, proiectarea subsistemului metodologico-managerial implica precizarea elementelor metodologice de aplicare si utilizare a instrumentarului managerial pentru care a optat conducerea organizatiei. Se stie ca succesul implementarii metodelor si tehnologiilor de management este dependent, in proportii apreciabile, de maniera metodologica folosita, de respectarea anumitor etape si faze speciftce de operationalizare.

In al treilea rand, (re)proiectarea subsistemului metodologico-managerial implica elaborarea unor metodologii complexe de analiza si perfectionare a celorlalte componente manageriale, respectiv componentele decizionala, informationala si organizatorica. Toate acestea sunt abordate in contextul metodologiei globale de proiectare /reproiectare a managementului organizatiei.

Figurile nr. 1, 2 si 3 cuprind informatii suplimentare referitoare la continutul celor trei faze enuntate si la modul lor de intercorelare.

Abordarea metodologica prezentata se refera la situatia in care proiectarea sistemului metodologic managerial se realizeaza in contextul proiectarii ansamblului sistemului de management al organizatiei.

Proiectarea separata numai a sistemului metodologico-managerial

In practica manageriala apar insa frecvent cazuri in care proiectarea, de fapt reproiectarea sistemului managerial se realizeaza de sine statator fara a constitui parte a unui proiect managerial de ansamblu al organizatiei. Necesitatea si oportunitatea unei asemenea abordari se mani-festa de regula in organizatiile performante, care doresc sa-si modernizeze in continuare instrumentarul managerial fara a modifica esential insa ansamblul sistemului managerial. Frecvent, dec1ansarea (re)proiectarii este determinata de aparitia de noi sisteme sau metode manageriale complexe, considerate ca foarte performante. Spre exemplu, aparitia reengineeringului, a managementului calitatii totale sau lantului valorii a determinat mii de companii competitive sa le introduca in sistemul lor metodologico-managerial, ceea ce a implicat reproiectarea sa.

Metodologia aplicabila in ipostaza reproiectarii locale, de sine statatoare, a sistemului metodologico-managerial al firmei este partial diferita de precedenta ipostaza, mai ales in primele sale faze (figura nr. 4).

Indiferent pentru care din cele doua variante de abordare se opteaza, esentiale sunt analiza si proiectarea riguroasa, pornind de la variabilele favorabile si nefavorabile schimbarilor, avand in vedere resursele efectiv disponibile si principalele caracteristici ale culturii organizationale. Fireste, punctual de plecare in cazul ambelor variante metodologice il constituie strategia de ansamblu a organizatiei. Schimbarile impuse prin implementarea noilor sisteme, metode si tehnici manageriale este obligatoriu sa conduca la realizarea in conditii cat mai bune a obiectivelor strategice, contribuind cat mai mult la mentinerea si /sau dobandirea de avantaje competitive decisive de catre firma.

Aspecte majore privind implementarea proiectului sistemului metodologico-managerial

Elaborarea unui program riguros de implementare

In esenta, operationalizarea schimbarilor metodologico-manageriale proiectate are drept continut principal cele patru faze incluse in aceasta etapa conform metodologiei prezentate in figura nr. 4. Fara a intra in foarte multe detalii - deoarece continutul operationalizarii proiectului, sistemului metodologico-managerial este tipic oricarui proces complex de implementare - ne referim in continuare la anumite aspecte ce au un impact determinant asupra reusitei depline a acestui proces.

Ansamblul complex al deciziilor si actiunilor de introducere a noilor sisteme, metode si tehnici manageriale este necesar sa aiba drept fundament un program judicios intocmit. Fireste cei mai implicati sa-1 elaboreze sunt componentii echipei de proiectare manageriala, care cunosc in detaliu atat sistemul metodologico-managerial, cat si schimbarile preconizate. Concomitent se impune o puternica implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc mult mai bine strategia, posibilitatile, necesitatile si starea actuala a organizatiei.

Programul este necesar sa incorporeze toate deciziile si actiunile cu caracter pregatitor si efector prin care se operationalizeaza de fapt noul instrumentar managerial. Practica arata ca se recomanda structurarea programului in doua mari sectiuni corespunzatoare perioadelor de operationalizare si obiectivelor speciftce de realizat:

sectiunea pregatitoare, in care se includ deciziile si actiunile ce vizeaza asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informationale si financiare necesare, precum si pregatirea climatului necesar si remodelarea culturii organizationale.

sectiunea operationala, in care se indica foarte precis, in ordine cronologica, actiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat in considerare si perioada necesara finalizarii. O atentie deosebita trebuie acordata corelarii diverselor actiuni tinand cont de conditionarile dintre ele si atunci cand este posibil, de suprapunerile in operationalizare.

Atunci cand proiectarea este complexa, incorporand un numar mare de actiuni pregatitoare si de operationalizare, se recomanda inscrierea lor intr-o diagrama Gantt, astfel incat sa se asigure o perfecta sincronizare temporala. Deosebit de important este acest aspect pentru stadiul premergator in care orice nearmonizare intre actiuni sau intarzieri are repercusiuni asupra duratei si reusitei operationalizarii intregului proiect. In tabelul nr. 1 prezentam cu titlu exemplificativ un model de grafic Gantt utilizat in implementarea sistemului metodologico-managerial.

Proiectul de program de implementare, insotit de graficul Gantt, se prezinta managerilor de nivel superior care, in cadrul unei reuniuni speciale, il analizeaza si aproba, eventual, cu unele imbunatatiri.

Dupa definitivarea si aprobarea programului de implementare, se trece la operationalizare, incepand cu actiunile de informare si sensibilizare a celorlalti manageri de nivel superior, mediu si inferior, care nu au fost implicati in proiectare.

2.3.2. Asigurarea unui climat favorabil schimbarilor de munca

Este, indiscutabil, cea mai dificila misiune ce revine proprietarului si managementului organizatiei care doreste o "innoire" metodologico-manageriala de amploare.

Acest aspect implica doua dimensiuni: pe de o parte, sensibilizarea personalului managerial si de executie la schimbare - promovarea de instrumente manageriale evoluate in contextul proiectarii /reproiectarii managementului fiind o schimbare majora - si, pe de alta parte la modificarea culturii organizationale in sensul transformarii acesteia intr-un vector al schimbarii.

In ceea ce priveste prima dimensiune, relevam faptul ca o pregatire adecvata a celor care vor participa nemijlocit la implementarea noului promovat prin schimbarea metodologico-manageriala necesita o abordare multistadiala, astfel:

stadiul I - organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizatie, inclusiv a liderilor sindicali asupra obiectivelor, continutului si avantajelor noului instrumentar managerial

stadiul II - organizarea de cursuri de perfectionare cu managerii din esalonul superior (top management), de ale caror decizii depind decisiv instrumentarul managerial pentru care se opteaza si celelalte modificari de fond in plan metodologico-managerial

stadiul III - organizarea de cursuri de instruire a managerilor din esalonu1 mediu si inferior (sefi de compartimente functionale si operationale, directori de centre de gestiune, directori de divizie s.a.), ei fiind implicati nemijlocit in operationalizarea noilor sisteme si met ode manageriale, constituind o "curea de transmisie" intre managementul de nivel superior si executanti

stadiul IV - organizarea instruirii personalului de executie, a specialistilor din diverse compartimente functionale si operationale, care, prin profesie si post ocupat, participa nemijlocit la aplicarea solutiilor metodologico-manageriale rezultate din proiectare.

In cadrul tuturor formulelor de sensibilizare si instruire, care se deruleaza, se au in vedere cu prioritate urmatoarele aspecte:

informarea generala asupra importantei si con tinutului proiectului de management

intelegerea obiectivelor urmarite prin proiectarea noului sistem si a cunoasterii problemelor dificile si importante pentru firma pe care acesta le rezolva

constientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode si tehnici la nivel de organizatie, compartimente si salariati

dobandirea cunostintelor si deprinderilor necesare participarii competente a fiecarui salariat la functionarea sistemului metodologico-managerial perfectionat, corespunzator postului ocupat si sarcinilor specifice atribuite

diminuarea rezistentei personalului la schimbari, concomitent cu motivarea sa pentru implicarea eficace in operationalizarea schimbarilor metodologico-manageriale

crearea unei stari de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbarilor in general si a celor din instrumentarul managerial, in special.

Concomitent cu actiunile de instruire a personalului o atentie majora acordata remodelarii culturii organizationale si prin alte mijloace specifice, care vizeaza simbolurile, ritualurile, ceremoniile, statuturile si compartimentele individuale si de grup. Dat fiind complexitatea si importanta deosebita a culturii organizationale, pentru performantele si perspectivele firmei se recomanda apelarea la consultanti profesionisti care, punctual, sa propuna anumite actiuni de remodelare culturala si sa participe la operationalizarea celor mai sofisticate si importante.

Implicarea ampla decizionala si operationala a managerilor in implementarea noului sistem metodologico-managerial

Practic, toate demersurile la care ne-am referit nu sunt posibile fara quasipermanenta interventie decizionala si actionala a managerilor din cele trei esaloane organizatorice - superior, mediu si inferior - orientate spre crearea si intretinerea conditiilor de natura umana, materiala, financiara si informationala solicitate.

Fireste, cea mai importanta este participarea efectiva si responsabila a managerilor de nivel superior, incepand cu insusi managerul general al organizatiei. Implicarea si participarea trebuie sa inceapa odata cu initiati va reproiectarii sistemului metodologico-managerial. In functie de obiectivele si amploarea instrumentarului managerial se opteaza pentru dirijarea echipei de proiectare de catre managerul general sau de catre managerul de nivel superior caruia ii este subordonat compartimentul ce se ocupa de solution area problemelor manageri-ale ale firmei. Prezenta unui manager de nivel superior competent in conducerea echipei de proiectare favorizeaza in mare masura atat calitatea proiectarii, cat si implementarea rezultatelor sale. Am subliniat in mod deosebit acest aspect deoarece in practica se constata ca adesea managerii de nivel superior nu se implica in reproiectare, ceea ce se rasfrange negativ atat asupra proiectului, cat si, indeosebi, asupra eficientei lui. Absenta managerului general sau a unui alt manager de nivel superior determina, de regula, cresterea personalului la schimbari si implicarea mai redusa in procesele de innoire a instrumentarului managerial.

O procedura care s-a constatat ca da bune rezultate este preluarea coordonarii implementarii de catre managerul general, chiar daca acesta nu a participat la activitatea de proiectare metodologico-manageriala. Asumarea responsabilitatii de catre acesta a operationalizarii proiectului atesta - in ochii subordonatilor - importanta deosebita a schimbarilor preconizate, le sporeste increderea in rezultatele actiunii si, implicit, ii motiveaza mai intens in acest sens.

In categoria deciziilor, in care este oportuna implicarea nemijlocita a directorului general si/sau a celorlalti manageri de nivel superior, fac parte elementele inscrise in tabelul nr. 3

Asa cum s-a precizat in precedentul manual, sistemul, metodele si tehnicile manageriale se divid in doua mari categorii: generale si specifice. In continuare prezentam o parte din cele mai utilizate si eficace sisteme, metode si tehnici grupate potrivit clasificarii mentionate.

Sisteme si metode generale de management

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MBO) este cel mai complex si mai raspandit sistem de management.

Definitie. MBO este un instrument managerial axat pe determinarea riguroasa si derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor implicati nemijlocit in stabilirea lor si corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.

Termenul management prin obiective a fost introdus de Peter Drucker in 1954 (The Practice of Management) si a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe baza de rezultate. 

Elementul fundamental al implementarii si utilizarii acestui instrument managerial este trinomul OBIECTIVE - REZULTATE - RECOMPENSE/SANCTIUNI.

Componentele MBO functional sunt urmatoarele:

1. Sistemul de obiective - acesta cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective individuale. Obiectivele trebuie definite cat mai clar, concret si, de preferinta, intr-o maniera cunatificata. In masura in care aceasta ultima cerinta este indeplinita, sunt create premise favorabile pentru o motivare realista si diferentiata, bazata pe gradul de realizare a obiectivelor. De asemenea, este necesara o integrare, o armonizare a obiectivelor pe verticala si pe orizontala sistemului de management. Integrarea pe verticala se refera la corelarea obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu cele de gradul II, s.a.m.d. Integrarea pe orizontala  se refera la cuprinderea unor obiective de acelasi tip, in vederea indeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior si, implicit, asigurarii unei functionalitati si eficacitati corespunzatoare componentelor structurale amplasate pe acelasi nivel ierarhic.

2. Programele de actiune - evidentiaza principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor. De asemenea, ele cuprind si resursele materiale, financaire si informationale necesare. Programele de actiune se elaboreaza la nivel de firma si la nivel de centru de gestiune sau subdiviziune organizatorica.

3. Calendarele de termene - precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor. Esalonarea calendarisitca trtebuie sa tina cont de tipurile de obiective la care se refera si la relatiile de determinare dintre acestea.

4. Instructiunile - reprezinta indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. Ele trebuie sa fie clar exprimate, sa nu creeze confuzii, sa aiba un grad de detaliere corespunzator problemelor pentru a caror rezolvare se emit.

5. Bugetele - se elaboreaza la nivel de firma (buget general) si pe centre de gestiune. Maniera de intocmire este "de sus in jos", incepand cu bugetul general si terminand cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activitatilor functionale.

6. Metodele si tehnicile manageriale utilizabile in contextul MBO, respectiv: diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord etc.

Argumentele in utilizarea MBO sunt urmatoarele:

• promoveaza o stare de rigurozitate prin definirea clara a obiectivelor si instrumentelor ce sustin realizarea lor.
• asigura disciplina manageriala si economica la fiecare nivel organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective interconditionate intr-un sistem de obiective si, pe de alta parte, prin conturarea unor instrumente care sa faciliteze realizarea acestora (programe de actiuni, calendare de termene, instructiuni, bugete etc.)
• este un instrument declansator al unor actiuni complexe de modernizare manageriala.
• responsabilizeaza titularii posturilor de management si executie si permite o evaluare realista a contributiei acestora la realizarea obiectivelor.

Utilizarea MBO se recomanda in urmatoarele situatii:

• cand se doreste imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate domeniului condus, ca premisa a eficientei si eficacitatii acestuia;
• cand se urmareste exercitarea unui management previzional, anticipativ, sustinut de fundamantarea si elaborarea de obiective la toate esaloanele organizatorice;
• atunci cand managementul firmei a initiat actiuni complexe de reproiectare manageriala, modernizarea si imbogatirea instrumentarului managerial, fiind prima faza a reproiectarii propriu-zise a sistemului de management.
• cand descentralizarea manageriala si economica in interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia;
• cand se urmareste profesionalizarea managementului pana la nivelurile inferioare ale acestuia;
• cand se doreste o amplificare a dimensiunii motivationale a managementului.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este unul dintre cel mai utilizate sisteme de management din ultimele decenii in firmele competitive.

Definitie. Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente, procesuale si structurale, cu ajutorul bugetelor.

Bugetul - ca important instrument managerial - cuprinde exprimarea financiara a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si, in final permite evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Pentru a putea utiliza managementul prin bugete sunt utile, in esenta, indeplinirea urmatoarelor cerinte:

obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sa fie predominant financiare;

proiectarea unor structuri organizatorice care sa permita delimitarea clara a atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasa a obiectivelor, modalitatilor de realizare, resurselor si termenelor;

divizarea firmei in centre de gestiune delimitate procesual sau structural si lansarea la nivelul fiecaruia de bugete in care sa fie prevazute obiective, cheltuieli, venituri si rezultate;

crearea conditiilor organizatorice si motivationale de participare activa si efectiva a managerilor si executantilor la dimensionarea bugetelor;

proiectarea unui sistem informational centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat;

proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centerele de gestiune care sa evidentieze cat mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor;

adaptarea contabilitatii la cerintele impuse de determinarea costurilor efective prin luarea in considerare a abaterilor de la costurile normate.

Etape de utilizare. Experienta firmelor competitive care utilizeaza acest sistem demonstreaza ca urmatoarele etape trebuie respectate cu strictete in aplicarea managementului prin bugete:

I. Delimitarea si dimenisonarea centrelor de gestiune - potrivit criteriului procesual sau structural-organizatoric;

II.    Elaborarea si fundamentarea bugetelor - in care sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele.

III. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune

IV.  Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor

V.     Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor; calculul costului efectiv al productiei si produselor

VI.  Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune - in scopul depistarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe si adoptarea conduitei motivationale corespunzatoare.

Avantajele utilizarii managementului prin bugete sunt:

asigurarea unei disciplinari economice a componentelor procesuale si structurale ale firmei pe fondul evidentierii clare a contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale;

asigurarea si intretinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la realizarea obiectivelor;

integrarea managementului prin bugete in sistemul, managementului prin obiective amplifica apreciabil rolul managerial si motivational al bugetelor.

Limitele principale ale sistemului sunt determinate de fundamentarea, lansarea si urmarirea executiei bugetelor precum si de greutatile referitoare la adoptarea sistemului informational.

Managementul pe produs

Definitie. Managementul pe produs (M.P.Pr.) este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si comercializarea unui produs sau grupe de produse asemanatoare, cu o pondere semnificativa in productia intreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii sale (lor).

Principalele etape pe care le implica parcurgerea acestei metodologii sunt urmatoarele:

I. Stabilirea de catre managementul societatii a produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe produs

Criteriile in functie de care se face selectarea produsului sunt: volumul si ponderea produsului in totalul productiei, gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului si perspectivele vanzarii pe piata interna si externa, strategia generala de dezvoltare a firmei. Se va recurge la M.P.Pr. numai pentru produsele fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri, competitivitate ridicata, care prezinta perspective apreciabile de vanzare si profit pe piata interna si externa.

II.    Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv

Aceasta se recruteaza de regula din randul specialistilor care au o experienta apreciabila in domeniul respectiv, de varsta medie si care, prin calitatile, cunostintele si aptitudinile pe care le poseda prezinta garantii pentru ducerea la bun sfarsit a complexului de sarcini, competente si responsabilitati implicate. In cazul in care competitivitatea si perspectivele vanzarii produsului depind preponderent de inovatiile de natura tehnica, atunci este necesar ca in calitate de conducator al sistemului sa fie desemnat un cadru tehnic. In situatia in care problememle majore de care depinde mentinerea competitivitatii produsului sunt de natura comerciala si/sau organizatorica, atunci se recomanda incredintarea acestui post unui economist. Dupa desemnarea managerului pe produs se stabileste lista sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce-i revin, tinand cont de natura si volumul proceselor de munca implicate.

III. Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei respective de produse

Aceste variante sunt supuse examinarii organismelor de management participativ in vederea definitivarii si adoptarii lor. Strategia partiala de produs trebuie integrata in strategia globala a societatii comerciale.

IV. Efectuarea de catre managerul de produs, impreuna cu echipa care il ajuta, de modificari de ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic in compartimentele de productie implicate, astfel incat sa se asigure premisele implementarii, in bune conditii, a respectivei strategii. Schimbarile preconizate se recomanda sa fie reduse la strictul necesar.

V. Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor care fac obiectul acestui sistem de management. Se recomanda ca evaluarea sa se faca in ceea ce priveste curba de viata, astfel incat prin decizii si actiuni cu caracter previzional sa se asigure n permanenta ca produsul fabricat se afla intr-o faza rentabila din punct de vedere economic. Evaluarea activitatii este necesar sa se concretizeze in recompense si sanctiuni corespunzatoare, pentru a mentine si dezvolta motivarea personalului pentru realizarea in cat mai bune conditii a produsului respectiv.

Acest sistem de management prezinta multiple avantaje:

cresterea gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor produse ca urmare a abordarii lor sistemice, centrate pe eficienta;

accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie, ca urmare a fundamentarii acestuia pe strategii temeinice si pe politici de promovare a produselor;

abordarea unitara a proceselor tehnice si economice implicate de fabricarea anumitor produse ceea ce duce la comercializarea acestora cu rezultate superioare;

cresterea vanzarilor si a profiturilor obtinute ca urmare a adaptarii cantitative si calitative a ofertei de produse la cerintele diferitelor segmente de piata.

Printre limitele acestui sistem pot fi mentionate: dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente si desincronizarile care apar la jonctiunea managementului pe produs cu sistemul de management al organizatiei. Limitele potentiale se estompeaza atunci cand managerul desemnat are potentialul si prestigiul necesare, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem si pregatiti pentru a colabora activ si eficace cu realizatorii M.P.Pr.

Managementul prin exceptii

Definitie. Managementul prin exceptii este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor ce reprezinta abateri de la limitele de toleranta prestabilite, in vederea simplificarii proceselor de management si valorificarii mai bune a resurselor.

Cele mai importante situatii care implica utilizarea managementului prin exceptii sunt: - atunci cand se urmareste rationalizarea sistemului informational al firmei sau al unei subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informatiile, fluxurile si circuitele informationale;

cand bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat cu actiuni marunte de o mai mica importanta;

cand se doreste o structurare judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice, concomitent cu delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a atributiilor si responsabilitatilor;

in contextul managementului prin obiective, cand se urmaresc gradul de realizare a obiectivelor si abaterile inregistrate fata de nivelul bugetat al acestora;

cand structura sortimentala a productiei este una simplificata iar tipul productiei este de serie mare.

Metodologia de utilizare a acestui sistem de management implica urmatoarele etape:

I. Stabilirea obiectivelor si a celorlalte aspecte de caracterizare a domeniului supus urmaririi informationale cu ajutorul managementului prin exceptii;

II. Delimitarea "zonei de neinterventie decizionala" respectiv a limitelor de toleranta precum si a intervalelor in care producerea abaterilor (exceptiilor) reclama adoptarea de decizii si initierea de actiuni din partea managerilor;

III. Compararea realizarilor cu nivelul previzionat iar pe aceasta baza se identifica principalele cauze care au generat abateri pozitive sau negative;

IV. Adoptarea de decizii de corectie sau actualizare centrate pe cauzele generatoare de exceptii.

Integrarea managementului prin exceptii in cadrul managementului prin obiective si prin bugete este extrem de benefica pentru firma.

Managementul participativ

Definitie. Managementul participativ reprezinta un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub forma deliberativa sau consultativa la procesul de conducere in scopul cresterii eficientei activitatii, folosind in acest sens mecanisme economice, organizatorice, juridice, psiho-socilogice (motivare).

Managementul participativ se prezinta sub doua forme:

managementul participativ de natura consultativa;

managementul participativ de natura deliberativa.

Managementul participativ de natura consultativa - se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de solutionare a unor probleme decizionale. Se recomanda a fi utilizat in toate copartimentele firmei si la toate nivelurile ierarhice. In acest fel executantii sunt transformati in colaboratori ai conducatorilor, iar managerii pot prelua spre aplicare ideile valoroase. Conducatorii se pot consulta cu toti colaboratorii sau cu oricare dintre ei, dar decizia si responsabilitatea aplicarii ei le apartin.

Managementul participativ de natura deliberativa - se caracterizeaza prin institutionalizarea unor organe de conducere participativa a firmei si prin adoptarea in grup a deciziei.

Principalele organisme de management participativ, institutionalizate in tara noastra sunt, in functie de statutul juridic al firmei, urmatoarele:

• Regie autonoma - Consiliul de administratie;
• Societati comerciale - Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie, Comitetul de directie, Comisia de cenzori.

Managementul prin proiecte

Definitie. Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata, ce faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala.

Astfel de probleme complexe, cu o pronuntata tenta inovationala, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investitionale de anvergura etc.

Proiectul se caracterizeaza prin: un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ; limita temporala; singularitate, in sensul ca proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja; o micro-organizare temporara, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

Utilizarea managementul prin proiecte se recomanda in urmatoarele situatii: atunci cand firma se confrunta cu unele probleme foarte complexe, cu un pronuntat caracter strategic si inovational; cand se doreste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte; cand se urmareste o fundamentare variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea unor specialisti cu pregatire eterogena, recrutati din compartimentele functionale si operationale ale firmei sau din afara acesteia.

Managementul prin proiecte are mai multe variante organizatorice, astfel:

managementul prin proiecte cu facilitare;

managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala;

managementul prin proiecte cu stat-major;

managementul prin proiecte mixt.

Metode si tehnici specifice de management

Metoda SWOT

Definitie. Analiza SWOT este o tehnica pe care o firma o poate folosi atat pentru a evalua in detaliu mediul sau intern, identificand punctele sale tari si punctele slabe, cat si mediul extern, identificand oportunitatile si amenintarile venite din exterior.

Aceasta se realizeaza pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Diagnosticarea prezinta trei caracterisitici principale:

1. Este o analiza de tip cauza - efect, calitatea diagnosticului depinzand tocmai de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si aspecte pozitive si, ulterior, de corelarea recomandarilor cu cauzele respective.

2. Are un caracter participativ, ceea ce inseamna ca pentru a reusi un diagnostic corect si cuprinzator este necesara implicarea mai multor salariati de specializari diferite, dintre care nu trebuie sa lipseasca managerii si executantii implicati nemijlocit in desfasurarea respectivelor activitati.

3. Se finalizeaza in recomandari, adica in adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfunctionalitatile si, respectiv, de dezvoltare referitoare la aspectele pozitive. Recomandarile sunt transmise factorilor de management prestabiliti, in vederea valorificarii lor ulterioare pe plan decizional si operational.

In cadrul unei firme pot fi folosite mai multe tipuri de diagnostice. Dupa sfera de cuprindere acestea pot fi generale si specializate.

Diagnosticile generale - au drept obiect ansamblul activitatilor firmei. Ele se efectueaza, de regula, inaintea elaborarii planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale, cand firam este confruntata cu probleme deosebit de dificile sau atunci cand in fruntea sa a fost numit un nou director.

Diagnosticile specializate - se refera, de regula, la o activitate, la un compartiment sau la o problema din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate au ca obiect activitatile de fabricatie, aprovizionare tehnico-materiala, vanzari etc. Diagnosticile specializate implica colective mai restranse, cu o structura mai putin etoerogena, care isi desfasoara activitatea pe perioade mai scurte.

Analiza SWOT urmareste sa raspunda la urmatoarele intrebari:

care sunt punctele forte si punctele slabe ale firmei in raport cu competitorii?

ce oportunitati ofera piata?

care sunt amenintarile prezente si viitoare ale firmei pe fiecare segment de piata pe care opereaza?

Sedinta

Definitie. Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional. Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management.

In functie de continut sedintele se clasifica in mai multe categorii:

1. Sedinta de informare - are drept obiectiv furnizarea de informatii managerului si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceasta se organizeaza fie periodic (saptamanal, lunar) fie ad-hoc in functie de necesitati.

2. Sedinta decizionala - are drept scop adoptarea, impreuna cu toti cei aflati la sedinta a anumitor decizii. Continutul acesteia consta in prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale vizand realizarea anumitor obiective.

3. Sedinta de armonizare - are drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate in cadrul structurii organizatorice a firmei. De opicei sunt sedinte operative, convocate cu o frecventa aleatorie, in functie de necesitatile realizarii unor obiective, planuri programe, caracterizate prin sfewra de cuprindere si complexitate ridicata,

4. Sedinta de explorare - este axata pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului intrepinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor sale. Sedintele de explorare sunt destinate amplificarii creativitatii formand, de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi brainstorimig-ul, sinectica, Delebecq s.a.

5. Sedinta eterogena - intruneste elementele a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Este cel mai des utilizat tip de sedinta.

Utilizarea metodei sedintei incumba obligatoriu parcurgerea a patru etape - pregatire, deschidere, desfasurare si finalizare. Pentru a realiza o sedinta eficace este necesar ca pe parcursul fiecarei etape sa fie respectate anumite reguli.

Delegarea

Definitie. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

Delegarea este o deplasare temporara de sarcini, competente si responsabilitati de la niveluri ierarhic superioare la niveluri ierarhic inferioare. Aceasta are un caracter temporar, deoarece, in caz contrar este vorba despre descentralizare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: insarcinarea, atribuirea competentei formale, incredintarea responsabilitatii.

Insarcinarea consta in atribuirea de catre un manager, unui subordonat, a efectuarii sarcinii ce ii revine de drept prin organizarea formala. Aceasta implica delimitarea sa de celelalte sarcini, impreuna cu precizarea perioadei in care trebuie realizata, a rezultatelor scontate si a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competentei formale se asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune necesara realizarii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiva, autoritatea formala trebuie dublata de autoritatea cunostintelor.

Incredintarea responsabilitatii asigura refacerea "triunghiului de aur" al organizarii pentru sarcina in speta. In virtutea responsabilitatii acordate, noul executant este obligat sa realizeze sarcina delegata, in functie de rezultatele obtinute fiind recompensat sau sanctionat. De retinut este faptul ca in cazul delegarii se produce dedublarea responsabilitatii, in sensul ca, desi executantul raspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate, managerul care a efectuat delegarea isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finasa pentru realizarea sarcinii.

Problema-cheie in utilizarea cu succes a metodei delegarii este solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere - control. Este vorba despre increderea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si la controlul pe care ultimul il efectueaza subalternului. O delegare eficienta presupune o imbinare rationala a increderii cu controlul. Raportul dintre acestea doua variaza in functie de mai multi factori precum natura sarcinii, nivelul de pregatire a subordonatului, gradul de motivare, autoritatea sefului etc.

Tabloul de bord

Definitie. Tabloul de bord este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita si transimse operativ beneficiarilor.

Referitor la continutul tabloului de bord este esential sa se retina mai multe aspecte:

• cuprinde informatii referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus; ca atare, evidentierea rezultatelor trebuie insotita de existenta unor obiective, in functie de care se vor judeca eficacitatea si eficienta proceselor de munca derulate in mediul aplicativ;
• evidentierea rezultatelor trebuie insotita de cauzele care au procovat abateri pozitive sau negative fata de obiectivele prestabilite.
• Finalitatea tabloului de bord trebuie sa o constituie nu numai transmiterea de informatii referitoare la rezultatele inregistrate in mediul condus, ci si adoptarea de decizii de corectie sau actualizare.

Tabloul de bord indeplineste urmatoarele functii importante:

a)      functia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus;

b)      functia de avertizare asupra unor situatii nefavorabile;

c)      functia de evaluare a rezultatelor obtinute in realizarea obiectivelor si, implicit, a calitatii deciziilor adoptate si actiunilor initiate pentru operationalizarea acestora;

d)      functia decizionala in sensul ca informatiile pertinente, transmise operativ managerilor amplasati in diverse ipostaze ierarhice, permit si fundamentarea si adoptarea de decizii adecvate.

La nivel de firma pot fi utilizate mai multe tipuri de tablouri de bord, astfel:

tablou de bord general - elaborat si utilizat la nivelul managementului de varf;

tablou de bord partial - intocmit si valorificat de catre managerii unor compartimente procesuale sau structurale (tabloul de bord al directorului economic sau tabloul de bord al directorului unui centru de gestiune din sfera productiei).