ROLUL LIDERULUI IN CADRUL GRUPULUI - Lideri si manageri, Analiza comparativa

ROLUL LIDERULUI IN CADRUL GRUPULUI

1. Organizatii si organizare

Scopul definirii organizatiei este de a construi un cadru teoretic al interventiei organizationale orientate spre cresterea eficientei organizatiei. Eficienta nu poate fi castigata o data pentru totdeauna, adica prin efectuarea unei sarcini stabile in lumina unui scop stabil. O organizatie este eficienta cand este "capabila" sa-si restructureze orientarile si sa-si redefineasca sarcinile in fata unui mediu in schimbare. Exista mai multe modalitati conventionale de a descrie o organizatie. Organizatia poate fi definita ca: structura, grup, politica, agent, cultura, sistem. Acestea sunt tot atatea modalitati de a concepe interventia organizationala. Fara a ignora alte functii ale termenilor in care definim organizatiile - de a fi notiuni explicative ale caracteristicilor, experientei si istoriei organizatiei - utilitatea lor poate fi apreciata in functie de masura in care ajuta definirea scopurilor interventiei. O interventie orientata spre cresterea capacitatii de adaptare a organizatiilor poate introduce o preferinta pentru termenii in care este definita organizatia, dar poate, mai ales, opera o selectie a aspectelor relevante pentru studiul "Schimbarii" oferite de fiecare definitie.

Organizatia ca structura Abordare sociologica ori teorie a birocratiei, Weber-iana in esenta ei, structuralismul este centrat pe doua notiuni cheie: structura si functie. Identificarea functiilor latente si manifeste ale organizatiilor, analiza determinantilor structurii si interactiunea dinamica a structurii si functiei sunt teme abordate in studii de referinta pentru adeptii acestei abordari In acest cadru teoretic, o interventie organizationala, definita ca asistenta procesului de adaptare la schimbare, are ca obiect schimbarea structurii, sau restructurarea, ca raspuns la modificarile mediului. Din punct de vedere al interventiei, adaptarea organizationala se refera la modalitatile in care membrii organizatiei sunt capabili sa opereze schimbarile pentru structuri care raspund mai eficient la conditiile schimbatoare ale mediului sau sa creeze un mediu mai prielnic. Avand drept punct de plecare ideea ca omul este produsul mediului in care traieste, prezumtia de baza a acestor studii este ca schimbarile structurii vor antrena schimbari in calitatea functionarii organizatiei.

Organizatia ca sistem Termenul de sistem este central in Microcibernetica si teoria informatiei. Aplicarea acestui termen organizatiilor a avut doua consecinte pentru studiul lor: definirea organizatiilor ca entitati cu autoreglare si evidentierea constrangerilor reciproce dintre componentele sau subsistemele organizatiei. Organizatia ca sistem deschis este definitia de care beneficiaza studiul integrarii organizatiei in mediul sau relevant. A privi organizatiile ca sisteme inseamna, in primul rand, a le considera entitati cu autoreglare, entitati care isi mentin constante anumite caracterisitici de baza, prin intermediul unor cicluri de actiune in care erorile sunt detectate si corectate natural. Desi erorile pot apare natural, ca urmare a constrangerilor reciproce dintre componentele sistemului organizational, detectarea si corectarea lor, de catre membrii organizatiei, nu se dezvolta la fel de natural. Ele tin de anumite competente ale membrilor, in special ale managementului, de a crea o lume comportamentala (un subsistem) care sa favorizeze detectarea si corectarea erorilor. Sistemul organizational ramane totusi o metafora utila studiului organizatiilor. Relatiile dintre componente tind sa fie sistemice dar sunt mediate de reprezentarea lor in mintea oamenilor.

Organizatia ca grup Din perspectiva psihologiei sociale organizatiile sunt grupuri de persoane care interactioneaza in baza unor reguli sau norme si care au o identitate colectiva. Eficienta grupurilor este apreciata in lumina conceptelor de influenta sociala, comportament de lider, conformitate, coeziune, climat. In aceasta abordare, nu exista o distinctie clara intre studiul dinamicii grupului si fenomenele organizationale, organizatiile fiind considerate grupuri. Unii autori incearca, totusi, mai vizibil, sa aplice conceptele grupului social rezolvarii problemelor din organizatii. Cu toate ca, in ultimii ani, referirile la aceasta abordare sunt mai frecvente, integrarea problematicii grupului social in context organizational este, in general, mai evidenta in domeniul comportamentului grupului in relatie cu alte grupuri. Tipologia comportamentului grupurilor ori strategiile de management al comportamentului grupurilor sunt tratate din perspectiva interventiei organizationale.

Organizatia ca politica Cand relatiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate acestor interese, organizatia se releva ca politica. Grupurile se confrunta pentru a obtine controlul resurselor, teritoriilor, informatiei, canalelor de comunicare, temelor din "ordinea de zi" sau din agenda discutiilor de grup. Confruntarile de tip politic, de lupta pentru dobandirea controlului sunt favorizate de incertitudinea unui mediu in schimbare, de ambiguitatea scopurilor sau de deciziile incorecte. Organizatiile sunt alcatuite din parti contradictorii si pentru a le intelege comportamentul trebuie sa intelegem natura conflictelor interne si externe, distributia puterii intre grupuri si procesele prin care conflictele de putere au ca rezultat dominarea, supunerea, compromisul. Studiul competitiei firmelor comerciale pentru piete, al institutiilor publice pentru resurse, al strategiilor de lupta folosite sunt teme de studiu in acest cadru teoretic. Tinta majora a interventiei organizationale din perspectiva dinamicii grupurilor "politice" este modalitatea in care membrii organizatiei pot dobandi constiinta colectiva a proceselor de confruntare in care sunt angajati, prin care confruntarea poate fi transformata in cooperare. Interventia va fi centrata pe procesul convertirii politicii organizationale in cercetare organizationala (investigarea, prin cooperare, a problemelor organizatiei).

Organizatia ca agent. Organizatia este perceputa ca instrument de realizare a scopurilor sociale. Desi nu exista organizatie fara o colectivitate de indivizi, ea nu poate fi redusa la suma membrilor sai si nici, chiar, la interactiunile dintre ei. Organizatia este, ea insasi, un subiect receptiv, activ, inteligent si orientat spre un scop. Aceasta este o perspectiva instrumentala si rationala, totodata, in efortul de a-si realiza scopurile, organizatia selecteaza cele mai judicioase si potrivite mijloace. Studiile dezvoltate in acest cadru se centreaza pe dobandirea si aplicarea de cunostinte utile realizarii eficiente a sarcinilor organizationale, lumea organizationala fiind considerata ca fundamental cognoscibila si controlabila prin mijloace stiintifice.

Organizatia ca si cultura intr-o abordare antropologica si fenomenologica, organizatiile pot fi descrise ca mici societati umane, in care oamenii creeaza pentru ei insisi si impartasesc semnificatii, simboluri, ritualuri si scheme cognitive. O prima linie de cercetare cu originea in antropologia sociala (Levi-Strauss, 1958) are ca obiect cultura organizationala conceputa ca un artefact colectiv, marcat de doua tendinte opuse: pastrarea identitatii si transformarea ca raspuns la cerintele mediului. O a doua linie de cercetare se dezvolta in cadrul unei antropologii cognitive. Obiectul acestor studii il constituie schemele cognitive prin care membrii unei organizatii percep "realitatile", le includ in categorii, ignora sau interpreteaza subiectiv "anomaliile" care contrazic schemele. Schemele alcatuiesc sisteme apreciative care sunt sursa normelor, evaluarilor si orientarilor organizatiei. Unele cercetari au ca obiect modalitatile in care membrii societatilor organizationale isi reprezinta realitatea. Fiecare din metaforele prin care organizatiile pot fi definite releva aspecte cu caracter normativ pentru interventia organizationala. Ele sunt mai degraba complementare, decat exclusive. Astfel, schimbarile structurii pot antrena schimbari in calitatea functionarii organizatiei; in sistemul organizational partile componente impun constrangeri reciproce care pot lua forma unui proces de detectare si corectare a erorilor; grupurile organizationale pot evolua spre munca in echipa si cooperare sau spre lupta si dominare/supunere; instruirea managerului in "rationalitate instrumentala si inginerie" poate spori calitatea procesului de luare a deciziilor si de realizare a scopurilor organizatiei, ca agent; in sfarsit, organizatiile isi pot restructura orientarile daca devin constiente de realitatea sociala pe care membrii lor o construiesc si o impartasesc.

2. Lideri si manageri. Analiza comparativa

In lumea de astazi, a carei complexitate, generata de numeroase schimbari, este intr-o continua crestere, conducatorii trebuie sa fie capabili sa mobilizeze spiritul celor cu care lucreaza pentru asigurarea sustinerii de catre acestia a responsabilitatilor managementului. Pretul acestei sustineri este echivalent cu abandonarea unor practici obisnuite si asigurarea participarii reale, la actul creativ al organizatiei, a unui numar cat mai mare dintre oamenii firmei. Astfel, oamenii trebuie sa renunte la rolul lor confortabil, pasiv, pentru a se angrena in procesul de solutionare al celor mai multe probleme. Deoarece acest proces implica o serie de elemente de cultivare si constientizare a realitatii, se poate afirma ca este un fenomen spiritual[2]. Aceasta noua abordare in domeniul managementului firmelor a impus in ultimul deceniu leadershipul si leaderii ca modalitati eficiente de promovare a celor mai noi tendinte in cultura organizationala, cu influente directe asupra performantelor intreprinderilor.

Intre notiunea de manager /management si cea de lider /leadership exista numeroase interferente, fara ca notiunile sa fie echivalente. Notiunea de leadership e diferita de cea de management, dar nu in felul in care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic nici misterios. Nu are nimic de a face cu "charisma" sau alte trasaturi de personalitate. Nu este un spatiu rezervat celor alesi. Nu este nici mai important ca managementul si nici un inlocuitor. Mai degraba leadership-ul si management-ul sunt doua sisteme de actiune distincte si complementare. Fiecare are functia proprie si activitati caracteristice. Ambele sunt necesare pentru succes intr-un mediu de afaceri volatil si din ce in ce mai complex.

Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai putin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadership-ul. Companiile de succes nu asteapta ca liderii sa vina spre ele. Ele cauta in mod activ persoane cu potential de a deveni lideri si, in timpul carierei lor ii pun in situatii proiectate pentru a le dezvolta potentialul. Intr-adevar cu o selectie atenta, dezvoltare si incurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri intr-o organizatie. In timp ce isi imbunatatesc abilitatile de a conduce, companiile nu trebuie sa piarda din vedere faptul ca o situatie de leadership puternic si management slab este mai rea decat reversul. Adevarata provocare este combinarea abilitatilor de leadership cu abilitatile de management, folosindu-le pentru a o echilibrare reciproca. Bineinteles nimeni nu este in acelasi timp un foarte bun lider si un foarte bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenti manageri dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mare potential de leadership dar pentru o varietate de motive au mari dificultati in a deveni manageri capabili. Companiile inteligente pun in valoarea ambele tipuri de persoane si se straduiesc sa le faca sa conlucreze in echipa.

Cand este vorba despre pregatirea de persoane care vor avea sarcini executive, multe dintre companii ignora literatura recenta in care se spune ca o persoana nu poate sa si gestioneze (manage) si sa si conduca (lead) eficient. Aceste companii incearca sa dezvolte lideri-manageri. Managementul se preocupa indeosebi de complexitate. Practicile si procedurile sale sunt de fapt un raspuns la una dintre cele mai semnificative dezvoltari ale secolului XX: aparitia marilor organizatii. Fara un bun management intreprinderile complexe tind sa devina haotice intr-un grad ce le poate ameninta insasi existenta. Un management bun aduce ordine si consistenta in domenii cheie precum calitatea si profitabilitatea produselor. Leadership-ul prin contrast se lupta cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit atat de important in ultimii ani este faptul ca lumea afacerilor a devenit din ce in ce mai competitiva si mai volatila.

Schimbarile tehnologice rapide, competitia internationala in crestere, modificarile demografice sunt unii dintre factorii ce au contribuit la aceasta evolutie. Rezultatul net se refera la faptul ca ceea ce se facea ieri sau ceea ce se face azi cu 5% mai bine decat ieri nu mai este deloc o formula de succes. Schimbarile majore sunt din ce in ce mai necesare pentru a supravietui si concura cu eficacitate intr-un mediu nou. Cu cat schimbarile sunt mai mari, cu atat e nevoie de mai mult leadership. Aceste functii diferite - lupta cu complexitatea si lupta cu schimbarea - stabilesc activitatile specifice pentru leadership si management. Fiecare sistem de actiune implica decizii referitoare la nevoile ce trebuie satisfacute, crearea de retele de persoane si relatii ce pot realiza un program; un astfel de sistem implica apoi si incercarea de a asigura ca aceste persoane pot pune in aplicare toate aceste actiuni. Dar fiecare realizeaza acest lucru in moduri diferite. Companiile care se lupta cu complexitatea mai intai planifica - stabilesc obiective pentru viitor, apoi stabilesc pasi detaliati pentru a atinge aceste obiective si in cele din urma aloca resurse pentru realizarea planurilor. Prin contrast, conducerea unei organizatii in directia unor schimbari constructive incepe prin stabilirea unei directii - dezvoltarea unei viziuni (de regula un viitor indepartat) impreuna cu strategiile pentru realizarea unor schimbari necesare pentru a atinge acea viziune. Managementul dezvolta aceasta capacitate de atinge planurile prin organizare si coordonare - crearea unei structuri organizatorice si a unui set de posturi pentru a indeplini cerintele planurilor, angajarea de persoane calificate, comunicarea planurilor catre angajati, delegarea responsabilitatilor si realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea.

Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta inseamna sa comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in realitate. In final managementul asigura indeplinirea planurilor prin control si rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atat motivarea cat si insufletirea oamenilor - reunirea lor pentru a se deplasa in aceeasi directie, in ciuda obstacolelor majore in fata schimbarii[3]. Asa cum se poate deduce din prezentarea facuta asupra conceptului de lider si a caracteristicilor sale, reiese ca managerii si leaderii nu se exclud unii pe altii. Fiecare dintre aceste doua categorii de personal are rolul ei in dezvoltarea echilibrata a firmei. Nevoia pentru una sau alta dintre aceste categorii poate sa se modifice in functie de dezvoltarea in timp si de fluctuatia factorilor de mediu care actioneaza asupra firmei.

Managerii desfasoara activitati care se inscriu in aria de cuprindere a functiilor managementului: previziune, organizare, antrenare, coordonare si control-reglare. Din acest punct de vedere, managerii se aseamana cu leaderii deoarece atat unii, cat si ceilalti, stabilesc obiective, organizeaza, antreneaza s.a.m.d. In acelasi timp exista o serie de particularitati, in sensul ca la exercitarea functiei de previziune, spre exemplu, leaderii opereaza cu mai multa usurinta, pe baza de viziune si intuitie, in timp ce managerii aplica tehnici riguroase, bazate pe rationament logic si pe experimente concrete. Managerii respecta mai mult structura ierarhica a firmei si intreg sistemul de norme si reglementari formale, care uneori ii impiedica sa reactioneze rapid la cerintele competitiei.

Managerii au tendinta de a fi mai rigizi, cu inclinatii spre birocratie si mai putin creativi. Leaderii au tendinte contrare si fara calitatile de manager, necesare tinerii activitatilor sub control, risca sa devieze spre tiranie deoarece ei se bucura de autoritate intrinseca si atribuita, pe o anumita pozitie de putere. In acest sens este sugestiva antiteza prezentata in figura de mai sus[4]. Iata cateva diferente semnificative intre manageri si leaderi :

Analiza comparativa a managerilor si a leaderilor pune in evidenta faptul ca nu toti managerii sunt leaderi si nici toti leaderii manageri. Cei mai eficienti manageri pe termen lung sunt si leaderi (figura)[6].

Managerii se asigura ca sarcinile au fost intreprinse, pe cand leaderii se ingrijesc si se focalizeaza asupra oamenilor care indeplinesc sarcinile.

3. Rolurile liderilor

Un leadership eficace inseamna indeplinirea a doua roluri - unul carismatic si unul arhitectural. Prin rolul sau carismatic, liderul le zugraveste subordonatilor un viitor mai bun, ii imputerniceste si-i insufleteste. Prin rolul sau arhitectural, liderul se ocupa de aspectele legate de conceptia organizationala si de sistemele de control si recompensare. Desi al doilea rol are nuante de management, cele doua roluri ale liderului nu sunt doar o alta modalitate de a face distinctie intre leadership si management. Nici unul dintre cele doua roluri - nu este suficient in absenta celuilalt, chiar daca de multe ori, in functie de situatie, domina unul sau altul. Rolul arhitectural inseamna mult mai mult decat un "simplu" management; inseamna implementarea de catre lider a unor structuri si politici care sa-i permita sa se achite de sarcinile sale carismatice: viziunea asupra viitorului, imputernicirea si insufletirea oamenilor.

Rolurile duale ale liderului[7]

Rolul carismatic. O parte esentiala a rolului carismatic al liderului are de-a face cu viziunea. Liderii trebuie sa aiba o viziune clara si vie a starii viitoare, care sa transmita oamenilor motivele fundamentale ale existentei companiei. Dupa ce reuseste sa-si formeze aceasta viziune asupra viitorului, liderul trebuie sa o formuleze si sa o comunice oamenilor, iar apoi, cu contributia intregului colectiv, sa o transforme in realitate. Zugravirea viziunii asupra viitorului implica mai multe lucruri, printre care si furnizarea unei "harti" care sa arate directia spre starea viitoare, starnirea interesului oamenilor fata de acea directie, instituirea unei ordini in locul haosului, instilarea increderii in ei insisi si in lider, stabilirea unor criterii de succes. in procesul formarii viziunii asupra viitorului, liderul trebuie sa ofere sensuri, sa stranga legaturile dintre el si ceilalti din organizatie, sa creeze o identitate de grup, sa starneasca imaginatia colectiva care sa-i stranga in jurul lui pe oameni si sa-i ajute sa viseze.

In politica ni se ofera adesea declaratii de viziune. John F. Kennedy, de exemplu, si-a fixat telul "de a-l duce pe om pe Luna pana la sfarsitul anilor '60". Mahatma Gandhi dorea sa aduca armonie intre musulmani si hindusi, iar Nelson Mandela lupta pentru egalitatea rasiala in Africa de Sud. Exista bineinteles si viziuni sumbre: a lui Hitler, care isi dorea un Reich de o mie de ani, sau a lui Slobodan Milosevici, care visa probabil la o Serbie Mare.

Si in lumea afacerilor auzim adesea declaratii despre viziuni (chiar daca nu au de obicei atat dramatism). Ingmar Kamprad de la IKEA doreste sa realizeze "o mobila pe care sa si-o poata permite orice om obisnuit". Bill Gates doreste sa usureze calea celor care doresc sa invete sa lucreze pe computer. Viziunea lor s-a transformat intr-un laitmotiv, care da o directie mersului organizatiei[8].

Viziunile sumbre, precum cea despre Reichul de o mie de ani, ii conduc pe oameni pe drumuri gresite. Dar asta pot s-o faca si viziuni ce par mult mai putin periculoase. De exemplu, viziunea lui Steven Jobs era sa existe in fiecare casa cate un computer Apple. Daca s-ar fi luptat ca in fiecare casa sa existe cate un sistem de operare Apple, astazi Apple ar fi fost Microsoft. John Akers de la IBM credea ca, in ceea ce priveste tehnica de calcul, viitorul apartine computerului mainframe. Opozitia lui impotriva crearii unor computere personale mai agile i-a costat pe 70.000 dintre oamenii lui locul de munca[9].

Crearea viziunii nu este o cale cu un singur sens. Ea trebuie sa fie un proces interactiv inca din start. Trebuie sa poata contribui toti cei de care depinde bunul mers al organizatiei. Liderii carismatici de succes nu numai ca stiu sa implice un mare numar de membrii ai organizatiei, ci reusesc si sa ajunga la sufletul lor. Daca viziunea liderului reuseste sa inspire si sa graiasca imaginatiei oamenilor, promitandu-le un viitor atragator, atunci le produce si un sentiment de mandrie pentru organizatia lor, indemnandu-i sa se lupte si mai mult pentru succesele ei. A fi cel mai bun intr-un domeniu este ceva care ii stimuleaza pe oameni -lideri sau subordonati - si-i face sa se lupte pentru realizari si mai mari. Multe cadre de conducere fac greseala sa se opreasca de indata ce formuleaza o viziune. Dar chiar daca viziunea declarata este bine formulata si comunicata cu toata pompa necesara, mesajul ei trebuie repetat iar si iar. Liderii trebuie sa fie ca niste placi de patefon defecte.

In afara de crearea spiritului competitiv, componenta vizionara a rolului carismatic al liderului cuprinde formarea si pastrarea culturii organizatiei. De fapt, liderii trebuie sa fie pontifii culturii organizatiei lor. Cum am mai spus, ei trebuie sa-si puna tot timpul urmatoarele intrebari: ce urmareste organizatia noastra? Ce ar trebui sa urmareasca? Ei trebuie sa-si mai puna intrebari despre "ideologia fundamentala" a organizatiei - adica de ideile si conceptiile care fac ca organizatia sa se deosebeasca de celelalte si care sunt esentiale pentru succesul ei. intrucat se refera si la telurile majore ale organizatiei, si la valorile ei esentiale, ideologia fundamentala se cladeste pe principiile si convingerile implicite ale membrilor acesteia. In general, ideologia fundamentala este exprimata prin manifestarile concrete, explicite din organizatie, dar este comunicata si prin practicile adoptate acolo, care spun multe despre calitatea vietii si starea de spirit a oamenilor.

Daca ideologia fundamentala ajunge sa fie pretuita de toti membrii organizatiei, nu numai de cei care ii produc stralucitoarele pliante promotionale, in colectiv incepe sa se formeze aproape un cult. Cei care se ocupa de studiul organizatiilor sunt in consens in aceasta privinta: organizatiile care poseda o cultura puternica le depasesc cu mult pe celelalte din bransa lor. O cultura puternica poate fi recunoscuta dintr-o sumedenie de factori care reflecta unitatea ideologica, din arhitectura organizationala, din limbajul folosit, din felul ceremoniilor, din stilul adoptat in relatiile interumane. Dar daca o cultura este prea puternica, compania poate sa-si faca singura rau, ajungand sa priveasca numai spre interior (asa cum s-a intamplat la IBM, Philips si General Motors), dand uitarii o valoare de importanta critica: deschiderea in fata schimbarii. Chiar daca este nevoie ca angajatii unei organizatii sa impartaseasca valorile acesteia pentru a-i asigura continuitatea, ei trebuie in acelasi timp sa fie capabili sa infrunte si discontinuitatile care apar in mediu.

O alta componenta a rolului carismatic al liderului se refera la punerea in aplicare a viziunii formulate. Esenta acestei componente este imputernicirea: liderul trebuie mai intai sa atraga cat mai multi angajati in procesul crearii viziunii, asa cum am vazut deja, pentru a-i face sa aiba si ei o miza acolo. Apoi trebuie sa le transfere angajatilor putere si autoritate, pentru a-i ajuta sa aiba contributii decisive in mersul organizatiei. imputernicirea inseamna ca angajatul este mai mult decat o voce care exprima o opinie - desi bineinteles ca si asta e important. imputernicirea inseamna a da unui numar mare si divers de oameni autoritatea de a lua deciziile care conteaza. Astfel, procesul decizional trebuie impins pana in cele mai joase esaloane ale organizatiei, acolo unde elaborarea unei decizii poate beneficia de toate informatiile necesare. Indiferent unde se afla in schema ierarhica, orice angajat trebuie facut sa simta ca poate avea o contributie importanta.

Totusi imputernicirea nu trebuie confundata cu abdicarea de la responsabilitati. Un lider nu trebuie niciodata sa incerce sa-i imputerniceasca pe angajatii care nu au suficienta competenta sau care se tem sa ia decizii. Daca face asa ceva, obtine nu imputernicire, ci anarhie, imputernicirea merge numai atunci cand oamenii cunosc atat cadrul general in care se iau deciziile, cat si detaliile problemelor care trebuie rezolvate. in schimb, anarhia rodeste pe terenul confuziei si informatiilor eronate. intr-un mediu al imputernicirii dau rezultatele cele mai bune persoanele care sunt decise - adica pot sa ia decizii si apoi sa tina la ele indiferent de situatie - si, in acelasi timp, capabile sa-si asume raspunderi.

Imputernicirea este mai greu de facut decat de spus. in parte, ceea ce o face atat de dificila este faptul ca necesita o transparenta totala, in intreaga organizatie. Intr-o organizatie dedicata sincer ideii de imputernicire, secretele sunt reduse la minimum, pentru ca informatiile importante, oricat ar fi de sensibile, sa ajunga la toti decidentii care au nevoie de ele. in asemenea organizatie nu se poate simti bine un cadru executiv care vede cunoasterea ca pe un instrument de putere si care considera ca blocarea informatiei ii asigura un avantaj fata de ceilalti.

Studiile experimentale efectuate in problemele legate de putere au demonstrat ca puterea creeaza dependenta: cu cat ai mai multa, cu atat iti doresti si mai multa. Dar in acelasi timp, puterea este si terapeutica. Aceasta este concluzia unui studiu amplu asupra stresului, pe la inceputurile anilor '70. Participantii care simteau ca detin controlul asupra vietii lor (fie ca era sau nu adevarat) prezentau mai putine simptome de stres decat ceilalti. Prin urmare, un lider intelept face bine daca impinge puterea catre nivelurile mai joase, pentru ca poate spera ca oamenii lui vor fi mai putin stresati si vor munci mai bine. Interesant este ca, pana la urma, puterea liderului respectiv creste, daca tinem cont ca eforturile suplimentare depuse de angajatii imputerniciti duc la cresterea puterii intregii organizatii. Din pacate, de multe ori considerentelor pe termen scurt li se acorda mai multa importanta decat celor pe termen lung. Ceea ce se intampla este un sir de oscilatii: intr-o companie destul de centralizata vine un nou sef, care procedeaza la descentralizare; de indata ce incep sa se manifeste efectele imputernicirii, seful se sperie ca-si pierde toata puterea si revine la centralizare. Apoi este adus alt sef, ca sa dreaga problemele supra-centralizarii. Din cate se pare, liderilor le este extrem de greu sa priceapa ca liderul cel mai puternic din lume este cel care stie cand sa lase puterea din mana!

Cum am spus si mai inainte, imputernicirea are de-a face si cu aptitudinile, si cu puterea. Dar care lider e inzestrat pentru procesul decizional si care nu e? Doi specialisti in psihologie sociala de la Harvard, Robert Rosenthal si Lenore Jacobson, au intreprins spre sfarsitul anilor '60 un experiment foarte interesant, care a reprezentat un punct de cotitura in domeniu. In cadrul experimentului lor, numit "Pygmalion in sala de clasa", cercetatorii alegeau la intamplare un grup de copii. Apoi se duceau la cativa profesori si le spuneau ca au format un grup de copii deosebiti, extrem de inzestrati. Vor domnii profesori respectivi sa se ocupe de acesti copii? Evident ca raspunsul era da. Si ce rezultate credeti ca aveau copiii respectivi? Extrem de bune! Performanta depinde de cat de mult sunt impinsi oamenii sa obtina rezultate. Profesorii erau extrem de exigenti cu copiii din grup si-i tratau ca atare, fortandu-i sa faca eforturi deosebite .

O conducere eficace ii consuma liderului extrem de multa energie. Energia se manifesta in general in doua "nuante": agresiva si afectuoasa. Energia agresiva este prezenta tot timpul. Felul in care se manifesta la locul de munca depinde de felul in care este vazut fiecare in inchipuirea celuilalt. in general, energia agresiva razbate la suprafata in manevrele politice de un fel sau altul - luptele pentru putere, raspandirea zvonurilor, sapatul pe la spate si altele la fel de negative. Un bun lider cauta sa orienteze aceasta energie spre exterior, in afara frontierelor organizatiei.

Energia afectuoasa este prezenta numai daca liderul reuseste sa o cultive. Un bun lider este, de facto, un lucrator social cu inclinatii de psiholog. Cum am mai spus, el trebuie sa fie un "recipient" pentru starile afective ale oamenilor, oferindu-le un mediu ocrotitor, care le alina anxietatile inerente vietii organizationale. De multe ori, subordonatul care ii cere sefului o intrevedere despre o anumita problema de serviciu vrea de fapt sa discute cu el cu totul altceva. Un bun lider ii recunoaste tertipul, dar totusi il asculta cu atentie pana la capat. Facand uz de ceea ce am numit mai inainte factorul "ursuletului de plus", un bun lider are o inteligenta emotionala considerabila, pe care o foloseste ca sa-si aleaga oamenii cu intelepciune, sa le dezvolte spiritul de echipa, sa-i formeze cu grija si sensibilitate pe cei care invata, sa negocieze cu maiestrie.

Totusi managementul emotional poate sa mearga prea departe, impunand o exprimare nefireasca a starilor afective. Companiile care impun angajatilor ce sa simta in interactiunile lor (de exemplu prescriindu-le moduri precise de exprimare afectiva in cadrul unor manuale de instructiuni, in care li se spune cum sa reactioneze in orice discutie cu clientii) arata ca nu tin seama de trebuintele emotionale ale oamenilor lor.

Compania Disney a fost poreclita la un moment dat "fabrica de zambete", din cauza indicatiilor extrem de stricte din manualul angajatilor, cu privire la manifestarile lor emotionale. Si companiile aeriene au tendinta sa practice un management emotional prea strict, ceea ce creeaza o impresie de artificial. La urma urmei, nimeni nu se simte fericit tot timpul. Una este sa ceri angajatului sa-i trateze pe clienti cu respect si profesionalism chiar si in zilele mai proaste, si alta este sa-i spui cat de larg sa zambeasca si ce cuvinte de salut sa foloseasca. Oamenii trebuie sa aiba dreptul sa fie ei insisi si la locul de munca. Manifestarea sistematica a "eului fals" poate fi platita din greu, prin simptome de depresie sau stres. Daca o organizatie se straduieste sa angajeze oameni cu atitudinea potrivita - adica oameni care au un psihic compatibil cu ceea ce li se cere sa faca - eul fals nu este obligat sa-si faca aparitia decat ocazional[11].

Una dintre cele mai bune cai de a-i insufleti pe angajati este cea a exemplului personal. Un lider bun este un visator, intr-adevar; dar el trebuie sa fie si om de actiune. El trebuie sa-si puna visele m aplicare. Un glumet spunea odata ca oamenii se impart in trei grupuri: care fac ca lucrurile sa se intample, cei care vad ca lucrurile se intampla si cei care se tot intreaba ce se intampla. Un bun lider trebuie sa aiba in el staruinta necesara ca sa intre in prima categorie. Ideal este sa decizi corect; fireste ca este rau sa iei o decizie gresita, dar si mai rau este sa nu iei niciuna. Cum stim multi dintre noi din experienta, cei care prefera calea de mijloc risca sa fie calcati in picioare de ceilalti. Succesul necesita decizii dure, urmate de actiuni concrete. De multe ori, adevaratii lideri sunt oameni ordinari daruiti cu o determinare extraordinara.

Rolul arhitectural. Actul conducerii are eficacitate daca rolul carismatic al liderului este impletit cu rolul arhitectural. Unul fara altul nu face nimic. Exista prea multi lideri cu idei superbe despre unde trebuie sa se indrepte organizatiile lor, dar care nu acorda nici o atentie detaliilor functionarii ei.

Pentru a-si putea realiza viziunea in practica, liderii trebuie sa adapteze sistemele de recompensare si de control ale organizatiei, pentru a le face sa stimuleze atitudinile si comportamentele necesare in randurile angajatilor. De asemenea, ei trebuie sa modifice intreaga conceptie organizatorica, pentru a asigura transpunerea in practica a valorilor si ideologiei fundamentale. In stradania de a-si transforma viziunea in realitate, liderii trebuie sa gandeasca lucrurile in acesti termeni arhitecturali (sau sa gaseasca pe cineva care sa fie in stare sa le completeze abilitatea carismatica). Daca sunt capabili sa se achite bine de ambele roluri, organizatiile lor au sansa sa obtina performante deosebite, care sa le plaseze in fruntea plutonului.

4. Leadershipul ca factor al eficientei grupului condus

Una din tezele de baza ale teoriei manageriale o constituie cea conform careia nu exista un singur stil, bun si unic, de leadership. Necesitatea imbinarii stilurilor de conducere este conditionata de diferentierea situatiilor in organizatii. Factorii care determina natura acestei situatii sunt numerosi: sistemul valorilor conducatorilor si colaboratorilor, imputernicirile autoritare, relatiile interpresonale, profesionalismul membrilor organizatiei, dinamica inovatiilor si transformarilor etc. Constituirea leadershipului tinand cont de situatie permite a spera la obtinerea eficientei organizationale si de aceea constituie o problema actuala pentru manageri. Capacitatea conducatorilor de a analiza stilul si de a si-l corela cu modelele existente in management este o caracteristica importanta a liderului care se autoperfectioneaza. O parte considerabila a conducatorilor sunt deocamdata adeptii unui stil autocratic sau ai managementului orientat spre sarcini, fiind orientati spre ceea ce vizeaza structura. Cu alte cuvinte, ei isi orienteaza actiunile si deciziile spre un control formal si dur, sanctiuni materiale si administrative, ce este caracteristic pentru managerii de nivel superior, cat si pentru cei de nivel mediu si inferior. O parte la fel de mare a conducatorilor sunt de parere ca situatia complicata de criza ce se formeaza in cadrul organizatiilor conditioneaza si justifica stilul autocratic. Ca urmare, managerii impartasesc ideea ca daca se schimba situatia in bine, spre competitivitate, atunci se poate realiza stilul orientat spre colaboratori, adica spre incredere, motivatie, sperante si dezvoltarea potentialului uman al personalului.

Urmatoarea problema a leadershipului se refera la subaprecierea calitatilor de lider ca un rezultat al instruirii si trainingului. Insa, deocamdata, managerii apreciaza leadershipul ca o realizare numai a capacitatilor personale, individuale (abordarea de personalitate). Una din directiile solutionarii problemelor in organizatie consta in obtinerea de catre manageri a increderii si intelegerii ca, in primul rand, leadershipul eficient contribuie la obtinerea unei eficiente organizatorice (competitivitatea) si, in al doilea rand, este posibil nu numai cu referinta la calitatile de personalitate, dar si in contul formarii si dezvoltarii lor prin intermediul leadershipului insusi. Pentru acest scop se recomanda managerilor sa acumuleze deprinderi, sa analizeze si sa coreleze experienta proprie de leadership cu cunostintele obtinute, atat in ce priveste abordarile de comportare, cat si a celor de situatie[12]. Printre modelele de comportare este rational a utiliza modelul Black si Mouton, "Grila de conducere". Folosind acest model, managerul poate sa determine locul sau in reteaua celor cinci stiluri ca diverse combinatii de atentie fata de interesele personalului si ale productiei. Cel mai eficient este stilul care combina ambii factori cu accent mai mare pe primul.

Matricea stilurilor de leadership

Apropierea de stilul optim devine posibila in virtutea acumularii cunostintelor in domeniul leadershipului si folosirii acestora in comportarea proprie (stilul), tinand cont de situatia actuala la adoptarea deciziilor despre promovarea si motivatia personalului organizatiilor. In acest context trebuie implementate modele situationale, ca alternative la grila de conducere. Acestea ar largi reteaua bidimensionala cu un al treilea factor - eficacitatea (nivelul la care managerul atinge cerintele de performanta in functia respectiva). Elementul central al acestui model il constituie tocmai diferentierea stilurilor. Transformarile ce vor surveni in cadrul organizatiilor solicita comportamentul de adaptare a leaderilor la diferite situatii. Pe de alta parte, acestia trebuie sa constientizeze rolul si importanta leadershipului ca factor al eficientei organizationale. Acest lucru este posibil numai datorita cunoasterii modelelor de leadership, formarii si realizarii leadershipului pe baza acestora.