Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Tehnici si instrumente ale managementului calitatii

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



Tehnici si instrumente ale managementului calitatii




Preocupari de definire, intr-o forma coerenta, a tehnicilor si instrumentelor managementului calitatii dateaza din perioada anilor 1950. K. Ishikawa presupune, in perioada respectiva, utilizarea tehnicilor statistice pentru tinerea sub control a calitatii, pe care le-a grupat, in functie de dificultatile aplicarii lor, in tehnici elementare, intermediare si avansate. Dupa opinia lui Ishikawa urmatoarele sapte tehnici statistici elementare trebuie considerate tehnici de baza ale calitatii: diagrama Pareto, diagrama cauza si efect, histograma, fisa de inspectii, diagrama de corelatie, rprezentarea datelor si fisa de urmarire.

Cele sapte instrumente traditionale sunt instrumente curative, ele servesc pentru a trata 90% din probleme cu care se confrunta managementul si operatorii (este vorba de probleme aparente).

Calitatea, astazi, nu mai este considerata ca fiind simpa cautare a conformitatii cu o specificatie. A tine numai sa se reduca diferenta intre ceea ce cere clientul si ceea ce i se ofera nu mai constituie calea succesului. Trebuie ghicit ceea ce ar putea satisface clientul. Trebuie inovat. Sunt necesare instrumente pentru o calitate inovatoare.

Se cunoaste ca managementul, sefii nu au aceleasi probleme ca si operatorii. Fiecare trebuie sa-si atace problemele proprii cu instrumente corespunzatoare. Instrumentele traditionale sunt utile si sefilor, si unele echipe de actiune corectiva, unele cercuri ale calitatii vor putea integra, in folosul lor, utilizarea de noi metode, motiv pentru care creatorii lor le prezinta ca fiind complementare.

In scopul definirii tehnicilor si instrumentelor managementului calitatii necesare rezolvarii problemelor latente (probleme aparute o data cu elaborarea si aplicarea “managementului total al calitatii”), Uniunea oamenilor de stiinta si inginerilor japonezi (JUSE -Japanese Union of Scientists and Engineers) a infiintat, in anul 1972, o comisie care sa se ocupe de aceasta problema. Propunerile sale au fost finalizate in anul 1977, prin selectarea urmatoarelor instrumente si tehnici, dintr-un numar de 30 de tehnici de creativitate si de management, grupate astfel:

-tehnici si instrumente pentru identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate si a cauzelor acestora: diagrama afinitatilor, diagrama relatiilor;

-tehnici si instrumente pentru stabilirea solutiilor necesare rezolvarii problemelor: diagrama matriceala, diagrama-arbore, diagrama sageata

-tehnici si instrumente pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor: diagrama deciziilor si actiune (PDPC) si diagrama factoriala a datelor.

1. Tehnici si instrumente clasice ale managementului calitatii

Tehnicile si instrumentele clasice ale managementului calitatii au fost preluate, in cea mai mare parte din statistica, fiind utilizate pentru rezolvarea urmatoarelor probleme:

-ordonarea si sistematizarea datelor referitoare la calitate, unde se folosesc tehnici si instrumente, apartinand statisticii descriptive, din care fac parte diferite tipuri de fise, tabele, reprezentari grafice;

-luarea deciziilor referitoare la calitatea loturilor de marfuri, pe baza analizei esantionului prelevat, care folosesc tehnicile de control statistic al calitatii prin esantionare;

-controlul bunei functionari a unui proces, in scopul asigurarii capacitatii acestuia de a obtine in mod constant nivelul de calitate solicitat, utilizand in acest sens diagrama de control.

Aceste tehnici si instrumente clasice folosite de managementul calitatii sunt cunoscute si sub denumirea de “tehnici si instrumente pentru datele numerice”.

In analiza calitatii se utilizeaza o serie de alte tehnici si instrumente, dintre care se enumera: brainstorming, benchmarking, diagrama Ishikawa, diagrama procesului, matricea compatibilitatii etc. Spre deosebire de cele anterior mentionate, ele sunt denumite “tehnici si instrumente pentru date nenumerice”.

1.1. Tehnici si instrumente pentru date numerice

Acest grup de tehnici si instrumente permit ordonarea si prezentarea unui ansamblu de date referitoare la calitate, intr-o maniera sintetica, usor de perceput.

a) Fise pentru inregistrarea datelor referitoare la calitate. Inregistrarea sistematica a datelor referitoare la calitate se face pe diferite tipuri de fise. Realizarea unei asemenea fise presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

-definirea scopului urmarit prin culegerea datelor;

-stabilirea duratelor necesare pentru atingerea scopului;

-stabilirea metodologiei de analiza a datelor;

-intocmirea fisei pentru inregistrarea datelor, cu rezervarea unui spatiu pentru urmatoarele informatii: cine a colectat datele, unde, cand si cum s-a realizat aceasta colectare;

-efectuarea unui testari preliminare prin colectarea si inregistrarea catorva date;

-analiza si revizuirea formei de prezentare a fisei, in functie de necesitati.

In tabelul nr. 10.1 este prezentata o fise pentru inregistrarea frecventei defectelor

Tabelul.10.1.

Fisa pentru inregistrarea frecventei defectelor

Tipuri de

Data

Total defecte pe

defecte

tipuri

Tip A

Tip B

Tip C

Total defecte

Cine a colectat datele:

Locul in care s-au colectat datele:

Cum s-au colectat datele:

b) Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate.

Dintre numeroasele tipuri de grafice utilizate in reprezentarea grafica a datelor se enumera

-graficele in coloana si in bare;

-graficul liniar;

-graficul circular;

-graficul radar;

-graficul Gantt;

-histogramele;

Fig. 10.2

fig. 10.1

Graficele in coloana si in bare. Sunt utilizate pentru compararea marimii elementelor analizate, in scopul evidentierii diferentelor dintre ele. Pe abscisa sunt marcate elementele analizate sau marimea lor, iar pe ordonata, marimea elementele analizate sau elementele analizate, in functie de tipul graficelor se utilizeaza variantele: verticale sau orizontale (fig.10.1).

Graficul liniar, este utilizat pentru evidentierea variatiei in timp a elementelor analizate. Pe abscisa se mentioneaza perioada de timp luata in considerare, iar pe ordonata, marimea elementelor (fig. 10.2).

Cu ajutorul acestui tip de grafic poate fi analizat, de exemplu variatia valorii unei caracteristici de calitate a unui anumit tip de produs, in anumite conditii de productie sau modificarea imaginii clientului privind calitatea unui anumit produs etc.

fig. 10.4.

fig 10. 3

Graficul circular, permite evidentierea producerii diferitelor elemente in cadrul fenomenului studiat. Pentru o reprezentare corecta, unghiurile sectoarelor de cerc delimitate trebuie sa fie corelate ponderile elementelor respective (fig. 10.3). Acest tip de grafic poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidentierea ponderii factorilor care determina un anumit nivel al calitatii produselor, analiza compozitiei chimice a produselor etc.

Graficul radar este utilizat in cazul unor analize complexe, care presupune luarea in considerare a unui numar mare de elemente. Pentru construirea acestui grafic, intr-un cerc se traseaza un numar de raze egale cu numarul elementelor analizate.

Pe fiecare raza se marcheaza marimea elementelor, astfel incat valoarea cea mai mica sa corespunda cu centrul cercului (fig. 10.4). Graficul radar poate fi utilizat pentru analiza comparativa a calitatii produselor, activitatilor, proceselor, luand in considerare mai multe caracteristici (criterii).

Graful Gantt

fig.10.5

Graficul Gantt, este utilizat pentru programarea calendaristica a activitatilor unui proiect ce urmeaza a fi transpus in practica de catre o firma. (fig. 11.5). Acest tip de grafic ofera informatii conducerii referitoare la stadiul de realizare a proiectului, anume:

-data inceperii proiectului;

-cunoasterea activitatilor critice;

-ordinea de executie activitatilor;

-data inceperii unei activitati;

-durata de realizare a activitatii;

-data de terminare a unei lucrarii;

-rezervele de timp de care dispun diverse activitati ale programului;

-ce lucrari se afla in executie intr-un interval de timp;

-durata terminarii programului.

Histogramele, sunt utilizate pentru reprezentarea grafica a distributiei unui ansamblu de date. In analiza calitatii faciliteaza evidentierea punctelor critice asupra carora trebuie concentrate eforturile de imbunatatire. In practica sunt utilizate doua tipuri de histograme: frecventa si cumulate (fig. 10.6).

fig. 10.6

Construirea unei histograme presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

-culegerea datelor;

-stabilirea numarului de intervale in care vor fi grupate datele;

-stabilirea limitelor ce marginesc fiecare interval;

-determinarea numarului de valori apartinatoare fiecarui interval;

-marcarea pe abscisa a intervalelor delimitate;

-marcarea pe ordonata a frecventelor (absolute sau relative, necumulate sau cumulate) datelor pe intervale;

-construirea histogramei.

c) Diagrama de corelatie.

Este utilizata pentru a pune in evidenta relatiile existente intre:

-doua categorii de date;

-o categorie de date si doua sau mai multe categorii de date;

-intre doua sau mai multe categorii de date si o categorie de date;

-intre doua sau mai multe categorii de date si doua sau mai multe categorii de date.

d) Diagrama Pareto permite evidentierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra carora trebuie actionat cu prioritate. Acest tip de diagrama a fost utilizat, pentru prima data de M. D. Lorenz, pentru a ilustra distributia neuniforma a avutiei nationale. El a observat ca 80% din aceasta apartine unui numar restrans de persoane, reprezentand circa 20% din totalul populatiei. In mod eronat, diagrama utilizata de el a fost identificata cu diagrama lui Vilfredo Pareto, totusi denumirea eronata a ramas (fig. 10.7).

Juran a pus in evidenta faptul ca, in domeniul calitatii, acest principiu universal al distributiei neuniforme actioneaza astfel: “pierderile nu sunt niciodata uniform distribuite pe caracteristicile de calitate. Intotdeauna neuniformitatea distributiei pierderilor este de asa natura incat un procent redus, respectiv, acele cateva caracteristici de calitate de importanta vitala detin o pondere importanta in totalul pierderilor referitoare la calitate”.

Diagrama Pareto

fig. 10.7

Pe baza acestor constatari, el a propus utilizarea diagramei Pareto in analiza calitativa a defectelor.

Pentru construirea diagramei se parcurg urmatoarele etape:

-selectarea elementelor care vor fi analizate;

-stabilirea modalitatilor de exprimare a elementelor (in valori absolute sau relative);

-stabilirea perioadei pentru culegerea datelor;

-culegerea si ordonarea datelor;

-construirea diagramei utilizand un grafic in coloane, astfel:

-se delimiteaza pe abscisa un numar de intervale egal cu cel al

elementelor analizate;

-se traseaza doua ordonate: pe ordonata stanga se reprezinta unitatea de masura stabilita, iar cea din dreapta serveste pentru reprezentarea procentuala

-pentru fiecare element se construiesc pe abscisa coloane cu lungimea corespunzatoare valorii elementelor.

-construirea curbei cumulative a frecventelor, prin insumarea succesiva a ponderilor calculate pentru fiecare element, de la stanga la dreapta.

e) Diagrama de control.

Poate fi utilizata in urmatoarele scopuri: evaluarea stabilitatii procesului, determinarea momentului in care trebuie ajustat, confirmarea imbunatatirii acestuia.

Prima diagrama de control a fost conceputa de Walter A. Shewhart, de la Societatea de telefoane Bell din S.U.A., in anul 1924. Ea si-a gasit aplicabilitate abia in perioada celui de-al doilea razboi mondial, in productia de armament. Ulterior, utilizarea diferitelor tipuri de diagrame de control a capatat o larga extindere. Diagramele de control se aplica tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum este cazul celor tehnologice si a majoritatii proceselor administrative. Toate procesele complexe, desfasurate intr-o firma, se pot descompune in procese elementare, iar fiecare dintre ele putand face obiectul controlului statistic cu aplicarea diagramelor de control. In felul acesta se poate asigura cu sanse sporite conformitatea rezultatelor proceselor (produsele, serviciile sau lucrarile), cu cerintele specificate.

Exista o mare diversitate de diagrame de control, care pot fi utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor masurabile sau atribuite ale proceselor, dintre care se amintesc[33]:

-diagrama de control Xm-R;

-diagrama de control p;

-diagrama de control np;

-diagrama de control c;

-diagrama de control u;

-diagrama de control X-R;

-diagrama de control X.

Diagrama de control Xm-R pentru medie si amplitudine ofera cele mai multe informatii in legatura cu procesul analizat. Diagrama de control Xm serveste pentru evidentierea variatiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar diagrama de amplitudine R este utilizata pentru reprezentarea variatiei amplitudinii caracteristicii.

Diagrama control p se utilizeaza atunci cand in controlul procesului se urmareste evidentierea ponderii produselor defecte, apelandu-se la controlul prin atribuire. Aceasta diagrama permite separarea produselor de calitate necorespunzatoare de cele corespunzatoare. Se poate aplica atunci cand gradul de severitate a controlului nu trebuie sa fie ridicat.

Diagrama de control np, se utilizeaza in cazul caracteristicilor atribuite. Deosebirea fata de diagrama de control p consta in accea ca se urmareste evidentierea numarului de produse de calitate necorespunzatoare, fara sa se determine ponderea acestora.

Diagrama de control c, serveste pentru controlul procesului, caracteristica urmarita fiind numarul defectelor pe unitatea de produs (c).

Diagrama de control u, se utilizeaza in cadrul controlului prin atribuire, cand se urmareste evidentierea numarului defectelor aparute (u), fara raportarea acestora la unitatea de produs.

Diagrama de control X-R, se aplica in situatia in care determinarea mediei caracteristicii analizate este dificila, fiind de accea preferata determinarii medianei X.

Diagrama de control X, se utilizeaza atunci cand intervalele alese pentru datele obtinute sunt foarte mari.

Construirea unei diagrame de control Xm-R presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

-selectarea caracteristicii X a carei valoare va fi urmarita

-stabilirea marimii esantionului de date N care se vor culege si periodicitatea culegerii lor;

-calcularea mediei Xm si amplitudinii R, pentru fiecare subgrupa;

-calcularea mediei mediilor XXm si a amplitudinii medii R;

-calcularea limitelor de control superioara Lcs si inferioara Lci, pentru medie si amplitudine;

-construirea diagramei de control si luarea deciziilor corespunzatoare.

Datele culese, precum si rezultatele calculelor efectuate se trec intr-un tabel (tabelul 10.2).

Tabelul 10.2

Fisa de calcul pentru aplicarea diagramei de control Xm-R

Nr sub-

Valorile caracteristicii Xi

Suma val. Xi

Media Xm

R=Xmax-Xmin

Obs.

 

grupa

m

Total

Suma mediilor

Suma amplitudinilor

Medie

XXm

Rm

Metodologia determinarii parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control este prezentata in standardle ISO 7870 si 8258.

Diagrama de control contine urmatoarele elemente: mediile XXm si Rm, limitele de control Lcs si Lci, respectiv, punctele corespunzatoare mediei si amplitudinii determinate pentru fiecare subgrupa de date (fig. 10.8).

In functie de repartizarea valorilor pe diagrama se pot trage urmatoarele concluzii:

Diagrama de control Xm-R

fig. 10.8

-daca valorile mediilor Xm se afla intre cele doua limite de control procesul se considera stabil ca reglaj, altfel este instabil pentru subgrupele in care se inregistreaza depasirile;

-daca valorile amplitudiniilor R se afla sub limita de control L’cs, procesul este stabil ca precizie, altfel este instabil pentru subgrupele in care se inregistreaza depasirile;

-daca valorile mediilor XXm, sau ale Rm, se afla in afara limitelor de control, procesul este instabil ca reglaj, respectiv ca precizie.

1.2. Tehnici si instrumente pentru date nenumerice.

1. Diagrama cauza efect.



Este cunoscuta si sub denumirea “diagrama Ishikawa”, dupa numele celui care a inventat-o.

Permite evidentierea si ierarhizarea cauzelor (reale sau potentiale) unui efect dat sau se mai utilizeaza pentru investigarea rezultatelor asteptate ale unei actiuni, evidentierea relatiilor dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de inregistrare a ideilor. Efectul poate fi o caracteristica necorespunzatoare a unui produs, scaderea vanzarilor etc. Cauzele pot fi factorii care fac ca problema sa existe. Ele sunt ordonate pe categorii si subcategorii, dispuse in reprezentare grafica sub forma unui schelet de peste, de unde si denumirea de diagrama “schelet de peste”.

Aceasta diagrama permite evidentierea si ierarhizarea cauzelor (reale si potentiale) ale unui efect dat.

Construirea diagramei presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

-definirea problemei ale carei cauze vor fi analizate;

-definirea categoriilor principale de cauze posibile;

-identificarea tuturor cauzelor posibile, utilizand, de exemplu, tehnica brainstorming. Fiecare dintre aceste cauze este incadrata intr-una din categoriile principale, anterior constituite. Daca intr-o categorie sunt prea multe cauze, in cadrul ei se pot delimita subcategorii. Aceasta ramificare (ierarhizare) poate fi facuta pana la nivelul de detaliere necesar;

Schema de construire a diagramei cauza si efect

fig. 10. 9

-construirea diagramei se realizeaza prin mentinerea efectului in casuta din dreapta si stabilirea pozitiei categoriilor principale de cauze;

-dezvoltarea diagramei consta in specificarea cauzelor corespunzatoare fiecarui nivel de detaliere (fig. 10.9).

Dintre cauzele evidentiate vor fi selectate cauzele care au cea mai mare influenta probabila asupra efectului analizat. Se recomanda sa se aleaga un numar redus de cauze (3-5), asupra carora va trebui actionat cu prioritate pentru rezolvarea problemei. Atunci cand problema de analizat este mai complexa, cauzele pot fi numeroase. In asemenea situatii este preferabila construirea unor diagrame partiale.

2. Diagrama procesului

Reprezinta o reprezentare figurativa a etapelor unui proces, utilizata in investigarea posibilitatilor de imbunatatire a acestuia, sau in cazul proiectarii unui proces.

Prin examinarea corelatiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea diagrame, permite evidentiere surselor abaterilor. Acest instrument poate fi aplicat in cazul unor procese foarte diferite, de exemplu, din domeniul productiei, comercializarii produselor etc.

Construirea unei diagrame de proces presupune urmatoarelor etape:

-identificarea inceputului si sfarsitului procesului;

-observarea procesului, in ansamblul sau;

-stabilirea exacta a etapelor procesului (intrari, iesiri, activitati, decizii);

-construirea unui proiect de diagrama a procesului;

-analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat in procesul respectiv;

imbunatatirea proiectului, pe baza analizei efectuate;

-verificarea diagramei in raport cu procesul actual.

3. Brainstorming.

Brainstorming este una dintre cele mai utilizate tehnici de creativitate.. Scopul sau este de a obtine cat mai multe idei cu privire la o tema data, fara sa fie impuse nici un fel de restrictii membrilor grupului care-l aplica. A fost elaborata de psihologul Alexander Osborn, in anul 1953. Aceasta tehnica este utilizata si in managementul calitatii si anume pentru identificarea solutiilor posibile ale problemelor si a oportunitatilor privind imbunatatirea calitatii produselor sau proceselor. Aplicarea ei presupune parcurgerea mai multor etape:

-formularea problemei se realizeaza cu participarea unui numar restrans de persoane (cel mult 5), coordonate de “animatorul” grupului.

-descoperirea ideilor are loc in etapa a doua, cu participarea a 10-20 persoane, inclusiv cei care au formulat problema. Animatorul grupului enunta problema, respectiv scopul urmarit, precizand regulile de baza care trebuie respectate:

-formularea unui numar cat mai mare de idei, facand abstractie de calitatea lor;

-vor fi enuntate chiar si ideile care par absurde, acestea conduc, adesea, la identificarea unor solutii de rezolvare a problemelor;

-vor fi evitate criticile de orice natura referitoare la propriile idei si ale celorlalti membri ai grupului;

-ideile trebuie ascultate cu atentie, incercandu-se asocieri cu acestea si dezvoltarea lor.

Toate ideile vor fi astfel inregistrate, incat membrii grupului sa le vada

-ordonarea si evaluarea ideilor este preferabil sa se faca cu prilejul unei reuniuni ulterioare. In felul acesta se evita realizarea unei selectii pripite sau, dimpotriva, prea severe. Se recomanda ca toate ideile sa fie analizate in vederea clarificarii lor.

Pentru asigurarea unei evaluari cat mai eficiente a listei de idei, Osborn propune mai multe variante de ordonare a acestora: prin combinare, adaptare, substituire, sustinere cu noi argumente, etc.

4. Benchmarking.

Benchmarking este utilizat pentru compararea proceselor si performantelor produselor si serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuti ca atare, la un moment dat, pe piata. El faciliteaza identificarea scopurilor ca si stabilirea prioritatilor in elaborarea planurilor, pentru cresterea avantajului competitiv al firmei.

Metoda a fost aplicata, pentru prima data, in industria fotocopiatoarelor din SUA, de catre firma Xerox, la sfarsitul anilor ’70, ca o reactie la scaderea brusca a cotei sale de piata.

Ulterior, benchmarking-ul a capatat o pozitie-cheie in procesul implementarii managementului total al calitatii, pe seama caruia firma Xerox a reusit, intr-o perioada relativ scurta, nu numai sa-si recastige cota de piata, dar sa si obtina, in continuare, performante deosebite in afaceri.

Valorificand aceasta experienta, o serie de intreprinderi aplica inprezent, cu rezultate favorabile, metoda benchmarking. Comisia pentru productivitate industriala din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachussetts, apreciaza, intr-un raport al sau, ca utilizarea acestei metode a reprezentat unul dintre factorii esentiali pentru asigurarea succesului celor mai performante organizatii, in ultimii ani.

Importanta deosebita care se acorda, in continuare, benchmarking-ului este confirmata si de faptul ca el a fost inclus printre instrumentele de imbunatatire a calitatii, in standardul international ISO 9004-4.

Potrivit definitiei formulate de D. T. Kearns, director general al firmei Xerox, benchmarking-ul reprezinta “procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor si practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenti ai nostri si cu liderii recunoscuti la nivel mondial”.

In literatura de specialitate pot fi identificate o serie de definitii relativ asemanatoare. In ultimul timp se manifesta, insa, tendinta de a evidentia mai clar scopul in care se aplica metoda. K. J. Zink propune, in acest sens, urmatoarea definitie: “benchmarking-ul reprezinta cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate, care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor in propria intreprindere. Scopul este, prin urmare, de a invata de la aceste procese, proceduri si rezultate si de a aplica cele invatate pentru imbunatatirea performantelor proprii”.

Putem considera, prin urmare, ca urmatoarele elemente sunt relevante pentru definirea benchmarking-ului:

-reprezinta un proces permanent de evaluare a performantelor intreprinderii, comparativ cu cele ale liderilor recunoscuti ca atare, la un moment dat pe piata

-reprezinta un proces de evaluare a eficacitatii liderilor in obtinerea reazultatelor, astfel incat sa se poata determina acele practici care asigura obtinerea eficacitatii respective;

-poate fi aplicat, in egala masura, proceselor, procedurilor, produselor si serviciilor intreprinderii;

-are in vedere raportarea la liderii recunoscuti ca atare in domeniul respectiv, acestia putand fi sau nu concurenti directi ai intreprinderii;

-se aplica in scopul identificarii celor mai bune practici, care sa permita imbunatatirea performantelor intreprinderii, astfel incat sa se asigure satisfacerea integrala a cerintelor clientilor;

-presupune cooperarea cu organizatia stabilita ca referinta.

Benchmarking-ul se deosebeste de alte metode folosite in cercetarile de piata, cum ar fi, de exemplu, analiza concurentiala si analiza de produs, prin scopul in care se utilizeaza, printr-o focalizare specifica, prin sfera de aplicabilitate si sursele de informare utilizate (tabel 10.3).

Tinand seama de referentialul ales pentru evaluare, distingem mai multe tipuri de benchmarking:

Tabelul 10.3

Caracteristici de diferentiere a benchmarking-ului fata de

analiza conncurentiala si analiza de produs

Nr.

crt.

Criterii

Analiza

concurenntiala

Analiza de produs

Benchmarking

Scop

fundamentarea deciziilor in afaceri

comparare cu produse asemanatoare

schimbari ptentru imbunatatirea satisfacerii cerintelor clientilor

Focalizare

strategii si tactici concurentiale

caracteristici ale produsului

cele mai bune practici si metode

Aplicare

piete, produse si servicii pentru clienti

in principal, produse finite

produse, procese, distributie, servicii pentru clienti

Surse de

informatii

concurentii si studiile de piata

concurentii

liderul in domeniu

-benchmarking-ul intern implica analiza activitatilor, proceselor organizatiei, comparativ cu cele corespunzatoare unui anumit domeniu de activitate (unitate functionala) a aceleiasi intreprinderi, ales ca referential. De regula, se aplica in cazul intreprinderilor mari, fara sa fie exclusa posibilitatea utilizarii lui si de catre intreprideri mici si mijlocii.

Acest tip de benchmarking prezinta avantajul ca datele necesare pot fi obtinute mult mai usor decat in cazul unui referential extern, permitand identificarea unor solutii de imbunatatire a proceselor analizate, in raport cu domeniile performante ale propriei organizatii. Se recomanda, de aceea, ca inainte de a se raporta la liderul identificat in domeniu, intreprinderea sa aplice benchmarking-ul intern.

-benchmarking-ul functional presupune compararea unui anumit tip de activitate a organizatiei cu cel al intreprinderii de referinta, din acelasi domeniu sau dintr-unul asemanator.

Datele necesare pot fi obtinute si in acest caz relativ usor, deoarece nu se refera la concurentii directi ai organizatiei respective. Prezinta, de asemenea, avantajul ca, printr-o aplicatie sistematica, faciliteaza identificarea punctelor slabe

la interfata dintre unitatile functionale ale organizatiei.

-benchmarking-ul general (benchmarking-ul celei mai bune practici) are in vedere compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizatiei cu cele ale unui lider, recunoscut ca atare intr-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al organizatiei in cauza

De exemplu, se compara procesul de aprovizionare al unei intreprinderi producatoare de autoturisme, cu modul in care se desfasoara aceasta activitate in cazul unei intreprinderi de produse electronice, aceasta din urma fiind recunoscuta pentru performantele sale in afaceri. Pot fi, astfel, identificate o serie de practici, metode, prin aplicarea carora sa poata fi imbunatatite substantial procesele vizate.

Acest tip de benchmarking prezinta avantajul ca schimbul de informatii cu organizatia de referinta nu intampina, de regula, dificultatile care apar in cazul in care raportarea se face la un concurent direct.

-benchmarking-ul comparativ presupune compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizatiei cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o anumita piata In cazul acestui tip de benchmarking obtinerea de informatii este ingreunata de faptul ca, de obicei, concurentii nu sunt dispusi sa coopereze.

Aplicarea benchmarking-ului presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului, respectiv a proceselor, produselor sau serviciilor care vor fi analizate.

Se recomanda sa se acorde prioritate factorilor critici de succes (care influenteaza cel mai mult satisfacerea clientilor si care au impact pe termen lung asupra rezultatelor in afaceri), utilizandu-se un sistem convenabil de indicatori pentru cuantificarea tuturor aspectelor analizate (compatibili cu cei utilizati de organizatia de referinta). In cazul produselor si serviciilor este obligatorie raportarea directa a performantelor acestora la nevoile clientilor.

2. Stabilirea organizatiei cu care se va face compararea, in functie de tipul de benchmarking aplicat. In acest scop se apeleaza la o cercetare documentara si la studii de piata, utilizand toate sursele de informare disponibile:

-rezultatele unor cercetari, publicate in literatura de specialitate;

-materiale prezentate cu prilejul unor conferinte;

-publicatii ale intreprinderilor sau ale unor institutii;

-contacte cu experti, consultanti de specialitate;

-schimbul de experienta intre personalul propriu si cel al altor intreprinderi.

Se recomanda ca cercetarea efectuata sa aiba in vedere cel putin trei firme. Se va urmari nu numai evaluarea performantelor firmelor in cauza la un moment dat, dar si estimarea evolutiei acestor performante. Desemnarea firmei de referinta, dintre cele analizate, se va face luand in considerare compatibilitatea acesteia cu intreprinderea care aplica benchmarking-ul.

3. Culegerea datelor referitoare la performantele proceselor, produselor

si serviciilor organizatiei de referinta. In acest scop se poate apela la: interviuri, contacte personale si profesionale; stabilirea unor relatii de parteneriat cu organizatia de referinta; observarea directa a modului de desfasurare a proceselor, chestionarea angajatilor acesteia; consultarea subfurnizorilor si a principalilor beneficiari ai organizatiei de referinta.

Pentru optimizarea procesului de culegere a datelor se recomanda stabilirea celor mai potrivite metode, care sa fie testate in prealabil in propria organizatie, stabilirea responsabilitatilor, procedurilor si termenelor pentru culegerea datelor.

4. Analiza datelor culese are ca scop evidentierea decalajelor existente fata de organizatia de referinta si stabilirea cauzelor acestora. Se considera ca nu este suficienta numai o intelegere a practicilor prezente, acestea trebuie abordate in perspectiva, in contextul evolutiei probabile a performantelor organizatiei cu care se face compararea.

5. Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

-comunicarea rezultatelor la toate nivelurile organizatiei, astfel incat sa fie bine inteleasa necesitatea initierii unui proces de imbunatatire a activitatilor, pentru reducerea decalajului existent fata de lider, in favoarea cresterii satisfactiei clientilor si imbunatatirea rezultatelor economico-financiare ale intreprinderii;

-stabilirea obiectivelor referitoare la imbunatatirea proceselor, produselor/serviciilor, tinand seama de cerintele clientilor si de performantele organizatiei cu care s-a facut compararea. Se recomanda antrenarea, in acest scop, a tuturor factorilor implicati in procesele respective. In definirea obiectivelor este deosebit de importanta asigurarea unei orientari spre viitor, luand in considerare evolutia probabila a performantelor liderului;

-stabilirea si implementarea planurilor de actiune necesare pentru realizarea obiectivelor, urmand etapele ciclului PEVA (planifica-executa-verifica-actioneaza): modificarile preconizate trebuie experimentate intr-un cadru mai restrans; se determina rezultatele, pentru a stabili daca aceste modificari sunt viabile; se fac ajustarile necesare, reluand de fiecare data etapa examinarii; se implementeaza modificarile, operandu-se schimbarile care se impun in standardele aplicabile.

6. Evaluarea permanenta a progreselor inregistrate in realizarea obiectivelor si implicit in reducerea decalajului fata de lider.

7. Stabilirea de noi obiective pentru consolidarea pozitiei dobandite, prin imbunatatirea continua a proceselor, metodelor si practicilor ce se folosesc in firme.

2. Tehnici si instrumente moderne ale managementului calitatii

Cele sapte instrumente noi au fost create de japonezi in deceniul al VIII-lea. In momentul in care TQC se dezvolta, s-a simtit necesitatea de a crea instrumente aditionale celor sapte instrumente utilizate de cercurile calitatii. Situatia Japoniei in deceniul opt se poate rezuma astfel: TQC propune extinderea la sefi si la serviciile functionale ale firmei a demersului de control al calitatii, la fel cum QC propunea plasarea calitatii productiei sub inspectie, dezvoltand utilizarea primelor sapte instrumente, prin intermediul cercurilor calitatii. Se va remarca pe parcurs ca aceste sapte instrumente se bazeaza pe SPC -Statistical Process Control.

Este vorba deci de a obtine instrumente susceptibile sa ajute managementul, sefii si serviciile functionale sa se angajeze in TQC si sa-si dezvolte rolul lor de generator de idei noi, de captatori de necesitati noi de satisfacut pentru a le analiza si a le traduce in termeni de probleme de rezolvat si in programe de actiune ce trebuie angajate. Dorinta cercetatorilor JUSE a fost deci de a promova prin intermediul acestor instrumente noi un suport metodologic care lipsea unor functii ale firmei. Este vorba de a asigura o eficacitate mai buna prin identificarea problemelor de rezolvat, elaborarea tuturor solutiilor posibile si colaborarea efectiva a diferitelor sale compartimente.

Dupa prezentarea lor in 1977 de catre JUSE, cele sapte instrumente noi au fost puse in aplicare, activ, in numeroase firme japoneze. Raportul din 1986 furnizeaza un numar de exemple de cazuri de utilizare, permitand astfel formarea de pareri privind domeniul de aplicare al acestora.

Aceste instrumente au inceput sa fie folosite in SUA incepand cu anul 1986 si in Europa incepand cu anul 1988.

Noile instrumente sunt instrumente care, ca si precedentele, se preteaza in general la lucru in grup, sunt vizuale (se prezinta sub forma de diagrame) si sunt utilizate de catre factorii implicati in domeniile carora le sunt destinate: functionarii si sefii. Aceste au ca particularitate urmatoarele:

-trateaza datele verbale prin care se exprima problemele la care se adreseaza, in timp ce instrumentele clasice sunt centrate pe tratarea datelor numerice;

-merg pana la sursele problemelor, in special catre cele care sunt ascunse si care exista in stare latenta in firma, in timp ce instrumentele clasice permit mai ales tratarea cauzelor aparente;

-identifica in mod eshaustiv mijloacele pentru a le selectiona si aplica pe cele care raspund cel mai bine ansamblului dimensiunilor problemei, instrumentele clasice avand avantajul de a fi adecvate problemelor unidimensionale;

-planifica si standardizeaza actiunile viitoare si fac previziunea in functie de posibilitatile aleatorii, in timp ce instrumentele traditionale sunt dedicate actiunilor curative.

Aptitudinea lor la tratarea datelor verbale, la abordarea multidimensionala a problemelor si la prospectivarea actiunilor confera celor sapte instrumente noi caracteristicile necesare pentru a le face instrumente ale managementului.

Noile instrumente corespund fiecare unui anumit tip de probleme. Sa identificam clar, deci, ce tip de diagrama este specifica pentru a trata dificultatea in discutie.

Inainte de a dispune de date numerice si de a cuantifica obiective plecand de la care se construieste solutia problemei, trebuie sesizata problema insasi. Aceasta incepe prin a se exprima sub forma verbala si in mod subiectiv.

Dar care este intr-adevar problema? (Diagrama afinitatilor).

De ce a aparut? Care sunt detaliile acesteia? (Diagrama de relatii).

Cum sa i se faca fata, cu ce idei, cu ce mijloace? (Diagrama arbore).

Care sunt cele mai bune mijloace de retinut? (Diagrama matriciala).

Pentru viitor, cand trebuie sa fie programate actiunile noastre? (Diagrama sageata).



Si daca apare ceva intamplator, atunci cum actionati? (Diagrama actiunilor de actiune).

Domeniul in care se situeaza aceste intrebari (tabelul 11.1) este mai ales cel al managementului.

Cele sapte instrumente noi au aici ca scop sa ajute ca functia calitate sa devina o afacere a managementului, sa ajute calitatea managementului si mai precis sa raspunda urmatoarelor probleme:

-identificarea problemelor pe care conjunctura le pune firmei;

-identificarea prioritatilor managementului;

-sensibilizarea pentru importanta programarii actiunilor de angajat.

Domeniul caruia ii sunt dedicate aceste instrumente este cel al sefilor si al managementului. Acest domeniu se refera la probleme de o importanta adesea foarte diferite carora li se aplica metoda de tratare a problemei, cu cele sapte instrumente traditionale.

Tabelul 11.1

Noile instrumente si utilizare lor

Cand se utilizeaza?

Cu ce obiectiv?

Cele sapte instrumente noi

Care este problema?

Identificarea problemelor importante

-Analiza factoriala a datelor

-Diagrama afinitatilor

De ce a aparut problema?

Identificarea cauzelor probabile ale problemei

Diagrama relatiilor

Cum se rezolva problema?

Identificarea cailor posibile pentru rezolvarea problemei

Diagrama arbore

Care optiune are efect?

Alegerea celei mai bune solutii

Diagrama matriceala

Cum si cand se aplica?

Planificarea aplicarii solutiei

-Diagrama sageata

-Diagrama deciziilor de actiune

1. Diagrama afinitatilor

Cunoscuta si sub numele de “metoda K1”, de la numele lui Kawakita Jiro, aceasta tehnica se utilizeaza pentru clarificarea si structurarea unei situatii complexe, de exemplu, atunci cand exista un numar de idei, opinii referitoare la o anumita problema. Ea faciliteaza trecerea de la perceptia individuala a problemei, la exprimarea acesteia in grup, printr-o reprezentare structurata, pe baza careia vor fi determinate, apoi, cauzele problemei.

Obiectivul diagramei afinitatilor este de a ajunge la o reprezentare structurata si comuna a problemei pornind de la realitati individuale diferite.

Realizarea unei diagrame a afinitatilor presupune parcurgerea urmatoarelor etape: organizarea prealabila, alegerea problemei potrivite, lansarea unei discutii scurte de cinci minute, producerea ideilor, realizarea acordului cu sensul (lecturarea a ceea ce este scris), regruparea ideilor, verificarea omisiunilor, realizarea titlurilor, regruparea titlurilor (al doilea nivel de regrupare), titluri pentru nivelul al doilea, stabilirea relatiilor, prezentarea, evaluare si concluzii.

Organizarea prealabila. Grupul ce participa al construirea diagramei este format 5-8 persoane. Atunci cand grupul este neomogen din punct de vedere al pregatirii profesionale se recurge la insusirea aceluiasi limbaj de fiecare in parte. Moderatorul grupului va supraveghea ca participantii sa aiba conditii favorabile pentru a crea idei.

Referitor la sala in care lucreaza acest grup, pe unul din pereti, in fata participantilor, se pune o foaie de hartie groasa (hartie tip kraft, de culoare alba) cu dimensiunile 2m x 1m. De asemenea fiecare participant va primi cate un creion cu fetru suficient de gros, si cate o fisa autocolanta de dimensiunea cea mai mare.

Alegerea problemei potrivite. Problema care se pune trebuie sa priveasa ansamblul grupului, sa fie inteleasa de fiecare participant si chiar sa-i motiveze pentru a gasi un raspuns. O problema la obiect si bine formulata genereaza interactivitate, deci schimbarile de idei in grup si producerea de idei.

Moderatorul grupului trebuie sa conduca discutiile referitoare la rezolvarea problemei in asa fel incat participantii sa nu sa se simta manipulati (de a-i determina sa exprime idei la care ei sa nu adere), ci sa-i ajute si sa-i determine sa recunoasca punctele de vedere comune si diferentele lor.

Exemplu de problema potrivita: “Care sunt dificultatile care impiedica personalul operational si personalul functional sa colaboreze eficient in firma”.

Lansarea unei discutii scurte de cinci minute. Un schimb de idei de aproximativ   cinci minute este util pentru a crea o atmosfera favorabila producerii de idei. Trebuie vegheat inca din acest stadiu pentru a evita ca un singur participant sa impuna cu usurinta propriu sau punct de vedere, ceea ce ar bloca creativitatea celorlalti participanti. Dimpotriva, diversitatea punctelor de vedere reprezinta un un element favorabil, dar timpul total prevazut nu permite sa se aloce fiecarui participant decat mai putin de un minut de interventie. Scopul acestei discutii este acela de a-i introduce pe participanti in problema si de as forma fiecare o parere despre problema abordata.

Producerea ideilor. Participantilor li se cer sa dea raspunsuri sub forma de fraze scurte si scrise lizibil pe fise, o idee pe o fisa. Aceste idei trebuie sa se refere la un fapt, deci sa se inlature, daca este posibil, orice rationament. Ideile exprimate trebuie sa fie expresiile specifice ale autorilor, sa nu sa se situeze in domeniul abstractului si generalului, acestea trebuie sa comporte nuantele reprezentative ale perceptiei obiective ale fiecarui participant.

Moderatorul indica o limita superioara sau inferioara a numarului de fise pe care le asteapta de la fiecare participant in functie de productivitatea grupului si de obiectivul sau propriu. De asemenea moderatorul trebuie sa stabileasca un timp necesar pentru a trata ansamblul fiselor si locul necesar pentru aranjarea lor pe panou.

Relizarea acordului prin lecturare a ceea ce este scris. Avand in mijlocul panoului un cerc, moderatorul, intr-o anumita ordine, pune fiecare fisa in cerc pentru ca fiecare membru al grupului sa ia la cunostinta despre continutul acestora. Aceasta faza de lucru conduce participantii la demararea explicatiilor privind sensul frazelor exprimate, fapt ce faciliteaza exprimarea de nuante sau idei noi. De asemenea aceasta conduce pe fiecare membru al grupului sa descopere puncte de vedere noi si existenta grupului. Fisele care necesita explicatii suplimentare trebuie sa fie marcate cu un reper daca acestea nu sunt scrise imediat, fie pe o fisa noua. Autorul fisei se poate face cunoscut sau nu conform dorintei sale. Atunci cand se cristalizeaza idei noi, acestea se inregistreaza pe fisa veche sau pe o noua fisa. Fisa astfel rezultata se considera ca nu mai apartine emitatorului ci grupului.

Regruparea fiselor. Consta in a regrupa fisele prin cuplarea a doua sau trei fise care au semnificatii apropiate. Fisele care nu pot sa se regupeze se prelucreaza individual. Grupele de fise realizate trebuie sa se situieze unele in raport cu altele in functie de inrudirea ideilor pe care le reprezinta.

Regruparea fiselor se face de catre participantii, sub directa conducere a moderatorului. In timpul regruparii participantii justifica fiecare regrupare in parte prin discutii, schimburi de idei, precum si justificarea propunerilor de regrupare. Toate aceste explicatii permit participantilor sa aprofundeze punctele de verere enuntate si de a incepe sa elaboreze o conceptie comuna a problemei tratate.

Verificarea omisiunilor. In timpul regruparilor, discutiile intre participanti conduc, in general, la omiterea unor idei care trebuie adaugate.

Cheile regruparii sunt:

-atentia la ceea ce a fost exprimat, evitand orice idee preconceputa;

-recurgerea la intuitie si la “fler” pentru a evita, in acest stadiu, de a considera numai legaturile logice;

-respingerea similitudinilor aparente in cuvintele sau termenii utilizati;

-neincrederea fata de lucrurile fondate pe idei stereotipe.

Realizarea titlurilor. Fiecarui grup de fise trebuie sa i se atribuie un titlu.

Titlul format dintr-o fraza scurta, trebuie sa sintetizeze continuturile fiecarei fise din grup.

Crearea titlurilor necesita o munca intelectuala intensa din partea membrilor grupului, iar rolul moderatorul grupului este de a ajuta participantii sa identifice titlurile incorecte.

La atribuirea titlurilor trebuie evitate urmatoarele erori:

-titlul nu este o fraza, ci un cuvant sau embrion de fraza;

-titlul nu este fidel ideilor pe care le reprezinta:

-o idee este pierduta;

-o parte a sensului ideilor grupate nu apare;

-un sens care nu este continut in idei este adaugat.

-nivelul de abstractizare nu este corespunzator:

-un grad de abstractizare prea ridicat si exprimand un sens prea general in raport cu ideile reprezentate;

-simpla adaugare a ideilor nu conduce la progres pe scara semantica.

-titlul comporta un rationament;

-titlul este artificial: utilizarea unor cuvinte “passe-partout” destinate sa evite munca intelectuala de creare a titlului.

-rationament:

-titlul introduce o relatie cauza-efect cu ideile pe care trebuie sa le reprezinte;

-titlul este o propunere de solutie la problema reprezentata prin ideile grupului.

-diverse: titlul nu corespunde temei tratate sau titlul este inutil.

Al doilea nivel de regrupare.

Pornind de la titlurile obtinute se cauta o noua regrupare la un nivel de abstractizare suplimentar a ideilor inrudite cu acest nivel. Aceasta explica de ce s-a cerut in faza precedenta sa se dispuna grupele in functie de proximitatea ideilor pe care le reprezenta.

Ideile solitare care se gasesc izolate pot acum sa fie alaturate unor titluri.

Titluri pentru al doilea nivel. Noile regrupari realizate fac obiectul unor noi titluri ca in operatia precedenta. Obiectvul exercitiului fiind de a face sa se construiasca de catre grup reprezentarea sa colectiva a problemei considerate, progresia in ceea ce priveste nivelurile de abstractizare succesive se dovedeste utila daca numarul de grupe de idei este mai mare de cinci.

Stabilirea relatiilor. Pentru a putea face sa apara relatiile intre

grupele de idei, va trebui ca in prealabil participantii sa realizeze o dispunere satisfacatoare a acestor grupe.

Relatiile logice intre grupele obtinute sunt figurate prin fise, care vor fi desenate intr-o prima faza pe o fisa autocolanta.

Prezentarea. Avand stabilite elementele si relatiile dintre grupele de idei astfel incat grupul sa fie satisfacut, in continuare, se trece la fixarea acestui rezultat si structura obtinuta sa fie aratata, pentru corectitudine, unei persoane straine de grup.

Fixarea unui rezultat se face prin lipirea definitiva a fiselor pe panoul de hartie si se incercuieste cu un fetru gros grupul de fise, acest contur ajungand la titlul corespunzator. Diferitele niveluri de regrupare trebuie sa se distinga prin utilizarea de culori diferite.

Evaluarea si concluzii. O metoda de evaluare a rezultatului obtinut consta in a distribui fiecarui participant trei pastile autocolante de trei culori diferite a caror semnificatie este, de exemplu: rosu va reprezenta trei puncte, albastru doua puncte si verde un punct.

Toti participantii voteaza impreuna. Voturile nu sunt atribuite decat grupelor primului nivel sau ideilor izolate.

Totalul obtinut pentru fiecare grup permite recunoasterea elementelor care sunt preponderente in ochi grupului.

Reprezentarea problemei la care a ajuns grupul se poate exprima printr-o fraza scurta. Aceasta va fi inscrisa in drepta sus pe panou.

Participantii din grup isi vor inscrie numerele in dreapta jos pe panou, aceasta fiind semnatura colectiva pentru rezultatul obtinut.

2. Diagrama de relatii.

Ideile generate de diagrama afinitatilor permit grupului sa identifice un anumit numar de dificultati si sa se puna de acord asupra modului de a le exprima. In continuare este necesara o aprofundare a problmei abordata si totodata sa se actualizeze ramificatiile logice care exista intre diferitele sale aspecte.

Diagrama relatiilor ia ca punt de plecare un concept care se situeaza in centrul preocuparilor grupului si il conduc sa extraga toate ideile care se raporteaza la acesta, descoperindu-i relatiile si vizualizandu-le.

Aceasta diagrama este intr-un fel o diagrama cauza-efect generalizata, dar conceputa pentru a reprezenta toate cauzele posibile si complexitatea tuturor legaturilor lor.

Metoda nu se propune decat pentru ca suport posibil pentru atingerea obiectivului urmarit.

Realizarea unei diagrame de relatii.

Comporta parcurgerea urmatoarele faze:

1. Pregatirea. Consta in constituirea unui grup de lucru, pregatirea

unui panou de hartie kraft si pozitionarea acestuia pe un perete.

2. Exprimarea problemei abordate. Subiectul in discutie este mai usor de rezolvat daca este exprimat sub forma de intrebari, ca de exemplu:

-ce dificultati conduc la un astfel de efect ?;

-ce probleme sunt la originea unei astfel de dificultati ?;

-de ce intalnim astfel de dificultati in astfel de situatii ?.

Astfel spus, intrebarea trebuie sa fie suficient de deschisa, sa intereseze participantii si sa genereze idei.

Inrebarile astfel formulate trebuie sa fie scrise in centrul panoului de hartie kraft si incercuite, pentru a le materializa bine ca este vorba de punctul de plecare al reflectiei.

3. Producerea de idei. Lansarea ideilor se face de catre grupul format in acest sens, in cadul unei sedinte ce se organizeaza de moderator in acest sens. Ideile lansate se scriu pe fise autocolante ca si la diagrama afinitatilor.

Dupa ce s-a terminat cu inregistrarea ideilor se propune o amplasare a fiecarei fise citita, in jurul intrebarii centrale si in functie de proximitatea semnificatiei lor.

Aranjamentul se face progresiv, o noua idee putand avea o incidenta asupra aranjamentului precedent.

Grupul progreseaza, din aproape in aproape, catre dispunerea care i se va parea cea mai satisfacatoare. Moderatorul trebuie sa ajute membrii sa se exprime, daca este necesar si sa verifice acordul general asupra a ceea ce este propus.

4. Regruparea ideilor. Fisele care contin idei identice sau pentru care nu este loc sa fie separate trebuie, sa fie regrupate.

In acest sens este interesant sa se ceara grupului sa propuna un titlu care sa contina ideile astfel reunite. Trebuie urmarit ca niciuna din aceste idei sa nu lipseasca in noua exprimare.

Se va reduce tabelul astfel obtinut ridicand fisele situate sub titluri si punandu-le alaturi.

Noua regrupare prezinta avantajul ca ajuta membrii grupului sa lucreze pentru a progresa catre un consens, ca si la diagrama afinitatilor.

5. Stabilirea relatiilor. Moderatorul grupului cere membrilor grupului sa indice cauzele care sunt responsabile si de efecte.

Se lucreaza la acelasi panou, unde se urmaresc:

-raportarea fiecarei idei la celelalte idei;

-analiza fiecarei idei, in parte, in vederea stabilirii apartenentei lor la grupul de cauze sau la grupul de efecte. Daca una din aceste relatii poate fi stabilita, se marcheaza cu o sageata in sensul cauza-efect.

Noua rearanjare a ideilor, care are la baza stabilirea intre idei a relatiilor cauza-efect, permite formarea de grupuri de idei independente.

Ordonarea realizata poate conduce la descentralizarea subiectului de

plecare si la a-l plasa la una din extremitatile panoului daca aceasta poate fi utila la reprezentarea legaturilor.

6. Stabilirea celui de-al doilea nivel de relatii. Daca aceasta este necesara, adica daca ideile exprimate raman prea vagi sau prea generale si grupul este in masura sa aduca precizari utile la identificarea cauzelor efectelor vizualizate pe tabla, trebuie sa i se propuna o noua etapa de progres.

7. Progresul pe scara seantica. In functie de situatia obtinuta, se trece la a identifica un ansamblu de idei legate unele de altele, deja regrupate in aceeasi zona in operatia precedenta. Acest ansamblu de idei apartine aceluiasi concept, la fel in “diagrama in os de peste” se gasesc cauze de tipul “om”, “masina”, “metoda”, “materiale” etc.

Trebuie evitate regruparile artificiale, nesemnificative sau care nu aduc un sens suplimentar la identificarea cauzelor.

8. Cauze de la al doilea nivel. Pornind de la o cauza generala ce acopea o zona ca in cazul precedent, sau de la o cauza oarecare, care se propune a fi aprofundata, se va consider aceasta ca efect al cauzelor pentru care se propune a cauta, intr-un fel, subcauzele.

Se procedeaza ca la faza nr. 3, rezervand, in acest scop, un loc pe tabla pentru amplasarea noilor idei emise. Etapele 4, si 5 sunt de asemenea efectuate. Aceste activitati nu sunt independente de activitatile anterioare si ca trebuie sa se examineze interrelatiile pe intreaga tabla.

Moderatorul trebuie sa ajute grupul sa regaseasca nivelul cauzelor corespunzatoare necesitatilor sale, tinand seama de complexitatea practica.

9. Factorii cheie. Pornind de la rezultatele obtinute in fazele precedente se trece la identificarea factorilor catre care converg majoritatea cauzelor.

Aceasta identificare se face metodic pentru a determina participantii grupului sa recunoasca cauzele cele mai importante.

In acest scop, se numara pentru fiecare idee ce figureaza pe panoul obtinut anterior numarul de sageti obtinute si numarul de sageti care pleaca. Ideile catre care converg un numar de sageti mai mare decat media sunt numite factori cheie.

Identificarea factorilor cheie de catre grup permite separarea pe panou a acestora prin incercuirea cu o linie accentuata, aceiasi ca si pentru legaturi.

10. Varianta “lant de relatii”. Interes poarta structura lanturilor de relatii intre cauze decat cauzele insasi.

In acest caz, varianta “lant de relatii” consta in:

-identificarea pe diagrama afinitatilor, creata anterior, a cauzelor considerate a fi cele mai importante;

-a cere participantilor sa dispuna aceste cauze unele in raport cu altele;

-se cere, de asemenea, participantilor sa evidentieze relatiile si sa analizeze aceasta activitate pana la obtinerea unei structuri satisfacatoare.

Dupa cum se observa, in acest caz, diagrama nu pleaca de la o problema dispusa central. Acest mod de a proceda este mai dificil si necesita o buna practica pentru diagrama de relatii.

3. Diagrama arbore

Consta in a cauta in mod logic si exhaustiv toti factorii care contribuie la producerea unui efect sau in a identifica ansamblul de dispozitii corespunzatoare necesare atingerii unui scop definit sau toate cauzele care sunt la originea unui efect considerat (fig. 11.1).

Diagrama arbore permite sa se porneasca de la alegerea unui punct cheie de interes general si sa se treaca prin etape la nivelurile de detaliu succesive a relatiilor cauze-efect. De asemenea reprezinta un mijloc de a gasi toate cauzele unei probleme, ca si pentru a stabili programul de sarcini necesare unui proiect determinat.

Reprezinta o metoda ce se foloseste pentru a identifica mijloacele necesare realizarii unui proiect si mai ales in urmatoarele cazuri:

-identificarea mijloacelor adecvate care sa satisfaca o necesitate definita in termeni generali si precizarea in detaliu a caracteristicilor acestor mijloace, exemplu: “cum sa se redea mai transparent relatiile intre firma si candidat la angajat”, diagrama arbore va ajuta la identificarea naturii diferitelor metode, apoi a masurilor practice de aplicat;

-cautarea tuturor cauzelor susceptibile de a fi la originea unei probleme, exemplu: “de ce costurile de garantie sunt in crestere constanta ?”, diagrama arbore va permite evitarea unui raspun aprioric, nejustificat si va ajuta la analiza diferitelor origini de costuri posibile, apoi a componentelor acestor costuri, pentru a determina care sunt posturile elementare care influenteaza;

-stabilirea unui plan de actiune, exemplu: “aplicarea mijloacelor necesare pentru reducerea costurilor de garantie”, diagrama arbore serveste aici la identificarea masurilor de natura corectiva de cele care sunt de natura preventiva si a caror desfasurare nu se face pe aceeasi scara in timp.

Construirea diagramei arbore. Se construieste pe un panou de hartie kraft de dimensiuni mari, are o pozitie orizontala si se incepe de la stanga spre dreapta. Se realizeaza in etape:

Fig.11.1 Exeplu de diagrama arbore

1. Exprimarea obiectivului, se face de catre participantii prin intermediul unei fraze care trebuie sa exprime fie necesitatile de satisfacut, fie proiectul de realizat, sau problema ale carei cauze se cauta. Fraza se scrie pe o autocolanta si se plaseaza pe panou la extremitatea stanga.

2. Construirea arborelui, se face apel la o creativitate silentioasa a

fiecarui participant in primele momente pentru a evita ca preluarea de “leadership” de catre unul din membrii sa impedece pe altii sa exprime un punct de vedere original. Interactiunea se dezvolta mai tarziu.

Contrar la ce se propune in varianta, se cere participantilor sa faca

apel cu prioritate la logica lor, obiectivul fiind de a se asigura un progres al nivelului general de plecare catre particular, prin etape succesive.

La fiecare etapa moderatorul trebuie sa formuleze o noua intrebare in raport cu rezultatul obtinut anterior. In timpul primelor etape intrebarea trebuie sa faca apel la “caile solutiilor”, la “tipurile de mijloace” sau la “tipuri de cauze”.

Ultimul nivel de detaliu dorit se atinge progresiv.

Deci pentru fiecare etapa se vor observa secventele urmatoare:

-se cere participantilor sa scrie pe fisele autocolante propunerile lor de raspunsuri la intrebarea formulata;

-dispunerea raspunsurilor obtinute in coloana din dreapta punctului de plecare. Se elimina raspunsurile identice;

-se cere participantilor sa verifice daca toate raspunsurile sunt de acelasi nivel, adica daca unele nu fac apel la nivelul de detaliu mai coborat decat altele. In caz contrar acestea din urma trebuie dispuse intr-o coloana mai departe pentru a le trata in etapa urmatoare;

-se face regruparea raspunsurilor care nu prezinta diferente semnificative si apoi se inlocuieste fiecare regrupare printr-un titlu care contine toate celelalte idei situandu-se in consecinta la un nivel mai general;

-inchideti etapa verificand omogenitatea raspunsurilor retinute, dispunandu-le in coloana si unind ramurile astfel obtinute la trunchiul lor comun.

Pentru fiecare etapa se procedeaza in acelasi fel, fiecare ramura obtinuta anterior constituind trunchiul unei ramificatii, adica fiind luata ca un nou scop de atins prin mijloacele de definit.

Atunci cand nivelul de detaliere dorit este atins, este util sa se asigure ca fiecare din ramurile create pornind de la un punct de plecare constituie o suita logica pana la aceste ultime ramificatii si nu prezinta anomalii in legaturile sale sucesive.

3. Varianta. In loc sa se procedeze de la general catre particular este posibil sa se procedeze invers. Rezolvarea acestei probleme se face prin a cere grupului sa indice numai toate mijloacele concrete, corespunzatoare atingerii obiectivului. Se continua apoi cu regruparea si identificarea carui obiectiv comun (subobiectiv) corespund mijloacele grupului constituit. Se pot imagina alte mijloace pentru acest obiectiv ?. Intrebare care genereaza o anumita creativitate.

Se continua cu regruparea subobiectivelor astfel obtinute intr-un nivel nou de abstractizare pentru a atinge obiectivul final.

4. Evaluarea ideilor obtinute. La extremitate, la dreapta fiecarei ramficatii se gasesc ideile cercetate. Acesea nu prezinta toate acelasi nivel de interes. Daca este vorba despre cauzele unei probleme se va cauta sa se estimeze gradul lor de corelatie cu problema. Daca este vorba de mijloacele pentru aplicarea unei solutii se va cauta sa se evalueze nivelul de fezabilitate. aplicarea unei solutii se va cauta sa se evalueze nivelul de fezabilitate.

La dreapta arborelui se traseaza trei coloane pentru a indica nivelul de probabilitate sau de fezabilitate.

Coloana 1 corespunde ponderii 1, coloana 2 corespunde ponderii 3, coloana 3 corespunde ponderii 9.

Grupul afecteaza fiecarei idei o pondere, prin vot individual. Pornind de la totalul pentru fiecare idee se claseaza ideile in ordinea interesului si se evalueaza importanta lor in raport cu problema in general.



4. Diagrama matriceala.

Diagrama in arbore a permis identificarea factorilor care sunt la originea unui efect dat sau un ansamblu de mijloace corespunzatoare pentru a atinge un scop definit.

Pentru a rezolva o problema este necesar sa se reuneasca intre ele serii de rezultate partiale pentru a face sa apara combinatiile utile de realizat intre elementele apartinand unor serii de tip sau provenienta diferita.

Doua serii de factori, una plasata pe o linie orizontala, alta plasata pe o coloana verticala, genereaza o matrice care constituie mijlocul ideal pentru a analiza in mod sistematic corelatiile intre factori coloana si reprezinta gradul lor de corelatie.

Relatia intre fiecare factor linie si fiecare factor coloana este evaluata si constituie un element de luat in considerare de catre grup in demersul sau de rezolvare a problemei.

Acest instrument se preteaza la analize multiple si prezinta numeroase variante (matricea “in L”, “in T”, “in Y”, “in X”) in functie de complexitatea problemei care este prinsa in acest fel in diferitele sale dimensiuni.

Este important sa se inteleaga bine toate avantajele care pot fi trase din diagrama matriceala si sa se stie legatura, care se utilizeaza alaturi de alte instrumente.

Diagramele matriceale se pot utiliza atunci cand factorii sunt numerosi sau cand echilibrul de efectuat ascunde o mare importanta si factorul timp nu constituie un handicap.

Prezentarea matricelor.

Marticea in L, este utilizata cel mai des. Serveste, in principal, pentru a reprezenta un tip de relatii intre doua serii de factori, fiecare serie fiind pozitionata pe una din laturile lui L.

Desi simplista, reprezentarea matriceala este un instrument foarte important, deoarece exprima adesea rezultatul unei lucrari a grupului inceputa cu alte instrumente (si care au condus la identificarea a doua serii de factori ai matricei) si permite pregatirea luarii deciziei. Pe de alta parte, fiecare incrucisare linie/coloana se preteaza la reprezentarea nuantata a relatiei pe care o materializeaza. Un simbol sau o valoare va asigura nuanta asupra careia grupul s-a pus de acord.

Matricea in T. La o serie A de factori poate corespunde nu numai o

singura serie, ci doua alte serii de factori B si C care se presupun a fi analizate in raport cu prima serie A. Aceasta este, de exemplu, cazul unei analize a cauzelor (seria de factori A) a disfunctionalitatilor (seria de factori B) atunci cand se procedeaza la analiza originii acestor cauze in diferite etape (seria de factori C) ale procesului sub observatie.

In acest caz, cauzele reprezinta latura verticala a lui T si constituie rezultatul unei faze intermediare de analiza a originilor disfunctionalitatilor.

Intr-un alt caz, latura verticala va reprezenta o dimensiune in raport cu care se propune analizarea a doua serii de factori de natura diferita.

Matricea in Y, reprezinta o matrice utilizata la analiza unei probleme in trei dimensiuni, din care deriva marticea T. Cele trei serii de factori A, B si C pot fi comparati doi cate doi, fara ca unul dintre acestia sa constituie punctul de trecere obligatoriu al celorlalti. Aceasta este, intr-un fel, generalizarea unei matrice cu trei tipuri de factori.

Matricea in C, desemneaza cubul format din trei axe cuprinzand trei tipuri de factori independenti. Aceasta reprezentare in spatiu permite identificarea punctelor care combina un element in fiecare tip de factori. De exemplu, factorii tehnici, economici si umani dispusi convenabil pe trei axe perpendiculare in spatiu cu trei dimensiuni permit sa se compare diferite proiecte urmarind situatia lor reciproca in triedrul astfel constituit.

Matricea in X, P, Pornind de la matricea in T, este posibil sa se considere o matrice comportand o serie de factori suplimentari dispusi unul cu capul la picioarele celuilalt in raport cu factorii laturii verticale a lui T. Aceasta este matricea in X.

Reluand, de exemplu, cazul matricei in T care ar comporta seriile de factori: cauze (A), disfunctionalitatile (B), origini (C) ale disfunctionalitatilor in procesul considerat. Este interesant sa se asocieze o serie de factori D reprezentand remediile acestor disfunctionalitati si sa se vizualizeze printr-o matrice D/B care remedii actioneaza asupra caror disfunctii. De asemenea, va fi posibil sa se vizualizeze care remedii corespund la care origini (adica la care etape ale procesului) prin matricea D/C.

Atunci cand se considera mai multe serii de factori, teoretic este posibil sa se realizeze matrice mai complexe (matrice in P pentru pentagon: cinci serii de factori), dar este clar ca reprezentarea lor devine repede inexploatabila; sa ne amintim ca singurul interes al unei matrice este tocmai de a facilita lucrul grupului si de a avea o reprezentare clara a problemei tratate. In general, interesul este de a pleca de la un anumit grad de complexitate, revenind la matrice cu doua serii de factori tratand problema prin etape succesive.

Construirea unei matrice.

Sa ne amintim, in acest stadiu, ca diagrama matriceala este prin esenta un instrument intermediar care se bazeaza pe rezultatele unei activitati precedente (rezultatul unei analize trasat pe o diagrama arbore, de exemplu) si pregateste adesea o luare de decizie. Votul ponderat este de altfel o matrice. Evaluarea care urmeaza realizarii unei diagrame arbore constituie tot o matrice.

Obiectivul urmatoarei etape a rezolvarii problemei va orienta deci moderatorul in alegerea seriilor de factori de comparat si deci in alegerea tipului de matrice de utilizat. Este important de asemenea ca grupul de lucru poate sa stabileasca insiruirea logica a etapei constituite prin diagrama matriceala propusa de moderator, cu activitatea anterioara. Metoda de urmat consta din urmatoarele:

-definirea seriilor de elemente care sunt de luat in considerare si pregatirea unui panou (hartie kraft ca pentru exemplul precedent) pe peretele unde se va realiza activitatea;

-determinarea tipului de matrice de retinut ca si diferitele etape pe care le va comporta construirea matricei in functie de obiectivul urmarit. Dispunerea in mod ordonat, de-a lungul axelor retinute, a seriilor de elemente alese. Bineinteles ca este recomandat sa se determine grupul sa participe la aceasta pregatire de construire a matricei si nu numai la completarea matricei insasi;

-definirea in grup a simbolurilor utilizate la intersectia liniilor si coloanelor pentru a reprezenta relatiile care vor fi puse in evidenta. Fisele autocolante sunt utilizate pentru a reveni in cursul activitatii asupra intersectiilor deja tratate si tinand seama de progresul ideilor grupului;

-moderatorul analizeaza impreuna cu grupul toate intersectiile. In cursul analizei se observa rapid similitudinea relatiei intr-un anumit numar de intersectii, ceea ce permite sa se accelereze, atat cat este necesar, completarea matricei;

-verificarea coerentei relatiilor afisate. Activitatea efectuata poate sa conduca, de exemplu, la recunoasterea in matrice a zonelor de corelatie puternica sau slaba intre factori, in special atunci cand acestia au fost ordonati logic de-a lungul axelor;

-stabilirea, cu grupul, a concluziilor practice de desprindere a rezultatelor obtinute, adica:

-recunoasterea progresului efectuat in rezolvarea problemei prin construirea matricei;

-extragerea elementelor interesante a fi tratate in etapa urmatoare care poate consta, de exemplu, in construirea unui plan de actiune, cu ajutorul unei diagrame sageata sau a unei diagrame a deciziilor de actiune.

5. Diagrama deciziilor de actiune PDPC.

fig.10.11Exemple de aplicare a diagramei deciziilor de actiune (PDPC)

Programarea unui plan de actiune permite interventia unui anumit numar de ipoteze care conditioneaza atingerea scopului fixat. Dupa cum aceste ipoteze se dovedesc realiste sau nu, realizarea planului poate lua cursuri diferite. Adesea este important sa se examineze toate cazurile posibile si sa se analizeze toate evenimentele ocazionate ale fiecarei situatii. Diagrama deciziilor de actiune isi propune sa ajute aceasta analiza sistemica (fig.11.2).

In cazul cand un eveniment nedorit trebuie sa fie evitat este necesara

explorarea tuturor cailor susceptibile ce conduc la acesta. Diagrama deciziilor de actiune isi gaseste utilitatea aici, furnizand suportul pentru o cercetare sistemica. Acest instrument este un instrument de asigurare a calitatii pentru ca serveste la anticiparea si impiedecarea aparitiilor dificultatilor, fie la a nu-i lasa dezarmati pe cei interesati, atunci cand sunt confruntati cu acestea.

Decizia de angajare intr-o actiune poate fi urmare, de exemplu, a concluziei unei analize printr-o diagrama matriceala. Aceasta decizie nu va fi fara incidenta asupra a ceea ce exista. Repercursiunile imbunatatirilor proiectate pot sa se faca simtite in domeniul tehnic, organizatoric si economic. In orice caz unii factori implicati vor fi afectati si nu vor fi indiferenti la deciziile luate. Se stabileste sa se evite efectele nedorite.

Acordul diferitelor parti implicate in modalitatea de aplicare a unei decizii merita adesea sa fie vizualizate pentru ca acestea sa-si recunoasca articularea rolului respectiv. Diagrama realizata devine de asemenea o referinta pentru actiune, ca si modul de reprezentare a unei proceduri (sau a unui proces), facand sa apara diferite secvente, ca si grupele implicate.

Construirea unei diagrame a deciziilor.

Se rezuma la a trasa calea ideala pentru ca, plecand de la solutia A sa se atinga un obiectiv B si sa se evidentieze situatiile nedorite ca si modul de a le evita.

Ca si pentru alte instrumente este necesar a se pune intrebari referitoare la contributia asteptata de la activitatea necesara rezolvarii problemei in curs.

In cazul erorii de identificare a scopului acestei operatii, arborescenta care va apare risca sa se demultiplice rapid, in mod inexploatabil. Dimpotriva, se va evita aceasta dificultate considerand apriori ca nu pot fi analizate toate cazurile simultan, privilegiind pe cele care par sa poata conduce cel mai sigur la obiectivul vizat si rezervand pentru o analiza ulterioara cazurile lasate neanalizate.

Moderatorul avand fixat cadrul activitatii de realizat, trebuie sa aleaga avantajul ca se distinge de ordinograme care sunt alese catre reprezentarea inlantuirilor logice si secventiale ale evenimentelor posibile. De astfel, un front rectangular permite mai usor dispunerea lungimii in sensul orizontal. Dimpotriva, o rearanjare s-ar dovedi necesara intr-un dosar si va putea necesita utilizarea unei pagini duble.

Pregatirea. Se monteaza pe un perete un panou de hartie kraft si se afiseaza, in partea superioara a panoului problema ce urmeaza a fi rezolvata.

Se verifica daca exprimarea acesteia este clar perceputa de catre membrii grupului de lucru, apoi se distribuie participantilor fise autocolante, daca se prevede sa se faca apel la creativitate individuala.

Crearea arborescentei, se realizeaza in urmatoarele etape:

-se cere participantilor ca folosind metoda brainstorming sa se determine care sunt evenimentele posibile, pornind de la situatia considerata. Se utilizeaza pentru aceasta o intrebare, cum ar fi: “Ce se produce in acest caz ?”;

-se scrie pe o fisa autocolanta fiecare idee produsa si se dispun fisele pe o parte libera a panoului;

-se face o analiza a acestor idei ca si pentru diagrama arbore, regrupand cele care permit acest lucru si formuland un titlu care le contine pe toate. Se verifica, pornind de la acest titlu, daca sunt posibile alte idei. Se dispune inceputul

arborescentei astfel obtinute, in functie de situatia de pornire;

-se analizeaza fiecare ramura creata in raport cu obiectivul atribuit. Se marcheaza cele care fac obiectul unei analize ulterioare cu un semn distinctiv si se dispun, in masura posibilitatilor, de o parte si de alta a ramurii principale pe care grupul se concentreaza cu prioritate. Se marcheaza si ideile care incheie o ramura;

-se reincepe la fel ca la punctul 1 pentru ramura selectionata, in vederea continuarii analizei.

Prezentarea diagramei. Atunci cand diferitele ramuri au fost analizate se trece la ordonarea arborescentei. In acest fel se pun in evidenta urmatoarele:

-rezultatele importante obtinute in cursul analizei, riscuri majore de luat in considerare, dificultati de depasit, cai care sa faciliteze atingerea obiectivului si altele;

-principalele etape ale procesului secvential creat, reperand pe cele la limita si atribuindu-le o denumire;

-grupele de factori implicati, atunci cand aceasta se justifica, regrupand pentru fiecare din acestia, in aceeasi zona, actiuni care-i privesc.

In sfarsit, aici, de asemenea grupele vor avea avantajul de a puncta contributia astfel adusa la rezolvarea problemei in curs de tratare si continuarea activitatii de indeplinire, de exemplu pentru a planifica aplicarea progresului retinut.

6. Diagrama sageata

Factorul timp este adesea un parametru dificil de controlat si termenele fixate sunt frecvent depasite. Toate instrumentele studiate anterior servesc la evitarea pierderii timpului si permit diminuarea perioadei de rezolvare a problemelor stimuland creativitatea, favorizand contributia tuturor la calitate si organizand rational actiunile. Cu toate acestea, controlul timpului obiectiv pentru actiunea proiectata ramane un factor fundamental al reusitei acesteia, caci este vorba nu numai de a face mai bine decat concurenta, dar si de a produce solutia inaintea acesteia.

In timp ce diagrama deciziilor de actiune serveste la exploatarea incertitudinii, diagrama sageata serveste la coordonarea timpului de realizare a unei sarcini coplexe, ale carei sarcini elementare au durate cunoscute.

Precizarea timpului de realizare a unui proiect prin combinara timpilor elementari conduce adesea la a descoperi ca data terminarii proiectului nu corespunde obiectivelor firmei care a impus o data diferita. Studiul diminuarii unor sarcini devine necesar. Aceasta diagrama reprezinta un instrument de imbunatatire a controlului termenelor. In acest sens aceasta constituie mai ales un instrument de imbunatatire a calitatii.

Descompunerea rezolvarii unei probleme in sarcini elementare si punerea in evidenta a timpului de realizare pe care experienta l-a aratat, conduce grupul sa ia in considerare aspectele critice ale coordonarii timpului si incita pe fiecare sa se implice prin imbunatatirea propriei performante.

Toate proiectele, intr-o oarecare masura, ofera situatii favorabile pentru a

dezvolta astfel de atitudini. Sarcinile pentru care lipseste experienta pot face obiectul unei atentii speciale in timpul planificarii si in momentul realizarii lor.

Diagrama sageata constituie o etapa care urmeaza in mod firesc unei diagrame a deciziilor de actiune, aceasta din urma a permis constituirea structurii logice a procesului de aplicat, ca si definirea sarcinii si a factorilor implicati, ramanand apoi a determina timpul si esalonarea calendaristica necesare transpunerii in practica a fiecarei componente a programului

Construirea unei diagrame sageata.

Pregatirea. Costa in a stabili numarul si structura membrilor grupului de lucru ce urmeaza a se constitui si apoi se trece la definirea structurii, respectiv duratelor componentelor elementare ale diagramei sageata.

In cazul ca exista incertitudini in ceea ce priveste structura este recomandabil sa se inceapa prin construirea unei diagrame de decizie de actiune, in acest sens se pregatesc doua panouri de hartie din kraft, pe un perete, cu lungimea orientata in sens orizontal, cu posibilitatea de a creste aceasta dimensiune in timpul lucrului, daca este necesar.

Se recomanda ca la construirea diagramei sageata sa se inceapa prin a lucra pe o diagrama Gantt, care este mai explicita si usureaza modificarile succesive proprii lucrului in grup.

Diagrama sageata se deduce usor din precedenta care nu este decat o reprezentare diferita, orientata catre punerea in evidenta a duratelor, inlantuirii lor si a drumului critic.

Realizarea diagramei Gantt. Avand construit graful ADC si calculate elementele grafului ADC, se trece la transpunerea acestuia intr-un graf cu bare (diagrama Gantt), etapele de realizare al acestui graf sunt:

- stabilirea unei unitati de masura a timpului pe axa X a panoului;

-marcarea punctului de start cu o pastila autocolanta, punct ce constituie momentul zero de incepere al programului;

-marcarea, pe panou, a elementelor apartinatoare drumului critic. Un element se marceaza prin doua momente unul de incepere si altul de terminare, marcate pe panou prin doua pastile autocolante, iar distanta dintre ele cu o fasie de hartie kraft, a carei lungime corespunde cu durata de realizare a componentei respective;

-marcarea pe panou a tuturor elementelor componente ce ies dintr-un nod al grafului ADC. Se va observa ca aceste componente vor fi paralele intre ele, fiecare sir de elemente se va reprezenta cu hrtie kreaft de culoare diferita;

-stabilirea momentului ce marcheaza terminarea programului, printr-o pastila autocolanta.

Trasarea diagramei sageata. Se analizeaza, de catre grupul de lucru, a fiecarei activitati apartinatoare diagramei Gantt, in vederea stabilirii posibilitatilor de reducere a timpului de transpunere in practica. De asemenea se reanalizeaza ordinea logica de transpunere in practica a elementelor programului. In cazul, cand se produc schimbari referitoare la ordinea logica de transpunere in practica a elementelor programului si a modificarilor duratelor de realizare a acestora, se trece la trasarea din nou a grafului ADC si la calcularea elementelor grafului, urmand apoi reconstruirea diagramei Gantt.

In functie de rezervele de timp disponibile de fiecare element, in parte, se trece la activitatea de nivelare a elementelor, adica translatarea spre dreapta a acelor sageti ce dispun de rezerve de timp in asa fel incat sa se niveleze eforturile firmei in perioada de transpunere in practica a elementelor programului.

Calculul drumului critic. Pentru a stabili valoarea drumului critic se face apel la modelul ADC.

Aplicarea modelului ADC consta in realizarea urmatoarelor etape:

1. Analiza proiectului si definirea activitatilor. In aceasta etapa se rezolva urmatoarele probleme: identificarea activitatilor ce compun proiectul supus analizei si sistematizarea acestora intr-o lista denumita “lista activitatilor”; stabilirea duratelor necesare realizarii fiecarei activitati in parte.

2. Analiza conditiilor de incepere a activitatilor, care conduce la trasarea schemei logice si trasarea grafului.

Pentru trasarea schemei logice este necesar, mai intai, sa se stabileasca ordinea de desfasurare a acestora in timp. Stabilirea ordinii de relizare a activitatilor unui program are la baza relatiile de conditionare, care pot fi:

-conditionari absolute, sunt acele conditionari care au la baza ordinea logica de realizare a acestora, exemplu: nu se poate face o inmultire daca nu se cunosc cifrele care se inmultesc;

-conditionari tehnologice, rezulta din regulile tehologice reglementate sau propuse cu scopul de a asigura calitatea si economicitatea lucrarilor;

-conditionari legislative, rezulta din prevederile legale (exemple: avizari, aprobari, comenzi, contracte, operatii bancare si de planificare, receptii etc.);

-conditionari organizatorice, rezulta din restrictiile de folosire a aceleasi resurse indivizibile.

3. Calculul elementelor grafului ADC. Elementele ce se calculeaza sunt:

a). cel mai devreme termen de producere a unui eveniment “tj“din graf sau termenul minim al evenimentului “j”, cu relatia:

tj=max (ti+tij)

unde: ti, reprezinta termenul minim de producere a evenimentului “i” ce-l precede pe “j”;

-tij, reprezinta durata activitatilor de la “i” la “j” corespunzatoare fiecarui “i”.

b) cel mai tarziu termen “Ti”de producere a unui eveniment sau termenul maxim, cu relatia:

Ti=min(Tj-tij)

unde: Ti, reprezinta maxim al evenimentuli “i”;

Tj, reprezinta termenele evenimentelor care il urmeaza pe ”i”.

c) rezervele de timp pentru evenimentele si activitatile dupa urmatoarele relatii de calcul:

-pentru cel mai devreme termen de producere al evenimentelor “ti“se utilizeaza urmatoarea relatie:

ti =max (ti+tij)

-pentru cel mai tarziu termen de producere al evenimentului “Tj”, se calculeaza cu relatia:

Tj= min(Tj-tij)

-pentru calculul rezervei unui eveniment “Ri”, se utilizeaza relatia:

Ri=Ti-ti

-pentru calculul rezervelor activitatilor se utilizeaza urmatoarele relatii:

-calculul rezervei totale a unei activitati “Rtij”, se face cu relatia:

Rtij= Tj-(ti+tij)

-calculul rezervei libere de timp “Rlij”, a unei activitati se face cu relatia:

Rlij= tj-(Ti+tij)

Drumul critic in grful ADC se identifica dupa calcularea rezervei unui eveniment “Ri”, activitatile care apartin drumului critic sunt acele activitati care au valoarea lui “Ri” =0 si reprezinta cel mai lung traseu din grful ADC.

Durata de realizare a programului este data de suma duratelor de realizare a fiecarei activitati ce compun drumul critic si apartin unui singur traseu.

Observatie: drumul critic dintr-un graf ADC poate sa fie reprezentat printr-un singur traseu sau mai multe trasee.

7. Analiza factoriala a datelor

Obiectivul acestui instrument este acela de a transforma tabelele de date numerice, rezultate dintr-o analiza descriptiva a fenomenelor observate, usor interpretabile prin grafice si facilitand demersul explicativ al acestor fenomene.

Acest instrument este totusi fundamental diferit de celelalte sase instruente prezentate anterior. Intr-adevar, nu este vorba de un simplu instrument de lucru in grup, ci de o tehnica care se leaga de tehnicile statistice. Aceasta pune in joc rezultatul anchetelor si necesita calcule relativ greoaie, realizate de preferinta cu ajutorul unor calculatoare corespunzatoare.

O alta diferenta tine de caracterul de cuantificare al acestui instrument, ceea ce il apropie de cele sapte instrumente clasice.

Analiza factoriala a datelor este utilizata in marketing sub numele de analiza tipologiilor, de asemenea se poate aplica si la cercetarea relatiilor cauza-efect in analiza defectelor.

Diagrama corelatiilor, care este unul din cele sapte instrumente clasice, permite sase dea o reprezentare vizuala a corelatiilor intre doua variabile referitoare la acelasi produs.

Diagrama la care ajunge analiza factoriala a datelor genereaza acest tip de reprezentare a variabilelor multiple si permite vizualizarea pe un plan, a ceea ce se intampla intr-un spatiu cu n dimensiuni.

Reprezentarea obtinuta conduce la a descoperi existenta unui model

permitand apropierea unor grupe de variabile si punerea in evidenta a eventualelor relatii dintre acestea. De asemenea acest instrument se va utiliza si pentru a cerceta cauzele unui defect (pentru o clasa de indivizi, parametrii corespund defectelor in vederea determinarii de relatii cauze-efecte explicand aceste defecte).

Construirea diagramei.

Se realizeaza in etape, anume:

-etapa I-a, consta in a realiza o ancheta in vederea pregatirii datelor ce sunt necesare inceperii constructiei diagramei. Diferitii parametri ai anchetei sunt constituiti prin caracteristici sau atribute ale indivizilor populatiei observate, acestea sunt variabile intre care sunt cautate evrentualele corelatii, aceste corelatii trebuind sa apara sub forma unui model cum ar fi o dreapta, o curba, o suprafata etc.

Rezultatele anchetei se sistematizeaza sub forma unui tabel, care are diferite denumiri: tabel disjunctiv, tabel individ/caracteristici sau tabel individ/ variabile;

-etapa a II-a, consta in a analiza datele colectate. Tabelul disjunctiv permite realizarea tabelelor “de corespondenta” care au ca obiectiv regruparea rezultatelor, analizandu-le parametru cu parametru. Atunci cand parametrii sunt in numar mai mare de doi se utilizeaza tabelul lui Burt.

-etapa a III-a, consta in a face sa corespunda fiecarei linii a tabelului precedent un punct intr-un “nor”. Aceeasi activitate este efectuata si pentru coloanele aceluiasi tabel. Cei doi nori obtinuti avand aceleasi momente de inertie, se identifica axele principale de inertie una cu alta, acestia sunt factorii principali, de unde si denumirea “analiza factoriala”;

-etapa a IV-a, consta in trasarea diagramei. Proiectia punctelor unui “nor” urmarind planurile principale de inertie dau o reprezentare a “norului” afectata de o deformatie minima. Reprezentarea punctelor apartinand aceluiasi parametru permite aparitia eventualelor relatii materializate printr-o suprafata, o dreapta, o curba etc.

Concluzii, corelatiile vizualizate intre parametri ca urmare a constructiei precedente nu trebuie sa conduca la concluzia ca unul din acesti parametrii este cauza altuia. Dimpotriva, aceasta constituie un indice foarte util pentru a orienta cercetarea cauzelor fenomenului analizat.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2180
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site