ROLUL ORGANIZARII IN MANAGEMENTUL MODERN

ROLUL ORGANIZARII IN MANAGEMENTUL MODERN

1. Notiuni generale

Este evident ca nici o activitate colectiva nu se poate desfasura fara existenta unei anumite ordini in ceea ce priveste divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabilitati pe oameni, precizarea legaturilor intre acestea.

Activitatea prin care se definesc rolurile structurilor, a relatiilor functionale si raporturilor de autoritate din cadrul organizatiei, cu precizarea canalelor de comunicatie interna si externa, reprezinta procesul de organizare manageriala.

Pornind de la analiza clasica a sarcinii manageriale realizata de Henry Fayol, organizarea inseamna 'crearea structurii materiale si umane a intreprinder' In acest sens, sarcina conducerii unei unitati, fie ea economica sau de alta natura, este de a crea o organizatie care sa permita desfasurarea in conditii optime a activitatilor sale fundamentale, ceea ce presupune realizarea unei structuri in cadrul careia planurile sa fie pregatite si indeplinite in mod eficient.

Corespunzator acestei structuri, trebuie sa existe o unitate de comanda si actiune, adica o conducere ierarhizata liniar, ale carei responsabilitati sa fie clar definite si care sa dispuna de modalitatii adecvate de luare a deciziilor. La baza acestora trebuie sa se gaseasca un sistem eficient de selectare si pregatire a managerilor.

Se poate observa ca structura organizatorica - element definitoriu al functiei manageriale de organizare - nu reprezinta un scop in sine, ci un mijloc de a atinge un anumit scop. Altfel spus, structura organizatorica este modelul informal de interactiune si coordonare a personalului si subunitatilor organizatiei, proiectat de conducere pentru corelarea sarcinilor persoanelor si grupurilor in vederea atingerii unor scopuri comune. Ea 'face posibila aplicarea managementului si creeaza un cadru pentru transmiterea ordinelor si comenzilor care fac posibile planificarea, organizarea, coordonarea si controlul activitatilor din cadrul organizatiei', asa cum aprecia L.J. Mullins, in lucrarea 'Management and Organizational Behaviour', 1993.

Structurile organizationale, stabilite pentru a repartiza sarcinile si responsabilitatile angajatilor sunt foarte diverse. Unele sunt rigide asa cum se intampla in birocratia clasica, iar altele sunt concepute pentru a permite mai multa flexibilitate sau pentru a facilita coordonarea. Importanta structurilor organizationale consta in aceea ca, indiferent de forma pentru care se opteaza, ele trebuie sa aiba efecte benefice in planul performantelor organizationale. O structura buna va contribui la stimularea si motivarea angajatilor, care vor reusi astfel sa vada care este rodul muncii lor si cum se interconecteaza acesta cu activitatea celorlalti, participand astfel la ridicarea nivelului de performanta a organizatiei, in timp ce o structura inadecvata va conduce la obtinerea unor rezultate slabe.

2. Organizatii - structuri organizationale

Majoritatea studiilor asupra caracteristicilor formale ale organizatiilor din ultimele decenii au avut ca punct de referinta opera lui Max Weber, care a furnizat in lucrarile sale, pentru prima data, concepte sistematice necesare analizei organizationale. Clasificarea organizatiilor facuta de acesta s-a bazat pe teoria sa privind relatiile de autoritate, adica pe studierea aspectelor care ii determina pe indivizi sa asculte comenzile si sa faca ce li se spune. El face distinctia intre putere - capacitatea de a forta oamenii sa se supuna si autoritate - indeplinirea ordinelor in mod voluntar de cei ce le primesc. Astfel, Weber imparte tipurile de organizatii in functie de felul in care autoritatea este recunoscuta in: 'carismatic', 'traditional' si 'rational-legal'. Orice organizatie reala poate fi o combinatie a acestora.

Tipul de sistem de autoritate 'rational-legal', descris de Weber, reprezinta o forma de organizare birocratica - considerata a fi forma organizatorica dominanta a societatii moderne.

Sistemul este rational, deoarece metodele sunt special concepute pentru a conduce la obtinerea unor obiective clare si specifice si este legal, deoarece autoritatea se exercita printr-un sistem de reguli si proceduri, prin postul pe care o persoana il ocupa la un moment dat. O astfel de organizatie a fost denumita de Weber 'birocratie'. In acceptia generala, birocratia este sinonima cu ineficienta, cu punerea accentului pe probleme minore, cu formularistica si inregistrarile in exces. In schimb, in definitia sa, Weber afirma ca, din punct de vedere tehnic, organizarea birocratica este cea mai eficienta forma de organizare posibila: 'Precizia, viteza, claritatea, cunoasterea inregistrarilor, continuitatea, libertatea optiunilor, unitatea, stricta subordonare, reducerea neintelegerilor si a costurilor materiale si de personal sunt ridicate la nivelul optim intr-o administratie strict birocratica.'

Eficienta birocratiei consta in forma sa de organizare. Ea nu este afectata nici de dispozitia conducatorului, nici de procedurile traditionale care nu mai sunt aplicabile. Intr-o astfel de organizatie, autoritatea este inclusa in functia ocupata, iar ordinele sunt ascultate, deoarece regulile dupa care se ghideaza prevad ca este de competenta persoanei care ocupa o anumita functie sa emita aceste ordine. Alte caracteristici importante evidentiate de Weber la acest tip de organizatie sunt: accentul pus pe angajarea de experti, dezvoltarea unui sistem de coordonare si control de inalta eficienta, posibilitatea de a efectua previziuni asupra evenimentelor viitoare. Astfel, aplicand acest sistem de organizare, organizatia isi va atinge scopul sau generic care este: 'realizarea metodica a unui obiectiv predefinit si practic, prin calcularea cu precizie sporita a mijloacelor.'

Henry Mintzberg, un alt teoretician in domeniul managementului, abordeaza problema organizatiilor, studiind tipurile acestora si rolurile managerilor care le conduc. Dupa parerea lui, exista cinci structuri de baza, care pot oferi managerului un model de intelegere a structurii organizatiilor: structura simpla, birocratia mecanicista, birocratia profesionala, forma divizionala si adhocratia. Diferentierile dintre acestea vor fi prezentate dupa cum urmeaza:

Structura simpla - in care, elementul cheie predominant este 'varful strategic' reprezentat, dupa caz, de catre Comitetul Director, presedintele sau directorul executiv al unei organizatii, comandantul unei institutii militare, impreuna cu echipa lor de conducere respectiv, statul major general. Caracteristica principala a structurii este ca are o tehnostructura simbolica, personal de sprijin redus, diferentiere minima intre departamente si o ierarhizare cu putine trepte. Coordonarea se face prin control direct, de sus in jos, de la varful strategic. Puterea este in mainile varfului strategic, ceea ce inseamna ca in structura simpla nu sunt necesare planificarea formala, instruirea sau alte proceduri similare. Un exemplu de structura simpla este o firma clasica condusa de proprietar, o organizatie mica, dar dinamica, al carei mediu simplu poate fi inteles de catre un individ conducator. Asa cum spunea Mintzberg, 'cele mai multe organizatii trec prin forma de 'structura simpla', si multe dintre ele raman suficient de mici pentru a o continua'. Exemplele de astfel de structura pot varia de la un magazin de automobile, un magazin de vanzari cu amanuntul, la un departament guvernamental nou infiintat sau la o mica fabrica.

In sistemul Ministerului de Interne o structura de acest tip ar putea fi constituita de un post de politie, un pichet din cadrul Inspectoratului General al Politiei de Frontiera, etc.

Avantajele acestei structuri sunt: flexibilitatea si dezvoltarea sentimentului datoriei in cadrul colectivului.

Dezavantajele sistemului ar fi determinate de precaritatea exprimata prin faptul ca disparitia liderului ar putea conduce la grave dezechilibre in cadrul acesteia, sau chiar la disparitia organizatiei si exercitarea puterii in mod autocratic.

Birocratia mecanicista - este structura in care elementul cheie predominant este 'tehnostructura', care include personalul din domeniile: planificare, financiar, instruire, cercetare operationala, studii de munca si programarea productiei. Este o structura mult mai sigura, deoarece nu depinde de o singura persoana. Presiunea care se exercita in cadrul acesteia vine din directia standardizarii, altfel spus, odata ce munca a fost definita si impartita in sarcini standard, de rutina, ea poate fi controlata prin reguli formale si reglementari. Controlul devine aproape o obsesie, puterea este impartita intre varful strategic si tehnostructura. Exemple de structuri de tipul 'birocratie mecanicista' ar putea fi: un oficiu postal, o fabrica de oteluri, o inchisoare, o companie aeriana. Ele indeplinesc conditiile care favorizeaza o astfel de structura, mai ales daca sunt vechi si presupun o munca repetitiva, intr-un mediu stabil. Organizatiile de acest tip cel mai adesea sunt controlate de sediul central al unei corporatii sau de un organism guvernamental.

In sistemul Ministerului de Interne o astfel de structura ar putea fi caracterizata de un inspectorat judetean de politie, o institutie de invatamant militar, cum ar fi de exemplu Academia de Politie ' Alexandru Ioan Cuza', etc.

Avantajele unei astfel de structuri sunt date de eficienta crescuta in munca repetitiva.

Dezavantajele sunt evidentiate de posibilitatea crescuta de aparitie a conflictelor intre varf si baza, precum si intre departamente, sau datorita faptului ca managerii au o responsabilitate prea extinsa, acestia isi cheltuie prea multa energie in incercarea de a coordona toate componentele structur

Birocratia profesionala - in care elementul cheie il reprezinta 'nucleul operator' adica, cei din baza productiva a organizatiei. In acest tip de organizatie domina specialistii cu o inalta calificare profesionala. Angajarea lor este o conditie pentru organizatie, deoarece munca ce se desfasoara in cadrul ei este prea complexa pentru a fi coordonata si controlata in alt mod. Specializarea este caracteristica dominanta, ceea ce presupune utilizarea de oameni care au deja abilitati profesionale standardizate, profesionisti, deja instruiti si cu inalta calificare. Exemple de organizatii de tip 'birocratie profesionala' sunt: universitati, spitale, scoli, firme de design vestimentar, etc. Deoarece cei care nu au pregatirea necesara in domeniul respectiv de activitate nu pot interveni, specialistii sunt relativ independenti. In acelasi timp, autonomia lor in munca este intarita si de cererea mare pentru serviciile lor.

Diferenta intre cele doua tipuri de birocratii - mecanicista si profesionala - este data de faptul ca prima este condusa cu ajutorul autoritatii ierarhice, in vreme ce a doua pune accentul pe puterea expertilor.

O astfel de structura in Ministerul de Interne ar putea fi reprezentata o unitate centrala, precum Directia de Logistica sau un comandament de arma - tip - Directia Generala de Evidenta Informatizata a Persoanei.

Avantajul unei astfel de structuri este acela ca reprezinta o forma foarte democratica de organizatie.

Dezavantajele sunt de natura jurisdictionala si de coordonare.

Forma divizionala (structura pe divizii) - elementul cheie este 'linia de mijloc', adica personalul care ii conduce pe manageri, ierarhic intermediar intre 'varful strategic' si 'nucleul operator.' Ca structura organizationala acest tip se intalneste in cazul corporatiilor industriale particulare, in universitatile cu mai multe campusuri universitare, in administratia medicala sau in economiile de tip socialist, in care ministerele guvernamentale controleaza un numar mare de intreprinderi.

Ca pozitie, aceasta structura se situeaza deasupra 'birocratiei mecaniciste', deoarece ea reprezinta un 'cartier general' care controleaza mai multe 'birocratii mecaniciste'. Ea se caracterizeaza printr-o puternica linie de mijloc in jurul careia functioneaza organizatia. Fiecare divizie din cadrul organizatiei este relativ independenta, avand propriile servicii de marketing, aprovizionare, productie (echivalent), etc. si opereaza pe propria piata de desfacere. Altfel spus, 'forma divizionala' este in general rezultatul unei 'birocratii mecaniciste' diversificata pe mai multe piete, intelegand prin aceasta produse diferite sau arii geografice diferite. Cu toate ca fiecare divizie se bucura de o mare autonomie, 'cartierul general' decide cat capital va avea fiecare, urmareste indicatorii numerici de performanta - profituri, vanzari, rata de revenire a investitiei, etc.

Avantajele acestei forme de structura organizationala sunt date de aceea ca reprezinta cel mai modern tip de organizare.

Totusi, ea prezinta si un mare dezavantaj in sensul ca dintre cele cinci tipuri de structuri, prezentate de Mintzberg, este cea mai vulnerabila la schimbari legislative si sociale.

Ministerul de Interne - corespunde structural unei organizatii de tip 'forma divizionala'. Acesta este constituit din comandamente de arma si inspectorate generale, dar prezinta si o structura la nivel central (Aparatul Central), care ar putea juca rolul 'cartierului general' din prezentarea noastra. Desi oricare dintre structurile subordonate are libertatea de a-si organiza munca conform specificului fiecareia si a abilitatii managerilor de care dispun, obiectivele generale la realizarea carora trebuie sa contribuie sunt stabilite la nivel de minister, la fel si resursele alocate pentru indeplinirea obiectivelor specifice.

Adhocratia - elementul cheie este 'personalul de sprijin' reprezentat indeosebi prin: serviciul de relatii cu publicul, sindicatul, serviciile de salarizare, cercetarea si dezvoltarea. De fapt, in adhocratie accentul se pune pe cercetare si dezvoltare. Organizatiile tip adhocratii sunt, in general, organizatii tinere, bazate pe cercetare, care trebuie sa fie inovatoare in conditii care se schimba rapid. Exemple de astfel de organizatii sunt: o companie de filme de avangarda, o uzina de prototipuri complexe, o companie de cercetare spatiala, etc. Desi in adhocratii elementul cheie este 'personalul de sprijin' din cercetare-dezvoltare, el se intersecteaza cu 'nucleul operator' din 'birocratia profesionala', adica cu expertii care concura la inovatie. Totusi, spre deosebire de 'birocratia profesionala', 'adhocratia' nu cauta folosirea repetitiva a abilitatilor profesionale standardizate, ci isi grupeaza specialistii inalt calificati in echipe de proiect, sperand ca astfel vor aparea idei noi. Aceasta forma de organizare duce la coordonare intra- si inter-echipe, prin 'ajustare mutuala' (vezi Thompson), adica prin cooperare directa. Controlul birocratic unificat poate impiedica aceasta colaborare.

Dintre toate cele cinci tipuri de organizatii descrise de Mintzberg, 'adhocratia' respecta cel mai putin principiile clasice ale managementului, asa cum au fost promulgate de Fayol. Ea este in acelasi timp si organica si descentralizata. Mai mult, putem evidentia doua tipuri de 'adhocratie': - o 'adhocratie' operanta, care lucreaza direct cu clientii, cum ar fi o agentie de publicitate si, o 'adhocratie' de tip 'birocratie administrativa', care se serveste pe ea insasi, cum ar fi NASA in domeniu explorarii spatiale.

La fel cu celelalte structuri, adhocratia prezinta avantaje - inovatia, calea cea mai rapida spre progres, dar si dezavantaje - oamenii vorbesc mult, ceea ce inseamna consum de timp, se pot naste confuzii, referitor la cine si ce face sau, fiind tipul de structura cea mai politizata, da nastere la competitii si conflicte interne.

Analizand cele cinci tipuri de structuri organizatorice prezentate de Mintzberg, se poate concluziona ca, daca 'structura simpla' si 'birocratia mecanicista' sunt structuri ale trecutului, 'birocratia profesionala' si 'forma divizionala' sunt structuri ale prezentului, cu siguranta 'adhocratia' este structura viitorului.

O alta concluzie ce se desprinde din prezentarile structurilor organizationale conform teoriilor lui Weber si Mintzberg este ca structura organizationala formala a unei organizatii defineste tipurile de relatii dintre oameni si dintre pozitiile pe care le ocupa in organizatie. Practica a demonstrat insa, ca organizatiile contin si alte structuri decat cele formale - care raspund nevoilor de comunicare, control, autoritate, etc. Aceste sunt structurile informale, care corespund necesitatilor politice si celor legate de cariera si, in general sau paradoxal, ele sunt mult mai importante pentru angajati, avand o mai mare influenta asupra performantelor individuale si organizationale decat cele formale.

Totodata, s-a demonstrat ca nu exista nici o modalitate ideala de diviziune a activitatii organizationale, si nici o structura ideala. De cele mai multe ori, mediul si conjunctura conduc la alegerea unui tip sau altuia de structura pentru o anumita organizatie. Pe masura ce conjunctura se schimba, trebuie modificata si structura, chiar la nivelul echipei sau departamentului.

Unul dintre cercetatorii de marca in domeniul managementului, Tom Burns a studiat importanta diferitelor tipuri de organizatie in conditiile schimbarii si impactul mediului asupra organizatiei ca structura. Cercetarile sale l-au condus la descrierea a doua tipuri 'ideale' de structuri organizationale, care constituie extremele unei axe, de-a lungul careia pot fi plasate majoritatea organizatiilor. Acestea sunt: tipul mecanicist si tipul organic sau organicist.

Tipul mecanicist de structura organizationala este adaptat la conditii relativ stabile. In cadrul acestui tip, problemele si sarcinile conducerii sunt descompuse in componente specializate pentru compartimente, in cadrul carora fiecarui individ i se atribuie o sarcina bine definita. Exista o ierarhie clara de control, iar responsabilitatea pentru competenta generala si coordonare revine managementului de nivel superior. Comunicarea verticala si interactiunea (intre superiori si subordonati) este accentuata, insistandu-se pe loialitatea fata de companie si pe ascultarea superiorilor. Acest sistem este destul de apropiat de birocratia rational-legala, descrisa de Weber.

In conceptia aceluiasi autor, sistemul diametral opus de structura este reprezentat de tipul organic sau organicist de organizatie care este adaptat conditiilor instabile, atunci cand apar continuu probleme noi si nefamiliare care nu pot fi descompuse si nici distribuite specialistilor spre rezolvare. Are loc astfel o continua ajustare si redefinire a sarcinilor individuale, iar natura contributiva a cunostintelor specialistului este largita in detrimentul laturii restrictive. In aceasta situatie, interactiunile si comunicarea (informatii si recomandari, in locul ordinelor) pot avea loc la orice nivel cerut de proces, generandu-se o mai mare angajare in atingerea obiectivelor organizatiei. In organizatiile de acest tip nu se intalnesc organigrame care sa indice functiile si responsabilitatile exacte ale fiecarui individ, utilizarea lor putand fi chiar respinsa ca stanjenitoare in functionarea eficienta a organizatiei.

Sistemele mecaniciste reprezinta incercari ale organizatiilor mecaniciste de a face fata noilor schimbari, inovatiei, si incertitudinii, in conditiile sprijinirii in continuare pe structura birocratica formala.

Adancind demersul sau stiintific Burns a descris trei astfel de reactii tipice. Intr-o organizatie mecanicista, procedura normala de tratare a unei chestiuni aflate in afara sferei de responsabilitate a unui individ este aceea de a trimite problema specialistului potrivit sau, in lipsa acestuia, unui superior. Intr-o situatie ce se schimba rapid, nevoia unei astfel de consultari apare frecvent si, in multe cazuri, superiorul trebuie sa trimita problema si mai sus. Un numar mare de decizii ajung astfel la directorul executiv si curand se creeaza impresia ca multe decizii se pot lua numai la nivelul superior al conducer

Astfel, se creeaza sistemul 'figurii ambigue' al unei ierarhii oficiale si un sistem, necunoscut formal, de relatii pereche intre directorul executiv si alte cateva zeci de persoane, aflate in diferite pozitii ale structurii manageriale. Directorul companiei este supraincarcat cu lucrari, iar multi dintre managerii superiori, a caror situatie depinde de functionarea sistemului formal, se simt frustrati de faptul ca sunt ocoliti.

Unele organizatii incearca sa faca fata problemelor de comunicare prin diversificarea structurii ierarhice birocratice, creand, de exemplu, manageri pentru probleme contractuale, functionari de legatura, etc. Aceasta conduce la un sistem descris ca 'jungla mecanicista', in care pot aparea o noua slujba sau chiar un nou departament, a caror existenta depinde de perpetuarea acestor dificultati.

Al treilea tip de simptom patologic este sistemul 'super-personal' sau de 'comitet'. Comitetul este metoda traditionala de a rezolva problemele temporare, care nu pot fi rezolvate individual, fara a afecta echilibrul puter Dar, ca dispozitiv permanent, este ineficient prin aceea ca trebuie sa concureze cu loialitatea ceruta si cu structura carierei, oferita de departamentele traditionale. Acest sistem a fost incercat doar sporadic de catre firme (organizatii), de vreme ce nu era agreat, ca fiind tipic administratiei guvernamentale ineficiente; incercarile de a dezvolta comitetul ca o 'super-persoana' pentru indeplinirea unei functii continue, pe care nici un individ n-o putea indeplini, nu prea au avut succes.

In Ministerul de Interne astfel de forme ar putea fi constituite de Colegiul ministerului sau de comisiile militare organizate la nivelul comandamentelor de arma sau altor unitati similare.

Pentru o mai buna intelegere a functionarii organizatiilor, sustine Burns, este intotdeauna necesar sa le consideram ca rezultanta actiunii simultane a trei sisteme sociale. Primul dintre acestea este sistemul autoritatii formale, derivat din telul organizatiei, din tehnologia ei, din incercarile ei de a face fata mediului. Acesta este sistemul deschis, in limitele caruia au loc toate discutiile despre elaborarea deciziilor. Dar organizatiile sunt, de asemenea, sisteme cooperative de persoane care au aspiratii legate de cariera, care se inscriu intr-o structura de cariere si care concureaza pentru avansare. Astfel, deciziile luate in structura deschisa afecteaza inevitabil perspectivele diferite ale carierei membrilor, care, de aceea, le vor interpreta in termenii sistemului de cariere ca si al sistemului formal, reactionand in consecinta. Aceasta conduce la al treilea sistem de relatii care este parte a unei organizatii - sistemul ei politic. Orice organizatie este scena activitatii 'politice', in care indivizii si departamentele concureaza si coopereaza pentru putere. Inca o data, toate deciziile in sistem deschis sunt evaluate in raport cu impactul lor relativ asupra structurii puterii, ca si cu contributia la atingerea scopurilor organizatiei.

Totusi, ar fi naiv sa se considere organizatia ca un sistem unitar echivalent cu unul formal si ca, orice schimbare, in vederea obtinerii succesului, ar putea fi acceptata atat in structura sistemului de cariere, cat si, in egala masura, in structura celui politic. In particular, aceasta situatie se refera la organizatiile bazate pe tehnologie moderna, care detin experti ce au o autoritate tehnica si o structura a carierei care depaseste cu mult limitele organizatiei insesi si ale conducerii acesteia. Altfel spus, incercarea de a schimba o structura manageriala de forma mecanicista intr-una organica are implicatii imense pentru structura carierei (care este mult mai putin dependenta de organizatie in particular) si sistemul puterii (care este mai difuz, derivand atat din cunostintele tehnice, cat si din pozitia formala).

Astfel, daca structura organizationala este privita ca rezultat al unui proces de dezvoltare continua a celor trei sisteme sociale: al organizatiei formale, al carierei si al celui politic, un studiu al acestui proces va ajuta organizatia sa evite capcanele posibile. Adaptarea la situatii noi si schimbatoare nu este automata. Exista multi factori care actioneaza chiar impotriva. Unul dintre acesti factori importanti este persistenta unei structuri organizationale adecvate unei faze anterioare de dezvoltare. Altul este natura multilaterala a devotamentului membrilor organizatiei fata de carierele lor, fata de departamentele lor, subunitatile lor specializate. Acesta este adesea mai puternic decat obligatiile fata de organizatie, ca intreg.

I 3. Elemente caracteristice ale structurilor organizationale

Modul in care pot fi reprezentate cel mai bine structurile organizationale este dat de asa numitele scheme organizationale sau organigrame, in care sunt infatisate atat liniile de subordonare, canalele de comunicare, grupurile de lucru, cat si diferitele niveluri ierarhice si responsabilitatile.

Cu alte cuvinte, diagrama organizationala este o reprezentare grafica a structurii formale a unei organizatii care este utilizata pentru a ilustra relatiile din interiorul echipelor, departamentelor sau unitatilor. Pentru a intelege si a evalua aceste relatii a fost nevoie sa se elaboreze o terminologie specifica, care sa includa elementele caracteristice analizei oricarui tip de structura organizatorica. Intelegerea acestora ne va conduce la intelegerea problemelor care apar atunci cand se adopta o structura defectuoasa sau inadecvata.

Parte dintre aceste elemente, pe care le consideram esentiale in studiul oricarei structuri organizatorice sunt:

amploarea controlului;

ierarhia: organizatiile 'inalte' (sau ascutite) si 'plate';

centralizarea si descentralizarea;

specializarea;

definirea posturilor;

unitatea de comanda (conducere organizata liniar) si dubla subordonare;

comunicarea.

In sistemul militar elementele caracteristice ale sistemelor organizationale sunt reglementate si obiectivate prin Regulamentele de ordine interioara.

a) Amploarea controlului

Acest termen se refera la numarul de subordonati directi ai unui manager sau supervizor, care in Ministerul de Interne oscileaza, in raport de problematica specifica, de la 5-8 persoane si constituie un birou, la 10-15 ofiteri si /sau subofiteri constituind un serviciu, pana la directii si directii generale care cuprind zeci sau sute de membri. Amploarea controlului depinde de gradul de interconectare dintre activitatile subordonatilor.

Se spune despre o activitate ca este interconectata daca ceea ce face un angajat depinde de ceea ce face altul inaintea sa - de exemplu, doi programatori de software care lucreaza la un nou pachet de programe au activitatea interconectata. Daca sarcinile membrilor unui colectiv sunt interconectate, activitatea pe care trebuie sa o depuna managerul este mult mai dificila decat daca ar fi complet distincte. Problemele pe care amploarea controlului le ridica unui manager sunt in general doua. Astfel, daca amploarea controlului unui manager este prea mare si se exercita asupra unor subordonati cu activitati interconectate, atunci managerul se poate confrunta cu probleme de stres si oboseala, simtindu-se supraincarcat. In plus, este posibil ca performantele managerului sa fie slabe, pentru ca unii din subordonatii sai se resimt din cauza lipsei unei supervizari corespunzatoare, atunci cand au nevoie de sprijin si intra in situatii carora nu le fac fata. In esenta, un astfel de manager se afla in pericolul de a-si pierde controlul. Pe de alta parte, daca un manager are o amploare a controlului inadecvat de mica, acesta se poate simti frustrat, limitat si plictisit, petrecandu-si prea mult timp cu supravegherea subordonatilor, care si ei ajung astfel sa se simta frustrati.

b) Ierarhia: organizatii 'inalte' si 'plate'

Diferitele esaloane sau niveluri manageriale formeaza o ierarhie. Ierarhia rezulta in mod explicit din cele mai multe scheme organizationale, in care posturile situate din ce in ce mai aproape de varf sunt ocupate de manageri de nivel din ce in ce mai inalt. Pe masura ce coboram pe schema, se micsoreaza si nivelurile manageriale. De altfel, numarul nivelelor dintr-o organizatie este strans corelat cu amploarea controlului. Daca marimea unei organizatii ramane aceeasi, in timp ce amploarea controlului pe care il au managerii este marita, consecinta este o reducere a numarul nivelelor manageriale, adica 'aplatizarea' sau 'destratificarea' organizatiei. Prin urmare, cand o organizatie este 'aplatizata' inseamna ca i-au fost eliminate unul sau mai multe niveluri ierarhice.

Organizatiile care au mai multe niveluri manageriale se numesc organizatii 'inalte'; cele cu mai putine niveluri se numesc organizatii 'plate'.

Concluzia implicita nu este, cum ar putea parea la prima vedere, ca organizatiile mari sunt neaparat ascutite. Un studiu intreprins de Pugh si Grupul Aston in anul 1968 arata ca doua treimi dintre organizatii au intre cinci si opt niveluri manageriale, ceea ce este valabil atat pentru organizatiile mari cat si pentru cele mici - desi organizatiile mari tind sa se situeze la capatul superior al acestei scale. Chiar si organizatiile foarte mari nu trebuie sa aiba neaparat multe niveluri manageriale.

In ultimii ani, in special in perioadele de recesiune, organizatiile au capatat tendinta de a se aplatiza. Unul dintre motive a fost convingerea ca inmultirea nivelurilor manageriale defavorizeaza comunicarea si accentueaza inutil tendintele birocratice. In plus, organizatiile mai plate se pot schimba si pot reactiona mai rapid intr-un mediu extern din ce in ce mai dinamic. Organizatiile mai plate tind sa stimuleze managerii sa recurga la delegare, din cauza amplorii mari a controlului.

Mai mult, in zilele noastre organizatiile cu structuri inalte sunt destul de criticate, pentru ca sunt asociate birocratiilor mari si ineficiente. Cu toate acestea, o organizatie poate fi ascutita si din cauza ca amploarea controlului a fost mentinuta la cote scazute in mod deliberat, pentru ca managerii sa aiba mai mult timp la dispozitie pentru coordonare si organizare si pentru a colabora mai strans cu subordonatii lor. Totodata, existenta organizatiilor inalte poate oferi managerilor mai multe motivatii, pentru ca existenta atator niveluri manageriale le ofera mai multe oportunitati de promovare si, deci, mai multe provocari.

c) Centralizare si descentralizare

Puterea pe care o detine un manager la un anumit nivel reflecta masura centralizarii sau descentralizarii puterii in acea organizatie (uneori, se foloseste termenul de 'delegare' in loc de 'descentralizare'). Atunci cand puterea este centralizata, procesul de implementare a deciziilor dureaza mult timp, deoarece managerul trebuie sa obtina aprobari de la toate autoritatile competente. Centralizarea are si dezavantajul ca ingusteaza spectrul activitatilor manageriale. Pe de alta parte, elaborarea centralizata a deciziilor poate avea mai multa consecventa, vizand mai bine obiectivele organizationale. In practica, cele mai multe organizatii folosesc un sistem mixt, deoarece exista avantaje si dezavantaje, in egala masura, in ambele variante. Unele dintre avantajele, pe care un manager trebuie sa le aiba in vedere atunci cand proiecteaza o structura organizationala sunt: control eficient, consecventa in actiune, coordonare buna, asumarea responsabilitatii, economii de scala.

Mergand mai departe cu analiza, putem spune ca nevoia de uniformizare a standardelor si de asigurare a unor oportunitati mai bune in cariera constituie ratiuni puternice in favoarea centralizarii unor sectoare, cum ar fi: departamentele de personal, de finante, juridic, de intretinere a tehnicii de calcul sau de vanzari. Dezavantajul acestei optiuni ar fi ca o asemenea centralizare ar putea spori aspectul 'birocratic' al organizatiei, ar putea incetini activitatea si aglomera oamenii cu lucrari lipsite de relevanta. Ca urmare, in ultima vreme a aparut tendinta spre descentralizare. Avantajele pe care un sistem descentralizat le prezinta sunt: rapiditatea deciziilor si actiunilor, flexibilitatea mai mare, capacitate ridicata de reactie, relevanta, motivare crescuta, etc. Alte motive care concura la optiunea pentru un sistem descentralizat si nu la unul centralizat sunt: complexitatea echipamentelor moderne si durata de instruire pentru indeplinirea anumitor sarcini.

Centralizarea si descentralizarea sunt metode la care recurge organizatia pentru a-si mentine controlul asupra procesului decizional. In cadrul unui proces centralizat, deciziile coboara de la nivelurile superioare ale organizatiei, in timp ce, in organizatiile descentralizate autoritatea decizionala este acordata celor situati mai aproape de problemele ce trebuie solutionate.

In procesul de reforma al Ministerului de Interne, optiunea fundamentala in directia transformarii politiei intr-un serviciu public este aceea de a descentraliza activitatile in cel mai mare grad posibil.

d) Specializarea

Acest termen se refera la spectrul atributiilor cuprinse in postul unui angajat, sau in fisa postului cand este vorba de un militar. Exista insa doua tipuri de specializare - cea data de 'cunostinte' reprezentata de pregatirea profesionala si cea dobandita din 'rutina', obtinuta prin activitatea practica in servicii operative ori neoperative. Specializarea dupa cunostinte deriva din nevoia de a angaja personal cu aptitudini si cunostinte profesionale - de exemplu, programatori pentru computere, avocati, cercetatori in domeniul de activitate. Activitatea acestor experti se axeaza pe o gama relativ redusa de probleme destul de dificile si care nu reprezinta munca de rutina. Exista cel putin doua motive care justifica angajarea de experti:

nevoia organizatiei de noi aptitudini, tehnici, experiente si /sau cunostinte pe care nu le poate pretinde angajatilor existenti sa le dobandeasca si in acelasi timp sa isi execute sarcinile curente;

in cazul in care organizatia se extinde, operatiunile sale devin din ce in ce mai complexe, necesitand un grad mai mare de specializare, munca managerilor insisi devenind mai complexa si mai solicitanta.

Totusi, prezenta specialistilor intr-o organizatie ridica si probleme cum ar fi dificultatea de a le coordona activitatea din cauza aptitudinilor specifice. In al doilea rand, perspectivele pe care le percep specialistii asupra organizatiei ar putea fi inguste, limitate, complicand integrarea contributiilor lor in cadrul general al activitatilor, mai ales atunci cand valorile lor cu privire la profesie si instruire nu corespund obiectivelor si proceselor organizationale. Intr-o astfel de situatie, specialistul ar putea avea alte interese decat managerul de linie, sa urmareasca alte obiective si sa concureze cu acesta pentru resurse, in loc sa coopereze.

Specializarea de rutina, pe de alta parte, decurge din impartirea sarcinilor in elemente mai simple, ceea ce se intampla in cazul unor activitati prozaice si repetitive, din domeniul activitatilor de productie sau functionaresti, cum ar fi cazul personalului din politie care isi desfasoara activitatea la ghiseele de lucru cu publicul ori in sistemul de autorizare cum ar fi spre exemplu cel ce vizeaza regimul armelor, munitiilor, etc.

e) Definirea posturilor

Definirea clara a posturilor prezinta mai multe avantaje importante:

managerii sunt nevoiti sa se gandeasca bine la contributia individuala a fiecarui angajat si la felul in care se incadreaza acesta in efortul organizational de ansamblu;

inlaturarea oricaror ambiguitati poate elibera energii si initiative, pe care angajatii, in alte conditii, s-ar putea teme sa le foloseasca;

poate clarifica baza pe care se face evaluarea performantei;

poate contribui la coordonarea activitatii unui angajat (de pe un anumit post) cu a celorlalti.

Exista, insa, si situatii in care o definire prea precisa a activitatii cuiva nu este indicata. De exemplu:

intr-o organizatie mica, in care se asteapta de la toti angajatii sa-si 'suflece manecile' ori de cate ori este necesar si indiferent de sarcina care apare;

in situatiile in care definirea posturilor ar putea genera prea mult efort administrativ si prea multe documente, ceea ce ar duce la cheltuieli de regie exagerate;

cand organizatia are nevoie de o activitate flexibila;

in perioadele in care organizatia este supusa unor schimbari.

f) Unitatea de comanda si dubla subordonare

Asa cum se intampla de regula in sistemul militar, este bine ca fiecare angajat sa se subordoneze unui singur manager. Acest lucru cunoscut si sub numele de 'unitate de comanda' -in sensul de conducere ierarhizata liniar- ii ajuta pe oameni sa inteleaga mai bine ce anume se asteapta de la ei. Existenta unui dualism, sau a unei duble subordonari poate crea confuz Pe de alta parte, uneori, pentru o persoana care lucreaza pentru mai multi manageri exista si unele avantaje, controlul efectiv asupra eficientei muncii sale este mai dificil de efectuat, are posibilitatea largirii sferei sale de cunostinte in mai multe sectoare de activitate, poate beneficia de experienta altora in domenii pe care nu le stapaneste foarte bine, depasind astfel nivelul de cunostinte al colegilor de la acelasi nivel ierarhic ori din acelasi departament.

g) Comunicarea

Cea mai relevanta contributie la clarificarea rolului comunicarii in organizatie a avut-o Mintzberg, care a demonstrat in lucrarile sale ca managerii trebuie sa primeasca informatii, sa le utilizeze - de exemplu, in adoptarea deciziilor - si apoi sa le difuzeze. Prin urmare, structura organizationala trebuie astfel stabilita incat sa permita fluxul informational. De exemplu, este bine ca persoanele care schimba adesea informatii intre ele sa fie grupate in acelasi loc. Un astfel de aranjament reduce la minimum pericolul multiplicarii efortului si avantajeaza colaborarea, fapt realizat in cea mai mare masura si la nivelul Ministerului de Interne si indeosebi al politiei.

4. Forme ale structurii organizationale

In esenta, structurile organizationale pot adopta doua forme: structuri ierarhice traditionale, in care personalul este grupat dupa functiuni, produse, servicii sau amplasare si, structuri cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau structura matriceala. Cu toate acestea, o structura data poate ramane adecvata un anumit timp, deoarece ulterior apar diferite presiuni in favoarea introducerii unor schimbari, cum ar fi dezvoltarea tehnologiei informationale si /sau cresterea capacitatii de reactie la exigentele clientilor /beneficiarilor. Forma adoptata de organizatie este influentata, totodata, de centralizare si de specializare. Oricare ar fi ea, structura unei organizatii reprezinta un echilibru de avantaje si dezavantaje.

In continuare vom analiza mai detaliat fiecare din structurile mentionate anterior.

a) Structurile functionale

Structurile organizationale se pot baza pe activitatile functionale, in special atunci cand cei care lucreaza in departamentele respective trebuie sa comunice unii cu altii in mod regulat. De exemplu, directorul unui departament de marketing coordoneaza activitatile unor lucratori specializati in domenii cum ar fi: promovarea, publicitatea, designul produsului, analizele, cercetarea pietei si ambalarea produsului. Desi departamentul de marketing trebuie sa comunice cu toate celelalte departamente, majoritatea informatiilor sunt schimbate in interiorul domeniului functional, ceea ce arata ca persoanele implicate in aceste activitati trebuie grupate laolalta.

Totusi, structurile functionale prezinta si unele dezavantaje:

personalul este incadrat in limite functionale stricte, ramanand foarte putini angajati 'generalisti';

evolutiile in cariera sunt limitate, de regula, in interiorul sectorului functional, ceea ce-i face pe angajati sa fie mai putin interesati de celelalte probleme organizationale;

unii dintre angajati ajung sa lucreze mai degraba in folosul propriului departament decat in folosul organizatiei;

multi dintre membri organizatiei ajung sa nu intalneasca niciodata un client extern.

O asemenea structura este reprezentata de unitatile aparatului central din Ministerul de Interne, sau cele din Inspectoratul General al Politiei precum: unitatile de cercetari penale, invatamant, control, personal, organizare - mobilizare, etc.

b) Structuri pe produse sau servicii

Pentru a inlatura o parte din dezavantajele prezentate de structurile functionale, unele organizatii, in special cele mari, au optat pentru o grupare a personalului pe linii de produse sau servic De exemplu, o firma de contabilitate isi poate grupa personalul dupa ramura de care se ocupa sau dupa tipul de activitate contabila (audit, insolvabilitate, consultanta manageriala, etc.). O structura pe produs sau serviciu are mai multe avantaje: contribuie la dezvoltarea unor produse sau servicii capabile sa raspunda mai bine necesitatilor clientului, orienteaza interesul personalului catre client si ajuta la cresterea motivar Riscul care apare, insa, este acela al crearii unor unitati autonome, care pot fi dificil de dirijat.

c) Structuri geografice

In aceasta varianta, personalul se grupeaza dupa amplasarea fizica: pe zone regionale, tari sau continente. O astfel de impartire prezinta avantaje mai ales pentru organizatiile internationale, deoarece exista diferente mari intre pietele vizate, care pot fi mai bine exploatate pe plan local. Mai exista si alte bariere, cum sunt deosebirile de limba si cultura, care ar putea impiedica fluxul informational. Totusi, cand o organizatie este structurata dupa amplasarea geografica, apar si unele dezavantaje:

fluxul informational dintre angajatii amplasati in zone diferite poate fi costisitor si dificil;

pot aparea paralelisme in activitatile din fiecare sucursala - de regula, acest lucru se intampla cu serviciile functionale auxiliare, cum sunt cele financiare, departamentele de personal si tehnologia informationala.

d) Echipa de proiect

Echipele de proiect sunt formate din angajati proveniti din mai multe departamente ale organizatiei. Activitatea in echipa poate fi cu program complet sau partial, de regula pe intreaga durata a proiectului.

Cei care lucreaza in echipe de proiect au subordonare dubla: atat fata de seful departamentului functional din care provin cat si fata de managerul de proiect, situatie care poate crea anumite probleme:

Desi, in principiu, unitatea de comanda ar trebui sa nu se aplice intr-o echipa de proiect, in practica situatia sta altfel. Membrii echipei isi pastreaza tendinta de a se subordona managerului departamentului functional in toate problemele legate de cariera (retributia, promovarea) si in cele legate de contributia lor la activitatea departamentului. In acelasi timp, acestia se subordoneaza, evident, si managerului de proiect, dar numai in chestiuni legate de proiect.

Dupa o perioada in care un angajat este inclus cu norma intreaga intr-o echipa de proiect, s-ar putea sa fie dificil de reintegrat, dupa finalizarea proiectului, in departamentul din care provine. Daca proiectul dureaza mai mult timp, managerul departamentului respectiv poate reorganiza activitatea sau poate angaja pe altcineva. Din acest motiv, multi refuza sa participe la o echipa de proiect cu program complet, deoarece vad in aceasta un posibil blocaj in evolutia carierei.

Astfel, o parte din dezavantajele unei structuri de tipul 'echipa de proiect' ar putea fi:

la solicitarea managerului de departament de a participa mai activ la activitatea acestuia, membrii echipei ar putea riposta ca sunt foarte prinsi de munca in echipa de proiect;

din motivele aratate mai sus, managerii de proiect ar putea avea dificultati in formarea echipelor;

cand sunt in situatia sa lucreze impreuna un timp mai indelungat, membrilor echipei le-ar putea fi dificil sa se desprinda de rolurile lor traditionale din departamentele din care provin;

daca interesul fata de proiectul respectiv capata un caracter ciclic, membrii echipei de proiect pot incerca sa-l determine pe managerul lor de departament sa-i sprijine in cursul urmatoarei sesiuni de evaluare a performantei.

e) Structuri matriceale

Analizand dezavantajele prezentate de structurile functionale, pe produse sau servicii, geografice si de proiect, adeptii structurilor matriceale sustin ca acestea au capacitatea de a combina avantajele tuturor celorlalte structuri. Dintr-un anumit punct de vedere se poate spune ca structurile matriceale reprezinta o forma permanenta a structurii de proiect.

Intr-o structura matriceala fiecare persoana are doua linii de subordonare - fata de managerul functional si fata de managerul de proiect (sau managerul de produs, serviciu sau zona, dupa caz). O astfel de structura difera de cea a echipei de proiect prin faptul ca dubla subordonare este permanenta.

Cele mai importante aspecte legate de structurile matriceale sunt urmatoarele:

In primul rand, cei care conduc diferitele linii de subordonare trebuie sa se intalneasca in mod regulat pentru a decide repartizarea timpului fiecarui angajat. Riscul unei asemenea abordari este acela ca angajatii se pot simti manipulati, ceea ce ii face mai putin motivati.

In al doilea rand, oamenii ar putea fi deranjati de incertitudinile si schimbarile unei structuri matriceale. In practica, managementul unei structuri matriceale poate fi extrem de complicat. In acest sens, Mullins afirma ca 'dubla subordonare poate duce la conflicte si confuzii; proliferarea canalelor de comunicare creeaza acumulari si blocaje informationale, iar suprapunerile dintre domeniile de responsabilitate pot duce la diminuarea spiritului de raspundere'.

Cu toate acestea, in pofida problemelor care insotesc structurile matriceale, exista mai multi adepti ai sistemului. Unele organizatii, cum ar fi: Shell, NASA, NRC, ITT, Texas Instruments (ulterior compania a abandonat aceasta structura), sau Monsanto Chemical, atribuie o parte a succesului lor acestei structuri matriceale, care, dupa parerea lor, contribuie la sporirea capacitatii de reactie fata de exigentele consumatorilor.

Parte din avantajele prezentate de aceasta structura sunt: descentralizarea luarii deciziilor, buna coordonare a proiectului sau produsului, cresterea gradului de urmarire a schimbarilor in mediu, reactia rapida la schimbare, utilizarea eficienta a sistemelor de sustinere.

f) Structurile hibride

Practica a aratat ca organizatiile evolueaza si ca, in consecinta, structurile lor trebuie sa sufere modificari, daca si atunci cand este nevoie. Un astfel de proces evolutiv poate conduce la structuri bine adaptate, capabile sa satisfaca necesitatile momentului. O astfel de manifestare de adaptare o reprezinta structura hibrida, care prezinta trasaturile atat ale unei structuri functionale cat si ale unei structuri pe produs sau servic

O structura hibrida uzuala poate include departamente functionale cu o activitate preponderent interna (de exemplu, finante si personal), restul organizatiei fiind structurata pe produse, servicii, pe baze geografice sau de proiect, in vederea satisfacerii optime a exigentelor clientilor.

Ca orice tip de structura, si structura hibrida prezinta avantaje si dezavantaje. Avantajele ar fi ca organizatia ar putea sa se specializeze si sa obtina economii la scara in majoritatea domeniilor functionale si, in acelasi timp, sa prezinte un grad ridicat de adaptabilitate si flexibilitate.

Dezavantajele pe care le prezinta aceasta structura constau in aceea ca in interiorul acestora exista tendinta de a amplasa un personal numeros la nivelul departamentelor functionale. In consecinta, pe masura ce departamentele functionale se maresc au tendinta de a exercita un control mai mare asupra celorlalte sfere de activitate, ceea ce poate conduce la conflicte de interese in organizatie.

In general, acest tip structural se intalneste la organizatiile ce evolueaza intr-un mediu extern incert si la organizatiile mari si mijlocii care au suficiente resurse pentru a justifica impartirea functionala si pe produse sau servic

(Structurile prezentate mai sus sunt exemplificate in anexa)

5. Structura organizationala a Inspectoratului General

al Politiei

Analizand structura organizationala a Inspectoratului General al Politiei prin prisma informatiilor prezentate anterior cu privire la organizatii putem aprecia ca, conform teoriei lui Weber-care caracterizeaza organizatiile in functie de relatiile de autoritate dinauntrul lor-acesta este o organizatie de tip 'rational - legal' sau 'birocratie'. Aceasta afirmatie se justifica prin aceea ca organizatia - respectiv Inspectoratul General al Politiei are obiective clare si specifice centrate pe 'apararea drepturilor si libertatilor fundamentale ale persoanelor, a avutului privat si public, prevenirea si descoperirea infractiunilor, respectarea ordinii si linistii publice, in conditiile legii (Legea 26/1994, art.1) iar autoritatea in cadrul ei se exercita printr-un sistem de reguli si masuri bine definite prin fisa postului fiecarui membru al acesteia tinand seama ca, cel putin deocamdata organizatia isi mentine caracterul militar. Asa cum am vazut analiza organizatiilor la condus pe Henri Mintzberg la concluzia ca exista cinci modele de structuri care se pot gasi in fiecare studiu. Modelul care descrie cel mai bine Inspectoratul General al Politiei este 'birocratia mecanicista'. Un argument in favoarea acestei optiuni este, de exemplu, faptul ca odata impartita munca poate fi controlata prin reguli formale si reglementari. Al treilea cercetator in domeniul managementului asupra caruia s-a oprit studiul de fata, Tom Burns, a studiat importanta diferitelor forme de organizare in special in conditiile schimbar Am aratat anterior ca el considera ca exista doua tipuri ideale de organizatii, ce pot constitui extremele unei axe, de-a lungul careia pot fi plasate toate tipurile de organizat Pe aceasta axa, Inspectoratul General al Politiei se situeaza mai aproape de limita reprezentata de tipul "mecanicist". In sprijinul acestei aprecieri concura faptul ca, in concordanta cu teoria dezvoltata de Burns, in organizatiile de tip "mecanicist" exista o ierarhie clara de control, iar responsabilitatea pentru competenta generala si coordonare revine managementului de nivel superior. Totodata, comunicarea verticala si interactiunea organica intre superiori si subordonati este accentuata, insistandu-se pe loialitatea fata de organizatie si pe ascultarea superiorilor. Dupa cum se poate observa, sistemul descris este foarte apropiat de birocratia rational-legala a lui Weber, deci aprecierea noastra se verifica.

Din punctul de vedere al structurii organizatorice Inspectoratul General al Politiei se inscrie in randul structurilor cu linii de subordonare multiple, fiind o structura de tip matriceal. Asa spre exemplu, seful serviciului financiar se subordoneaza atat sefilor Politiei Judiciare si celei de Ordine Publica cat si Sefului Directiei Financiar si Contabilitate a Inspectoratului General, adica o combinatie structurala intre o structura divizionala si una functionala. In anexa au fost prezentate atat schema organizatorica actuala a Inspectoratului General al Politiei cat si reprezentarea teoretica a acesteia, ca structura matriceala. Apreciem ca acest tip de organizare structural-functionala corespunde noii strategii de reforma a Ministerului de Interne si reflecta conceptia manageriala a conducerii ministerului cu privire la rolul, functionarea si organizarea Politiei Romane, astfel incat aceasta sa devina o institutie moderna aliniata la standardele europene si euro-atlantice in domeniul administrarii si implementarii legii, prin:

descentralizarea luarii deciziilor la nivel executiv si operational;

perfectionarea procesului de coordonare operationala la nivel divizional;

cresterea flexibilitatii institutiei prin cresterea posibilitatii de reactie mai buna la conditiile schimbatoare de mediu;

utilizarea mai eficienta a resurselor la dispozitie.

Evident ca odata cu indeplinirea anumitor obiective si stabilirea altora vor interveni schimbari in structura organizatorica, aceasta putandu-se transforma intr-o structura hibrida sau de alt tip. Dar, de fapt, obtinerea sau incadrarea intr-o forma structurala sau alta nu reprezinta un scop in sine, ci o abordare teoretica, de analiza, prin care se cauta modalitatile cele mai eficiente si mai economice de indeplinire a telurilor si obiectivelor pe care organizatia si le-a propus printr-o anumita strategie.