Raspunderile managerului

UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRANCOVEANU

PITESTI

FACULTATEA: MANAGEMENT - MARKETING IN AFACERILE ECONOMICE

RASPUNDERILE MANAGERULUI

Managementul,ca stiinta ,s-a cristalizat relativ recent,prin eforturile depuse de un mare numar de specialisti de pe intreg mapamondul,ca raspuns la stringentele necesitati ale practicii sociale.

Managementul intreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere ,care adesea se deosebesc substantial intre ele.Spre exemplu:Reece si O Grady definesc managemntul ca fiind"procesul de coordonare a resurselor umane,informationale.fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei,iar Langenecker si Pringle il desemneaza ca fiind "procesul de obtinere si combinare a resurselor umane,finanziare si fizice in vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei -obtinerea de produse si servicii dorite de un anumit segment al societatii.

Alte abordari insa trateaza managementul si ca o stiinta.Astfel,in cunoscuta publicatie franceza Larousse,managementul este defiinit ca"stiinta tehnicilor de conducere a intreprinderii"iar profesorii rusi Popova si Krasnopoiasa considera ca stiinta managementului se ocupa de"legile conducerii general si de legile sintetice ale componentelor sale".

Managementul are o tripla semnificatie:activitate practica(proces),factor de decizie(echipa sau individual) si stiinta.

Acesta ca process este un tip special de munca intelectuala ,prin care cei ce o practica ii determina pe altii sa faca ceva ce trebuie facut.

Prin management se intelege uzual si un grup,o echipa sau o persoana investiti cu autoritatea ,competentele si raspunderile functiei de conducere intr-o organizatie.

Ca stiinta,managementul are drept scop explicarea naturii si trasaturilor managementului ca process,ca activitate practica,cu scopul conturarii unui ansamblu structurat de cunostiinte privind aceasta activitate,in vederea formarii managerilor si orientarii activitatii lor.

Este managementul necesar?De ce? Ce trebuie sa faca un manager?

Care sunt caracteristicile domeniului managementului?Iata intrebari pe care studentul incepator in management si le pune de regula.Pentreu a raspunde la unele dintre ele,este suficient sa priviti la dumneavoastra.Insiva,sunteti managerul timpului,energiei si talentelor dumneavoastra.Luati decizii in fiecare zi in aceste trei domenii,decizii ce au influenta cu bataie lunga asupra carierei dumneavoastra ,a vietii dumneavoastra si a vietii altora.

Managerii reprezinta un grup de persoane imputernicite,special pregatite,care orienteaza,coordoneaza si dirijeaza activitatea tuturor membrilor unei organizatii spre indeplinirea intocmai a obiectivelor prestabilite.Mai precis,managerii sunt persoane care detin in cadrul organizatiilor,functii de conducere ce implica atributii de coordonare,organizare,dispozitie,comanda si control.Ei reprezinta factorii principali ai oricarui proces decizional ,influentand direct ,prin activitatile lor ,actiunile si comportamentul altor persoane.

Managerii trebuie sa posede anumite calitati,care sa le permita sa desfasoare activitati de conducere ,sa influenteze actiunile altor oameni si sa obtina rezultate prin activitatile acestora.In acelasi timp,managerii trebuie sa posede o temeinica pregatire manageriala,stiintifica,o reala capacitate de a conduce si talent organizatoric.

In pozitia de manageri sunt acele personae care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate(consummate)resurse,in vederea atingerii unor scopuri.Luarea deciziilor poate fi intuitive,chiar arbitrara sau dimpotriva ,pe baza de cunostinte,idei,reguli,principii,respective experienta multor altora care au fost sau sunt manageri inaintea dumneavoastra si cei care ajung in postura de manageri ca nu exista"o singura cea mai buna cale de a conduce".

Exista multiple influente in munca managerilor si cerinte specifice privind abilitatile necesare pentru a realize munca lor.Inainte de a dicuta ce fac managerii este necesar sa examinam mediul in care managerii realizeaza activitatile lor si indeplinesc roulu care ii separa de nonmanageri.

Managerii lucreaza intr-o organizatie sau companie.Lumea este plina de organizatii: universitatea in care studiem, farmacia din colt, Banca Comerciala Romana sunt organizatii. Acestea, pot varia ca domeniu de activitate, structura, resurse, obiective. Toate insa au anumite elemente comune.

In esenta, o organizatie este un grup de doua sau mai multe personae care se unesc si opereaza pentru a atinge obiective comune,clar statuate.Oboectivele sunt scopuri,teluri stabilite pentru a fi atinse prin planuri si actiuni.Obiectivele unei organizatii se pot realiza cu conditia sa fie produse sau asigurate din afara ,bunurile si serviciile de catre membrii sai.

Intr-o organizatie este foarte posibil ca fiecare membru sa faca o parte a muncii care sa prezinte importanta ,dar san u opereze in aceeasi directie.Pentru a preveni aceasta si pentru a asigura coordonarea muncii de indeplinire a obiectivelor sunt necesari managerii.

Un manager poate fi fondatorul sau proprietarul unei organizatii si la fel de bine ,un angajat sa o dirijeze,sa ia decizii,sis a foloseasca resursele acesteia-personal,materiale,echipament si bani pentru atingerea obiectivelor organizatiei.

Managerul este in eseanta liantul,catalizatorul,forta care conduce schimbarea ,coordonarea si controlul intr-o organizatie.Sarcina lui este sa creeze ambianta in care activitatea sa fie orientate astfel incat membrii sa contribuie la obiectivele grupului cu cel mai scazut volum al unor resurse diponibile precum:bani,timp,efort si materiale.

Caracteristicile managerilor:

Managerii trebuie sa posede anumite calitati si caracteristici.Acestea reprezinta acele trasaturi esentiale ,proprii tuturor persoanelor cu functii de conducere ,indiferent de profesia de baza ,nivelul postului,profilul organizatiei sau natura activitatii.Caracteristicile managerului se pot grupa in doua categorii:

1)Caracteristici specifice domeniului de activitate al oraganizatiei(cunostiinte profesionale,cunostiinte de concentrare,aptitudini de munca,energie)

2)Caracteristici specifice activitatii de conducere (capacitate de a lua  hotarari,abilitate de a lucra cu oamenii,de a-i dirija si conduce ,stabilitate emotionala,creativitate,suplete intelectuala,receptivitate fata de nou,spirit de disciplina,de raspundere,devotament,fermitate,perseverenta).

Prin intermediul acestor calitati,managerii poseda asa-numita capacitate de conducere ,respectiv acea influenta interpersonala pe care o exercita asupra subordonatilor in procesul stabilirii si realizarii obiectivelor.

Caracteristicile definitorii ale unui manager sunt:

-dubla personalitate ,reflectata de cunostiintele si calitatile ce pun in evidenta competenta profesionala,pe de o parte si competenta de a conduce ,pe de alta parte.

-capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relatii cu subordonati si de relatii intre subalterni,prin intermediul carora sa se constituie un climat de munca favorabil performantelor.

-modelarea unui comportament propriu care sa-l influenteze pe cel al subalternilor si sa-l orienteze spre obtinerea de rezultate concrete ,corespunzatoare obiectivelor stabilite.

-creativitatea,necesara pentru a face fata cu succes solicitarilor generate de schimbarile tehnice,tehnologice,sociale,cu care se confrunta o organizatie.

-puterea de rezistenta la solicitari,de regula managerii sunt supusi stresului decizional presiunii timpului,a raspunderii.

-simt ridicat al responsabilitati care confera managerului un anumit statut in fata subalternilor.

Aceste caracteristici ale managerului sunt influentate de calitatea factorului uman cu care lucreaza,deoarece managerul trebuie sa-si modeleze comportamentul,atitudinea si stilul de munca corespunzator subordonatilor.

Clasificarea managerilor:

1)In functie de raportul dintre talentul nativ si competenta dobandita:

-manageri conducatori sunt de regula leaderi care se disting printr-un talent nativ deosebit,capacitate mare de luare a deciziilor,penetranti in relatiile oamenii,respectati atat la nivelele superioare ,cat si la cele inferioare.

-managerii constructori sunt performantii in conditii de normalitate in situatia in care organizatia condusa are rezultate bune.

-managerii disrugatori sunt inclinati ,asa cum se poate deduce si din denumirea lor,spre distrugerea structurilor existente,fiind preferati pentru a inlatura structuri invechite ,ce nu mai corespund conditiilor noi aparute in viata economico-sociala.

-managerii inovatori care corespund pe deplin cerintelor dinamice ale progresului stiintifico-tehnic,prioritatea ferma pe agenda lor manageriala fiind inventia si inovatia.

2)In functie de relatia conducator-subordonati:

-managerii autocrati ce de regula se priveaza de participarea creativa a subalternilor la progresul intreprinderii.Acestea prezinta inclinatii dictatoriale fiind,fideli principiului:"Eu sunt platit sa gandesc,tu esti platit sa muncesti".

-managerii democrati sunt adepti convinsi ai managementului participativ,atat in fundamentarea ,cat si inrealizarea strategiei manageriale.Deviza lor ar putea fi:"Suntem platiti sa gandim si sa muncim ca un grup unitar".

-managerii neutri se caracterizeaza prin aceea ca se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor generale de principiu,lasand angajatilor o libertate foarte mare de actiune in indeplinirea obiectivelor date.Deviza lor:"Poti face treaba asta cum doresti ,atata timp cat indeplinesti obiectivul stabilit".

-managerii situationali au o flexibilitate iesita din comun ,care ,de regula lipsa de personalitate si de caracter,isi adapteaza comportamentul la combinatia de factori care influenteaza situatia curenta.Deviza:"Daca nu este bine ma schimb cum bate vantul".

3)In functie de preocuparea pentru personal si cea pentru performanta:

-managerii participativ-reformisti care prezinta spirit inovator si creator,isi asuma riscuri,sunt disponibili pentru comunicare si antrenare ,am strategii clare.

-managerii populisti care acorda prioritate absoluta rezolvarii pretentiilor salariale,nu stapanesc managementul strategic.

-managerii autoritari care au o bogata experienta si personalitate solida,sunt corecti,severi,exigenti , urmaresc maximizarea profitului si neglijeaza problemele materiale ale salariatilor.

-managerii reconciliatori care adopta strategii de supravietuire de pe o zi pe alta ,au abilitatea in situatiile conflictuale ,manifesta tendinta spre manipularea sindicatelor.

-managerii incompetenti care se caraterizeaza prin absenta unei strategii viabile,sunt lipsiti de initiativa ,de curaj in asumarea unor riscuri si sunt usor coruptibili.

4)Dupa natura activitatilor coordonate

Specializarea progresiva a unor manageri pe masura cresterii dimensiunilor organizatiei determina impartirea lor in doua tipuri:

-manageri generali care desfasoara si coordoneaza activitati cu caracter integrator,in sensul ca ei conduc subunitati ale organizatiei(divizi operative independente,filiale),raspunzand pentru desfasurarea activitatilor specializate ale acestor subunitati(marketing,cercetare-dezvoltare) si pentru performantele lor.Autoritatea acestor manageri este ierarhica ,de decizie,ei stabilind modul de alocare si de utilizare a resurselor disponibile si dispunand cum sa actioneze subordonati lor.

-manageri functionali ,specializati pe anumite activitati sau grupe de activitati insumate intr-o functie a organizatiei si raspunzator pentru desfasurarea acestora.Autoritatea acestor manageri este precumpanitor functionala,de competenta in sensul ca ei raspund in virtutea specializari lor functionale pentru calitatea solutilor oferite spre aplicarea managerilor generali,si numai in al doilea rand au autoritate ierarhica asupra subordonatilor lor.

Efectiv,ce fac managerii?Sunt activitatile manageriale toate la fel?

Managementul este arta si stiinta de a-I face pe altii sa actioneze in asa fel incat sa se atinga obiectivele unei organizatii.Este procesul de statutare si indeplinire a obiectivelor ,prin realizarea unor functii de baza,specifice,in dirijarea si utilizarea resurselor umane,materiale si financiare ale organizatiei.

Sunt cateva aspecte de retinut in aceasta definitie.Primul,managementul implica activitatea oamenilor.Managerii actioneaza pentru atingerea obiectivelor prin membrii organizatiei.Al doilea,managementul implica deciziile constiente ale managerilor in ceea ce priveste stabilirea si realizarea obiectivelor.Luarea deciziilor este o parte critica a tuturor activitatilor manageriale.Si al treilea pentru a ajunge la obiectivele stabilite,managerii trebuie sa indeplineasca cateva functii de baza.

Insa managerii eficace nu iau foarte multe decizii.Ei se concentreaza asupra lucrurilor importante.Incearca sa ia cele cateva decizii pe baza celui mai inalt nivel de intelegere conceptuala.Incearca sa gaseasca constantele intr-o situatie,sa se gandeasca la aspectele generice,de importanta strategica,sis a nu"rezolve probleme".De aceea ei nu sunt peste masura de impresionati de viteaza adoptarii unei decizii,dimpotriva ,considera maiestria in manipularea unui foarte mare numar de variabile drept un simptom al gandirii superficiale.Ei vor sa stie la ce anume se refera decizia si care sunt realitatile fundamentale pe care acesta trebuie sa le satisfaca.Pe ei ii intereseaza efectul,nu tehnica.Vor sa actioneze judicious,si nu sa fie inteligenti.

Managerii eficace stiu cand o decizie trebuie sa se bazeze pe un principiu sic and trebuie luata in mod pragmatic,tinand cont de fondul problemei.Stiind ca decizia cel mai greu de luat este aceea de a allege intre compromisul potrivit sic el nepotrivit,ei au invatat sa-l distinga pe unul de celalalt.Pasul care necesita cel mai mult timp in acest process nu este adoptarea deciziei ,ci aplicarea ei.Daca n-a degenerate in munca ,o decizie nu se poate numi decizie,este in cel mai bun caz o intentie buna.Aceasta inseamna ca.desi decizia eficace in sine se bazeaza pe cel mai inalt nivel de intelegere conceptuala ,demersul practic ar trebui sa fie cat mai apropiat cu putinta de capacitatea oamenilor care trebuie s-o duca la indeplinire.Mai presus de orice,directorii eficace stiu ca adoptarea deciziilor este ea insasi un process systematic si contine propriile elemente bine definite.

Elementele nu"fac"ele insele decizia.Este adevarat,orice decizia este o judecata prin care se asuma un risc.Dacr daca aceste elemente nu sunt treptele procesului de decizie,managerul nu va ajunge la o hotarare corecta,si cu siguranta nu la una eficace.

1.Clasificarea problemei:

Este ea una generica?Este extraordinara si singulara?Sau este cea dintai manifestare a unui nou gen de probleme pentru care trebuie elaborate o noua regula?

2.Definirea problemei.Cu ce avem de-a face?

3.Specificarea raspunsului problemei.Care sunt "conditiile-limita"?

4.Stabilirea a ceea ce este"corect",nu a ceea ce este acceptabil,in vederea satisfacerii conditiilor-limita.Ce anume va satisface pe deplin conditiile inaintea de a se acorda atentie compromisurilor,adaptarilor si concesiilor necesare pentru a afce ca decizia sa fie acceptabila?

5)Incorporarea in decizie a masurii de aplicare a acesteia.In ce anume trebuie sa conste demercul practic?Cine trebuie sa aiba cunostiinta despre aceasta?

6)Verificarea valabilitatii si eficacitatii deciziei prin raportare la cursul real al evenimentelor.Cum este dusa la indeplinire decizia?Sunt potrivite prezumtiile pe care se bazeaza ea sau sunt invechite?

Sa aruncam o privire asupa fiecaruia dintre aceste elemente.

Factorul de decizie eficace se intreaba:"Este aceasta simptomul unor nereguli profunde sau un eveniment izolat"?La problemele generice trebuie sa se raspunda intotdeauna cu o regula ,cu un principiu.Dar evenimentele cu adevarat extraordinare nu pot fi tratate decat ca atare sip e masura ce apar. Strict vorbind,managerul ar putea sa distinga patru,nu doua tipuri diferite de evenimente.

In primul rand,exista un eveniment cu adevarat generic,a carui aparitie este doar un simptom.Majoritatea "problemelor"care apar pe parcursul muncii managerului sunt de aceasta natura.Deciziile cu privire la stocurile unei firme,de exemplu,nu sunt"decizii".Sunt adaptari.Problema este generica.Acest lucru este si mai probabil sa fie valabil in cazul evenimentelor care apar in organizatiile industriale.De exemplu:

O echipa care se va ocupa cu realizarea si controlul produselor se va lovi de obicei de sute de probleme in cursul unei luni.Totusi ,de fiecare data cand sunt analizate ,marea lor majoritate se dovedesc a fi simple simptome-si manifestari-ale unor situatii elementare.Inginerul care se ocupa cu suparvegherea activitatii sau cel de productie care lucreaza intr-una dintre sectiile fabricii nu-si poate da seama de obicei de acest lucru.El ar putea avea in fiecare luna cateva probleme cu mansoanele de legatura ale conductelor care transporta abur sau lichide fierbinti,si asta sa fie tot.Doar cand este analizat volumul total de munca al echipei pe cateva luni apare problema generica.Atunci se observa ca temperaturile sau presiunile au devenit prea mari pentru utilajele existente si ca mansoanele care servesc la imbinarea diverselor tevi trebuie sa fie modificate pentru a face fata unor sarcini mai mari.Pana la efectuarea acestei analize,echipa care supravegheaza activitatea va pierde foarte mult timp cu remedierea fisurilor,fara sa aiba vreodata controlul asupra situatiei.

Al doilea tip de evenimente este cel care,desi reprezinta ceva singular pentru o anumita institutie,constituie de fapt o problema generica.De exemplu: Firma care va primi o oferta de fuziune din partea unei alte firme ,mai mari,nu va mai primi niciodata o asemenea oferta daca o va accepta.Aceasta este o situatie care,din punctual de vedere al firmei respective ,al consiliului de conducere si al managerilor acesteia,nu se va mai repeat.Este insa bineinteles o situatie generica care apare tot timpul.Ca sa afle daca sa accepte sau sa respinga oferta,este necesar ca firma sa aplice niste reguli generale.Pentru aceasta insa managerii trebuie sa analizeze experienta altora.Urmeaza apoi evenimentul cu adevarat extraordinar,pe care managerul trebuie sa-l deosebeasca de altele.Iata si un exemplu:

Caderea de tensiune care a cufundat in bezna toata regiunea de nord-est a Americii de Nord,de la Sf.Laurentiu la Washigton,in noiembrie 1965,a fost ,potrivit primelor explicatii,o situatie cu adevarat extraordinara.La fel a fost si tragedia thalidomidei ,care a dus la nasterea atat de multor copii cu malformatii la inceputut anilor 1960.

Probabilitatea aparitiei fiecaruia dintre aceste evenimente ,dupa cum ni se prezinta,a fost de una la zece milioane sau de una la un milliard,iar alte evenimente de acest gen este improbabil sa mai apara vreodata,asa cum este improbabil,de pilda ca scaunul pe care stau sa se dezintegreze in atomii care-l compun.

Evenimentele cu adevarata unice sunt totusi rare.Ori de cate ori apare unul,factorul de decizie trebuie sa se intrebe:"Este aceasta o exceptie sau doar prima manifestare a unui nou gen de evenimente?"Iar aceasta-manifestarea timpurie a unei noi probleme generice -este a patra si ultima categorie de evenimente de care se ocupa procesul de decizie:Astfel:

Stim acum ca tragedia thalidomidei si caderea de tensiune din nord-est au fost numai primele aparitii ale unor evenimente care,in conditiile tehnicii si ale cunostintelor de farmacologie moderne, s-ar putea sa devina destul de frecvente daca nu se gasesc solutii generice.

Toate evenimentele in afara celor cu adevarat unice necesita o solutie generica.Ele presupun aplicarea unei reguli,unei politici sau a unui principiu.O data gasit principiul corespunzator,toate manifestarile aceleiasi situatii generice pot fi tratate intr-o maniera pragmatica-adica adaptand regula la circumstantele concrete ale problemei.Evenimentele cu adevarat unice trebuie insa tratate individual.Managerul,nu poate concepe reguli pentru cazurile extraordinare.

Factorul de decizie eficace isi petrece timpul incercand sa afle care dintre cele patru situatii se petrece.Daca situatia este clasificata gresit,el va lua o decizie proasta.

Greseala pe care o fac de departe de cele mai multe ori factorii de decizie este aceea de a trata o situatie generica, comuna, ca si cum ar fi o serie de evenimente unice- adica aceea de a fi pragmatici atunci cand lipsesc intelegerea generala si principiile. Rezultatul inevitabil il constituie frustrarea si sentimentul zadarniciei. Acest lucru a fost demonstrat, de esecul majoritatii politicilor, interne sau externe, ale administratiei Kennedy. Sa luam urmatorul exemplu:

Cu toata eminenta membrilor sai , administratia reapectiva nu a obtinut cu adevarat decat un succes, in criza rachetelor din Cuba. Altfel, ea nu a realizat practice nimic.Principalul motiv la constituit cu siguranta ceea ce membrii ei au numit "pragmatism"- adica refuzul administratiei de a elabora principii si reguli si dorinta insistenta de a trata totul "in functie de avantaje si dezavantaje".Era totusi limpede pentru toata lumea, inclusive pentru membrii administratie,ca prezumtiile de baza pe care erau intemeiate politicile acesteia -prezumtii valabile in anii imediat urmatori celui de-al Doilea Razboi Mondial -devenisera tot mai putin realiste atat in afaceri internationale ,cat si in cele interne in anii 1960.

La fel de des intalnita este greseala de a trata un eveniment nou ca si cum ar fi un alt exemplu al problemei mai vechi, caruia, de aceea, ar trebui sa i se aplice vechile reguli:

Aceasta a fost greseala care a transformat caderea de tensiune de la granita statelor New York si Ontario in marea pana de curent care a afectat toata regiunea de nord-est.Inginerii electricieni, in special cei din New York City,au aplicat regula corecta pentru o suprasarcina normala.Totusi instrumentele proprii le semnalasera acestora ca se intampla ceva extraordinar, ceva ce necesita masuri exceptionale,nu masuri obisnuite.

In schimb, marele triumf al presedintelui Kennedy in criza rachetelor cubaneze s-a bazat pe acceptarea provocarii de a analiza in profunzime un eveniment exceptional. Imediat ce el a acceptat acest lucru, extraordinarele sale resurse de inteligenta si curaj au intrat efectiv in actiune.

O data clasificata drept generic sau singular,problema este de obicei destul de usor de definit . "Care-i treaba?" "Ce trebuie facut in acest caz?" "Care este cheia acestei situatii?" Intrebari de acest gen sunt ceva obisnuit. Numai factorii de decizie cu adevarat eficace stiu insa ca, in aceasta etapa, nu definirea gresita a problemei este pericolul, ci formularea unei definitii plauzibile,dar incomplete. De exemplu: Industria constructoare de automobile din SUA a ramas credinciosa unei definitii plauzibile,dar incomplete a problemei referitoare la siguranta masinilor.Aceasta inconstienta-mult mai mult decat orice retinere de a cheltui ban ice dezvoltarea unor elemente de siguranta - este cea care a facut ca,in cele din urma ,in 1966,firmele din domeniu sa fie brusc si aspru criticate de catre Congres pentru masinile lor nesigure,iar apoi intreaga industries a fie bulversata de aceste critici.Pur si simplu nu este adevarat ce producatorii acordau o atentie redusa chestiunii sigurantei.

Dimpotriva, acestia faceau eforturi sustinute de imbunatatire a constructiei autostrazilor si a instruirii soferilor,crezand ca acestea sunt principalele aspecte care prezentau interes. Faptul ca accidentele sunt provocate de drumuri nesigure si de soferi nesiguri este destul de plauzibil.Intr-adevar, toate celelalte intitutii preocupate de siguranta automobilelor ,de la politia rutiera la scoala, au ales aceleasi subiecte drept tema a campaniilor lor.Aceste campanii au dat rezultate . Numarul accidentelor produse pe autostrazile construite tinandu-se seama de problema sigurantei a fost mult redus . In mod similar, soferii intruiti in spiritul sigurantei au fost implicate in mult mai putine accidente.

Dar desi rata accidentelor la o mie de masini sau la o mie de kilometri parcursi cu masina a scazut permanent, numarul total al accidentelor si gravitatea lor au continuat sa creasca incet. Ar fi trebuit deci sa devina evident cu mult timp inainte faptul ce trebuie sa se faca ceva in privinta probabilitatii reduse, dar semnificative ca accidentele sa se produca in ciuda legislatiei si a instruirii realizate cu scopul imbunatatirii sigurantei.

Acestea inseamna ca va trebui ca viitoarele campanii pe aceasta tema sa fie completate cu conceperea automobilelor in asa fel incat periculozitatea accidentelor in sine sa scada. Din moment ce masinile au fost concepute incat sa fie sigure atunci cand sunt folosite in mod corect, va trebui de asemenea ca ele sa fie astfel concepute incat sa ofere siguranta atunci cand sunt folosite incorrect.

Nu exista decat o posibilitate de a nu devein prizonierul unei definitii incomplete: verificati si rasverificati toate aspectele observabile, si respingeti o definitie in momentul in care ea nu cuprinde unul dintre acestea .

Factorii de decizie eficace verifica intotdeauna semnalele care indica faptul ca ceva este atipic sau ca se intampla un lucru neobisnuit ,intrebandu-se mereu: definitia explica oare evenimentele observate si, in plus, le explica ea pe toate? Ei redau intotdeauna in scris tot ceea ce este de asteptat ca definitia sa faca sa se intample - de exemplu, sa faca accidente de masina-, dupa care verifica regulat ce-au scris ca sa vada daca lucrurile respective chiar se intampla. In fine, ei revin si analizeaza in detaliu problema ori de cate ori observa ceva atipic, cand vad fenomene inexplicabile sau cand cursul evenimentelor se abate , chiar si in chestiunile de amanunt, de la asteptari.

Acestea sunt in esenta regulile lui Hipocrate le-a asezat la baza diagnosticului medical cu peste doua mii de ani in urma. Sunt regulile observarii stintifice formulate pentru prima oara de catre Aristotel, iar apoi reafirmate de catre Galilei in urma cu 300 de ani. Sunt, cu alte cuvinte, reguli vechi,binecunoscute, verificate in timp, pe care un director le poate depinde si aplica in mod sistematic.

Urmatorul element important al procesului de decizie este definirea unor specificatii clare referitoare la ce anume trebuie sa se realizeze decizia.Care sunt obiectivele pe care decizia trebuie sa le atinga? Care sunt scopurile minime pe care ea trebuie sa le atinga? Care sunt conditiile pe care ea trebuie sa le satisfaca? In stiinta, acestea sunt cunoscute sub numele de "conditii-limita". Sa luam un exemplu:

Am invatat acest lucru in 1944, cand mi s-a incredintat primul proiect de consultanta mai important. Era vorba despre un studio cu privier la structura conducerii si politicile Corporatiei General Motors.

Managerul eficace stie ca sunt doua feluri de compromis. Unul este exprimat in proverbul "mai bine o jumatate de paine decat nici una". Celalalt din povestea lui Solomon este intemeiat evident pe constientizarea faptului ca "jumatate de copil este mai bun decat niciun copil".

In concluzie nu este absolut necesar ca toate firmele sa caute ideea care va infaptui viitorul sau sa inceapa s-o puna in practica.Ba destul de multi manageri nici macar nu reusesc sa-si faca prezentele afaceri eficace-si totusi firmele lor supravietuiesc intr-un fel oarecare pentru o vreme.Marile companii mai ales par a fi capabile sa-si continue existenta multa vreme bazandu-se pe curajul,munca si viziunea managerilor mai vechi,inainte de a se eroda si de a se prabusi.

Dar viitorul vine intotdeauna,mai devreme sau mai tarziu.Si este mereu altfel.Chiar si firma cea mai puternica va avea probleme daca nu va incerca sa-si apropie viitorul.Ea nu-si va pierde renumele si intaietatea.Tot ceea ce va ramane va fi o companie mare desprinsa de realitate.Ea nici nu va putea controla si nici nu va intelege ce se intampla.

Neindraznind sa-si asume riscul infaptuirii noului,managerii si-l asuma implicit pe cel de a fi surprimsi de ceea ce se va intampla.Aceasta este un risc pe care nici cea mai mare si mai bogata companie nu-si poate permite sa si-l asume.In plus este un risc pe care nici cea mai mica firma nu este necesar sa si-l asume.

Bibliografie:

1)Peter Drucker, Despre profesia de manager, editia 1,ed.Meteorpress,2006

2)Prof.univ.dr Puiu Alexandru, Management - Analize si studii comparative,editia a treia ,ed"Independenta Economica",2007

3)https://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_afacerilor-72945.html

https://eng.ubm.ro/caiete/management/t06_managerii.pdf

5)Ovidiu Niculescu, Managerii si managementul,Editura Economica