Proiectele si managementul proiectelor

Proiectele si managementul proiectelor

OBIECTIVELE SPECIFICE ALE CAPITOLULUI: Insusirea de catre studenti a conceptelor

de proiect si program, precum si conceptului de management de proiect

Cuvinte cheie: proiect, program, portofoliu, management de proiect

Organizarea activitatilor pe proiecte si managementul proiectelor au reprezentat, initial, o solutie foarte eficienta pentru atingerea unor obiective de anvergura, din domeniul militar sau cel al constructiilor. Odata cu dezvoltarea sistemelor informationale pentru conducerea activitatilor - in mod special odata cu generalizarea utilizarii tehnicilor moderne apartinand tehnologiei informationale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitatilor din economie, deoarece si-a dovedit capacitatea de a face fata noilor tendinte manifestate pe plan mondial:

cresterea accelerata a volumului de informatie si a cunostintelor;

cresterea cererii pentru bunuri si servicii tot mai complexe si mai puternic personalizate;

cresterea competitiei pe piata.

Proiectul este o investitie de resurse pe o perioada determinata, avand ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In alti termeni, un proiect este o idee de imbunatatire a unei stari de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii unui proiect).

Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor si instrumentelor specifice managementului proiectelor.

Pentru a intelege diferentele dintre proiecte, programe si portofolii trebuie intai sa clarificam ce este un proiect.

Un proiect este un efort unic facut cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) in anumite constrangeri de timp, buget, resurse si calitate.

Proiectele difera de operatiuni prin:

Unicitate. Fiecare proiect este diferit de cel anterior, in timp ce operatiunile sunt activitati ce implica procese repetitive (daca nu chiar identice);

Durata. Proiectele au date exacte de inceput si de finalizare, intre care sunt produse livrabilele ce corespund cerintelor clientului;

Buget. Un proiect are o limita maxima de cheltuieli in care trebuie sa se incadreze in realizarea livrabilelor, respectand in acelasi timp cerintele individuale ale clientilor;

Resurse. Fiecarui proiect i se aloca resurse, echipament si materiale;

Risc. Un proiect presupune incertitudine si astfel aduce un anumit grad de risc celor care investesc in acel proiect;

Schimbare. Scopul caracteristic al proiectelor este acela de a produce o imbunatatire in cadrul unei organizatii prin implementarea unor schimbari in procesele de business.

Project Management Institute (PMI) defineste proiectele ca fiind 'un efort temporar realizat pentru a obtine un produs, un serviciu sau un rezultat unic'.

In concluzie, proiectele sunt activitati unice ce trebuie sa produca un set clar definit de livrabile pentru client in limite prestabilite de durata, buget si resurse.

PMI defineste programul ca fiind 'un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel incat sa se obtina beneficii si un control ce nu ar fi posibile in cazul unui management individual al acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activitati exterioare scopului proiectelor din program.'

Un program pune impreuna un numar de proiecte si deseori activitati operationale, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizatiei. Programele sunt de obicei mai complexe decat  proiectele.

Iata cateva exemple de programe:

Program pentru lansarea unei noi linii de produse. In acest caz, multe proiecte de tipuri diferite, incluzand design, structura de productie si marketing, sunt combinate pentru a produce o noua linie de produse;

Program pentru crearea si oferirea de servicii clientilor. Un numar de proiecte diferite sunt demarate pentru a crea servicii noi in cadrul organizatiei. Programul este considerat finalizat atunci cand fiecare serviciu a fost operational pentru un anumit numar de luni si si-a dovedit capacitatea de a functiona eficient;

Program pentru modificarea operatiunilor din organizatie. Acest tip de programe schimba modul in care o organizatie functioneaza la interior. De exemplu, crearea unui Project Management Office (PMO) si standardizarea modului in care organizatia efectueaza managementul proiectelor pot fi considerate un program.

Definitia data de catre Project Management Institute (PMI) notiunii de portofoliu este 'o colectie de proiecte sau programe si alte activitati ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora in sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele si programele implicate nu sunt in mod obligatoriu interdependente sau corelate in mod direct.'[1]

In concluzie, diferenta esentiala dintre program si portofoliu este faptul ca in cadrul unui program toate activitatile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependente, in timp ce un portofoliu este mai complex si poate include proiecte si programe complet independente unele fata de altele. De altfel se poate afirma ca portofoliul unei organizatii este suma tuturor resurselor pe care aceasta le implica in proiecte si programe. Astfel, singura legatura reala dintre proiectele, programele si operatiunile unui portofoliu este aceea ca toate contribuie la obiectivele strategice ale organizatiei.

De asemenea, modul in care un portofoliu de activitati este administrat in cadrul unei organizatii coincide cu cel in care actiunile, obligatiunile si fondurile mutuale sunt administrate pe piata financiara. Conducerea organizatiei urmareste resursele ce au fost consumate si monitorizeaza in mod continuu randamentul investitiei pentru a se asigura ca obiectivele strategice sunt realizate.

Managementul de portofoliu presupune:

Alocarea, monitorizarea si controlul modului in care sunt distribuite resursele (de personal, timp, buget);

Reducerea riscurilor carora se expune organizatia ca urmare a unei performante slabe a unui proiect sau program;

Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice;

Evaluarea randamentului investitiei adus de portofoliu;

Identificarea si utilizarea resurselor insuficient exploatate;

Solutionarea constrangerilor de resurse ce provoaca intarzieri;

Selectarea de noi proiecte si programe pentru a fi demarate.

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

are un inceput si un final bine definite;

implica un numar de activitati, evenimente si sarcini;

utilizeaza o serie de resurse;

are un anumit grad de autonomie fata de activitatile curente ale organizatiei;

are ca scop o schimbare perceputa ca durabila de initiatorii sai.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru a putea fi divizat in sarcini care necesita coordonare si control ai termenelor, succesiunii indeplinirii sarcinilor, costurilor si performantelor.

Ciclu de viata. Proiectele trec printr-o etapa lenta de initiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, incep declinul si in final se incheie.

Interdependente. Proiectul interactioneaza cu operatiunile curente ale organizatiei si, adesea, cu alte proiecte.

Unicitate. Fiecare proiect contine elemente care il fac unic.

Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane si materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale ale organizatiei; foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare propuse sau derulate de alte organizatii.

Avantajele si dezavantajele utilizarii managementului pe proiecte

Managementul pe proiecte permite:

un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util in situatiile cand resursele disponibile in activitatea unei organizatii sunt restranse;

relatii mai bune cu clientii;

timpi redusi de dezvoltare a organizatiei, costuri mai mici, calitate mai inalta si marje de profit mai mari;

cresterea eficientei activitatii in ansamblu, prin orientarea spre rezultate, imbunatatirea coordonarii interdepartamentale si imbunatatirea moralului angajatilor.

Managementul pe proiecte poate duce, in acelasi timp, la:

cresterea complexitatii organizatiei;

aparitia unei tendinte mai accentuate de incalcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activitatile organizate pe baza de proiecte;

cresterea costurilor anumitor activitati, aparitia unor dificultati in organizare, utilizarea incompleta a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect.

De ce reusesc sau esueaza proiectele?

Managementul proiectelor este o activitate complexa, care necesita respectarea anumitor algoritmi specifici.

Managementul proiectelor implica planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea si controlul activitatilor si resurselor necesare pentru indeplinirea unui obiectiv definit, de obicei in limitele unui anumit timp si buget.

Aceste lucruri se efectueaza cu ajutorul unor tehnici de management si al unei echipe de management, conduse de un manager de proiect (Project Manager, PM) al organizatiei / organismului care pune in aplicare proiectul. PM este persoana care isi asuma responsabilitatea globala pentru coordonarea unui proiect, indiferent de marimea acestuia, astfel incat sa se obtina rezultatele asteptate in limitele unui anumit buget si timp.

Reusita unui proiect depinde de masura in care organizatia initiatoare reuseste sa evite (sau sa reduca la minim) efectele actiunii unor factori interni si externi:

A. Factori interni

evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;

planificarea defectuoasa a activitatilor din cadrul proiectului (sau a activitatilor de realizare a cererii de finantare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilitatilor de planificare si de realizare a activitatilor din cadrul proiectului);

problemele legate de aprovizionare;

lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);

ineficienta organizatorica.

B. Factori externi

factorii naturali (dezastre naturale);

influente economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabila a cursului de schimb a monedei utilizate in cadrul proiectului);

reactia oamenilor afectati de proiect;

lipsa de vointa politica in implementarea unor masuri de politica economica sau sociala necesare pentru derularea in bune conditii a proiectului;

nepotrivirea culturala dintre obiectivele si activitatile  proiectului si mediul in care se desfasoara proiectul, care apare ca urmare a necunoasterii specificului local; astfel de neconcordante duc la respingerea proiectului de catre beneficiarii carora le este adresat proiectul.

Instrumentele care pot fi utilizate in elaborarea unui proiect

Alaturi de instrumentele utilizate in mod curent pentru colectarea, sistematizarea si analiza informatiilor privind organizatia solicitanta si mediul economico-social in care aceasta functioneaza (bilant, cont de profit si pierderi, alte evidente financiar-contabile ale organizatiei, studii de piata etc.), managementul proiectelor utilizeaza o serie de instrumente si tehnici specifice (de exemplu: metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt sau de tip PERT sau analizele SWOT sau PEST).

Analiza SWOT

         SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, Sanse) si "Threats" (Amenintari, riscuri). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

            Punctele forte  ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine decat firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme.

            Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.

"Oportunitatile" reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. "Oportunitati" exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.

"Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, "amenintari" de diverse naturi si cauze pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT  este facilitata daca se foloseste  o lista de probleme care trebuie urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate in continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice firmei in cauza.

Probleme de urmarit in analiza firmei:

A. Cu privire la "Punctele forte" esentiale:

            - suficienta resurselor financiare disponibile;

            - existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

                ◘ managerial;

                ◘ organizatoric;

                ◘ cercetare-dezvoltare;

                ◘ calitatii produselor si/sau serviciilor;

                ◘ pregatirii personalului,

                ◘ costurilor;

                ◘ comercial, etc.

            - posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei avantaj competitiv;

            - posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor;

            - detinerea pozitiei de lider sau de varf de piata;

            - posedarea unor abilitati comerciale deosebite;

            - existenta unei imagini favorabile despre firma;

            - posibilitatea de a practica economia de scara;

            - existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;

            - viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern,

            - calitatea culturii de intreprindere

B. Cu privire la "Punctele slabe" potentiale:

- inexistenta unei directii strategice clare;

- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;

- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

- lipsa competentei manageriale;

- deteriorarea continua a pozitiei competitive;

- erodarea imaginii firmei in perceptia detinatorilor de interese;

- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

- reducerea ponderii pe piata;

- existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

- mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea ingust);

- atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de perspectiva.

Probleme de urmarit la analiza mediului:

A.  Cu privire la "Oportunitati" potentiale:

- cresterea rapida a pietei;

- posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;

- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;

- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;

- posibilitati de integrare verticala;

-manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente;

-posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;

-posibilitati de incheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Cu privire la "Amenintari" potentiale:

- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;

- schimbari demografice nefavorabile;

- schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;

- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;

- intrarea unor noi competitori pe piata;

- cererea crescanda pentru produse de substitutie;

- presiunea crescanda a concurentei;

- puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;

- vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri[3].

Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru adancirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul firmei: marketing, vanzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar si personal - relatii de munca.

Analiza SWOT are un pronuntat caracter calitativ, permitand formularea unui diagnostic asupra conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor la problemele mentionate anterior, conturandu-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale firmei si ale domeniilor respective.

            Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si cauzele care le genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.

Analiza PEST

PEST - serveste la analiza impactului si a tendintelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai schimbarii: politici, economici, sociali si tehnologici

− Factorii politici (reglementari guvernamentale si internattonale, impozite si taxe, acte normative, constrangeri generale si ale autoritatilor locale, razboaie interne si externe, etc.) au in vedere politica guvernului, legislatia centrala, locala, stabilitatea politica, modificari la nivel administrativ

− Factorii economici au in vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife, curs valutar, recesiune economica, costuri de aprovizionare, transport si desfacere, acces la credite etc.);

− Factori sociali (varsta medie a populatiei, stil de viata, interesul, sanatate, nivelul de cultura si educatie, nivelul de intelegere a problemelor ecologice etc.) analizeaza atitudinile si caracteristicile clientilor institutiei

− Factorii tehnologici (inventii si inovatii, sistemele realitatii virtuale, sistemele managementului si al productiei etc.) ajuta la aplicarea sistematica a cunostintelor stiintifice la scopurile practice ale institutiei.

        Acesti factori pot afecta intreprinderea, dar sunt in afara controlului ei. Odata identificati ei vor fi analizati in relatie cu intreprinderca intr-o anumita ordine, avand drept criteriu gradul in care pot influenta activitatea ei. Cei patru stimulatori ai schimbarii nu actioneaza independent sau paralel ci ei se afla in interactiune si pot genera schimbari imprevizibile

Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a cresterii accesului la tehnologii informationale moderne, astfel incat in prezent au devenit instrumente curente tehnologiile care faciliteaza lucrul in echipe multidisciplinare (groupware), utilizarea unor sisteme informationale dedicate managementului proiectelor (care utilizeaza lucrul in cadrul unor birouri virtuale, programe pentru planificarea, realizarea si evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect etc.).

Un instrument la fel de util, chiar daca de o natura diferita, il reprezinta asociatiile profesionale pentru managementul proiectului, care faciliteaza accesul la informatii de ultima ora relevante pentru organizatiile care utilizeaza - sau intentioneaza sa-si dezvolte - o organizare manageriala bazata pe proiecte.

Teme de dezbatere:

Definiti termenul proiect.

Care sunt diferentele dintre proiecte, programe si portofolii?

Prin ce poate fi caracterizat un proiect?

Care sunt avantajele si dezavantajele utilizarii managementului proiectelor?

Prezentati factorii interni si externi care contribuie la reusita unui proiect.

Descrieti instrumentele care pot fi utilizate in elaborarea unui proiect.

Teme de control:

Elaborati un model de analiza SWOT in cazul unei firme de comert sau turism

Elaborati un model de analiza PEST in cazul unei firme de comert sau turism