STRATEGIA FIRMEI - DEFINIREA SI IMPORTANTA STRATEGIEI FIRMEI

STRATEGIA FIRMEI

1 DEFINIREA SI IMPORTANTA STRATEGIEI FIRMEI.

In ultimii ani, cuvantul "strategie" s-a regasit din ce in ce mai des in vocabularul cotidian. Discutam de strategia intreprinderii, strategia Guvernului sau uneori de o lipsa a strategiei, avem strategia de preaderare la Uniunea Europeana etc. Dar ce semnifica exact conceptul de strategie, de unde provine si de ce are o asemenea importanta pentru firme si pentru profesionalizarea managementului acestora?

Cuvantul " strategie" isi are originea in limbajul militar din Grecia si poate fi definit dupa cum urmeaza: " Stiinta si arta de a conduce o companie militara prin combinarea si utilizarea diferitelor mijloace pe o scara larga pentru castigarea avantajului in razboi; utilizarea unei manevre destinate infrangerii inamicului in razboi".

Paralela cu mediul de afaceri este evidenta. Similar unei situatii de razboi, mediul de afaceri este brutal, ostil si neprietenos. Competitia este la un nivel inalt, unde numai firmele cele mai puternice, mai flexibile vor supravietui si unde companiile incapabile sa lupte eficace vor pieri.

Teoria managementului strategic a fost dezvoltata pentru a ajuta sa intelegem si sa analizam actiunile necesare pentru a conduce in mod eficace si eficient intreprinderea in cadrul acestui mediu ostil. Firma va trebui sa inteleaga pozitia pe care o ocupa pe piata, propriile puncte forte si puncte slabe, cat si pe cele ale concurentilor sai.

Concomitent, ea trebuie sa-si inteleaga clientii si sa poata livra produse si servicii la un pret si calitate care vor genera suficiente vanzari pentru a asigura o supravietuire si dezvoltare a firmei.

Problema fundamentala cu care se confrunta intreprinderea este acea ca viitorul este in egala masura necunoscut si greu de anticipat. Cu alte cuvinte, noi nu stim ce se va intampla si nici nu dispunem de modalitati sigure de a afla.

In mod obisnuit, mediul concurential este caracterizat prin schimbari continue: produse noi, metode mai ieftine de productie si distributie, noi veniti pe piata, noi reglementari juridice, etc.

In momentul in care o firma introduce un nou design, o alta firma incearca sa-l copieze sau sa-l imbunatateasca. In momentul in care o firma micsoreaza preturile pentru a deveni cea mai ieftina de pe piata, o alta firma va incerca sa o depaseasca. Ca raspuns la aceasta problema, firma s-ar putea increde in noroc sau sa continue la fel. Un astfel de curs de actiune este foarte probabil sa conduca spre esec.

De aceea, este necesar un plan corect de actiune, care sa produca setul dorit de rezultate. Cu alte cuvinte, intreprinderea trebuie sa-si revizuiasca in mod constant pozitia strategica prin propria prisma a schimbarilor de pe piata si din cadrul sau.

Prima abatere temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut lui Alfred Chandler in lucrarea Strategy and Structure, publicata in 1962. strategia este definita ca "determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor".

Primii specialisti care au realizat aceasta diferentiere au fost Kennet Andrews si Iorg Ansoff. Andrews defineste strategia ca fiind structura obiectivelor, telurilor sau scopurilor, politice si planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii si tipul de intreprindere prezent sau preconizat.

Igor Ansoff trateaza strategia ca axul comun al activitatilor organizatiilor si produselor / pietelor, ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau prevede sa o faca in viitor.

Ulterior, alti reputati specialisti au abordat partial diferit strategia. Intre acestia mentionam pe G. Hofer si D. Schendel care definesc strategia ca fiind "structura fundamentala a desfasurarii ( repartizarii ) resurselor prezente si previzionate si interactiunilor cu mediul care indica cum organizatia isi va atinge obiectivele". Cati va ani mai tarziu, Brian Quinn formuleaza urmatoarea definire " strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politice si secventele de actiune intr-un intreg coerent".

In sfarsit, mai recent Henry Mintzberg prezinta cinci definitii ale strategiei:

- strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie;

- strategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depasirea unui contraconcurent sau oponent;

- strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni considerate in plan comportamental;

- strategi ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau, cel mai frecvent pe piata;

- strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia, etc.

Din galeria contributiilor majore la definirea strategiei nu poate, fireste, sa lipseasca Michael porter, dupa toate probabilitatile specialistului mondial numarul unu in strategii in perioada actuala. Folosind termenul de "strategie generica", Porter arata ca aceasta consta in "specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional

2. TIPOLOGIA SI ROLUL STRATEGIILOR DE FIRMA

Marea varietate a firmelor, a conceptiilor factorilor decizionali implicati, a profesorilor si cercetatorilor in management se reflecta in profilarea unei diversitati imense de strategii.

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firma in diferite stadii ale evolutiei ei a scopurilor urmarite prin aceste strategii si a conditiilor favorabile aplicarii lor este prezenta in tabelul urmator.

Tabel nr.

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop in sine, ci constituie un instrument / modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.

2.1. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE ORGANIZATIE

Formularea de strategii si centrarea intregului management asupra lor favorizeaza, de regula, luarea in considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructiva a stakeholderilor in activitatea firmei va fi sensibil mai intens si eficace.

Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ indelungata. Prin aceasta se asigura salariatilor - manageri si executanti - o directionare rationala a eforturilor, o consecinta si consecventa in timp a deciziilor si actiunilor subordonate atingerii unor obiective precis si riguros stabilite.

Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiilor contextuale si prin racordarea firmei la acestea, determina si o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica.

Prin prefigurarea viitorului firmei si prin pregatirea acesteia, strategia asigura un fundament net superior pentru initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente. Efectele cumulate ale acestora se regasesc in planul functionalitatii si eficacitatii firmei.

Integrarea in mediul ambiant prezinta una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntata. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei in complexul si dinamicul mediu contemporan in care este plasata.

Nu printre cele mai putin importante avantaje figureaza constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei. Elementul decisiv pentru supravietuirea si performantele firmei in timp, avantajul competitiv nu poate fi de regula - pentru perioade indelungate - decat apanajul unei sau unor strategii proiectate si aplicate profesionist.

Practica manageriala a firmelor din tarile dezvoltate demonstreaza ca firmele care isi bazeaza activitatea pe strategie, obtin rezultate economice net superioare celorlalte.

2.2. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE MACROECONOMIE

Al doilea plan de evidentiere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie nationala.

Apelarea la strategii de catre firme determina, asa cum s-a accentuat, fortificarea lor, cresterea performantelor obtinute. Ca urmare si contributia lor la bugetul national va fi net superioara. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor platite actionarilor inseamna tot atatea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite si taxe ce alimenteaza bugetul central si bugetele locale.

Un al doilea avantaj major al proliferarii strategiilor de firma rezida in favorizarea dezvoltarii unor activitati economic, la nivel teritorial si national.

Cand firmele isi fundamenteaza activitatea pe strategii, aceasta inseamna o previzionare si a relatiilor cu clientii, furnizorii, bancile, etc., ceea ce contribuie la amortizarea mai lesnicioasa si eficace a activitatii. In plus, in cazul existentei unei strategii economice nationale asa cum tarile dezvoltate economic folosesc, de regula, se creeaza si posibilitatea realizarii, mai lesnicioase, a unor corelatii macroeconomice.

Al treilea - si, din punct de vedere national, cel mai important - este cresterea informatiilor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica produsului national brut, venitul national si ale celorlalti indicatori macroeconomici.

Din cele prezentate rezulta multiple roluri si avantaje pe care le au strategiile de firma atat la nivelul acestora, cat si in planul economiei nationale. Aceasta explica de ce, in ultimele doua decenii, cvasitotalitatea firmelor mari si mijlocii si o parte apreciabila din firme mici din tarile dezvoltate au trecut la elaborarea si aplicarea sistemica de strategii.

Notiunea centrala a managementului strategic, strategia este elementul definitoriu al activitatii firmei, intrucat precizeaza directiile in care este orientata pentru realizarea obiectivelor propuse si modul general in care se desfasoara. Formularea strategiei firmei, constituie, astfel, actul final indispensabil al procesului laborios care incuba o inalta responsabilitate si da masurarea capacitatii manageriale a factorilor de decizie strategica. Formularea strategiei reflecta, nemijlocit, claritatea conceptiei managementului de varf al firmei cu privire la coordonatele majore ale activitatii ei si la performantele care trebuie atinse.

Formularea strategiei firmei este necesara pentru diverse segmente ale masei detinatorilor de interese ale acesteia si anume:

- pentru managerii de la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei in vederea inscrierii depline a deciziilor si actiunilor lor in strategia stabilita, precum si a perceperii clare a integrarii rolului lor in efortul de ansamblu consacrat materializarii strategiei;

- pentru toti ceilalti salariati ai firmei in vederea constientizarii performantelor care se asteapta de la ei si, implicit, a eforturilor pe care trebuie sa la depuna;

- pentru toti detinatorii de interese exteriori ( actionari, furnizari, clienti, creditori, etc ) in vederea formarii unei imagini clare asupra activitatii firmei, evaluarii perspective ei si identificarii oportunitatilor pe care evolutia ei viitoare le deschide;

- pentru potentialii noi intrati pe piata specifica firmei care au nevoie sa inteleaga orientarile majore ale activitatii acesteia si principalele ei arme competitive;

- pentru forta de munca interesata sa se angajeze in cadrul firmei in vederea evaluarii perspectivelor de dezvoltare profesionala si de avansare in cariera pe care le ofera aceasta.

Formularea in scris a strategiei firmei imbraca forma unei "declaratii de strategie" care trebuie:

sa fie clar si riguros redactata;

sa fie exprimata in termeni activi, normativi;

sa faca referire explicita la obiectivele generale ale firmei;

sa reflecte coordonatele majore de actiune a firmei;

Elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu a societatii comerciale sau regii autonome implica un proces structurat, in principal, in trei etape majore, in cadrul carora se ruleaza mai multe faze ( fig. 20.)

Fig. 20. Procesul de elaborare si implementare a strategiei firmei.

Proiectia viitorului firmei, sub forma strategiei, se realizeaza asadar pe baza unui ghid structurat in trei etape, in fiecare din acestea valorificandu-se un material informational variat, furnizat de surse multiple si eterogene, din interiorul si, mai ales, din afara societatii comerciale

4. TRANSPUNEREA ANALIZEI STRATEGICE IN ACTIUNI STRATEGICE

Scopul realizarii analizei strategice este desigur de a intelege pozitia firmei pe piata si de a apela la acele metode si tehnici manageriale care pot contribui la prosperitatea firmei.

Aspectul fundamental cu care totusi se confrunta firma este acela de a transpune analiza strategica in decizii si actiuni strategice. Firma trebuie sa-si verifice si sa-si revizuiasca permanent directiile strategice, prin prisma schimbarilor continuei ce au loc. In realizarea analizei trebuie sa avem in vedere trei criterii:

Adecvarea solutiilor. Strategia trebuie sa reprezinte raspunsul adecvat in contextul mediului concurential. Daca strategia nu este adecvata, probabil ca va conduce spre faliment.

Acceptabilitatea optiunilor. Strategia trebuie sa fie acceptata pentru stakeholderii intreprinderii. Un stacheholder poate fi descris ca fiind acela care are un interes sau o pretentie legata de activitatea si rezultatele firmei. Stakeholderii includ actionarii, salariatii, clientii, furnizorii, comunitatea locala, etc. Unii stakeholderii au o putere mai mare decat altii, dar nici o firma nu poate sa-si supere stakeholderii fara a se astepta la o anumita reactie de represalii.

Fezabilitatea deciziilor. Strategia trebuie sa fie aplicabila. Intreprinderea trebuie sa aiba resursele si abilitatile necesare pentru a implementa actiunile strategice. Problema fezabilitatii este focalizata de obicei asupra resurselor financiare.

5. RAPORTURILE INTRE STRATEGIA FIRMEI SI INSTRUMENTARUL MANAGERIAL.

Elementele prezentate au reliefat atat multidimensionalitatea contextului firmei, cat si varietatea, complexitatea si pretentionalizarea abordarilor strategice prin care agentul economic poate supravietui si sa fie competitiv. Din punct de vedere al interferentei strategic cu instrumentarul managerial consideram ca se impun mai multe precizari a caror cunoastere si luare in considerare este de natura sa amplifice functionalitatea si performantele firmei.

In management oricarei firme punctul de plecare este necesar sa-l reprezinte elaborarea unei strategii adecvate, acceptabile si fezabile. Fara o asemenea strategie sistemul managerial al organizatiei in ansamblul sau si la nivelul celor patru subsisteme - decizional, metodologic managerial, structural organizational si informational - nu va fi eficace si performant.

Optarea pentru o strategie bazata pe avantajul competitiv implica o temeinica fundamentare vizand obtinerea unei valori adaugate cat mai mari. De aceea, in procesele de fundamentare a strategiei firmei apelarea la metode manageriale cu un profund fundament economic, ca si la tehnici si proceduri contabile, financiare, etc., este absolut necesar.

Tipul de strategie generica pentru care se opteaza - de diferentiere a produselor si serviciilor si, respectiv, de diminuare a costurilor marcheaza decisiv continutul proceselor manageriale si de executie. Criteriile decizionale si modalitatile strategice sunt sensibil diferite de la un tip la altul.

Cresterea complexitatii mediului de afaceri in conditiile internationalizarii, informatizarii, accelerarii progresului stiintific, hiperconcurentei, fluctuatiilor concurentei, se reflecta in imprimarea unei complexitati crescande a proceselor manageriale la nivel de firma.

Strategiile globale, devenite mai frecvent, adesea cu o pronuntata dimensiune internationala, se reflecta in promovarea - pentru operationalizarea lor - de sisteme manageriale.

Instrumentarul managerial conditioneaza la randul sau, semnificativ, strategiile firmei. Insasi calitatea strategiei la nivelul celor sase componente principale - misiune, obiective fundamentale, optiuni strategice, resurse, termene si avantaj competitiv - este dependenta, intr-o masura apreciabila, de folosirea in procesul elaborarii sale de metode si tehnici manageriale adecvate.

In conditiile tranzitiei la economia de piata, elementele punctate anterior devin si mai importante, in contextul particularizarii lor la un mediu de afaceri fluid si contradictoriu.

De aici, importanta si mai mare pe care o are apelarea la un instrumentar managerial eficace, in conditiile adaptarii sale continue la multiplele evolutii economice atipice la nivel macro si microeconomic [3]

6. STRATEGIA SI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI.

In acceptiunea noastra, prin strategie desemnam ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei .

Din aceasta definitie a strategiei rezulta trasaturile sale definitorii, obligatorii de intrunit:

a)      intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective. Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei, calitatea lor fiind determinata pentru performantele viitoare ale organizatiei.

b)      strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii.

c)      sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau - cel mai adesea - sau parti importate ale acesteia. Chiar si atunci cand se refera direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baza, de regula, luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

d)      continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiei majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea, prin strategie se prevad mutatii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale, etc., de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei.

e)      strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in care isi desfasoara activitatea. Prevederile strategiei au in vedere, in buna masura realizarea unei interfete cat mai eficace intre firma si mediu, reflectata in performantele organizatiei.

f)       indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. Volens-nolens, continutul strategiei exprima interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari

g)      prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Aceasta reflecta cultura organizatiei care, asa cum arata Jerome Want, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a grupurilor lor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sistemului respectiv de perceptii. Cultura organizatiei se exprima prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si managerilor, manifestate in procesele de munca. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.

h)      Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna, asa cum a precizat pentru prima data Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia se economica o constituie generarea unei valori adaugate cat mai substantiale, recunoscuta prin cumpararea de catre clientii firmei.

i)        Prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Prin aceasta, se desemneaza nu numai insusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dat si transformarea lor in moi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. Invatarea organizationala are in vedere - aspect esential in planul implementarii strategiei - capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan si M.Useen afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.

j)       la baza abordarii strategice se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. In consecinta, atat in elaborarea, cat ti in implementarea strategiei, nu trebuie absolutizata o singura combinatie. In functie de endogene si exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinatii eficace, prin care se realizeaza avantajul competitiv.

k)      strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaza negocierea de top castig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si se trece la negocierea de tip castig, castig in care ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational, propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung.

l)        in firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are de regula, un caracter formalizat, imbraca forma unui plan. Frecvent, aceasta este un "business plan", mai ales in intreprinderile mici. In schimb, in marile corporatii, strategiile au, de regula, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate.

m)    Obtinerea avantajului competitiv, referitor esentialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta, in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.

Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care,potrivit lui Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici:

se refera la activitatile organizatiei;

implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul;

are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor;

implica alocari si realocari majore de resurse;

afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitatile operationale, privind utilizarea resurselor;

sunt influentate nu numai de elemente contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.

DELIMITAREA STRATEGIEI DE MANAGEMENTUL STRATEGIC, ALIANTELE STRATEGICE.

Strategia nu prezinta acelasi continut ca si managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni, concretizate in formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.

In mod corect, prin management strategic se are in vedere intreg managementul firmei bazat pe strategie. Deci, se refera, in fapt, la managementul stiintific al firmei, care, intotdeauna, este fundamentat pe strategie.

Potrivit majoritatii specialistilor, prin alianta strategica se desemneaza o relatie speciala intre doua sau mai multe organizatii, in care partenerii aloca o cantitate apreciabila de resurse, intr-o viziune pe termen lung, in vederea realizarii unor obiective prioritare comune[5].

Aliantele strategice sunt de doua tipuri: verticala si orizontala. Primul tip apare cand firmele apartin aceleiasi ramuri, dar realizeaza faze diferite ale productiei si / sau vanzarii. Prin acest tip de aliante se urmareste asigurarea masei critice de resurse, pentru activitatea eficienta si diminuarea costurilor unitare. Aliantele strategice orizontale reunesc firmele din ramuri diferite, care sunt sau pot deveni concurenti si care intra intr-o relatie speciala de colaborare, pentru a-si coordona activitatile si resursele, valorificandu-le impreuna, cu o profitabilitate superioara. Dintre cele mai cunoscute tipuri de aliante strategice, mentionam: consortiul, franchisingul, societatile mixte, licentierea in comun de produse.

Exista deosebiri majore intre strategie si alianta strategica. Daca strategia se reflecta la o firma, alianta strategica implica doua sau mai multe firme independente. In cazul unor aliante strategice se poate ajunge la o integrare puternica a activitatilor firmelor respective, dar ele raman, totusi, ca unitati de sine statatoare. O a doua deosebire importanta rezida in aceea ca o strategie de firma acopera, de regula, organizatia in ansamblu sau afectandu-i direct sau indirect toate activitatile majore, pe cand in cazul aliantelor strategice amploarea schimbarilor necesare in firmele implicate este mult mai redusa. De regula, alianta strategica are in vedere corelarea de rezultate sau de activitati de firma si mai rar, ansamblul activitatilor acestora.

8 COMPONENTELE STRATEGIEI

Din modul de definire al strategiei rezulta si care sunt componentele slabe. In mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflecta si in acceptiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, insa, diversitatea acestor acceptiuni este sensibil mai redusa decat a definirilor strategice, probabil pentru ca se refera la un domeniu mai corect, cu corespondente practice evidente, unde marja teoretizarilor este sensibil mai redusa.

Schendel si Hofer, bazandu-se pe examinarea unui mare numar de lucrari delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:

domeniul abordat, ce se refera la interactiunile curente si viitoare ale organizatiei cu mediul;

desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor. Uneori referintele la aceasta componenta se fac sub denumirea distinctiva a organizatiei;

avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o are o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai prin structurile evolutiei resurselor si / sau deciziile privind domeniul abordat;

sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei;

Aceasta abordare, desi cuprinde explicit si implicit o parte apreciabila dintre elementele unei strategii, incorporeaza si altele, cel putin discutabile, cum ar fi sinergia.

O abordare sensibila diferita are James Quinn, care delimiteaza, in cadrul strategiei, urmatoarele patru componente: obiectivele, politicile sau regulile se stabilesc limitele de incadrare a actiunilor, a actiunilor, programele ce prezinta secventele de actiuni necesare si deciziile strategice prin care se determina directia generala a evolutiei firmei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului.

Componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, obtiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.

Misiunea firmei.

Misiunea firmei constata in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita.

Mai concret misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategice din firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientarea, perspective si atitudini.

Obiectivele fundamentale.

Prin obiective fundamentale se desemneaza acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula de 3 - 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia.

Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezumatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor.

Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii: economice si sociale. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiecte economice se refera la:

castigul pe actiune

valoarea actiunii

coeficientul de eficienta a capitalului

profitul

rata profitului

cifra de afaceri

cota parte din piata

productivitatea muncii

calitatea produselor si serviciilor

Primele trei obiective reflecta, in exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea castigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, fireste, se coreleaza cu precedentele, reflecta o sfera mai larga de interese ale stakeholderilor, in frunte cu managerii si salariatii firmei.

Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinanta in managementul firmei, intrucat exprima cel mai direct si intens interesele stakeholderilor principali in frunte cu proprietarii.

Precizam, de asemenea, ca nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda toate aceste obiective. in functie de conceptia factorilor decizionali implicati, se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective.

In unele firme se pot stabili si alte obiective strategice privind produsele noi, salariile etc. Numarul si felul obiectivelor strategice depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea firmei. Spre exemplu, intr-o firma de mici dimensiuni, cu un singur proprietar, cativa salariati si activitate economica redusa nu are rost sa se stabileasca toate aceste obiective

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:

controlul poluarii

cooperarea cu autoritatile

salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor

satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite

permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si la termenele convenite.

Acest tip de obiective, mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa Centrala si de Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor firmei.

O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, le imparte in cuantificabile si necuantificabile.

Optiunile strategice

Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de societati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilarea si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor etc.

In literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si termenul de "vector de crestere" al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitatile strategice marcheaza sensibil caracteristicile cantitative si calitative ale activitatilor incorporate de firma si, implicit, performantele economice.

De exemplu, preconizarea dezvoltarii unei intreprinderi pe baza diversificarii productiei implica, intre altele, completarea bazei tehnice prin achizitionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a fortei de munca, in primul rand a muncitorilor, corespunzator caracteristicilor schimbate ale proceselor de productie, transformarea sau inlocuirea precedentelor sisteme de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei, modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare, in sensul asigurarii integrale si la timp a unei mai mari diversitati de materii prime, materiale, noi politici si modalitati de dimensionare si stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite etc.

Resursele

In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin.

Primul, si cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.

De regula, stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul financiar principal, necesar operationalizarii optiunilor strategice.

Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare si - pentru cele atrase sau imprumutate - de rambursare.

Analiza financiara este esentiala pentru a determina rationalitatea economica a alocarii resurselor respective. Pentru a include o anumita resursa in strategie, trebuie demonstrata eficienta utilizarii sale si, comitent, evitat un grad prea mare de indatorare, care poate pune in pericol mentinerea proprietatii asupra firmei.

O data cu stabilirea marimii resurselor, se indica si provenienta lor proprii, imprumutate (de la cine), atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce forma) - element esential, datorita caracterului limitativ al resurselor si ponderii decizionale majore pe care o au asupra intregii strategii furnizorii de resurse financiare - bancile, partenerii de afaceri sau agentiile guvernamentale implicate.

Termenele

Desi in practica termenele nu figureaza ca o componenta de sine statatoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de continut la care se refera, le tratam separat, datorita implicatiilor majore.

Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.

Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte.

Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea, in perioadele de pregatire si operationalizare, a optiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

In contextul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri.

De aici necesitatea determinarii realiste a termenelor, in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor.

Avantajul competitiv

Componenta invizibila a strategiei, avantajul competitiv ii sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Prin avantaj competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.

Din aceasta definire rezulta cele doua caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refera la unul sau mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator, ceea ce ii determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie sa fie mai buni decat cei realizati de cea mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreaza firma.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferentiaza, prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti sau majoritatea concurentilor[7]

O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura - inovare - fireste, in sensul cel mai lung al notiunii. Inovarea se poate referi, deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personajului, informatiilor etc.

De fapt, prin optiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza, de facto, avantajul competitiv.

In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta, viabilitate si competitivitate firmei pe termen lung.