ANALIZA CULTURII ORGANIZATIONALE A CASEI DE EXPEDITII

ANALIZA CULTURII ORGANIZATIONALE A CASEI DE EXPEDITII

1.Argument

Dupa cum am vazut pana acum, cultura organizationala a unei firme este un element deosebit de complex, aflat in permanenta transformare si adaptare. Practic, nu exista companie care sa nu aiba o cultura organizationala manifestata prin valori, credinte, atitudini, simboluri, comportamente etc. Iata de ce analiza culturii organizationale si propunerea unor masuri pentru imbunatatirea ei trebuie sa fie preocupari constante ale managerilor din orice companie. Asta deoarece calitatea si tipul de cultura organizationala influenteaza atat bunul mers al firmei, competitivitatea acesteia, cat si satisfactia angajatilor sai. Rolul specialistilor de resuse umane este in acest context deosebit de important. Din momentul in care este recrutat un nou angajat si pana cand acesta paraseste firma, el reprezinta o piesa-cheie in puzzle-ul culturii organizationale. De aceea, atunci cand specialistul de resurse umane selecteaza o persoana pentru a fi angajata in respectiva companie, el nu trebuie sa piarda nici o clipa din vedere faptul ca noul angajat va aduce cu sine cate ceva din propria personalitate (valori, atitudini, credinte, comportament), ceva din personalitatea (a se citi "cultura organizationala") firmei unde a lucrat anterior si astfel interactiunea cu noua cultura organizationala este de asteptat sa produca anumite rezultate.

Specialistul de resurse umane trebuie sa cunoasca foarte bine cultura organizationala a companiei in care lucreaza, pentru a putea decide daca si in ce masura un angajat nou se va putea adapta cerintelor, transformandu-se intr-un salariat competitiv.

Dar, rolul specialistului de resurse umane nu se limiteaza doar la angajarea de forta de munca. Odata cu noile cerinte de competitivitate ale pietei economice, consider ca un specialist de resurse umane trebuie sa detina rolul de consultant permanent al managerilor de top, el implicandu-se in toate activitatile ce privesc organizarea firmei. Astfel, odata ce a angajat un nou salariat, specialistul de resurse umane trebuie sa monitorizeze si sa faciliteze integrarea acestuia in colectivul de munca, sa-i evalueze performantele, dar si gradul de satisfactie, sa afle care sunt aspiratiile, valorile si dorintele acestuia si cum pot ele sa se armonizeze cu valorile si obiectivele companiei; aceste rezultate vor fi ulterior comunicate conducerii firmei care se va afla astfel in deplina cunostinta de cauza in ceea ce priveste starea de spirit din firma si va putea lua cele mai bune decizii pentru mentinerea, optimizarea sau transformarea culturii organizationale. Specialistul de resurse umane nu va avea nici in acest caz un rol pasiv, ci, cunoscand foarte bine cultura organizationala din care face parte, va propune superiorilor masurile ce se impun.

In cele ce urmeaza, voi analiza cultura organizationala a firmei unde lucrez - Casa de Expeditii, sucursala a Companiei Nationale Posta Romana. Un atu il reprezinta faptul ca o perioada de cateva luni am lucrat si la sediul central al Companiei si am avut astfel ocazia sa aflu si parerea top-managerilor de acolo asupra culturii organizationale de la casa de Expeditii.

In aceasta analiza voi porni de la starea de fapt existenta, incercand o identificare a tipului de cultura ce se manifesta in cadrul Casei de Expeditii. Vom aplica apoi un chestionar tuturor salariatilor, pentru a vedea modul in care percep ei cultura organizationala, daca sunt sau nu multumiti de aceasta si catre ce tip de cultura organizationala ar fi tentati sa se indrepte. Totodata, in urma acestui chestionar si a observatiei directe vom putea stabili daca este nevoie de o schimbare a culturii organizationale si daca da, in ce sens. In interpretarea chestionarului nu vom tine cont de criterii privind varsta, sexul sau provenienta sociala; singurul factor care ne intereseaza este cel legat de functia detinuta: functii de conducere (cele doua posturi de director) si functii de executie (restul angajatilor, inclusiv sefii de departamente). Vom incerca astfel sa determinam si gradul de compatibilitate intre viziunea salariatilor si cea a liderilor firmei in ceea ce priveste cultura organizationala actuala, dar mai ales directia pe care o considera demna de urmat pe viitor.

Interpretarea rasunsurilor din acest va fi completata si de constatari personale, pe baza observatiei sau a discutiilor avute cu diversi salariati. Dupa aceste demersuri voi incerca sa propun un set de masuri ce au in vedere optimizarea culturii organizationale a firmei unde lucrez, pentru a creste atat performantele acesteia, cat si satisfactia angajatilor.

Insa, pentru o mai buna perspectiva asupra situatiei, este necesar sa fac si o scurta prezentare a Casei de Expeditii, avand in vedere ca istoricul unei firme este unul din factorii care influenteaza cultura organizationala a acesteia.

Casa de Expeditii s-a infiintat in anul 2001, ca sucursala specializata a Companiei Nationale Posta Romana SA, oferind posibilitatea clientilor sai de a colabora cu o singura sucursala a Postei Romane pentru toata gama de servicii de marketing direct, campanii de mailing, servicii de prelucrare presa, vanzare prin posta si, in viitor, e-commerce (comert electronic). Totalitatea activitatilor din Casa de Expeditii se desfasoara in compartimente complementare care asigura realizarea obiectivelor unitatii. Aceste departamente reprezinta fundamentul pe care se sprijina structura organizatorica; ele sunt: Departamentul Marketing (format din Biroul Cercetare Piata si Serviciul Vanzari-Contracte), Serviciul Tehnic-Investitii-Informatizare, Serviciul Financiar-Contabil, Serviciul Aprovizionare, Biroul Resurse Umane, Serviciul Juridic, Serviciul Aprovizionare, Biroul Analiza economica si Statistica si Serviciul Exploatare postala. Toate aceste compartimente reunesc un numar de 25 de angajati. Dorindu-se promovarea si impunerea pe piata a serviciilor Casei de Expeditii, un rol foarte important dar si dificil in acelasi timp, revine primelor trei departamente. In documentul oficial care constituie prezentarea Casei de Expeditii, scopul firmei este definit ca "imbunatatirea continua a serviciilor oferite pentru a veni in intampinarea cererilor clientilor nostri, ceea ce ne va permite sa prosperam".

In ceea ce priveste valorile, ele sunt definite in acelasi document, dupa cum urmeaza:

-"oamenii - oamenii nostri stau la originea fortei noastre. Ei asigura inteligenta Casei de Expeditii si contribuie la reputatia si la vitalitatea noastra. Implicarea si lucrul in echipa sunt principalele valori umane";

-"Serviciile - serviciile noastre sunt rezultatele eforturilor noastre si acestea trebuie sa atinga cel mai inalt nivel pentru satisfacerea categoriilor de clienti de oriunde";

-"Profiturile - constituie masura ultima a felului in care asiguram clientilor cele mai bune servicii, adaptate nevoilor lor".

Pentru satisfacerea clientilor, calitatea serviciilor oferite trebuie sa fie prioritatea numarul unu.

In interpretarea chestionarului vom vedea in ce masura angajatii Casei de Expeditii cunosc scopul companiei la care lucreaza, si in ce masura adera la valorile acesteia.

2.Interpretarea rezultatelor si propuneri de schimbare

Chestionarul a fost aplicat unui numar de 16 angajati ai Casei de Expeditii: 6 dintre acestia detin functii de conducere (d-ra Director economic si cei 5 sefi de departamente), iar 10 sunt subalternii acestora. Am considerat ca este util si relevant sa concep doua tipuri de chestionar: unul pentru mangeri si unul pentru restul angajatilor, pentru a putea observa daca si in ce masura exista neconcordante sau chiar conflicte intre opiniile, dorintele si asteptarile acestor doua categorii.

Pentru inceput trebuie sa mentionez ca, fapt inerent oricarei actiuni de aplicare a unui sondaj, chestionar, test etc, trei dintre angajati au refuzat din start completarea lui, neacceptand nici macar sa afle despre ce este vorba in el. Aceste persoane fac parte din categoria "subalternilor" si au toate varsta peste 50 de ani; de aceea refuzul este probabil o consecinta a mentalitatii si valorilor impuse de vechiul stil de cultura organizationala (si nationala) impus inainte de 1989: "teama de turnatorie".

In prealabil, toti cei care au luat parte la acest studiu au fost informati ca datele obtinute vor fi utilizate in scop exclusiv stiintific (le-am spus ca este vorba de o cercetare pentru lucrarea mea de dizertatie), fapt pentru care i-am rugat sa nu treaca pe chestionar numele sau departamentul unde lucreaza, tocmai pentru a raspunde cu mai mare sinceritate si fara teama ca raspunsurile lor ar putea fi aratate cuiva (eventual, conducerii firmei). Cei care au fost cei mai deschisi la ideea de a completa acest chestionar au fost cei cu functii de conducere si cele trei colege de birou.

Intrebarile din acest chestionar au fost astfel concepute incat sa releve urmatoarele aspecte:

-tipul de cultura organizationala existenta in cadrul Casei de Expeditii;

-formele de comunicare ce se manifesta intre colegi, dar si intre sefi si subalterni;

-tipul de valori si credinte ce predomina in firma;

-gradul de cunoastere misiunii firmei de catre angajati si masura in care acestia o duc la buna indeplinire;

-nivelul la care asteptarile managerilor sunt indeplinite de subalterni, dar si invers;

-dorinta, disponibilitatea si atitudinea fata de schimbare;

-satisfactia angajatilor in ceea ce priveste sistemul de recompensare si relatiile cu superiorii;

-disponibilitatea angajatilor de a investi efort si timp pentru bunul mers al firmei;

-prioritatile majore din viata fiecarui angajat;

-importanta acordata tehnologiei, creativitatii si inovarii.

Casa de Expeditii este o firma relativ mica, avand doua categorii de angajati: cei care lucreaza la birou (la etajul 3 al cladirii) si cei care lucreaza la parter, in Centrul de Prelucrare (unde sunt prelucrate, procesate si ulterior livrate materialele publicitare sau corespondenta clientilor). Practic, intre salariatii de la birou si cei din centru relatiile existente nu sunt foarte stranse si nici foarte cordiale, existand deseori acuze reciproce referitoare la modul in care sunt gestionate comenzile clientilor. Cei din Centru ii acuza pe cei de la birouri (in special pe cei de la Vanzari-Contracte si Cercetare Piata) ca nu ii conving pe clienti sa aleaga operatiuni postale care solicita mai putin efort, iar cei din departamentele mai sus mentionate le reproseaza celor din Centru ca nu onoreaza la timp comenzile clientilor; de fapt salariatii de la birouri si cei din Centrul de Prelucrare constituie doua subculturi organizationale distincte in cadrul culturii organizationale a Casei de Expeditii, neexistand prea multe similitudini intre comportamentele, valorile, modurile de actiune sau sarcinile zilnice ale acestora. Atunci cand vorbesc unii despre ceilalti se folosesc de sintagmele: cei de jos (adica salariatii din Centru) si cei de sus (adica angajatii de la birouri). Aceasta mare diferenta este datorata si spatiului fizic, modalitatii in care este amenajata cladirea si care impune o mare distanta intre Centrul de prelucrare si restul Casei de Expeditii. In special Departamentul Marketing, care vine zilnic in contact cu cei din Centru, ar fi trebuit pozitionat mai aproape de acesta, insa in actuala configuratie a cladirii, acest lucru este imposibil. De aceea o solutie ar fi detasarea pe perioade scurte de cateva zile a cate unui angajat din fiecare "tabara" in "tabara" opusa, pentru a intelege mai bine realitatile si situatia de dincolo. Intr-un astfel de joc de rol, cei de la Marketing ar putea observa volumul mare de munca pe care trebuie sa-l satisfaca angajatii din Centrul de prelucrare, iar acestia din urma ar vedea in mod direct care sunt pretentiile clientilor care vin la Marketing; prin acest joc de rol, bariera fizica ar fi inlaturata si reprezentantii celor doua subculturi s-ar intelege mai bine reciproc, devenind constienti de realitatea si dificultatile cu care se confrunta ceilalti. In acest studiu voi analiza subcultura organizationala a celor care lucreaza la birouri, deoarece, in calitate de membru, pot utiliza, pe langa informatiile aduse de chestionar, si pe cele obtinute din interactiunea mea zilnica cu acesti angajati.

Casa de Expeditii are o componenta omogena a salariatilor, din punct de vedere al experientei si activitatii in sistemul postal. 9 dintre respondenti au o experienta de peste 10 ani, iar 7 dinte ei intre 1 si 5 ani. Un lucru benefic este faptul ca 2 dintre sefii de departamente sunt persoane tinere, cu o experienta sub 5 ani, ceea ce inseamna un plus de dinamism, de prospetime, dar si dorinta si curajul conducerii de a acorda incredere tinerilor.

Un punct slab il reprezinta insa gradul scazut de cunoastere a scopului/misiunii firmei. Asa cum reiese din prezentarea oficiala a companiei, scopul sau este acela de "imbunatatire continua a serviciilor oferite pentru a veni in intampinarea cererilor clientilor nostri, ceea ce ne va permite sa prosperam". Nu toti angajatii si din pacate nici toti mangerii nu pun accent pe aceste aspecte in definitiile date de ei misiunii Casei de Expeditii. Asa cum se poate observa in Anexa 4, doar 4 angajati si 2 manageri se apropie de definitia oficiala, in vreme ce 2 angajati si 2 manageri nu dau nici un raspuns la aceasta intrebare, ceea ce inseamna ca nu au o idee foarte clara despre scopul companiei la care lucreaza. Confuzia in ceea ce priveste scopul companiei indica neclaritati asupra sarcinilor ce trebuie indeplinite, o scadere progresiva a energiei organizatiei si proceduri de lucru ineficiente. Acest nivel scazut al cunoasterii obiectivelor poate afecta competitivitatea firmei, gradul de satisfactie al clientilor si munca in sine a salariatilor care la un moment dat pot fi de-a dreptul debusolati, nestiind cum si pentru ce actioneaza. In aceasta situatie este nevoie de o mai mare implicare a conducerii si a departamentului de resurse umane care ar trebui sa elaboreze noi documente (sau sa le readuca in atentie pe cele existente) cu privire la valorile si obiectivele Casei de Expeditii, aducandu-le la cunostinta salariatilor, pentru a-i ghida in sarcinile pe care le au de efectuat. Un alt lucru grav este nerespectarea fiselor de post. Desi ele exista, nu corespund activitatilor pe care angajatii le desfasoara zilnic. Aceste fise de post ar trebui reactualizate sau sarcinile zilnice ar trebui regandite astfel incat ele sa fie respectate. Cel putin in cadrul Departamentului de Marketing unde lucrez eu, cred ca a doua varianta este cea mai indicata. In fisa de post toti agentii de vanzari au mentionate ca activitati deplasarile pe teren, conceperea si aplicarea de chestionare clientilor care sa cuantifice satisfactia acestora fata de serviciile oferite de Casa de Expeditii. Or, aceste activitati nu au fost desfasurate deloc in ultimul an, ceea ce inseamna un numar scazut de clienti, un feedback scazut de la acestia si evident, un profit scazut. Managerii insisi ar trebui sa-si puna problema redefinirii acestor elemente deosebit de importante in ceea ce priveste planificarea activitatilor, modul in care ele sunt realizate, dar mai ales succesul firmei.

Intrebati ce pun pe primul loc in activitatea lor, managerii raspund in majoritate performanta firmei, iar angajatii spun ca satisfactia clientilor. Aceste raspunsuri diferite sunt o urmare a raspunsurilor confuze de la intrebarea anterioara si subliniaza astfel inca o data necesitatea redefinirii scopului si valorilor Casei de Expeditii, astfel incat ele sa fie clare si cunoscute tuturor salariatilor, indiferent de functia pe care o detin si sa fie inlaturate eventualele conflicte in ceea ce priveste modalitatile de actiune.

Referitor la volumul de munca, atat sefii cat si subalternii sunt multumiti, considerand ca acesta nu le afecteaza in mod negativ viata personala. De altfel, programul de lucru este unul lejer, situatiile cand se sta peste program fiind cu totul exceptionale.

Raspunsurile primite la intrebarile 5 si 8 ne arata ca avem de-a face cu o firma in care accentul este pus mai mult pe echipa si pe lucrul in echipa decat pe individ. O astfel de cultura organizationala este performanta, dar pana la un punct, deoarece atunci cand nu se acorda deloc atentie persoanei ca atare, apar nemultumiri, frustrari care diminueaza capacitatea si motivatia de munca a angajatilor. Nu doar echipa este cea care munceste pentru obtinerea unor rezultate bune, ci si fiecare individ in parte. De aceea nu trebuie uitate actiunile de stimulare a fiecarui individ in parte, prin metode binecunoscute (prime, premii, mariri salariale, promovari). Aici insa intervine rolul managerilor de top, cei din Compania Posta Romana care gestioneaza fondurile alocate tuturor sucursalelor si intocmesc bugetul anual. Conducerea Casei de Expeditii nu poate decat sa propuna salariatii care merita sa fie recompensati, urmand ca la nivelul Companiei sa se aprobe (sau nu) fondurile destinate acestor recompense.

Din raspunsurile acordate la intrebarea 5 mai observam si ca angajatii pun mare pret pe comunicare, lucru care se poate percepe si in actiunile lor de zi cu zi. Atmosfera existenta in aceasta firma este una asemanatoare cu cea dintr-o familie, din acest punct de vedere putem spune ca avem de-a face cu o cultura organizationala de tip retea. Angajatii comunica foarte mult intre ei, au legat prietenii, socializeaza foarte des. Pe holul institutiei exista un loc special pentru fumat, salariatii au in fiecare dimineata un ritual in cadrul caruia isi beau cafeaua, stau de vorba pe teme legate de servici sau de viata personala. Directorii isi tin usile deschise la birou, angajatii putand intra direct, fara a fi nevoie ca secretara sa dea telefon pentru a solicita permisiunea ca un angajat sa intre la director. Comunicarea se desfasoara firesc, ca de la egal la egal, respectul este singura conditie de la sine impusa. Doamnele director au o deosebita ingaduinta (poate chiar prea multa) fata de problemele angajatilor, invoirile se obtin usor, iar intarzierea la prima ora nu este sanctionata. Din pacate insa aceasta atitudine nu este corect inteleasa de o parte a salariatilor, care uita ca sfertul academic numara doar 15 minute. Pentru efectuarea prezentei functioneaza sistemul condicii care se semneaza de catre angajati o singura data pe zi (fiecare semneaza condica dimineata, atat pentru venire cat si pentru plecare). Programul incepe oficial la ora 8.30, dar exista salariati care ajung dupa ora 9. Aceasta lipsa de punctualitate si seriozitate ar trebuie sanctionata prin practicarea unui management mai autoritar. Desi s-a anuntat decizia ca dupa ora 8.45 condica sa fie dusa in biroul d-rei Director economic, iar persoanele care nu sunt prezente la servici la aceasta ora sa fie trecute absente, aceasta decizie nu a fost pusa in practica. Parafrazand o celebra sintagma, libertatea prea mare acordata angajatilor poate dauna grav firmei. Insasi imaginea Casei de Expeditii poate fi afectata, atunci cand clientii suna sau se prezinta la ora 9 la sediu si constata ca angajatii inca nu sunt prezenti, in conditiile in care este cunoscut faptul ca programul de lucru incepe la ora 8.30.

In ceea ce priveste intrebarea 6, apare o neconcordanta cu raspunsurile date la intrebarea 2. Angajatii si managerii pareau destul de confuzi in ceea ce priveste scopul Casei de Expeditii, misiunea acesteia, dar sunt foarte siguri pe ei atunci cand afirma ca isi cunosc scopul propriei munci si il impartasesc cu restul colegilor (9 din 10 angajati si toti cei 6 manageri). Subliniez din nou necesitatea ca salariatilor sa le fie adus la cunostinta, in mod repetat si cat mai clar care este scopul Casei de Expeditii, care sunt obiectivele ce se doresc atinse si eventual care este rolul fiecarui departament in parte in atingerea acestor obiective. Faptul ca angajatii simt ca impartasesc un scop comun unii cu ceilalti este un lucru foarte bun si dovedeste ca ei ar putea fi si mai performanti in momentul in care ar fi inlaturata confuzia inainte mentionata.

Toti managerii chestionati nu au nici o indoiala in ceea ce priveste performanta firmei: Casa de Expeditii este o firma performanta. Cred totusi ca este putin vorba si de orgoliu in alegerea acestei variante de raspuns. Un oarecare semnal de alarma vine din partea a 3 dintre cei 10 subalterni care considera ca firma nu este performanta, datorita neadaptarii la cerintele pietei. Acest raspuns ar trebui sa-i puna pe ganduri pe cei din conducerea institutiei, care ar trebui sa revada situatia mijloacelor tehnologice si calitatea produselor oferite. Aplicarea unor astfel de chestionare salariatilor cel putin o data pe an ar putea imbunatati mult activitatea Casei de Expeditii si comunicarea dintre conducere si restul salariatilor. In ceea ce priveste comunicarea, ea se realizeaza cu precadere fata in fata, atat la nivelul subalternilor cat si intre acestia si manageri, fiind vorba de o comunicare informala, deschisa, dar din pacate in aceasta comunicare nu sunt incluse si anumite teme "tabu" cum ar fi satisfactia salariatilor, motivarea sau critica acestora atunci cand este cazul.

In ceea ce priveste procesul decizional, 5 dintre cei 6 manageri considera ca isi consulta des subalternii atunci cand vine vorba de luarea unei hotarari, dar pe de alta parte 6 din 10 angajati spun ca sunt consultati doar uneori, doar 2 afirmand ca acest lucru se intampla foarte des. De altfel, dupa cum reiese din raspunsuri, angajatii nu sunt supravegheati in activitatile lor zilnice de sefi sau director, colaborarea realizandu-se mai mult intre colegi. Atat managerii cat si subalternii snt constienti de faptul ca sedintele se tin foarte rar in cadrul Casei de Expeditii, numai in situatii de exceptie. Mai ales in ceea ce priveste Departamentul de Marketing, sedintele ar trebui sa fie tinute periodic, pentru a se stabili un plan de actiune, niste obiective care sa fie atinse in decursul unei perioade de timp (de ex.,lunar, trimestrial sau anual). In timpul unor astfel de sedinte se pot pune la punct noi strategii de actiune, pot fi analizate strategiile existente, se poate lua "pulsul" angajatilor pentru a putea determina gradul lor de motivare, de satisfactie, capacitatea de inovare si de decizie. Reprezentantii conducerii firmei afirma, in proportie de 100% ca isi incurajeaza angajatii sa ia singuri decizii si sa actioneze rapid, ceea ce s-ar traduce printr-un stil managerial flexibil, lipsit de constrangeri si fondat pe ideea de libertate a angajatilor. Totusi, o comunicare mai profunda intre subalterni si sefi si consultarea reciproca sunt de dorit atunci cand in joc se afla performanta si viitorul firmei.

Toti angajatii chestionati se simt liberi sa-si exprime sentimentele si emotiile la locul de munca, desi acest lucru ar fi pe placul doar a 3 din cei 6 manageri. Majoritatea deciziilor pe care le luam in viata profesionala si personala sunt urmare a unor emotii si trairi. O persoana nu poate fi separata de emotiile sale. O persoana care munceste cu pasiune obtine rezultate mai bune decat alta care munceste cu ochii pe ceas, pentru a trece timpul si a lua salariul. In general permisiunea de a-ti exprima trairile emotionale la servici este o problema cu doua fatete; poate fi benefica atunci cand se refera mai mult la chestiuni legate de serviciu, decat la cele personale, dar poate influenta negativ munca atunci cand un angajat actioneaza numai sub imperiul propriilor sale emotii. Spre exemplu, este bine atunci cand un angajat isi exprima dezacordul referitor la propunerea unei anumite solutii si vine cu argumente in acest sens, determinandu-i si pe ceilalti sa gandeasca noi solutii. Chiar daca ar aparea un conflict intre angajatii cu viziuni diferite, el poate fi unul constructiv care sa duca la formularea unor noi idei, mai profitabile. Insa atunci cand un angajat refuza din start o idee doar pentru ca a fost formulata de un coleg cu care nu se afla in relatii bune, conflictul aparut duce la un blocaj. In orice caz, interzicerea emotilor si a pasiunii la locul de munca determina imposibilitatea liderilor de a identifica si a modifica starea de spirit a organizatiei; oamenii isi exprima trairile intr-o maniera nepotrivita, adesea destructiva, iar cultura organizationala este dominata de frustrare, furie sau apatie. Din ceea ce am putut observa in cadrul firmei unde lucrez, angajatii isi exprima sentimentele, dar intr-un cadrul restrans, eventual in propriul birou sau fata de persoane in care au incredere; in fata conducerii nu-si manifesta vreo nemultumire fata de un coleg sau o anumita sarcina ce trebuie indeplinita. Cultura organizationala a Casei de Expeditii se bazeaza pe crearea unui mediu de lucru cat mai armonios (uneori vecin cu ipocrizia si resemnarea), evitandu-se conflictele sau, atunci cand ele exista, limitandu-se aria de raspandire a vestilor despre existenta lor. Un lucru bun, relevat de chestionar dar observat si in interactiunile zilnice, este acela ca salariatii nu sunt sanctionati atunci cand recunosc ca nu stiu cum sa duca la indeplinire o anumita activitate. In majoritatea cazurilor, ei sunt ajutati de colegi sau de un superior.

In ceea ce priveste aprecierea valorii muncii, avem o mare problema atat in ceea priveste subaltenii, cat si managerii. Patru din cei 6 mangeri si 6 din cei 10 angajati chestionati considera ca munca lor este apreciata doar uneori la adevarata valoare. Aceasta situatie conduce la scaderea sau lipsa motivatiei de a munci si deci la scaderea performantei companiei. Departamentul de resurse umane ar trebui sa isi reconsidere activitatea si, pe langa activitatile strict birocratice, sa se orienteze si spre conceperea unor chestionare care sa masoare gradul de satisfactie al salariatilor, factorii si elementele ce le-ar putea stimula dorinta si placerea de a munci. Problema Casei de Expeditii este o problema tipica intreprinderilor de stat. Se cere de la angajati dorinta de a munci, dar nu se face mai nimic pentru a le stimula placerea de a munci. Astfel, la nivelul fiecarui salariat apare urmatoarea situatie: i se cere sa munceasca si rezultatele muncii sale (bune sau nu) sunt rasplatite cu un salariu foarte mic; daca nu-si duce la indeplinire sarcinile nu va fi sanctionat sau penalizat, ci se va alege eventual cu o mustrare din partea sefului. Si atunci, pentru majoritatea optiunea este foarte clara: nu muncesc la capacitatea maxima, limitandu-se la strictul necesar. Tocmai de aceea rezultatele bune trebuie incurajate si stimulate prin mariri de salariu si prime acordate acelor salariati care intr-adevar le merita si incercarea de a renunta la practica distructiva de a promova pe cei care sunt mai bine vazuti sau au protectori cu functii importante. O astfel de tehnica nu face decat sa destabilizeze climatul profesional si relatiile interumane la nivelul firmei care o promoveaza, determinand scaderea calitatii muncii si implicit a serviciilor si produselor. La nivel teoretic, toti cei 6 manageri chestionati stiu ca rezultatele bune trebuie rasplatite financiar, dar practic, 7 din 10 angajati afirma ca rezultatele bune nu sunt deloc rasplatite in cadrul companiei, acest lucru fiind adevarat. Acest lucru de intampla si datorita unei lipse de comunicari dintre departamentul de resurse al Casei de Expeditii si cel al Companiei Nationale Posta Romana, dar si datorita pozitei de marginalizare in care se afla Casa de Expeditii in calitatea ei de sucursala. Modalitatile de remunerare si de motivare sunt distincte la nivelul acestor doua unitati, cu un avantaj net pentru cei care lucreaza la sediul central al Companiei. De aceea Departamentul de Resurse umane al sucursalei ar trebui sa informeze tot mai des, chiar insistent, Departamentul de resurse umane din Companie, asupra situatiei existente. Salariatii, in special cei tineri si cu studii superioare sunt nemultumiti de conditiile financiare precare si se reorienteaza catre alte firme, particulare, care ofera satisfactii mult mai mari atat in ceea ce priveste salariul, cat si in ceea ce priveste posibilitatea de a promova. Cea mai buna solutie, dar care depinde in mare proportie de managerii de top, de la nivelul Companiei, este cea de a incerca o egalizare a nivelului salariilor, astfel incat si personalul sucursalei sa fie suficient motivat pentru a desfasura activitatea in conditii cat mai bune si a creste astfel profitul sucursalei.

Atat in activitatile de zi cu zi cat si in raspunsurile oferite la chestionar, se vede clar ca disponibilitatea de a munci ar exista, la fel si aptitudinile si abilitatile necesare. Desi majoritatea salariatilor (indiferent de pozitia lor in ierarhie) pun pe primul loc in viata lor familia, ei sunt toti dispusi sa aloce mai mult timp si mai mult efort (eventual chiar si deplasari in tara sau strainatate) in conditiile in care ar primi un salariu mai bun. Totusi, jumatate dintre sefi si 8 din 10 angajati prefera un salariu mic si un serviciu sigur, decit un salariu mare dar lipsa de siguranta a postului. Acesta este probabil si explicatia pentru care multi dintre ei raman in continuare la Casa de Expeditii si, cum se poate observa la ultima intrebare, sunt in mica masura dispusi sa paraseasca actualul loc de munca. Pentru ei, confortul psihologic este oferit mai degraba de siguranta si linistea unui loc "caldut" decat de castigul material mare promis de firmele (particulare) in care competitia intre angajati este foarte mare si poti fi oricand inlocuit cu o persoana mai tanara sau mai bine pregatita.

Ce anume ar trebui schimbat in cadrul culturii organizationale a Casei de Expeditii? Cu siguranta, multe. Dar sa vedem ce parere au salariatii. Atat managerii cat si subalternii considera ca in primul rand trebuie schimbata tehnologia folosita care nu mai corespunde actualelor cerinte ale pietei. Reprezentantii conducerii plaseaza pe locul urmator in topul schimbarilor necesare, mentalitatea, la fel si subalternii. Pe locul urmator, managerii plaseaza calitatea serviciilor si modul de comunicare intre conducere si subalterni, iar angajatii ar vrea sa schimbe propria atitudine fata de clienti.

Majoritatea salariatilor privesc o schimbare cu entuziasm, desi angajatii cred in majoritate (6 din 10) ca o propunere venita din partea lor nu ar avea sorti de izbanda. De altfel, 7 din 10 considera ca parerile personale sunt luate in considerare de catre sefi doar uneori, desi sefii lor afirma ca apreciaza des si foarte des opiniile angajatilor. Probabil ca primul element care ar trebui schimbat ar fi tocmai aceasta lipsa de comunicare dintre conducere si restul angajatilor, care ii face pe acestia sa se simta desconsiderarati. Lipsa sedintelor, a sesiunilor de brainstorming sau de teambuilding, a planificarii, a formelor de consultare si evaluare periodica a angajatilor, a cursurilor de formare si perfectionare (acestea sunt accesibile doar celor cu functii de conducere) ne duce cu gandul la un management centralizat, inchis, de tip vechi. Ca valori sunt apreciate competenta, seriozitatea, comunicarea, insa doar pe hartie, pentru ca in practica nu se face nimic pentru incurajarea acestor valori, aceasta conducand la gandire de grup, creativitate scazuta, un mediu de lucru dominat de energie scazuta si resemnare.

Nu pot incheia aceasta lucrare fara sa nu aduc in discutie cateva elemente legate de modul in care se realizeaza selectia si recrutarea personalului in cadrul sucursalei. Este folosita recrutare interna, fiind preferate persoanele care vin din domeniul postal ("din sistem") sau au recomandare de la persoane care lucreaza in posta. Modalitatile de recrutare si intervievare nu sunt foarte riguroase, punandu-se mai mare pret pe "recomandare" decat pe capacitatea si experienta candidatilor. Interviul in sine nu exista sau este doar de forma, la fel fiind si examenul care se da pentru ocuparea unui post. La nivel de declaratii, conducerea Casei de Expeditii considera sucursala ca fiind competitiva, moderna si performanta. In realitatea accepta si promoveaza o cultura organizationala de tip vechi , total neadaptata cerintelor existente pe piata la ora actuala. In momentul in care am aplicat acest chestionar am constatat de altfel ca multi dintre respondenti, chiar si dintre sefi, nu erau familiarizati cu notiunea de "cultura organizationala", intrebandu-ma la ce se refera aceasta. Poate ca in cazul simplilor angajati nu e un lucru chiar atat de grav, dar pentru manageri este aproape inadmisibil.

De aceea consider ca o schimbare a culturii organizationale a Casei de Expeditii este absolut necesara, tinand cont ca din cifre reiese o scadere a performantelor firmei si a numarului de clienti. Insa o astfel de schimbare nu poate fi realizata decat cu aprobarea Companiei Nationale Posta Romana, ca structura centrala, singura care decide pentru toate sucursalele Postei, la nivel de national. Si in primul rand la acest nivel ar trebui sa apara o schimbare, prin descentralizare, astfel ca fiecare sucursala sa aiba dreptul sa se organizeze in functie de propriile necesitati si sa poata angaja oamenii care sa-i ofere competitivitate pe piata, apeland la persoane competente (eventual din afara sistemului) si oferindu-le salarii, bonusuri si cursuri de perfectionare corespunzator valorii si pregatirii lor. Departamentul de resurse umane din cadrul sucursalei ar trebui sa beneficieze de o reala autonomie, fara a mai actiona doar in functie de indicatiile primite de la "nivel central". In cadrul sucursalei avem de-a face mai degraba cu un birou de personal (in sensul vechilor structuri de dinainte de 1989) si acesta cu un rol mai degraba fantomatic. Persoanele care lucreaza aici se ocupa doar cu intocmirea si eliberarea documentelor necesare fiecarui angajat. Nici vorba de activitati care sa priveasca recrutarea, selectia si evaluarea personalului. Intr-o companie moderna, performanta, rolul specialistilor de resurse umane nu se limiteaza la partea birocratica, ei trebuie sa fie "mana dreapta" a conducerii atunci cans se fac promovari, cand se iau decizii, cand managerii vor sa ia pulsul firmei si sa schimbe cultura organizationala. Intr-o intreprindere de stat insa, schimbarea organizationala nu este vazuta cu ochi buni deoarece inseamna pierderea privilegiilor, un volum mai mare de munca si tulburarea ordinii, a locului confortabil si "caldut" pe care il detin cei cu anumite functii.

O schimbare ar trebui sa inceapa, asa cum am spus, de la nivelul mentalitatilor, al organizarii si al functionarii Companiei Posta Romana, tocmai prin descentralizare. Urmatorul pas, care vizeaza strict sucursala Casa de Expeditii ar presupune un rol mult mai activ al Departamentului de Resurse umane unde sa fie angajate niste persoane cu pregatirea corespunzatoare. Un simplu curs de inspector de resurse umane nu mai este suficient, in contextul actual. Este nevoie de persoane cu studii de psihologie, sociologie sau management care sa detina cunostintele si autoritatea necesara pentru a se implica in activitatea firmei pe ansamblu, nu doar in eliberarea unor adeverinte. In aceasta organizare ideala, specialistul de resurse umane ar trebui sa dezvolte si sa mentina o relatie profesionala foarte stransa cu conducerea intreprinderii si sa participe la deciziile importante care ii afecteaza pe salariati. Specialistul de resurse umane ar trebui sa revada si sa reactualizeze fisele de post pe care apoi sa le prezinte salariatilor, comunicandu-le astfel care le este misiunea in cadrul companiei. Evaluarea periodica a angajatilor este mai mult decat necesara, urmand ca rezultatele sa fie prezentate atat sefilor, cat si angajatilor. Nu doar rezultatele si performanta trebuie evaluate, ci si motivatia si satisfactia salariatilor, pentru ca apoi conducerea sa poata opera masurile necesare pentru imbunatatirea acestora. Tot departamentul de resurse umane trebuie sa asigure oferta de cursuri de perfectionare pe care angajatii sa le poata urma. Angajatii trebuie sa fie incurajati sa comunice, sa-si exprime liber parerea, sa fie creativi, iar in cazul Casei de Expeditii un specialist de resurse umane ar avea misiunea (dificila) de a-i convinge pe manageri de necesitatea si normalitatea acestor libertati.

Ca o concluzie a rezultatelor acestui chestionar, problema majora in ceea ce priveste cultura organizationala a Casei de Expeditii o constituie lipsa de comunicare. Angajatii si superiorii lor considera comunicarea ca pe o valoare importanta, dezirabila si care defineste cultura organizationala a sucursalei. Dar in realitate, ei nu fac diferenta dintre tipurile de comunicare. Intr-adevar, comunicare exista in plan personal. Oamenii vorbesc, isi povestesc, isi deschid sufletul unul in fata altuia. Dar atunci cand vine vorba despre comunicarea profesionala, lucrurile nu mai stau asa de bine. Lipsa comunicarii se observa deseori intre colegi, dar mai ales la nivelul comunicarii cu superiorii. Exista teama de angajatilor de a-si face cunoscuta parerea, de a nu "deranja" in vreun fel managerii, de a nu fi rau vazuti. O schimbare de mentalitate este intr-adevar necesara, asa cum bine observa majoritatea angajatilor; si ma refer la o schimbare de mentalitate in sensul de trecere de la mentalitatea invechita, cea dinainte de 1989, la cea occidentala, a prezentului, legata foarte mult de competitie, de performanta, de aprecierea valorilor umane, de continua evaluare si perfectionare. O alta coordonata care trebuie urgent schimbata este stilul de conducere. El trebuie inlocuit cu un stil participativ care sa permita angajatilor sa-si exprime opiniile si sa participe la decizii.

Este de asemenea nevoie de o redefinire a valorilor care stau la baza culturii organizationale a Casei de Expeditii si de o campanie prin care acestea sa fie facute cunoscute si insusite de catre toti angajatii. Ultima dar nu cea din urma schimbare ar trebui sa vizeze transformarea completa a procesului de selectie a personalului si adaptarea acestuia la realitatile socio-economice ale prezentului.

3.Cultura organizationala a Casei de Expeditii vs cultura organizationala a intreprinderilor romanesti

Consider ca este foarte util si interesant ca la finalul lucrarii sa fac o comparatie intre trasaturile culturii organizationale din cadrul Casei de Expeditii si trasaturile culturii organizationale la nivel national (valabile pentru intreprinderile din sectorul public) .

Voi incepe cu aspectele care aliniaza cultura Casei de Expeditii la modelul de cultura organizationala dezvoltat de sectorul public romanesc. Referitor la procesul decizional, aproape toate hotararile sunt formulate de persoanele cu functii de conducere, in timp ce salariatii cu functii de executie asteapta sa li se spuna ce au de facut, fara a avea curajul unei initiative. Se evita asumarea responsabilitatii personale, fiind preferata cea de grup. Angajatii romani ar avea nevoie de o apropiere fata de putere - adica sa fie tratati cu incredere, sa li se permita sa se exprime liber si sa evite acele decizii care li se par riscante.

O alta trasatura ce apropie cultura sucursalei de cultura organizationala nationala este gradul ridicat de evitare a incertitudinii. Oamenii prefera siguranta zilei de astazi decat un viitor incert. Am vazut ca salariatii au raspuns ca prefera un serviciu mai prost platit, dar sigur. Desi oamenii au un potential creativ ridicat, ei nu accepta prea usor sa inoveze si sa-si asume reponsabilitati, in special datorita gradului ridicat de evitare a incertitudinii dar si datorita comportamentului de distantare fata de putere. Inovatiile implementate sunt cele generate si comunicate "de sus". Majoritatea angajatilor prefera sa isi exprime sentimentele, gandurile si emotiile in grupurile informale din care fac parte.

De cele mai multe ori, sefii solicita informatii si iau singuri deciziile. Atunci cand vine vorba de angajare, sunt preferati candidatii cu recomandari de la persoane din interior, asta dupa ce s-a avut in primul rand in vedere recrutarea interna. Au prioritate persoanele care apartin unui grup de interese comune.

Punctualitatea nu este punctul forte al culturii organizationale la nivel national, dupa cum am vazut deja ca nu este nici in cadrul Casei de Expeditii. Sunt frecvent intalnite situatii cand nu se respecta anumite ore sau deadline-uri.

Stilul managerial este unul care impune o distanta ierarhica mare si pune accent pe autoritate; consultarile managerilor cu salariatii cu rol de executie au loc destul de rar. Desi la nivel national sunt folosite foarte mult sedintele, acest element lipseste din cadrul culturii organizationale a Casei de Expeditii. Un alt aspect care diferentiaza cele doua culturi este predominanta modelului de comunicare: in vreme ce la nivel national predomina aspectul formal in comunicare (rapoarte, statistici pe care sefii le solicita cu obstinatie), in cadrul sucursalei predomina comunicarea verbala, informala, atat intre colegi cat si intre manageri si subalterni.

Ca o concluzie, iata si cateva masuri care s-ar impune, atat la nivel national cat si la nivelul cazului particular studiat, pentru a avea o cultura bazata pe performanta:

-orientarea catre un scop comun si cunoasterea acestuia de catre toti angajatii;

-lucrul in echipa cu un puternic leadership;

-delegarea de sarcini, competente si responsabilitati, corelata cu posibilitatea de libera exprimare a opiniilor si valorilor personale;

-accentuarea dimensiunii participative - implicarea angajatilor in procesul decizional;

-corelarea si integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajatii fiind cei care valorifica potentialul tehnic pentru a pune mai bine in valoare potentialul uman;

-cultura calitatii totale - definita de orientare spre client, beneficiarii serviciilor oferite fiind considerati cheia viitorului organizatiei.