STUDIU DE CAZ PRIVIND CULTURA ORGANOZATIONALA

STUDIU DE CAZ PRIVIND CULTURA ORGANOZATIONALA

Pentru realizarea studiului de caz am apelat la firma MONDO TRADE.SRL din Targu-Mures. In continuare vom prezenta cateva informatii cu privire la activitatea firmei.

Compania SC MONDO TRADE SRL face parte din categoria intreprinderilor mici si mijlocii, avand un capital social privat de 485.000 $, o cifra de afaceri pe anu 2005 in valoare de 7.000.000 $ si un numar de 110 angajati.

Scurt istoric al activitatii:

1993 - In baza legii 31/1990 privind societatile comerciale si a legii nr. 35/1991 privind reginul investitiilor straine a luat fiinta compania SC MONDO TRADE SRL.

1993 - Inca de la infiintare SC MONDO TRADE SRL comercializeaza uleiurile produse de firma Mol - lider pe piata in productia de lubrifianti din Ungaria. Datorita raportului competitiv pret/calitate oferit de Mol Ungaria, cererea pe peiata specializata a crescut considerabil, extinzandu-se in zona Europei Centrale si de Est. Marca Mol este sustinuta puternic de standardele de calitate ale produselor care indeplinesc si chiar depasesc necesitatile consumatorilor si cerintele pietei. Certificatele ISO 9001 si ISO 14001 sunt o garantie suplimentara a calitatii procedeelor tehnologice folosite de compania Mol si a produselor obtinute, precum si a respectarii integritatii mediului inconjurator.

1996 - s-a realizat cea mai mare investitie de infiintare a firmei, investitie materializata in noua locatie a sediului MONDO TRADE in: Targu-Mures, strada Gheorghe Doja, nr. 225, judetul Mures. La parterul constructiei este amplasat salonu DAEWOO: a fost prima companie din Targu-Mures care a investit intr-un showroom auto. Este si in prezent, la 10 ani de la semnarea primului contract, dealer autrizat Daewoo Automobile Romania SA.

1993-1998 - compania a devenit lider pe piata ca distribuitor de al uleiurilor Mol.

1999 - Distinctia "Dealer Excelent" Daewoo Automobile Romania SA - in semn de apreciere a activitatii desfasurate in domeniul vanzarii si service.

2001 - Mondo Trede a ajuns cel mai mare distribuitor de uleiuri vrac Mol (peste 3.500 t).

2002 - preluarea majoritatii capitalului social (51 %) de catre grupul HP Team KFT din Ungaria

2004 - Distribuitor autorizat al firmei Good Year Dunlop Tyres Romania pentru anvelopele SAVA. Implementarea standardului romanesc in domeniul calitatii - imbunatatirea continua a activitatii: SR EN 9001/2000 - Sisteme de management al calitatii: comert, import si distributie combustibili si produse derivate; comert cu autovehicule, servicii, intretinere si reparatii; comert, import, distributie si servicii aparatura electrotehnica pentru energie electrica.

Mondo Trade si-a propus ca intr-un timp relativ scurt, sa devina cel mai serios partener de afaceri pentru companiile cu care lucreaza. Atat furnizorii cat si clientii lor au avut ocazia de a se convinge de seriozitatea si calitatea produselor si serviciilor companiei. Toti angajatii sunt orientati spre rezultate si actioneaza decisiv pentru a le obtine.

Prosusele si serviciile prestate de Mondo Trade sunt urmatoarese:

import, distributie si comercializare lubrifianti auto si industriali;

import si distributie cosmetice si accesorii auto;

distributie si comercializare anvelope;

import si comercializare echipamentele electrotehnice;

dealer auto DAEWOO, service auto, buy-back si rent-a-car;

partener HYUNDAI Auto Romania prin AUTO TRADE INTERNATIONAL SRL, service auto, buy-back si rent-a-car.

In continuare este prezentat un plan de afaceri al societatii Mondo Trade:

A:DATE DE IDENTIFICARE A SOCIETATII COMERCIALE

Numele firmei : SC MONDO TRADE SRL

Sediul firmei : Tg.Mures, str.Gh.Doja, nr.225.

Cod fiscal : R.3102412.

Numarul si data inregistrarii la Oficiul Registrului Comertului : J26-153-1993.

Forma juridica de constituire : SRL

Tipul activitatii potrivit obiectului de activitate :

- importul si comercializarea de lubrefianti pentru masini si motoare industriale;

- iportul de uleiuri : electroizolanti; pentru turbine energetice; pentru compresoare; pentru motoare Diesel;

- importul si comercializare de echipamente electrice, de automatizare si telecomunicatii, de echipamente celulare pentru medie si joasa tensiune;

- asistenta tehnica si service pentru echipamente electrice, de automatizare si telecomunicatii;

- comercializarea : in sistem dealer a autovehiculelor DAEWOO; piese si subansamble pentru autoturisme si autoturisme DAEWOO;

- service DAEWOO si service pentru alte tipuri de autoturisme

Natura capitalului social si valoarea :

capital particular, strain si autothton,

in suma de 15,486,232 mii lei , sau 1.548.623,2 ron

Asociati, actionari principali :

B. CONDUCEREA / PERSONALUL FIRMEI

B.1 CONDUCEREA EXECUTIVA :

Nume : CRISTIAN  Prenume : TIBERIU

Functia : director general  Studii : superioare ( economice )

Experienta

Nume : BACIU Prenume : AUREL

Functia : director economic Studii : superioare ( economice )

Experienta

Nume : COZMA Prenume : MIRCEA

Functia : director commercial Studii : superioare ( inginerie )

Experienta:

B.2 CONDUCEREA ADMINISTRATIVA

Nume : KOVACS  Prenume : TIBOR

Functia : administrator Studii : superioare ( economice )

Reprezentantul societatii HP TEAM KFT din Ungaria

Experienta:

B.3. PERSONALUL

Numar de salariati: total 107 persoane

din care : direct productivi 81 persoane

C. DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE

Produsele/ serviciile realizate si ponderea in total vanzari

Descrierea sumara a procesului tehnologic actual si al dotarii existente ( se vor indica principalii parametri tehnici - capacitatea, consumuri, etc).

Activitatea comerciala cuprinde urmatoarele domenii :

activitatea de comert cu ridicata a uleiurilor minerale, tip Carrier. Activitatea comerciala este realizata prin reteaua comerciala, coordonata prin departamentul specializat in acest domeniu, cuprinde aproape intreg teritoriul tarii, prin centre de distributie ale societatii. Sediul central fiind in Tg.Mures, pencte de lucru la Bucuresti, Drobeta Turnu Severin, Deva. Aceasta retea comerciala cuprinde : un numar de aproximativ 124 de furnizori de marfuri din tara (din care principalii sunt prezentati in anexa) si un numar de 1.920 clienti din tara, din care cu activitate curenta lunara in numar de 680 clienti (clientii principalii sunt prezentati in anexa). Prin credibilitatea cistigata in timp de societate precum si dorinta partilor de continuare a colaborarii s-a cistigat din partea unor furnizori de marfuri perioade mai mari de plata sau diferite marimi de dicaunt in functie de marimea vinzarilor.

Preluarea comenzilor se face prin distribuitorii societatii dupa care se pregateste marfa pentru fiecare ruta in vederea distribuirii.

- activitatea de comert cu aparatura electronica pentru retele electrice, cu instalatii de urmarire si verificare de medie si joasa frecventa, se realizeaza in baza contractelor cu societatile de intretinere a retelelor electrice a SC Electrica SA direct. Aparatura se se bazeaza pe raditelecomanda separatorele de la distanta.

- activitatea de inbuteliere a uleiului se face la sediul societatii, respectiv in Tg.Mures. Aprovizionarea se face cu vagonul sau preambalat (in butoaie). Unde un colectiv de aproximativ 15 persoane cu utilaje moderne realizeaza inbutelierea uleiului in flacoane de marimi diferite pentru a fi comercializate in magazinele specializate. Distribuirea facindu-se prin reteaua prorpie a sociatatii de comert cu ridicata.

- activitatea de comercializare a autoturismelor din gama Daewoo (Cielo, Nubira, Matiz)

se realizeaza prin departamentul specializat pentru comercializarea a acestor autoturisme. Personal ce asigura primirea comenzii, aprovizionarea cu autoturismul dorit, asigurarea cu dotarile dorite de client si intocmirea documentelor pentru autoturism.

- activitatea de comercializare a autoturismelor din import utilizate si revindute la clientii din tara in baza comenzilor depuse de acestia. Aceasta activitate este realizata tot de departamentul de comercializarea a autoturismelor (fiind un compartiment specializat in acest domeniu)

- activitatea de service auto pentru toata gama de autoturisme Daewoo si alte tipuri de autoturisme, se realizeaza prin cele 10 rampe de reparatii. Conditiile de efectuarea reparatiilor si pregatirea personalului sunt cele impuse de Daewoo. Ateliere autoritate RAR.

- activitatea de verificare tefnica anuala tip RCA se realizeaza prin atelierul specializat in acest domeniu autorizat de RAR Automobile Romania. In acest atelier se pot efectua verificarile anuale la toate tipurile de autoturisme. Activitate solicitata in toata perioada anului.

Principalii furnizori ( interni si/ sau externi):

D. PIATA ACTUALA

Principalii clienti ( interni si/ sau externi)

Distributia

Puncte de lucru : TG.MURES, DEVA, TR.SEVERIN, BUCURESTI

Reprezentanti locate proprii.

E. INFORMATII FINANCIARE PRIVIND ACTIVITATEA TRECUTA

ron.lei

Se vor face comentarii referitoare la posturile din contul de profit si pierderi si bilantul contabil si balanta de verificare aferenta anului curent, care au inregistrat modificari importante .

Societatea pe parcursul activitatii desfasurate, de la infiintare si pina in prezent, a cunoscut un trend crescator, de aproximativ 30% in fiecare an, ca urmare a programului stabilit de administratorul acesteia. Dupa anul 2002, prin noul administrator si acelasi colectiv de conducere a societatii (colectiv condus de aceeasi persoana, actualmente avind functia de director general), se doreste mentinerea trendului crescator al activitatii cu celputin aceeasi rentabilitate a ctivitatii realizata pina in present.

Cresterea activelor imobilizate in cursul anului 2004 cu 1,8 mld lei, comparativ cu valoarea acestora la inceputul anului de 15,3 mld lei. Sunt datorate investitiilor noi, efectuate in acest an, la atelierul de inbuteliere, dotari cu utilaje la acest atelier, achizitionarea de autoturisme, modernizari la unele cladiri, introducerea de noi programe informatice mai performante (capabile de prelucrarea volumului tot mai mare de date, si de situatii pe diferite domenii de activitate, pentru decizii mai bune).

Cresterea capitalurilor proprii sunt determinate de dezvoltarea activitatii societatii, cresterea stocurilor de materii prime, materile, produse finite, marfuri, creante de incasat.

G. DATE PRIVIND PIATA SI PROMOVAREA VINZARII PRODUSULUI/ SERVICIULUI

Clienti potentiali:

- Metro, Corra, Carrefour, Selgros

- Pentru clientii existenti, se doreste cresterea marimii vinzarilor prin acestia. In primul rind fiind aceea care respecta termenle de plata;

Concurenti potentiali:

sunt cei prezenti pe piata actuala, ce isi diversifica permanent gama de produse si modalitatea de comercializare (prin reclame, produse promotionale, diferite oferte).

Activitatea de promovare a vinzarilor ( reclama, publicitate, participare la tirguri)

publicitate in presa locala, posturile de televiziune locala, pliante, produse promotionale;

participarea la tirguri si festivaluri locale si nationale

Societatea MONDO TRADE SRL participa la capitalul social al SC AUTO TRADE INTERNATIONAL SRL , in proportie de 100% , societate care are ca obiect de activitate comercializarea in sistem dealer a automobilelor din gama HYUNDAI .

Pe baza acestor informatii s-a realizat un studiu privind cultura organizationala in societatea Mondo Trade. Acest studiu s-a efectuat cu ajutorul unui chestionar format dintr-un numar de zece intrebari, unele avand variante de raspuns, iar la altele putandu-se raspunde liber (anexa 1). Chestionarul a fost aplicat pe un esantion de zece persoane, acestea facand parte din diferite departamente ale organizatiei. Dupa aplicarea chestionarului, informatiile au prelucrate si prezentate sub forma graficelor. In cele ce urmeaza sunt prezentate informatiile obtinute.

Grafic nr. 4.1. Politica organizatiei

Pentru realizarea acestui tabel am atribuit anumiti coeficienti pentru variabilele folosite:

a.             - Suntem atasati pentru furniaarea de servicii sau produce de calitate;

b.             - In organizatia noastra se acorda importanta deosebita angajatilor;

c.             - Fiecare stie ce are de facut, iar competentele sunt clar definite;

d.             - Organizatia noastra este foarte performanta;

e.             - Cultivam un stil de gestiune agreabil;

f.              - Luam in considerare toate reclamatiile clientilor;

g.             - Respectul fata de client este primordial;

h.             - Promovarea personalului este totdeauna justificata;

i.               - Acceptam greselile atunci cat se introduce inovarea;

j.               - Acordam incredere personalului;

k.             - Organizatia noatra este foarte dinamica;

l.               - Angajatii nostrii sunt foarte bine pregatiti.

Datorita acestui grafic se poate observa atitudinea conducerii organizatiei fata de clienti si fata de angajati. Astfel, cei chestionati sunt de parere ca organizatia are o atitudine pozitiva fata de angajati deoarece sunt de parere ca organizatia acorda o importanta deosebita fata de angajatii ei. O alta calitate a organizatiei ar fi faptul ca este atasata pentru furnizarea de servicii si produse de calitate, fiind cel mai important furnizor de uleiuri vrac Mol.

In ceea ce priveste definirea clara a competentelor si a activitatilor care trebuie intreprinse de fiecare, acestea sunt indeplinite cu succes de angajati, de unde rezulta si randamentul organizatiei. Datorita micilor divergente de pareri, intreprinderea ar putea lua masuri de perfectionare. La fel se intampla si in cazul nivelului de performanta a organizatiei. Acesta ar putea fi imbunatatit, chiar daca nivelul este ridicat.

Atitudinea fata de client este foarte importanta in aceasta organizatie, astfel ca se iau in considerare reclamatiile clientilor cu scopul imbunatatirii relatiei dintre acestia si organizatie. De asemenea, foarte important este si respectul fata de clienti, punandu-se accent pe acesta.

In privinta atutidinii fata de personal, aceasta este una pozitiva. Acesta concluzie reiese din faptul ca promovarea personalului este justificata, angajatilor le sunt recunoscute meritele. In ceea ce priveste increderea in personal, parerile sunt impartite, depinzand si de compartimentele din care fac parte cei chestionati. Intreprinderea ar putea arata o incredere mai mare in personalul sau prin incredintarea unor noi responsabilitati, libertare in luarea unor decizii. O parte mai mare dintre cei chestionati nu au nici o parere in privinta pregatirii profesionale a personalului. Aceasta se datoreaza si compartimentului de care apartin deoarece, spre exemplu, personalul din departamentul de vanzari sau departamentul economic personalul trebuie sa fie bine pregatit pentru buna functionare a intreprinderii.

Grafic nr. 4.2. Cooperarea in organizatie

In acest grafic este surprinsa cooperarea in organizatie. Astfel, dintre cei chestionati majoritatea sunt de parere ca exista comunicare satisfacatoare intre angajati si intre serviciise functionale. Sunt putini cei care considera ca intre angajati exista o cooperare excelenta. Aceasta se poate datora faptului ca angajatii au aceleasi pozitii ierarhice si trebuie sa intreprinda activitati similare. Intre sefi si subalterni parerile sunt impartite. Majoritatea considera ca aceasta este satisfacatoare, dar ca ar putea fi imbunatatita. Din privinta unor compartimente aceasta cooperare este nesatisfacatore. Sunt destul de putini cei care considera ca exista o cooperare excelenta intre sefi si subalterni. In concluzie, datorita unui procent destul de mare a celor care nu sunt pe deplin multumiti de cooperarea intre diferite copmartimente sau in cadrul aceluiasi compartiment, intreprinderea ar putea sa ia anumite masuri pentru imbunatatirea cooperarii si pentru a se dezvolta relatii profesionale mai eficiente intre angajati si intre angajati si sefi.

Grafic nr. 4.3. Calitatile angajatilor

Pentru aflarea calitatilor pe care trebuie sa le detina un angajat in intreprindere, cei chestionati au avut de ales, dintre mai multe atribute, doar cinci dintre acestea pe care le consida cele mai importante. Astfel, cei mai multi, in procent de 18%, considera ca cel mai important atribut pe care trebuie sa il aiba un angajat ideal este competenta. Acesta trebuie sa fie competent sa ia deciziile cele mai bune pentru ca intreprinderea sa aiba rezultate cat mai bune, sa ii creasca performantele. Competenta este urmata indeaproape de dinamism. Un angajat trebuie sa fie dinamic pentru a putea folosi timpul petrecut la servici in mod cat mai eficient, astfel incat sa isi indeplineasca normele cerute. O alta caracteristica importanta este constiinciozitatea pentru a-si indeplini cat mai bine activitatile pe care trebuie sa le intreprinda. Un angajat trebuie sa fie sociabil pentru a se putea exprima cat mai concret in relatiile cu clienti si pentru a se putea integra si adapta cat mai usor in colectivitatea intreprinderii. Avand acelsi procent ca si sociabilitatea, ambitia face parte dintre cele cinci atribute considerate mai importante. Angajatul trebuie sa fie ambitios pentru a putea persevera in organizatie si pentru a ridica nivelul de performanta a organizatiei.

Grafic nr. 4.4. Asteptari de la angajati

In tabelul de mai sus sunt prezentate cateva din asteptarile pe care organizatia le are de la angajatii sai. Un procent mai mare dintre cei chestionati considera ca una dintre cele mai importante astepari este o munca pentru care exista motivatie. O alta asteptare importanta se refera la buna utilizare a competentelor pe care angajatii le detin. E foarte important ca un angajat sa stie sa isi foloseasca competentele in mod cat mai eficient atat pentru el, cat si pentru organizatie. Majoritatea indivizilor chestionti considera ca se asteapta de la ei sa fie capabili sa defasoare munca in echipa. De asemenea, angajatii trebuie sa fie in raporturi bune cu superiorii pentru a exista o cooperare eficienta si pentru ca informatiile sa fie transmise cat mai coerent. Pentru ca angajatii sa poata desfasura o munca in echipa eficienta intre acestia trebuie sa existe raporturi bune, sa exista o comunicare cat mai buna intre colegii de munca. In privinta dorintei de perfectionare, procentul cel mai mare dintre cei chestionati sunt de parere ca nu conteaza foarte mult. Pentru restul de indivizi aceasta dorinta de perfectionare este importanta deoarece ajuta atat la prosperarea profesionala individuala, cat si prosperarea organizatiei. Cei chestionati sunt de parere ca de de la ei se asteapta cel mai putin sa isi exprime doleantele si parerile. Intr-o organizatie este bine ca sefii sa asculte parerile angajatilor pentru a avea cat mai multe detalii in luarea decizia optima intr-o situatie data.

Grafic nr. 4.5. Conflictele in organizatie

Acest grafic reda parerile angajatilor in privinta conflictelor. Cei mai multi sunt de parere ca managerul poate sa elimine conflictele prin autoritatea sa asupra angajatilor. Uneori, coflictele din organizatie nu pot fi evitate datorita unor situatii critice sau unor pareri confradictorii care apar in interiorul grupului. In unele sitiatii, conflictele pot avea efecte pozitive cum ar fi:

Diminuarea tensiunilor cumulate, ajutand la stabilizarea si integrarea membrilor. Daca rezolvarea lor presupune discutii si eliminarea neintelegerilor dintre grupuri, conflictele reprezinta o valva de securitate care elimina la timp presiunile din interiorul organizatiei.

Permit grupurilor sa-si exprime parerile si doleantele, dandu-le sansa de reajustare. Impulsurile aparute astfel se pot consuma mai eficient datorita efectului de transformare a acestora in schimbari.

Permit mentinerea nivelului de stimulare necesar in mod inovator, astfel incat conflictele vor reprezenta o rusa de motivare in cautarea unei schimbari.

Conflictele intergrup pot sugera o identitate a grupui. Este necesar de remarcat faptul ca un conflict intre grupuri poate aparea numai atunci cand grupurile difera intre ele, dar sunt dependente unul fata de celalalt.

In cea mai mare masura, angajatii considera ca unele conflicte pot contribui la scaderea performatelor organizatiei. Aceasta se poate intampla in situatia in care confrictele nu sunt aplanate la timp si se discuta despre atitudinile, coportamentele care au generat crearea conflictului.

Grafic nr. 4.6. Valorile angajatilor din organizatie

In aceasta organizatie, angajatii considera ca una dintre cele mai importante valori este performanta. Indivizii trebuie sa isi foloseasca abilitatile si cunostiintele pentru a creste performantele personale si odata cu acestea si performatele organizatiei. O alta valoare considerata importanta de angajati este seriozitatea cu care acestia isi indeplinesc sarcinile si isi asuma rolul pe care trebuie sa il indeplineasca in organizatie.

Alte valori mai considerate mai importante sunt disciplina, perfectionarea, asumarea responsabilitatii. Participarea la activitatile intreprinse de firma este de asemenea o valoare importanta pe care trebuie sa o aiba un angajat. Trebuie sa existe o anunita egalitate intre angajati, sa nu se faca discriminari ierarhice sau preferntiale. Angajatii trebuie sa isi indeplineasca sarcinile cu cat mai multa seriozitate si sa isi asume responsabilitatea asupra actiunilor intreprinse. Trebuie sa beneficieze de creativitate pentru a-si expune idei inovatoare si pentru a-si putea perfectiona modul de lucru.

Indivizii chestionati sunt de parere ca printre punctele forte ale organizatiei se numara prestarea serviciilor de calitate, amplasarea organizatiei in oras, experienta pe care a acumulat-o de-a lungul timpului de la data imfiintari. Printre punctele slabe ale organizatiei se numara salariile care au fost reduse din cauza crizei economice. Uni angajati sunt de parere ca intre diferite trepte ierarhice nu exista o comunicare prea buna, care ar putea fi imbunatatita daca se iau anumite masuri.

Printre lucrurile care le plac cel mai mult angajatilor in privinta organizatiei se numara reltiile profesionale dintre colegi, munca in echipa, mediul placut de lucru in care se desfpsoara activitatea firmei, faptul ca plata salariului se face la timp. Altora le place faptul ca in organizatie exita putine conflicte, de unde rezulta buna intelegere intre colegi si sporirea performantelor organizatiei. Dintre lucrurile care le displac angajatilor cel mai frecvent apare motivatia scazuta pentru munca.

Aceste pareri difera in fuctie de pozitia ierarhica a celor chestionati si a departamentului din care fac parte.

CONCLUZII

In orice organizatie valoarea principala o costituie oamenii. Pentru a supravietuii si a fi importanta, intreprinderea trebuie sa dispuna de un personal, care are simtul raspunderii pentru soarta organizatiei pentru care activeaza, de lucratori profesionisti, activi, competenti, cu spirit creator si novativ. Intreprinderea eficienta foloseste la maxim potentialul lucratorilor sai, creandu-le conditii pentru ca sa contribuie la desfasurarea activitatilor si la indeplinirea obiectivelor stabilite. In acelasi timp, individul atribuie un anumit sens relatiei sale cu organizatia, oferindu-i capacitatiile si cunostiintele sale, asteapta sa fie apreciat si renumerat. Motivatia economica si cea morala presupun satisfacerea anumitor necesitati individuale si de grup. Un trai decent reclama safisfacerea necesitatilor nevoilor economice ale salariatilor. Cresterea nivelului de instruire a oamenilor, a gradului de informare a lor se reflecta in aspiratiile si asteptarile acestora ce vizeaza, in primul rand, sistemul de valori, atitudinile si comportamentele lor.

Formarea culturii organizationale, ca proces complex si de durata, necesita precizarea obiectivelor ce trebuie realizate, a metodelor si tehnicilor ce urmeaza a fi utilizate si creacrea unei atmosfere colective favorabile realizarii acesteia. Metodologia de formare a culturii organizationale presupune doua etape importante: in primul rand, este necesar a selecta anumite valori, care se pot referi la misiunea si imaginea organizatiei, autoritatea inerenta a unei functii sau a unei persoane, modul in care sunt tratati oamenii, criteriile de selectare pentru un anumit post, disciplina muncii, stilul de conducere, procese de luare a deciziilor, modul de comunicare, contactele sociale, modul de solutionare a conflicelor, identificarea cu organizatia, adica in ce masura angajatii adera la obiectivele si politicile organizatiei, loialitate si integritate, spiritul de echipa, etc, in al doilea rand, aceste valori trebuie sa fie acceptate de catre membrii organizatiei, deoarece cultura isi are radacinile in adancul constiintei individului. Fiinf ancorata profun in constiinta, cultura organizationala da sens vietii individuale, contribuie la eficacitatea sistemului, ceea ce face din ea o resursa valoroasa.

O organizatie economica performanta presupune modelarea valorilor si credintelor personale ale angajatilor si integrarea, armonizarea acestora cu cele ale organizatiei, existenta in cadrul ei a intelegerii si armoniei cu privire la valorile socioculturale care genereaza activitatea, crearea unui climat sociopsihologic pozitiv care sa se sprijine pe un sistem de valori impartasite in comun de catre membrii grupului, o puternica motivare in munca si interese comune, iar cunoasterea colectiva sa poata fi utilizata pentru obtinerea unor rezltate superioare.

Anexa

Analiza culturii organizationale

In scopul realizarii unui diagnostic al culturii Dvs., va propunem sa raspundeti sincer la urmatoarele intrebari:

1. Marcati gradul in care sunteti de acord cu afirmatiile de mai jos:

Foarte Aproape Fara Aproape Fals

adevarat adevarat parere fals

Ø       Suntem atasati pentru furnizarea de servicii

sau produse de calitate

Ø       In organzatia noastra se acorda importanta

deosebita angajatilor

Ø       Fiecare stie ce are de facut, iar competentele

sunt clar definite

Ø       Organizatia noastra este foarte performanta

Ø       Cultivam un stil de gestiune agreabil

Ø       Luam in considerare toate reclamatiile

clientilor

Ø       Respectul fata de client este primordial

Ø       Promovarea personalului este totdeauna

justificata

Ø       Acceptam greselile atunci cand se introduce

inovarea

Ø       Acordam incredere personalului

Ø       Organizatia noastra este foarte dinamica

Ø       Angajatii nostri sunt foarte bine pregaatiti

profesional

2. Care sunt principalele puncte forte ale organizatiei?

3. Care sunt principalele puncte slabe ale organizatiei?

4. Cum apreciati cooperarea in organizatia dumneavoastra?

Excelenta Safisfacatoare Nesatisfacatoare

Ø       Intre angajati

Ø       Intre sefi si subalterni

Ø       Intre serviciile functionale

5. Un angajat trebuie sa posede anumite calitati. Cum trebuie sa fie angajatul ideal (alegeti doar cinci atribute pe care le considerati cele mai importante)?

Sociabil  Competent

Dinamic  Constiincios

Creativ  Serviabil

Onest  Interesat

Curajos  Flexibil

Critic  Inteligent

Modern  Pretentios

Ambitios  Agresiv

6. Ce se asteapta de la angajatii din organizatia dumneavaastra?

Foarte Mult Putin Deloc

Mult

Ø       Raporturi bune cu colegii de munca

Ø       Munca de echipa

Ø       Raporturi bune cu superiorii ierarhici

Ø       O buna utilizare a competentelor

Ø       Dorinta de perfectionare

Ø       Expunerea doleantelor si parerilor

7. Ce va place cel mai mult in organizatia dumneavpatra?

8. Ce va place cel mai putin in organizatia dumneavoastra?

9. In ce masura sunteti de acord cu afirmatiile de mai jos?

Foarte de De Partial Uneori Nu sunt

acord acord de acord

Ø      Conflictul in organizatie este

inevitabil

Ø      Conflictul contribuie la scaderea

performantelor organizatiei

Ø      Managerii trebuie sa elimine confrictele

Ø      Conflictele au aspecte pozitive

10. Cat de mult inseamna pentru dumneavoastra urmatoarele valori?

Foarte mult Mult Nici-nici Putin Deloc

Ø       Disciplina

Ø       Performanta

Ø       Indeplinirea sarcinilor

Ø       Seriozitatea

Ø       Egalitatea

Ø       Participarea

Ø       Creativitatea

Ø       Perfectionarea

Ø       Libertatea de actiune

Ø       Asumarea

respomsabilitatii

Bibliografie

1. Ioan Pastor, Managementul resurselor umane, Ministerul Educatiei si Cercetarii-Universitatea Pentru Maior, Tg-Mures, 2008, pag. 67-87.

2. Michael Armstrong, Managementul resurselor umane - manual de practica, Editura Codecs, Bucuresti, 2003, pag. 181-192, 234-241.

3. Panisoara Georgeta, Ion O. Panisoara, Managementul resurselor umane-ghid practic, Editia a doua, Editura Polirom, Bucuresti, 2005, pag. 204-234.

4. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Pitesti, 1997, pag. 7-20.

5. Prof. Univ. Dr. Stefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Bucuresti, 2001, pag. 7-9.

6. Costache Rusu, Managementul schimbarii, Editura Economica, Bucuresti, 2003, pag. 25-70.

7. Gheorghe Militaru , Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti,

2005, pag. 30-67.

8. Doina Popescu , Cultura organizationala si etica in afaceri, Editura ASE, Bucuresti,

2006, pag. 43-75.

9. Carmen Aida Hutu, Cultura organizationala si leadership - fundamentarea capacitatii

competitive a firmei, Editura Economica, Bucuresti, 2007, pag. 24-55.

10. Garry Johns , Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag. 10- 32.