Sisteme si metode generale de management

Sisteme si metode generale de management

Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul carora se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai ridicate.[1] Sistemul functioneaza intr-un cadru dinamic pe care il influenteaza si de care este influentat la randul sau.

Una dintre numeroasele probleme pe care le presupune aplicarea teoriei sistemelor la managementul firmelor se refera la principiul concordantei dintre subiectul si obiectul managementului. Cu cat gradul de corespondenta dintre subiect si obiect este mai mare cu atat managementul firmei este mai eficient.

O alta componenta esentiala a aplicarii teoriei sistemelor la managementul firmei este existenta legaturilor inverse, adica rezultatul obtinut printr-o actiune precedenta influenteaza asupra desfasurarii ulterioare a procesului. Legaturile inverse apar ca mijloc esential al functionarii eficiente a managementului firmei deoarece cu ajutorul lor, managerii cunosc exact rezultatul actiunii lor.

Metoda de management reprezinta calea, modul in care se desfasoara procesul managerial in scopul obtinerii rezultatelor preconizate de manager. Altfel spus, metoda manageriala reprezinta ansamblul de reguli si procedee cu ajutorul carora managerul exercita managementul societatii prin atragerea intregului personal al firmei.

Scopul metodelor manageriale consta in optimizarea folosirii capacitatii de munca a managerului, in eficientizarea comportamentului si actiunilor salariatilor si in antrenarea intregului personal la atingerea obiectivelor firmei.

Continutul metodelor manageriale este dat de succesiunea de miscari, operatii sau procese, combinatii precise, solutii, imprejurari si conditii favorabile activitatii concepute de catre manager. Metodele manageriale se deosebesc dupa continutul lor, dupa modul de aplicare in practica, dupa domeniul de utilizare, dupa obiectivul urmarit si caracterul acestuia.[2]

Principalele metode manageriale operative sunt prezentate schematic in anexa 4, iar in continuare voi puncta cateva din cele mai utilizate metode :

v     Managementul prin obiective reprezinta metoda manageriala bazata pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.

Managementul prin obiective este o metoda deosebit de complexa si are urmatoarele componente:

Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale;

Programele de actiuni care se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica, pe centre de venituri si cheltuieli si pe ansamblul firmei;

Calendarele de termen reprezinta corolar al programelor de actiune, stabileste termenele de incepere si terminare, permite coordonarea efortului, se incepe cu termenul final;

Bugetele de venituri si cheltuieli se elaboreaza pe ansamblul firmei si pe fiecare centru de venituri si cheltuieli;

Repertoarele de metode reprezinta suportul logistic al managementului prin obiective. Intocmirea lor constituie un proces de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici tinand cont de caracteristicile obiectivelor stabilite si ale proceselor de munca implicate;

Instructiunile de respectat in implementarea elementelor de mai sus, care de regula se impart in instructiuni generale, valabile pentru ansamblul activitatilor firmei si partiale care se refera la unele din activitatile firmei.

Realizarea unui sistem de management prin obiective necesita un proces laborios care implica sase etape principale si anume:

stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei,

stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale,

elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective (programele de actiuni, calendarele de termen, bugetele si lista metodelor),

adaptarea corespunzatoare a subsistemelor decizional, structural si informational la cerintele realizarii obiectivelor,

urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor,

evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului.

Rolul cel mai important in utilizarea cu succes a managementului prin obiective il are managementul superior al firmei. Acuratetea aplicarii constituie conditia succesului metodei in practica.

v     Managementul prin bugete reprezinta metoda manageriala ce asigura previziunea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente procesuale si structurale, cu ajutorul bugetelor. Bugetul, ca instrument managerial esential, asigura din punct de vedere financiar dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul gestiunii firmei si in final, evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Aplicarea sistemului de management prin bugete presupune existenta unui sistem de programare, evidenta si urmarire operativa a costurilor de productie, atat la nivelul ansamblului firmei, cat si la nivelul centrelor de gestiune.

Managementul prin bugete porneste in esenta de la urmatoarele premise:

firma este divizata in centre de gestiune iar a nivelul fiecarui centru de gestiune se lanseaza bugete in care sunt prevazute obiective, cheltuieli, venituri si rezultate;

obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;

proiectarea unor structuri organizatorice care sa permita delimitarea precisa a atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasa a obiectivelor, modalitatilor de realizare, resurselor si termenelor;

crearea conditiilor de participare activa si efectiva a managerilor si executantilor la dimensionarea bugetelor;

proiectarea unor mecanisme de decontare intre centrele de gestiune, care sa evidentieze cat mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor;

proiectarea unui sistem informational axat pa inregistrarea, transmiterea si analiza operativa a abaterilor la nivelul previzionat de cheltuieli;

adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse de determinarea costurilor efective prin luarea in considerare a abaterilor de la costurile normate.

Implementarea managementului prin bugete trebuie sa parcurga urmatoarele etape:

Ø       delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (se porneste de la configuratia structurala a firmei);

Ø       elaborarea si fundamentarea bugetelor, etapa in care sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele;

Ø       lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

Ø       executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor. La nivelul fiecarui centru de gestiune se adopta decizii pentru indeplinirea elementelor bugetare. In acelasi timp se proiecteaza si se asigura functionarea acelor componente informationale care asigura nemijlocit inregistrarea si transmiterea abaterilor de la cheltuieli;

Ø       decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor; calculul costului efectiv al produselor;

Ø       evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea principalelor puncte forte si slabe si adoptarea conduitei motivationale corespunzatoare.[3]

Bugetul de venituri si cheltuieli, ca instrument de baza a managementului financiar, al analizei si controlului, al asigurarii echilibrului financiar al firmei, ofera managerului general posibilitatea de a cunoaste mijlocele financiare si metodele de utilizat pentru sporirea eficientei economice si cresterea profitului, prin antrenarea intregului personal.

Un rol important revine bugetului de venituri si cheltuieli in asigurarea unui permanent echilibru financiar intre incasarile din vanzarea produselor si alte activitati si cheltuielile necesare activitatilor respective, el are o influenta directa asupra celorlalte domenii ale planificarii economice, situand pe prim plan criteriile de eficienta, de maximizare a profitului si de reducere la minim a resurselor antrenate in activitatea de productie si in costurile de productie.[4]

In cadrul sistemului de management prin bugete se utilizeaza o gama larga de bugete. Astfel voi prezenta in continuare tipologia bugetelor:

Tabel 3.1. Tipologia bugetelor

Utilizarea managementului prin bugete asigura o disciplinare economica a componentelor procesuale si structurale ale firmei prin evidentierea clara si concreta a contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale. Totodata se asigura intretinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.

Integrarea managementului prin bugete in sistemul managementului prin obiective amplifica apreciabil rolul managerial si motivational al bugetelor.

Bugetarea, respectiv intocmirea bugetelor se face de regula anual, insa in ultima vreme se adopta metoda bugetelor mobile (rolling budgets) care se actualizeaza continuu, de regula o data la trei luni. Data fiind frecventa lor actualizare, datele utilizate ca baza pentru intocmirea lor, nu sunt foarte detaliate.

Bugetele sunt necesare din trei motive:

pentru a demonstra care sunt implicatiile financiare ale planurilor firmei;

pentru a defini resursele necesare realizarii acestor planuri;

pentru a oferii un mijloc de masurare, monitorizare si control a rezultatelor obtinute in raport cu cele asteptate, generate de planurile respective.

In continuare voi prezenta succint componentele procesului de intocmire a bugetului:

Ø       Planul general de activitate al firmei, care defineste de regula obiectivele pe termen lung ale firmei exprimate sub forma veniturilor generate de investitiile efectuate, veniturile generate de capitalul utilizat, respectiv cresterea veniturilor si a profiturilor firmei. Planul general de activitate al firmei va cuprinde planurile de investitii si programele de cercetare si dezvoltare.

Ø       Previziunile efectuate pentru veniturile din vanzari care pot fi obtinute in urmatorul an financiar impreuna cu previziunile efectuate pentru cheltuielile de capital, a cheltuielilor generate de dezvoltare si cercetare. Previziunile se vor realiza cu ajutorul studiilor de piata si vor lua in considerare atat cererea cat si factorii restrictivi care pot sa apara in ceea ce priveste capacitatea de productie a firmei. Acest element constituie baza bugetului.

Ø       Bugetul vanzarilor va defini produsul care va fi vandut, volumul vanzarilor si pretul la care se vor incheia tranzactiile. Bugetul va pune in evidenta obiectivele firmei in ceea ce priveste volumul total al vanzarilor la fiecare produs in parte. El va include si obiectivele referitoare la nivelul impozitelor. Vanzarile vor fi analizate la nivel global sau unitar.

Ø       Bugetul productiei defineste ce trebuie produs si care este costul care il genereaza. Se efectueaza o analiza a capacitatii de productie a firmei precum si a resurselor disponibile care sunt necesare satisfacerii bugetului vanzarilor.

Ø       Bugetele departamentale precizeaza nivelul cheltuielilor din fiecare departament efectuate pentru a se putea obtine ceea ce s-a prevazut in bugetul vanzarilor si al productiei, pentru a realiza programul de cercetare si dezvoltare al firmei si pentru a asigura diverse facilitati de natura administrativa pentru ca firma sa-si desfasoare activitatea in conditii optime.

Ø       Venitul anual sau bugetul debitorilor deriva din bugetul vanzarilor. Acesta precizeaza care sunt veniturile prevazute a se obtine din vanzari pentru fiecare perioada de timp.

Ø       Aprovizionarile sau bugetul creditorilor, deriva din bugetul productiei si precizeaza cheltuielile cu materiile prime, subansamblele si cheltuielile de prelucrare generate in fiecare perioada de timp.

Ø       Bugetul cheltuielilor de capital, deriva din planul general de activitate al firmei si din previziunile facute de acesta. Fiecare departament trebuie sa prezinte situatia cheltuielilor de capital care vor fi incorporate in bugetul capitalului, in conditiile in care nevoile de investitii de la nivelul fiecarui departament vor fi considerate parti componente ale programului investitiilor de capital pe termen lung.

Ø       Numerarul sau bugetul financiar transforma bugetele operative ale fiecarui departament ale firmei, prezentate ca venituri si cheltuieli, in fluxuri de intrare si de iesire de capital. Obiectivul care sta la baza intocmirii acestui buget este de a convinge conducerea firmei ca in derularea activitatii acesteia se utilizeaza suma optima de numerar si in acelasi timp de a o asigura ca nu exista numerar care sa ramana neutilizat. Se impune astfel planificarea si bugetarea intrarilor si iesirilor de numerar provenite din alte surse astfel incat sa poata fi intocmit un buget al fluxurilor de fonduri, iar cash-flow-urile sa poata fi controlate in raport cu ceea ce este prevazut in buget.

Ø       Bugetul general va insuma toate informatiile pregatite si prelucrate de-a lungul procesului de intocmire a bugetului. Pe langa precizarea vanzarilor, productiei, bugetelor de capital si de numerar, bugetul general va include un bilant, contul de profit si pierderi, situatia fluxului de numerar. Baza pentru controlul cheltuielilor o vor constitui bugetele departamentale.

Procedura de intocmire a bugetului financiar este urmatoarea:

se pregatesc reperele bugetare (bugetele orientative), care se obtin din planul general de activitate al firmei si din previziunile efectuate. Includ, de regula, vanzarile si productia preconizata a se obtine, nivelul de activitate pe care bugetul va trebui sa-l sustina. Strategiile vor fi pregatite plecand de la marjele de profit sau contributiile pe care la va genera activitatea firmei, iar indicatorii care se vor calcula vor fi: venit raportat la capitalul angajat, cheltuielile generale ale firmei raportate la venitul din realizari, debitori incerti raportati la venituri din vanzari, stocuri raportate la vanzari, stocuri raportate la active curente, pasive curente raportate la active curente. De asemenea se vor utiliza si alte date necesare intocmirii bugetelor cum ar fi: rata inflatiei, cresterile care se presupune ca vor avea loc la nivelul costurilor si al preturilor, etc.

se intocmesc bugetele initiale de catre conducerea firmei in colaborare cu serviciul contabilitate. Aceste bugete departamentale trebuie verificate de manageri pentru a obtine confirmarea incadrarii lor in ceea ce s-a luat ca reper.

in urma adunarii, compararii si analizei bugetelor departamentale si functionale se obtine bugetul general.

bugetul general este aprobat in cele din urma de catre manageri, dupa care se emit o serie de masuri bugetare pentru fiecare manager de departament sau manager de centru de gestiune.

Bugetele transpun politica firmei in termeni financiari, ceea ce in sfera afacerilor constituie unicul mod in care se poate exprima politica firmei. Bugetele sunt considerate puncte de plecare, in functie de care se poate realiza controlul activitatii firmei.[5]

v    Managementul prin exceptii este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite si pe concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pentru competitivitatea firmei.[6]

Managementul prin exceptii simplifica procesul de management, degrevand managerii de tratarea informatiilor ce nu necesita decizi din partea lor, pentru a le permite concentrarea asupra problemelor de perspectiva, de conceptie.

Conceperea si aplicarea managementului prin exceptii este destul de simpla desi operatiunile implicate sunt complexe si comporta un volum mare de munca.

In prima faza se vor previziona obiectivele si se vor stabili normele si celelalte elemente care concura la desfasurarea activitatii firmei, cu precizarea expresa a nivelurilor cantitative finale si intermediare.

In continuare se vor preciza tolerantele pentru care se admit variatiile de la valorile previzionate, precum si nivelul abaterilor la care informatiile declanseaza luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior. Tolerantele se stabilesc diferentiat pe fiecare nivel ierarhic, in functie de importanta si natura proceselor implicate.

Compararea realizarilor cu nivelurile previzionate constituie aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii. In aceasta faza se stabilesc valorile efective, se calculeaza diferentele fata de nivelul planificat, iar in cazul in care abaterile depasesc limitele admise se identifica cauzele care le-au generat si se comunica o data cu valorile abaterilor managerilor de la nivelurile ierarhice superioare.

In faza finala se iau deciziile ce se impun pentru inlaturarea abaterilor, actionand asupra cauzelor care le-au generat sau asupra normelor in situatia in care abaterile sunt justificate.

Aceasta metodologie de aplicare se refera la situatia in care managementul prin exceptii este aplicat in mod independent, in practica insa sunt frecvente cazurile in care sistemul managementului prin exceptii se utilizeaza combinat cu alte metode si sisteme de management, cel mai adesea cu sistemul managementului prin obiective. In acest caz procedura de implementare va fi diferita partial, mentinandu-se insa principalele elemente componente.

Ca principal avantaj al managementului prin exceptii, as mentiona economisirea timpului managerilor de la nivel mediu si superior aferent intocmirii, analizei si transmiterii de situatii informationale. De asemenea managementul prin exceptii determina o simplificare substantiala a sistemului informational, iar pe plan economic, determina o ieftinire a functionarii aparatului managerial, ceea ce se reflecta in sporirea profitului firmei.

v     Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune limitata, care solutioneaza probleme complexe, are un puternic caracter inovational, care implica aportul unei game largi de specialisti din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.[7]

Proiectul reprezinta un ansamblu de procese de munca, in mare parte cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.

Caracteristicile unui proiect:

Rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati;

In general nu exista un cumparator sau un beneficiar al produsului a carui realizare se urmareste prin proiect;

Materialele si materiile prime utilizate sunt foarte diversificate;

Necesita stabilirea in avans cat mai detaliata a operatiunilor si termenelor de executare;

Construirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza paralel cu structura organizatorica de baza a firmei.

In functie de caracteristicile organizationale principale ale managementului prin proiecte, acesta este de trei tipuri:

a)     Management pe baza de proiect cu responsabilitate individuala, se caracterizeaza prin atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane care asigura intreaga munca de coordonare, astfel se reduce la minim cheltuielile cu personalul si este folosita experienta muncitorilor si specialistilor proprii.

b)     Managementul pe baza de proiecte cu stat major, se caracterizeaza prin faptul ca dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizarea proiectului este realizata de managerul de proiect in colaborare cu un colectiv ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema. Acest colectiv poate fi format si din specialisti din afara firmei. Aceasta metoda prezinta avantajul abordarii riguroase a problemelor, sensibilitatii sporite pentru inovatie si de asemenea elimina dezavantajul ce decurge din folosirea numai a salariatilor firmei, care sunt inclinati spre actiuni de rutina si nu spre cele inovationale.

c)     Managementul pe baza de proiect mixt, cere reprezinta o imbinare a managementului pe baza de proiect cu responsabilitate individuala cu managementul pe baza de proiect cu stat major, cumuland in mare masura atat avantajele cat si dezavantajele acestora.

Managementul prin proiecte reprezinta cel mai adecvat cadru pentru solutionarea problemelor cu caracter complex si inovational, dificil de realizat cu ajutorul abordarilor de management de tip clasic, favorizeaza schimbul de experienta dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei si intre acestea si alte firme. De asemenea, managementul prin proiecte reprezinta un cadru propice pentru descoperirea si formarea de manageri dinamici, indrazneti, competenti.

v     Managementul pe produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati privind fabricarea si comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemanatoare cu pondere semnificativa in productia firmei, de catre conducere, unui cadru de conducere care se ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii acestora.

v     Managementul participativ consta in exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de actionari (proprietari) si/sau manageri si executanti utilizand o gama variata de modalitati printre care si organismele participative institutionalizate (Consiliul de administratie, Adunarea generala a actionarilor/asociatilor, Comitetul de directie etc.)