Stabilirea relatiilor organizationale

Stabilirea relatiilor organizationale

In mod firesc dupa definirea elementelor structurale de baza ale unei organizatii - posturile de munca si compartimentele - se pune problema raporturilor dintre acestea. Aceste raporturi dintre elementele structurale, posturi si/sau compartimente, instituie formal prin reglementari oficiale, constituie relatiile organizationale.

In functie de caracteristicile lor si de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor in cadrul unei organizatii se deosebesc :

relatii de autoritate;

relatii de cooperare;

relatii de inspectie.

Relatiile de autoritate se instituie prin acte cu caracter normativ si obligatoriu pentru buna desfasurare a activitatilor in cadrul organizatiei. Acestea au la baza autoritatea care este definita ca fiind dreptul organizational legal de a lua o decizie fara aprobarea unui manager de la un nivel ierarhic superior. La randul lor relatiile de autoritate pot fi : relatii ierarhice, relatii functionale si relatii de stat major.

Relatiile de autoritate ierarhica se stabilesc intre titularii de posturi manageriale si/sau de executie situati pe niveluri ierarhice diferite sau intre compartimentele de linie.

Relatiile de autoritate functionala se stabilesc intre titularii de posturi manageriale si/sau de executie din compartimente de sprijin (staff) si cei din compartimente de linie, sau alte compartimente de sprijin.

Relatiile de stat major se stabilesc intre statul major si unul sau mai multe compartimente atunci cand pentru solutionarea unor probleme se instituie echipe de stat major cu competente specializate, care actioneaza in numele managerului care a instituit statul major.

Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi sau compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic pentru solutionarea in comun a unor probleme cu aparitie periodica sau aleatoare.

Relatiile de inspectie se stabilesc atat intre posturi sau compartimente specializate de inspectie si celelalte subdiviziuni organizatorice.

Pentru a intelege mai bine aceste relatii organizationale in continuare se dezvolta lantul de comanda si aria de cuprindere a managementului.

Lantul de comanda presupune ca exista o continuitate pe verticala a autoritatii intre componentele unei structuri organizationale. Figurativ se poate spune ca zalele lantului de comanda sunt posturi situate pe diferite niveluri ierarhice intre care exista relatii de autoritate ierarhica. Lantul de comanda prezinta doua caracteristici principale. Prima caracteristica, numita unitate de comanda, impune ca fiecare post din structura organizationala sa fie subordonat numai unui singur manager. Daca acest lucru este violat si un post este subordonat la doi sau mai multi manageri apare confuzia si frustrarea si evident performantele structurii scad.

Cea de a doua caracteristica, numita lantul scalar, impune ca autoritatea sa se exercite continuu de la nivelele ierarhice cele mai inalte ale organizatiei pana la nivelele cele mai de jos. Cu alte cuvinte autoritatea nu trebuie sa fie nici intrerupta la un anumit nivel ierarhic dar nici nu trebuie "sarit" (scurtcircuitat) un nivel ierarhic. Sunt insa situatii speciale cand prin intermediul relatiilor de cooperare se accepta exceptii de la caracteristica lantului scalar. O astfel de situatie este prezentata schematic in fig.1.15.

Unitatea de comanda si lantul scalar se asigura prin canalele ABDF si ACEG. Poate apare o punte de legatura intre F si G cu aprobarea lui D si E. Ca urmare in situatii speciale F si G pot coopera direct fara a respecta lanturile scalare ABDF sau ACEG, dar cu aprobarea si prin raportarea la superiorii ierarhici, respectiv D si E.

A

B C

D E

F G

Figura 1.15. Situatia de intrerupere a lantului scalar prin cooperarea lui F cu G.

Aria de cuprindere a managementului, cunoscuta si sub numele de pondere ierarhica sau norma de management, este data de numarul de posturi de munca (angajati) care se gasesc in subordonarea directa a unui manager. Numarul de posturi aflate in subordonarea directa a unui manager determina atat marimea si numarul compartimentelor dintr-o structura cat si relatiile organizationale si relatiile interpersonale.

Dependenta dintre aria de cuprindere a managementului si marimea si numarul compartimentelor dintr-o organizatie se pune in evidenta prin exemplul prezentat in figura 4.14. Organizatia are 48 de posturi de executie si aplica pentru exemplificare doua solutii privitoare la aria de cuprindere. Prima solutie (fig.1.16a) presupune arii de cuprindere extinse, respectiv cate 24 de posturi intr-un compartiment atribuit unui manager si numai doua niveluri ierarhice. Cea de a doua solutie (fig.1.16b) presupune arii de cuprindere mai restranse, respectiv cate 8 posturi cuprinse intr-un compartiment atribuit unui manager si un nivel ierarhic in plus.

Aria de cuprindere extinsa conduce la o structura organizationala plata (fig.1.16a) in care numarul nivelurilor ierarhice este redus si ca urmare circuitele informationale verticale, de la varful ierarhiei pana la nivelul inferior al acesteia, se scurteaza.

In acelasi timp managerul de compartiment are o vedere de ansamblu asupra tuturor celor 24 de posturi din subordine dar nu poate dedica decat numai un timp redus fiecarui subordonat.

1,2,3,...........,24 1,2,3,............,24

1,2,3,....,8 1,2,3,....,8 1,2,3,..,8 1,2,3....,8

Figura 1.16. Exemplu de solutii pentru aria de cuprindere.

Aria de cuprindere restransa conduce la o structura organizationala pe inaltime (fig.1.16b) in care cresc atat numarul nivelurilor ierarhice cat si numarul managerilor de compartimente. Aceste cresteri conduc la lungirea circuitelor informationale si la majorarea cheltuielilor cu salariile managerilor, lucruri care de la un anumit nivel nu mai sunt compensate de efectele pozitive ale unei arii de cuprindere restranse, respectiv imbunatatirea supravegherii si indrumari fiecarui subordonat din perspectiva numarului de relatii interpersonale si a timpului afectat fiecaruia dintre acestea. Pentru argumentarea acestei afirmatii se subliniaza faptul ca, in timp ce aria de cuprindere creste aritmetic prin adaugarea a cate un post, numarul de relatii interpersonale potentiale din cadrul compartimentului creste geometric. De exemplu daca managerul M are in subordine doua posturi A si B, 6 este numarul de relatii interpersonale. Cele 6 relatii interpersonale sunt :

2 relatii directe simple (M la A si M la B);

2 relatii directe de grup (M la A/B si M la B/A);

2 relatii directe transversale (orizontale) (A la B si B la A).

Daca in subordinea managerului M se mai adauga un post C atunci numarul potential de legaturi interpersonale creste de la 6 la 18 (3 relatii directe simple, 9 relatii directe de grup si 6 relatii directe transversale).

Chiar daca numarul de relatii interpersonale reale este mai mic decat cel al celor potentiale, este evident ca de la o anumita marime a ariei de cuprindere managerul de compartiment nu le mai poate face fata. Ca urmare apare problema dimensionarii corecte a ponderii ierarhice. Cu toate ca exista suportul analitic pentru solutionarea acestei probleme se recomanda ca la dimensionarea ariei de cuprindere (sau ponderii ierarhice) sa se ia in considerare urmatoarele linii directoare :

cu cat managerul si subordonatii sunt mai competenti cu atat aria de cuprindere se poate extinde;

cu cat managerul are mai putine sarcini si responsabilitati de executie cu atat aria de cuprindere se poate extinde;

cu cat compartimentul cuprinde mai multe posturi similare sau asemanatoare cu atat aria de cuprindere se poate extinde;

cu cat creste ponderea sarcinilor de rutina sau care se realizeaza dupa proceduri standardizate cu atat aria de cuprindere poate fi mai extinsa;

cu cat creste ponderea sarcinilor care presupun munca fizica cu atat aria de cuprindere se poate extinde;

cu cat dispersia spatiala a posturilor din subordine este mai mica cu atat aria de cuprindere poate fi extinsa.

Chiar daca se tine seama de aceste linii directoare se poate ajunge la arii de cuprindere diferite pentru doi manageri de la acelasi nivel ierarhic sau care au aceeasi competenta. Astfel unui manager cu experienta si competenta, demonstrate se poate extinde mai mult aria de cuprindere in raport cu aceea a unui manager fara experienta sau, doi manageri cu competenta similara pot avea arii de cuprindere diferite functie de natura activitatilor subordonatilor.

Dupa gruparea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor in posturile de munca si gruparea posturilor de munca in compartimente, stabilirea relatiilor organizationale conform celor prezentate in acest paragraf reprezinta cel de al treilea pas in edificarea unei structuri organizationale.