Strategia organizatiei

Alegerea strategiei intreprinderii

Urmatoarea etapa a procesului managementului strategic o reprezinta fundamentarea strategiei intreprinderii, care asigura transpunerea in practica a obiectivelor.

Profilul strategic al intreprinderii este marcat de mediu, in special de cel sectorial, de piata produsului (comportamentul cumparatorului), de performantele si structura sa organizationala. Apartenenta la un sector, similitudinea strategiei concurentiale si dezvoltarea unor competente pornind de la aceeasi factori cheie ai succesului, plaseaza intreprinderea intr-un anume grup strategic, sub rezerva ca o strategie benefica pentru o intreprindere poate fi dezastruoasa pentru alta.

Un prim pas in alegerea strategiei intreprinderii consta in analiza strategiei actuale a acesteia. Principalele aspecte ce trebuie evaluate in aprecierea strategiei curente sunt prezentate in figura urmatoare :

Atitudinea fata de Numarul activitatilor

riscul legat de Obiectivele strategice: din portofoliu

lichiditati si debite crestere, profitabilitate,

financiare Produsele si

Rolul fiecarei segmentele de piata

activitati din portofoliu:  tinta pe fiecare afacere

cresteri, stabilitate,

reduceri de costuri Marimile relative

Strategia ale fiecarei afaceri

Tipurile avantajelor actuala

strategice pe afaceri Profitabilitatea

prevazuta pe fiecare

Cauzele renuntarii/ afacere

lichidarii la unele

activitati Cota de piata a

fiecarei afaceri

Afaceri

preluate si motive Rata de crestere a

fiecarei afaceri

Natura Gradul

diversificarilor:  diversificarilor Integrari verticale si

concentrice  orizontale realizate

conglomerate

Multe din orientarile strategice actuale ale intreprinderii pot fi prezervate daca au avut ca rezultat atingerea obiectivelor anterior stabilite si care sunt mentinute si pentru viitor.

Strategia afacerilor se focalizeaza asupra modului in care firma obtine avantaje strategice in raport cu concurenta. Stabilirea avantajelor concurentiale presupune analiza concurentei (identificarea principalilor concurenti, evaluarea punctelor slabe si forte, a strategiilor si reactiilor lor, alegerea concurentilor care pot fi atacati si a celor care trebuie evitati) si elaborarea modelului strategiei de concurenta (pozitionarea distincta fata de concurenti si obtinerea celui mai solid avantaj concurential). M. Porter a identificat trei domenii majore ale avantajelor competitive:

cost redus in raport cu concurenta, ceea ce presupune un control atent al costurilor, precizarea clara a responsabilitatilor in structura organizatorica, investitii de capital suficiente si acces la capital, o supervizare sistematica a muncii, un cost redus al sistemului de distributie. Strategia costului redus asigura flexibilitatea intreprinderii atat fata de competitori (in conditiile reducerii preturilor), cat si fata de furnizorii puternici (in conditiile cresterii pretului de achizitie). O metoda utilizata in acest sens este lantul valorii;

diferentierea produselor prin imagine, calitate, service, tehnologie. Strategia de diferentiere, de individualizare a produselor asigura protectia impotriva competitorilor datorita loialitatii clientelei. Aceasta diferentiere presupune o coordonare puternica intre cercetare-dezvoltare - productie - marketing, pe baza experientei, creativitatii, capacitatii de cercetare, imaginii etc;

strategia focalizarii atentiei pe anumite segmente ale liniei de productie, pietei, zone geografice.

In stabilirea strategiilor intreprinderii o importanta deosebita revine analizei fazei ciclului de viata a sectorului caruia ii apartine intreprinderea si a produsului. Intreprinderile care fac afaceri in sectoare cu cerere slaba sau ajunse la maturitate trebuie sa adopte strategii adecvate. Decizia de a abandona o asemenea afacere poate sa nu fie o alternativa corecta in conditiile in care contributia sa in vanzarile, profitul intreprinderii este substantiala, impunandu-se necesitatea de a abandona obiectivele de crestere in favoarea unor criterii mai realiste privind fluxurile de trezorerie si rentabilitatea economica. Situatia poate fi reprezentata pe coordonate de masurare a volumului vanzarilor si a profitului pe fiecare faza a ciclului, paralel cu evaluarea contextului concurential:

Volumul emergenta crestere maturitate declin abandon vanzarilor - Q

profitul - p

reviriment

Q

p

Context

concurential concurenta cristalizarea pozitie context

instabila, atomizata pozitiei relative concurentiala stabila posibil ostil

Orientarile dezvoltare expansiune pe reducerea costurilor diferentiere

strategice tehnologica  piata si noi zone diferentierea produ- calitativa a produ-

sului in raport cu sului in raport cu

concurentii fara a concurenta ;

afecta calitatea ; identificarea, crearea

expansiune mondiala exploatarea unor

segmente in crestere

Principalele linii strategice pe care o intreprindere poate sa le adopte in functie de analizele strategice efectuate se concretizeaza in:

continuarea desfasurarii activitatii in domeniul si la nivelul de pana acum - STABILITATE;

extinderea activitatii fie prin cresterea nivelului eforturilor de pana acum, fie prin diversificarea portofoliului de activitati - CRESTERE;

reducerea eforturilor de pana acum sau retragerea din activitate - RESTRANGERE SAU RETRAGERE;

strategie COMBINATORIE.

A.     - Strategia de stabilitate sugereaza ca intreprinderea va continua sa desfasoare aceeasi activitate la acelasi nivel, presupunand ca mediul nu se va modifica semnificativ in viitorul apropiat. Astfel, intreprinderea va aloca un volum de resurse ca in perioada anterioara, obtinand aceleasi performante.

Utilizarea acestei strategii se justifica in trei cazuri:

intreprinderea actioneaza intr-o ramura a industriei aflata la maturitate;

intreprinderea inregistreaza un succes curent;

mediul intreprinderii se modifica foarte lent.

Aceasta strategie adopta atitudinea "vazand si facand", putand fi avantajoasa/devazantajoasa in functie de capacitatea de raspuns a intreprinderii.

B.     - Cresterea intreprinderii este, de regula, rezultanta unui mix de factori: resursele financiare acumulate, produsele si serviciile sale, conditiile mediului sau extern, precum si capacitatiile echipei manageriale. Exista cateva ratiuni in perceptia administratorilor care justifica cresterea:

o intreprindere in crestere este o intreprindere sanatoasa;

ofera impresia unei gestiuni eficiente;

asigura perenitatea (deficientele intr-un domeniu strategic de activitate nu pot periclita existenta intreprinderii, celelalte domenii contracarand efectele negative).

O intreprindere poate sa-si extinda activitatea atat intern, cat si extern. Continutul termenilor de crestere interna si crestere externa este definit de teoria economica specifica, astfel:

cresterea interna consta in dezvoltarea prin mijloace proprii a activitatii si produselor existente ale intreprinderii;

cresterea externa inseamna adaugare de noi functiuni, activitati, operatii.

Cresterea interna se poate realiza prin penetrare sau prin expansiune.

Cresterea interna prin penetrare are in vedere cresterea partii de piata, a vanzarilor, a

profitului din productia curenta prin promovarea de noi utilizari ale produselor sau prin racolarea clientilor concurentilor, prezentand avantajul familiaritatii cu produsul si piata. Aceasta strategie este specifica intreprinderilor mici care activeaza pe piete dinamice .

Cresterea interna prin expansiune urmareste noi zone geografice (prezentand deza-

vantajul unei piete noi, intreprinderea trebuind sa-si creeze o imagine), modificarea produselor, oferirea unor servicii suplimentare clientilor.

De asemenea, o intreprindere poate decide sa creasca extern, putand opta pentru una din

urmatoarele strategii: integrarea - vizand acelasi produs, diversificarea - vizand noi

afaceri, arii, produse, piete, abilitati tehnologice, experienta.

Indiferent de modalitatea de crestere adoptata, dezvoltarea presupune specializare si/sau

diversificare. Dezvoltarea prin specializare asigura degajarea unui avantaj concurential

durabil si protejarea pozitiei concurentiale prin amplificarea valorificarii competentelor

intreprinderii intr-un anumit domeniu de activitate. Aceasta strategie are la baza atat

dominarea prin costuri, cat si focalizarea pe o anumita piata sau un anumit segment.

Diversificarea se obtine prin forte proprii (cercetare-dezvoltare pentru noi produse, noi

tehnologii etc.) sau prin fuziuni sau achizitii.

C.     - Retragerea din activitate a intreprinderii are loc atunci cand strategia sa curenta nu a asigurat atingerea obiectivelor strategice stabilite. Gradul de retragere din activitate depinde de cauzele care au generat nerealizarea obiectivelor, evoluand de la reducerea personalului pana la lichidare. Este necesara efectuarea unui arbitraj intre economiile obtinute prin restrangerea activitatii si eforturile care vor fi implicate de relansarea ulterioara a activitatii.

D.     - Strategia de combinare presupune adoptarea unor strategii diferite pe anumite perioade de timp. O intreprindere poate decide alegerea unei strategii de stabilitate pe o anumita perioada inainte de a proceda la crestere.

Cele mai utilizate tehnici de analiza a strategiilor intreprinderii sunt :

matricea BCG ;

matricea ADL ;

matricea portofoliului de afaceri General Electric (fundamentata cu ajutorul lui McKinsey)

lanturile de diagnostic - modelul M. Porter.

Matricea BCG ( Boston Consulting Group) - denumita si modelul curbei de experienta.

Ideea centrala care fundamenteaza acest model de analiza strategica este aceea ca pe masura cresterii productiei costul se reduce (efectul economiei de scara: dublarea cantitatii cumulate determina o reducere a costurilor cu 10-30%). Aceasta scadere a costurilor este generata de un complex de factori: costurile fixe unitare, gradul de dotare tehnica, calificarea si exeprienta, salarii, organizarea si productivitatea muncii.

Modelul implica doua variabile strategice :

partea de piata relativa a intreprinderii (CPr) pe segmentul analizat;

rata de crestere a sectorului de activitate analizat (sectoarele dinamice inregistreaza scaderi ale costului, avand avantaje concurentiale).

Partea de piata relativa

I  Vedeta/stea

III  Dilema

Rata de 20%

crestere a

sectorului

II  Vaca de muls

IV  Povara

0 CPr_i > 1 CPr_i CPr_i < 1

Se identifica 4 cadrane in care sunt plasate domeniile de activitate strategica investigate.

1) Vedeta / stea - este liderul unei piete cu crestere rapida.

In acest cadran se cuprind produsele/SAS (sectoare de activitate strategica) cu o pozitie solida pe piata, care le asigura un avantaj concurential (costuri mai reduse, profitabilitate ridicata).

Plasarea intr-un sector dinamic presupune, pentru mentinerea sau ameliorarea pozitiei, efectuarea de investitii in ritmuri impuse de piata si, deci, necesitatea de a avea resurse financiare. Aceste resurse financiare sunt asigurate din autofinantare, ca rezultat al avantajului concurential al acestor produse/ SAS.

2) Vaca de muls - este liderul unei piete cu crestere scazuta.

Acest cadran cuprinde produse/SAS cu o pozitie puternica pe piata, plasate intr-un domeniu de activitate cu rata mica de crestere. Partea de piata releva avantajele de cost si marjele de profit superioare, deci existenta resurselor financiare care - prin actionarea intr-un sector cu rata scazuta de crestere, ce antreneaza nevoi investitionale reduse (doar de mentinere a productivitatii si rentabilitatii) - se concretizeaza in fluxuri financiare pozitive, fiind orientate spre produse/SAS situate in alte cadrane.

3) Dilema - cuprinde produse/SAS care detin o parte redusa de piata intr-un sector dinamic.

Majoritatea afacerilor debuteaza ca dileme, intreprinderile fiind interesate de patrunderea pe piete cu crestere rapida, pe care s-a impus deja un lider. Existenta unui lider pe piata explica existenta costurilor relativ mai ridicate si a rentabilitatilor mai scazute pentru produsele/SAS ale intreprinderii analizate si, ca atare, insuficienta resurselor financiare.

Orientarile strategice pentru aceste produse/SAS pot fi:

ameliorarea pozitiei, consolidarea acesteia, ceea ce impune efectuarea de investitii insemnate pentru care trebuie sa-si procure resurse;

daca intreprinderea are mai multe produse/SAS in acest cadran se poate concentra numai pe unul sau doua, pe care ar putea sa le sustina;

abandon.

Realizarea investitiilor impuse de ritmul rapid de crestere a pietei presupune apelarea la resurse interne, furnizate de "vacile de muls", si/sau externe, furnizate de diversi creditori.

4) Piatra de moara / Povara - cuprinde produse / SAS situate nefavorabil pe curba de experienta in raport cu concurentul principal, caracterizate printr-o rentabilitate scazuta ce va afecta in timp performanta intreprinderii, prezentand si un slab potential de dezvoltare.

Orientarile strategice pentru aceste produse/SAS pot fi:

mentinerea pozitiei fara investitii;

abandon progresiv .

Matricea ADL (Arthur D. Little) reconsidera modelul BCG, luand ca variabile de fundamentare a strategiilor:

fazele ciclului de viata ale sectorului;

pozitia concurentiala .

Maturitatea unui sector este apreciata in functie de indicatori ca: rata de crestere, gama de produse, numar de concurenti, stabilitatea clientelei, tehnologia, facilitati de acces la sector etc..

Pozitia concurentiala este apreciata pe baza factorilor cheie ai succesului: capacitatea de productie, flexibilitate, experienta, competente tehnice, calitate, cost, retea de distributie, situatie financiara etc..

Principalele cadrane delimitate de variabilele matricei ADL sunt urmatoarele:

Maturitatea sectorului

Pozitia

concurentiala Emergenta Crestere Maturitate Declin

Rentabilitate ridicata

Investitii foarte mici, autofinantate