Studiu de caz: Un manager performant pentru S.C. M&N Mobselect SRL Brasov

Numele complet al firmei: S.C. M&N MOBSELECT

Coordonatele intreprinderii : Sediul social - Calea Bucurestilor, nr.248,

Numar de inregistrare la Oficiul Registrului Comertului - J08/1187/ 18.02006 ;

Codul Unic de Inregistrare - RO18682024;

Forma juridica de constituire - S.R.L ;

Data si locul inceperii activitatii intreprinderii - 19/05/2006 , BRASOV ; Capitalul social : 200 lei la data 17.02006 - 57,143 echivalent in EURO la cursul de schimb 3,5 lei/EURO.

Domeniul de activitate al intreprinderii : Productia altor tipuri de mobilier; cod CAEN 3614

Asociati, actionari: Tab.nr 1.

.

Personalul actual al intreprinderii este format din 252 angajati cu contract de munca pe durata nedeterminata. structura de personal existenta la data intrarii in Incubatorul de Afaceri fiind:

Ø      conducerea intreprinderii:

Ø      personal direct productiv:

muncitori;

maistri:

ingineri:

alte calificari

Ø      personal indirect productiv:

administrativ:

marketing:

desfacere:

alte departamente .

M&N MOBSELECT proiecteaza si produce mobila pentru:

Ø      Copii ce au o varsta cuprinsa intre 0-3 ani; 3-6 ani; 6-9 ani si peste 9 ani;

Ø      Copii gemeni;

Ø      Copii cu handicap locomotor si nevazatori.

Mobila produsa de M&N MOBSELECT este personalizata pentru fiecare client, impreuna cu acesta, astfel ca produsele vor fi piese unicat, dar si originale.

Piesele de mobilier se realizeaza in functie de preferintele si necesitatile copilului/copiilor. Acestea se vor realiza urmand principiile FENG-SHUI si a dinamicii culorilor.

Pentru a completa si armoniza camera copilului/copiilor M&N MOBSELECT ofera si servicii de decorare integrala a dormitorului. In cadrul acestor servicii se pot numara:

Ø      Decorarea peretilor si a tavanului camerei cu tema aleasa, prin zugravire/vopsire;

Ø      Accesorizarea dormitorului cu:

v     tablouri lucrate manual;

v     covoare;

v     lenjerii de pat;

v     veioze/lustre;

v     scaune/fotolii.

Alte servicii oferite:

Ø      transport gratuit pana la imobilul clientului in cazul in care acesta locuieste in judetul Brasov, in cazul in care acesta are domiciliul in afara judetului Brasov, va suporta doar cheltuielile cu combustibilul, restul cheltuielilor suportandu-le S.C. M&N MOBSELECT S.R.L.;

Ø      montarea mobilierului la domiciliul clientului de catre personalul specializat al societatii;

Ø      garantie si post garantie;

Ø      consultanta specializata.

De mentionat este faptul ca S.C. M&N MOBSELECT S.R.L. va vopsi palul achizitionat in nuantele dorite de client, in cazul in care acesta va dori alte culori decat cele existente pe piata. In urma analizelor efectuate in cadrul pietei s-a putut observa ca nu exista toata gama de culori/nuante.

1. Programul de recrutare a noului manager general

Managementul performant din tara noastra este sustinut de catre stat prin reglementari adecvate si prin actiuni corespunzatoare de formare, selectie si desfasurarea activitatii managerilor. Astfel, conform legii contractului de management[2], societatile comerciale cu capital preponderent de stat si regiile autonome au posibilitatea incredintarii unui manager, pe baza de contract, conducerea si gestionarea activitatii lor, in schimbul unei plati.

In cadrul ultimei Adunari Generale a Actionarilor s-a analizat activitatea actualului manager general si, datorita neindeplinirii obiectivelor si a criteriilor de performanta la nivelurile stabilite la inceputul activitatii acestuia, s-a stabilit incetarea contractului de management intre acesta si societatea comerciala si, ca urmare, angajarea unui nou manager general.

Pentru aceasta s-au luat in considerare doua alternative de realizare, respectiv:

1. impreuna cu echipa pe care o are, managerul de resurse umane , sa realizeze recrutarea noului manager.

Actiunile care urmeaza a fi realizate , in cadrul programului de recrutare propus de si impreuna cu echipa mangerului de resurse umane, constau in urmatoarele:

Ø      publicarea in presa si afisarea la sediul societatii comerciale a cererii de oferta si a criteriilor de selectie[3];

Ø      organizarea locului si a conditiilor de desfasurare a activtatii cu candidatii la ocuparea functiei de manager general, in conformitate cu cele indicate in cererea de oferta[4]. Locul de desfasurare a fost ales la sediul societatii comerciale, in sala unde se desfasoara consiliile de administratie. Aici urmeaza a fi aduse toate documentele si actele necesare celor care intervin in activitatile de recrutare si selectie a noului manager general.

Ø      intocmirea dosarului[5] candidatului, cuprinzand toata formularistica necesara procesului de recrutare (si selectie, in fazele urmatoare), inclusiv un cuprins al acestuia. Dorim sa mentionam ca unele documente vor fi aduse de catre candidat, potrivit cererii de oferta, iar altele vor fi completate pe parcursul intrevederilor si al interviurilor cu acesta, iar altele dupa selectia si adjudecarea de catre comisia de concurs a candidatului desemnat;

Ø      intocmirea unui dosar al societatii, care sa cuprinda date si informatii despre aceasta, care sunt necesare candidatului. Este recomandabila prezentarea lor in forma concludenta si edificatoare pentru activitatea societatii comerciale, care sa permita identificarea punctelor forte si a celor slabe. Dosarul societatii ar trebui sa cuprinda, ca elemente de baza:

v     fisa de identitate a societatii comerciale;

v     organigrama societatii, inclusiv prezentarea structurii de productie;

v     statul de functii global, fara a fi precizate salariile si/sau numele respectivilor angajati;

v     situatia patrimoniului societatii comerciale, relevata prin intermediul indicatorilor de referinta;

v     copii ale statutului societatii comerciale si a cererii de inscriere la Registrul Comertului;

v     principalele obiective si criterii de performanta;

v     lista actionarilor societatii comerciale;

v     un studiu de marketing din care sa rezulte situatia pietei in cadrul careia se afla, respectiv, principalii furnizori si beneficiari a societatii comericale;

Ø     pregatirea materialelor si a documentatiei posibil a fi solicitate de catre candidati. Este recomandabil, avand in vedere nevoia celui ce doreste sa devina managerul unei societati comerciale, prezentarea si includerea urmatoarelor documente:

v    copii ale documentelor de baza ale societatii, respectiv ale statutului si contractului;

v    copii ale bilanturilor contabile pentru anul prezent si cel trecut de activitate a societatii comerciale;

v    copii ale conturilor de profit si pierdere, pentru anul prezent si cel trecut de activitate a societatii comerciale;

v    registrele societatii[6];

v    prezentarea politicii Fondului Proprietatii de Stat (F.P.S.) si/sau a Societatilor de Investitii Financiare (S.I.F.) in societatea comerciala;

v    criteriile de performanta, minimum stabilite de catre F.P.S. si/sau S.I.F.;

v    extrase din regulamentul de organizare si functionare (R.O.F.) si regulamentul de organizare interna (R.O.I.) ale societatii;

v    planuri si programe care reprezinta o importanta deosebita pentru activitatea societatii;

v    studii si proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a societatii;

v    extrase din contractele colective si cele individuale de munca, care au relevanta pentru activitatea noului manager general.

Ø     Intocmirea dosarului comisiei de recrutare a candidatilor, care este recomandabil sa cuprinda:

v    lista membrilor comisiei de recrutare si principalele atributii, competente si responsabiltati;

v    criteriile de selectie a candidatilor, limitele si ponderile acestora;

v    chestionarul cadru pentru desfasurarea interviului de recrutare;

v    sistemul de notare;

v    bateria de testare a cunostintelor, aptitudinilor si a calitatilor;

v    contractul de management si anexele sale;

v    fisa candidatului.

2. managerul de resurse umane, sa apeleze la serviciile unei agentii specializate in cautarea si recrutarea personalului inalt specializat (in literatura de specialitate numita "vanzari de capete").

Apeland la serviciile uneia dintre agentiile de specialitate in cautarea si recrutarea personalului inalt calificat se poate realiza in urmatoarele conditii si modalitati de actiune:

a.       Calendarul actiunii. Durata medie a unei actiuni de recrutare a specialistilor inalt calificati este de doua luni de zile. In conditiile unei desfasurari normale a lucrurilor, in termen de trei saptamani de la lansarea actiunii va fi prezentat un raport, verbal sau scris, dupa care contractul cu societatea va fi permanent.

b.      Onorariul.Onorariul perceput de agentie, neincluzand T.V.A., este stabilit in functie de dificultatea actiunii (minimum echivalentul a 500 Euro).Valoarea exacta urmeaza a fi stabilita dupa analiza postului si definitivarea profilului candidatului. Cheltuielile exceptionale, necesare unei bune derulari a actiuni si ocazionate de deplasari, anunturi, obtinerea unor informatii speciale etc. Vor fi precizate in factura.

c.       Modaliatea de plata. Jumatate din suma stabilita se achita in momentul in care persoana recrutata isi incepe activitatea in cadrul societatii.

d.      Incetarea sau suspendarea actiunii. Exista posibilitatea, in orice moment, luarii deciziei de incetare sau de suspendare a actiunii de recrutare. Daca aceasta se produce inainte de prezentarea raportului( perioada, stabilita prin contract, fiind de trei saptamani) va fi rambursata jumatate din suma incasata.

e.       Garantia. Daca in primele trei luni de la data angajarii candidatului propus de agentia de recrutare, acesta trebuie sa paraseasca societatea comerciala, din motive susceptibile sa puna in cauza calitatea serviciilor prestate de agentie, agentia se angajeaza sa realizeze o noua cercetare( actiune) fara a pretinde plata onorariului. Orice alta perioada de garantie(intre 0 si 6 luni) poate fi discutata si negociata cu agentia.

f.        Confidentialitatea. Relatiile profesionale ale agentiei cu clientii sai sunt fundamentate pe incredere reciproca.In acest sens pentru buna derulare a actiunii intreprinse vor fi necesare comunicarea si/sau cererea unor informatii confidentiale. Din aceasta cauza, actiunile intreprinse de agentie au caracter exclusiv. De asemenea, Codul Deontologic[7] respectat cu strctete de agentie interzice recrutarea personalului unei societatii comerciale care a fost clientul agentiei.

Schema derularii actiunii de recrutare a noului manager general a societatii comerciale, schema propusa de agentie, se prezinta astfel:

Faza 1:Analiza contextului societatii comerciale

Ø      Definirea misiunii

v     analiza contextului general la sediul societatii comerciale;

v     definirea postului (principalele responsabilitati, pozitia ierarhica in care se afla, titlul/functia considerata, renumeratia, conditiile generale de munca);

v     prefigurarea profilului candidatului ideal;

Ø      analiza postului:

v     analiza, de catre specialistii agentiei de recrutare, a postului si a conditiilor generale de incadrare;

v     propunerea profilului candidatului ideal;

v     evaluarea dificultatii misiunii;

Ø      lansarea misiunii:

v     definitivarea analizei postului si luarea deciziei finale, impreuna cu reprezentantii societatii comerciale, referitoare la profilul ideal al noului manager general;

v     aceptarea modalitatilor si a conditiilor de interventie a specialistilor agentiei;

v     lansarea misiunii.

Faza 2: Recrutarea propriu-zisa

Ø      studierea mediului de activitate a viitorului manager general recrutat:

v     efectuarea unei vizite a locului unde acesta va lucra;

v     examinarea carierelor si a personalitatilor principalilor viitori colegi, superiori, subordonati,;

v     culegerea altor informatii specifice viitoarei activitati a managerului general;

Ø      investigarea si preselectia:

v     consultarea fisierelor agentiei;

v     reperarea potentialilor candidati;

v     identificarea potentialilor candidati;

v     culegerea informatiilor preliminare generale referitoare la potentialii candidati;

v     contactarea candidatilor;

v     efectuarea preselectiei, evaluarea candidatilor si efectuarea unui clasament al lor;

v     culegerea informatiilor suplimentare referitoare la candidati.

Ø      selectia finala:

v     redactarea raportului preliminar pentru cient; analiza candidatului, evaluarea lor comparativa si prefigurarea directiilor finale de actiune;

v     discutii detaliate cu candidatii selectionati, analiza profilului psihologic al acestora;

v     verificarea referintelor si obtinerea informatiilor complete despre candidati.

Faza 3. Adaptarea deciziei de angajare a candidatului

Ø      examinarea detaliata, impreuna cu reprezentantii societatii comerciale, a dosarelor candidatilor, alegandu-se cei care corespund exigentelor(cerintelor) postului;

Ø      intalnirea cu cel/cei selectionati;

Ø      asigurarea asistentei decidentilor pentru adoptarea deciziei finale negocierea propunerii de angajare.

Faza 4: Integrarea noului angajat

Ø      urmarirea integrarii in functie si in organizatie a noului manager general:

v     contactarea permanenta a noului manager general angajat si al societatii comerciale in cadrul careia isi desfasoara activitatea;

v     sustinerea unui interviu, spre sfarsitul perioadei de proba, cu managerul general nou angajat;

v     elaborarea dosarului pentru societatea comerciala.

Avantajele aplicarii primei metode de selectare a managerului general, constau in aceea ca, favorizeaza contactul direct si socializarea cu toti candidatii, cunoasterea caracterului si a psihologiei acestora, inainte de angajarea propriu-zisa, deci a compatibilitatii cu echipa manageriala ce urmeaza a fi condusa de catre noul manager general..

Ca si dezavantaje, am avea consumul de timp si resurse umane ce implica aceasta actiune, in defavoarea productiei.

In cazul alegerii celei de a doua variante, avantajele ar fi ca, activitatea din cadrul societatii nu ar afectata de intreruperi cauzate de utilizarea personalului in alte directii decat productia si buna evolutie a functiilor administrative, iar dezavantajele fiind doar cel de ordin financiar si a cunoasterii candidatului ales doar la numirea sa, in perioada de proba.

In final s-a optat pentru cea de-a doua varianta, incredintandu-se aceasta actiune unei firme de specialitate. Desfasurata pe parcursul a doua luni, aproape de final a fost consultatat si personalul implicat in conducerea societatii, pentru evaluarea finala. Cheltuielile s-au ridicat la suma de 758 euro, reprezentand comisionul pentru actiunea desfasurata, cheltuielile cu timpul afectat interviurilor, culegerii de informatii, contactarea candidatiilor( inclusiv apelurile telefonice pentru invitarea la interviueri), cheltuielile cu logistica, papetarie, etc.

Pentru postul de manager general au aplicat 14 candidati , cel ales avand pe langa calitatiile si aptitudinile profesionale dorite si o lunga experienta in managementul resurselor umane(profesional si studii), astfel creandu-se o buna combinatie pentru un manager european performant.

Criteriile de selectie ale managerilor, conform normelor metodologice[8] stabilite prin Legea contractului de management , sunt:

Ø      aptitudini legate de procesul decizional, probate printr-un test adecvat;

Ø      absolvirea unor cursuri organizate de institutii in domeniul managementului si/sau experienta de conducere intr-o societate comerciala sau regie autonoma;

Ø      elaborarea unor propuneri de restructurare, relansare si privatizare a societatii comerciale, aplicabile imediat, avand in vedere indicatorii de referinta, obiectivele si criteriile de performanta ce trebuie indeplinite conform ofertei si adecvate situatiei economico-financiare a societatii,

Ø      cunostinte in domeniul relatiilor economice internationale, probate prin test;

Ø      pregatire si specialitate.

Astfel a fost creata o grila de evaluare a candidatilor pentru postul de manager general, utilizand si criteriile propuse de Henry Minzberg[10](anexa 2)

Autobiografia d-lui Bruma Constantin ( managerul general ales)

"Nu-mi place sa vorbesc despre mine si nu am deloc aptitudini sa fac acest lucru. Daca am reusit sa ajung intr-un post cu repsonsabiltati importante, aceasta se datoreaza mai degraba muncii decat educatiei academice.

Dupa scoala , am intrat ca operator de masini la o intreprindere de produse alimentare. Dupa cativa ani am devenit maistru si apoi sef de echipa.O parte din responsablitatile mele constau in a aplica cat mai echitabil contractul de munca care lega conducerea de lucratori. Am inseles atunci faptul ca, chiar daca este de buna credinta, conducerea nu detine totdeauna monopolul adevarului. Sunt de acord cu legislatia actuala care confera drepturi lucratorilor si organizatiilor sindicale. Lucratorii au o perceptie privind conditiile de munca si interesele lor, complet diferita de a conducerii. Eu admit ca, in egala masura, conducerea are drepturi si ca ea trebuie sa incerce sa le protejeze. Am invatat ca nu trebuie sa incercam sa distrugem complet adversarul, daca vrem sa supravetuim in afaceri. Stiu semnificatia termenilor "concurenta", "capacitate de plata", "cost de productie", "costul vietii" etc.

La 27 de ani, eu obtineam prima diploma in domeniul administratiei intreprinderii, in cadrul facultatii de relatii industriale. Dupa ce am obtinut un post de director de personal, m-am gandit ca ar util sa-mi continui studiile si de aceea am urmat un curs de drept si unul de stiinte sociale organizate de universitate.

Acum am 40 de ani si am 9 ani de experienta in domeniul managementului resurselor umane. Castig 30.000 lei/an. Am 1,75m si 70 kg si m-am bucurat de o sanatate buna. Sunt casatorit si am trei copii. Familia mea locuieste intr-o casa confortabila din Braila. Sotia mea este de acord sa schimbam locul si sa traim in alta zona, chiar daca are multi prieteni si rude im Braila. Mi-as dori sa obtin postul nu atat datorita diferentei de salariu care ar fi mica, ci mai ales din cauza responsabilitatilor mai mari pe care el il presupune. As putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolventi si care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma. De la inceput vreau ca ei sa-si ocupe pe rand locul la masa negocierilor pentru a sesiza mai bine cererile sindicale si pentru a descoperi ei insisi natura informatiilor de care ai nevoie la masa negocierilor. Voi incerca sa-i utilizez cat mai bine posibil pentru ca ei sa cunoasca perfect conventiile in vigoare in sectiile societatii si sa poata furniza sfaturi utile si documente necesare directorilor de sectie si responsabililor de personal.

Linia mea de conduita la masa negocierilor va fi mai degraba supla, pentru ca nici un acord nu este posibil daca nu se fac concesii din ambele parti. Este necesar ca sindicatul sa fie lasat sa-si prezinte cererile, sa le explice pe larg pentru a sesiza natura si fundamentul lor. Apoi este necesar sa fie prezentate propunerile care se intrunesc in minim de " acceptabilitate" si care tin, cu adevarat, seama de conjunctura economica, de productivitate si de evolutia costurilo vietii. Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adopta pozitii aproape definitive inainte chiar ca negocierile sa debuteze. Trebuie sa stii sa-ti aperi spatele si sa-ti pregatesti o retragere onorabila.

Daca sindicatele adopta o orientare ideologica, asta ma deranjeaza foarte putin. Le iau asa cum sunt si discut cu reprezentanti lor.Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea. Daca patronatul se dovedeste la inceput de buna credinta, este posibil ca cealalta parte sa faca la fel. Increderea atrage de regula incredere; negocierea vizeaza sa stabileasca un " modus viviendi" si sa nu distruga partea opusa.

Stiu ca mi se vor pune anumite intrebari dificile. Este normal: conducerea are dreptul sa-si cunoasca cat mai bine eventuali colaboratori.

Am aflat ca a fost concediat un muncitor. El a refuzat sa asculte un ordin al maistrului, pretextand ca masurile de securitate n-au fost asigurate inainte de a pune noul echipament in functiune.

In principal, operatorul trebuie sa asculte directivele dar, in acest caz, daca informatia mea e buna, maistrul ar fi putut adopta o decizie proasta. Daca suntem corecti, nu putem cere unui operator sa asculte o dispozitie atunci cand el crede ca aceasta ii poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normala de reglementare a plangerilor.

Daca voi fi intrebat care sunt obiectivele mele in caz ca voi obtine postul, voi raspunde ca toate actiunile sau toate deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate catre crearea si mentinerea unor relatii de munca sanatoasa. Pentru aceasta este necesar sa se culeaga informatii cu privire la numarul de plangeri si natura acestora in cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea sa se faca deseori de la superiorul ierarhic pentru a se stii daca sfaturile furnizate sutnpotrivite pentru diferite sectii, daca ele sunt judicioase si daca contin reglementari adaptate situatiilor si conforme cu regulile elementare judecatoresti."

Aceasta autobiografie, alaturi de CV-ul, testarile si interviurile avute au condus la alegerea d-lui Bruma Constantin pe postul de manager general la S.C. M&N Mobselect SRL.

2. Integrarea noului managerului general

Bruma Constantin este noul manager general al S.C. M&N Mobselect SRL. 01-06-2008 a fost prima lui zi de lucru, in biroul in care mangerul de resurse umane l-a condus si care urma sa fie al sau in urmatoarele 6 luni . A gasit un dosar in care se aflau documente si informatii referitoare la societatea comerciala.A apreciat foarte mult prezenta managerului care a administrat societatea inaintea lui. Acesta a manifestat solicitudinea necesara si receptivitatea cuvenita. I-a raspuns la intrebarile pe care le-a avut si a detaliat aspectele specifice societatii. Bruma Constantin si-a notat toate observatiile si ideile de perfectionare, precum si unele aprecieri sau critici asupra constatarilor facute. Acestea vor forma, in final, imaginea sa asupra situatiei existente in cadrul societatii. Este deosebit de important ca un manager sa cunoasca cat mai bine toate amanuntele activitatii societatii deoarece primele sale decizii vor fi cele interpretate de toti angajatii.

Documentarea efectuata inaintea desfasurarii concursului a relevat aspecte generale privind S.C. M&N Mobselect SRL : statutul, locul si rolul acesteia in ramura economiei si in teritoriu, evolutia si rezultatele obtinute in decursul anilor 2006 - 2008, sistemul managerial practicat si perspectivele dezvoltarii. In momentele respective atentia lui Constantin Bruma a fost retinuta, in special, de situatia economico-financiara , de resursele proprii si de cele atrase. Imaginea pe care si-a format-o a fost detrminanta pentru activitatea sa viitoare. Urma apoi sa faca prelucrari si analize ale datelor si ale informatiilor astfel obtinute, altele decat cele privind indicatorii de referinta si criteriile de performanta pe care le-a avut a dispozitie in cadrul concursului.

Fata de sistemul managerial care i-a fost prezentat a avut mari rezerve. In primul rand , a dorit sa cunoasca si sa analizeze, structura formala si cea informala. In al doilea rand, a fost interesat de perfectionarea sunsitemului informational al societatii, respectiv informatizarea sistemului de evidenta, utilizarea tehnicilor de calcul moderne in procesele manageriale, etc.

In legatura cu aspectele generale ale societatii, i-au fost prezentati partenerii M&N Mobselect Srl, respectiv agentii economici cu care acesta coopereaza in productie, furnizorii, beneficiari, organele fiscale, vamale, bancare, actionarii, debitorii si creditorii acesteia. Cu multi dintre acestia a organizat ulterior contacte directe. Totodata, a trimis scrisori de informare corespunzatoare, nefiind indicata surprinderea partenerilor cu un nume pe care nu l-au auzit.

Alaturi de fisa postului, Constantin Bruma, a gasit profilul sau psihosocioprofesional ( anexa 3) si cel optim pentru exercitarea functiei "manager general". A reflectat asupra cerintelor unde era deficitar si si-a propus sa gaseasca solutii pentru o cat mai deplina concordanta a profilului sau cu cel optim. De asemenea, a completat sarcinile , competentele si responsabilitatile din fisa postului cu cele din contractul de management pe care l-a semnat cu doua zile in urma. Deci , acum cunostea ce avea de facut. Si-a pus problema cum face si cu cine, astfel incat sa adopte cele mai bune decizii pentru activitatea societatii.

Managerul de resurse umane l-a anuntat depsre inceperea sedintei Consiliului de Administratie a carui ordine de zi o constituia prezentarea nuolui manager general. Regulamentul de Organizare si Functionare al Consiliului de Administratie si cel al Adunarii Generale a Actionarilor au fost incluse in documentatia pusa la dispozitia sa de catre secretara. In continuare i-a cunoscut pe cei despre care doar citise. In cadrul acestei reuniuni de contact si prezentare a adoptat o pozitie pasiva, de receptare a mesajelor celor care, erau "mai in tema". Discutiile , la acest nivel, s-au facut pe baza unor concluzii pe care Constantin Bruma le-a formulat din studiul documentatiei societatii. Totodata, s-a facut o evaluare a implicarii sale in problematica activitatii societatii. Sedinta Consiliului de Adminstratie s-a incheiat cu prezentarea secretarului, a consilierilor acestuia si asistentilor sai.

Pentru a cunoaste activitatea intregii societati, Bruma Constantin a facut o vizita in toate sectiile de productie, atelierele si birourile adminstrative. A fost insotit de managerul de resurse umane si mangerul general care a fot titularul postului inaintea lui. Discutiile pe care le-a initiat cu angajatii societatii l-au ajutat sa constate rezultatele obtinute si dificultatile pe care acestia le-au intampinat, opiniile si starile de spirit ale acestora. Au fost deosebit de importante, pentru el, efectuarea de vizite si interviurile cu cei care reprezentau resursele umane ale societatii M&N Mobselect SRL, deoarece impreuna cu ei avea sa realizeze obiectivele prevazut in contractul de management. Si-a propus sa fie in randul lor in situatii deosebite, cunoscute sau create prin traditii si obiceiuri ale societatii: zile festive, aniversari, puneri in functiune ale unor instalatii etc.

Procesul de integrare , prin complexitatea lui , i-au solicitat adoptarea unor comportamente corespunzatoare, iar activitatea relizata a fost obositoare, dar cu consecinte extrem de favorabile. Ulterior a trecut la actiune.

3. Planificarea necesarului de resurse umane in functie de nivelul

productivitatii muncii

In cadrul unitatilor productive , indicatorul " valoarea adaugata" (stabilit ca diferenta intre pretul de vanzare al produselor si costul materiilor prime si al furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele) constituie un element de baza pentru calculul productivitatii muncii si astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane.

In acest scop au fost analizate, intr-o prima etapa, realizarile intreprinderii in perioadele anterioare privind productivitatea muncii(determinata in functie de valoarea adaugata), ponderea valorii adaugate in cadrul volumului productiei , efectivele de salariati, structura personalului etc.

In etapa urmatoare a fost previzionat necesarul de personal pentru perioada viitoare, tinand cont de realizarile din anii anteriori, precum ti de strategia conducerii intreprinderii pentru viitor.

Astfel , S.C. M&N Mobslect SRL, a avut urmatoarele realizari in perioadele anterioare(tabelul nr. 2.2.). Analizand datele din acest tabel se constata ca , pe perioada respectiva, valoarea adaugata a detinut, in medie, o pondere de 62,02 % in cadrul valorii productiei societatii.

Pe baza datelor din tabelul nr. 2.2. se pot calcula indicii de crestere a valorii productiei, respectiv ai productivitatii muncii, de la un an la altul in cadrul intreprinderii( tabelul nr.2.3.)

Pornind de la rezultatele obtinute in perioada "N-2, N" conducerea societatii a analizat capacitatile comerciale si tehnice ale firmei, posibilitatile pietei etc si a estimat pentru perioada N+1, N+3 o crestere a productiei, de la un an la altul , cu 17%, iar pentru productivitatea muncii pe un muncitor o crestere de 8%, s-a apreciat, de asemenea, ca valoarea adaugata va detine o pondere de aproximativ 62%.

Pe baza acestor obiective strategice, s-a estimat necesarul de personal al intreprinderii pentru perioada N+1, N+3 (tabelul nr 2.4.).

Situatia efectiva a unor indicatori ai S.C. M&N Mobselect SRL Tab.nr. 3.1.

Dinamica valorii productiei si a productivitatii muncii la societatea

M&N Mobselect SRL. Tab. nr. 3.2.

Necesarul previzional de personal la S.C. M&N Mobselect SRL Tab. nr. 3.3.

4. Evaluarea personalului

Noul manager general, pentru a-si forma o imagine asupra personalului din compartimentul financiar a propus o noua metodologie de evaluarea a acestuia.

Pentru aceasta a cerut colaboratorilor sai mai tineri, absolventi ai Academiei de Studii Economice din Bucuresti,ce ocupa posturi de contabili stagiari de un an de zile, sa-si completeze ei insisi propriul formular de evaluare anuala si sa se pregateasca pentru un interviu care va avea loc peste 5 zile.In acest interviu vor fi discutate evaluarile si se vor compara notele acordate de sef cu cele stabilite de cei doi tineri. Rezultatele evaluarii, stabilite pe o scara cuprinsa intre 2 si 10 , sunt prezentate in tabelul 2.

Seful contabil considera ca Sorin Blaga depaseste , in mod curent nivelul mediu, in timp ce Maria David se incadreaza in medie sau se plaseaza sub aceasta.

Maria David poseda toate cunostintele necesare pentru a-ti indeplini acivitatea insa dovedeste multe dificultati in aplicarea practicilor contabile impuse de postul sau. Acest lucru a condus la aparitia unor erori care au fost depistate cu ocazia controalelor efectuate, precum si la nerespectarea unor termene stabilite.

Contrar asteptarilor, Sorin Blaga si-a acordat note inferioare celor atribuite de seful sau ierarhic, in timp ce Maria David si-a acordat note superioare celor acordate de seful sau. Contabilul sef s-a gasit intr-o situatie delicata si se intreba cum se va derula interviul de evaluare.

Dat fiind faptul ca noul manager general, are aptitudini, calitati si studii de specialitate, inclusiv de manager de resurse umane a cerut sa fie adoptata aceasta metodologie de evaluare. Putem deduce ca s-a urmarit observarea inclusiv a caracterelor si a psihologiei celor doi tineri contabili.

In urma interviurilor , s-a decis prelungirea contractului de munca pentru perioada nedeterminata pentru Sorin Blaga , iar pentru Maria David, acordarea unei "a doua sanse", pe o perioada delimitata de 3 luni, dupa care se va face o alta evaluare.

Evaluarea contabililor stagiari  Tab. n.r. 4.1.

De asemenea , managerul general , a apreciat ca, Sorin Blaga este o persoana, ce este suficient de corecta cu sine si care considera ca isi doreste in continuare acumularea de cunostinte, deci este inclinat spre studiu si prezinta sanse mai mari de evolutie spre performanta.

Motivatia resurselor umane - aplicatie la S.C. M&N Mobselect Srl.

Motivatia reprezinta aspiratia si vointa unei persoane de a-si intensifica eforturile in vederea atingerii unor obiective saua a obtinerii unor rezultate dorite.

Cunoasterea teoriilor motivationale este deosebit de importanta, deoarece printr-o mai buna motivare se imbunatatesc performantele angajatilor si astfel cresc sansele de succes ale organizatiei.

In cadrul managementului resurselor umane trebuie acordata o importanta deosebita insatisfactiilor angajatilor, deoarece acestea au efecte negative asupra performantelor organizatiei, ducand adeseori la conflicte. Astfel in luna septembrie 2008, managerul general a organizatiei a cerut managerului de resurse umane sa organizeze o testare a personalului pentru a obtine informatii asupra modului in care s-ar putea creste gradul de motivare al angajatilor.

Managerul de resurse umane a "imprumutat" un test, la distribuit angajatilor si a facut o statistica. In urma calcularii punctajelor si interpretarea rezultatelor, managerul general a inceput sa lucreze la anumite strategii de motivatie a personalului.

Testul Nr.1

Enunturile urmatoare comporta sapte raspunsuri posibile:

La sfarsitul fiecarui enunt incercuiti cifra care reflecta cel mai fidel opinia dvs. Spre exemplu, daca sunteti profund de acord cu enuntul , incercuiti +3.

Rezultatele obtinute au dus la concluzia ca in cadrul societatii, satisfacerea nevoi de siguranta si securitate (Teorii bazate pe nevoi - Teoria nevoilor lui Maslow) , era calea cea mai buna spre motivarea personalului.

In aceste conditii, personalului angajat cu contract de munca ce a demonstrat interes si abilitati deosebite pentru activitatea desfasurata cat si interesul de a ramane in cadrul organizatiei, le-au fost prelungite contractele de munca si transformate in contracte pe perioada nedeterminata.

Pe langa aceste masuri, societatea a oferit angajatilor o polita de asigurare de viata, in care erau prevazute si accidentele de munca, cu despagubiri substantiale.

Managerul general al societatii a considerat ca aceasta ar fi o motivare atat materiala, deoarece putine persoane isi permit achizitionarea unei astfel de polite, taxa anuala urmand a fi platita de catre organizatie, pe toata perioada in care acestia vor fi angajatii firmei. Aceasta decizie s-a luat si luand in calcul faptul ca in cazul unor accidente de munca, societatea de asigurari ar prelua riscurile si cheltuielile aferente unei astfel de situatii, suportate pana in prezent de catre S.C M&N Mobselect S.R.L.

De asemenea , in contractul colectiv de munca s-a introdus o clauza prin care personalul societatii care doreste sa achizitioneze mobilier din productia proprie v-a beneficia de un discount de 30% din pretul de vanzare.

In urma acestor decizii, managerul societatii se asteapta la o implicare mai serioasa si mai interesata a personalului, atat cantitativ cat si in calitatea produselor.

Implicarea M&N Mobselect in programe sociale

Suntem o companie cu suflet. Avem un spirit aparte, o atmosfera calda. Pentru ca M&N Mobselect inseamna oameni.

Pe langa obiectivele privind consolidarea organizatiei, firma acorda atentie aparte cauzei sociale, implicandu-se in viata comunitatii.

Programele sociale M&N Mobselect cuprind atat actiuni de marketing comunitar,cat si voluntariat, donatii, sponsorizari.

Cautam si identificam permanent probleme sociale, gasim solutii. Iar pentru ca ideile sa prinda viata, banca aloca resurse financiare si umane. Principiile noastre de afaceri au la baza ideea conform careia o companie merge bine, facand, la randul sau, bine.

Angajamentul nostru fata de comunitate. Misiunea noastra este de a veni tot mai aproape de comunitatile in care ne desfasuram activitatea, de a sustine spiritul antreprenorial romanesc. Iar aceste obiective se materializeaza si prin implicarea sociala.

Pentru ca o mare parte din succes se datoreaza comunitatii, firma - echipa M&N Mobselect - intelege sa returneze societatii o parte din ceea ce primeste de la aceasta, zi de zi.

Pentru stabilirea domeniilor de activitate sprijinite de M&N Mobselect sunt luate in considerare aspecte cum sunt: nevoile comunitatii, prioritatile principalelor publicuri cu care interactioneaza firma si principiile de business ale firmei. M&N Mobselect a oferit pana acum suport pentru: educatie, medicina, sport, mediu, cauze sociale etc.

In cadrul unuia dintre programele sociale s-au facut donatii constand in dulciuri, fructe, haine, incaltaminte, jucarii, rechizite necesare la inceperea noului an scolar, la copii internati la Hospice Casa Sperantei Brasov cat si pentru copiii angajatilor.

Cu ocazia sarbatorilor de iarna, a fost organizata o serbare a pomului de craciun, cu angajarea unui Mos Craciun , pentru toti copii angajatilor cat si pentru copii de la Hospice Casa Sperantei, pana in 18 ani, in cadrul careia s-au oferit cadouri, pe segmente de varsta, constand in jucarii, haine, dulciuri si fructe si la toti angajatii, bonuri valorice cadou de craciun in valoare de 150lei/angajat.

In programul serbari au fost incluse diverse activitati in care au fost implicati fizic si intelectual copiii: concurs de desene, concurs de interpretare a unui cantec sau a unei poezii, jocuri colective pentru ai ajuta pe copii sa socializeze.

De asemenea, tot pentru motivarea personalului cat si ca un beneficiu social, s-a decis acordarea unei mese zilnice, in timpul programului de lucru pentru toti angajati societatii, cu posibilitatea de a-si alege unul din cele 4 meniuri puse la dispozitie de catre firma de catering angajata pentru aceste servicii.

"Padurea noastra , viitorul planetei noastre"

Proiectul a constat in plantarea a 500 de puieti intr-o zona defrisata din Parcul National Piatra Craiului. Firma si-a implicat angajatii atat in achizitionarea puietilor necesari, prin intermediul unui joc online, cat si in actiunea propriu-zisa de plantare.

In Romania, in 2006, existau aproximativ 3 milioane de hectare de teren defrisate. Inundatiile, furtunile sau valurile de caldura excesiva sunt doar cateva consecinte ale despaduririlor necontrolate care au avut loc in tara noastra.

Pentru stoparea efectelor negative ale defrisarilor, autoritatile au adoptat, la nivel national, masuri care prevedeau impadurirea a 20.000-30.000 de hectare de teren pe an. Din pacate, in 2007, doar 10.716 de hectare au fost impadurite, in timp ce masa de lemn exploatat a crescut substantial.

M&N Mobselect a dorit sa contribuie la indeplinirea acestui obiectiv national. Impreuna cu Asociatia MaiMultVerde, banca a desfassurat in toamna anului 2008, un proiect de reimpadurire - 'Padurea noastra, viitorul planetei noastre'.

'Padurea noastra, viitorul planetei noastre ' s-a derulat in lunile septembrie - octombrie 2008 si a constat in plantarea a 500 de puieti intr-o zona defrisata din Parcul National Piatra Craiului. Proiectul s-a adresat in primul rand angajatilor firmei. El si-a propus sa le ofere acestora o experienta memorabila si in acelasi timp sa-i responsabilizeze fata de problemele de mediu.

Pentru a-i stimula pe angajati sa se implice in achizitionarea puietilor, M&N Mobselect a apelat la o metoda inedita si in acelasi timp distractiva. Firma, impreuna cu Asociatia MaiMultVerde, a realizat un joc online. Acesta a presupus o investitie de peste 2.000 de euro si a putut fi folosit exclusiv de angajatii M&N Mobselect.

In momentul lansarii, angajatii care intrau in joc erau confruntati cu imaginea dezolanta a unei foste paduri, pe locul careia se gaseau acum 2.000 de trunchiuri taiate. Pentru a schimba acest peisaj, utilizatorii erau incurajati sa cumpere puieti. Ei puteau face asta intrand in contul lor, cu ajutorul unei parole, si cumparand copaci, la pretul de 10 RON bucata. Pentru a achizitiona un copac, fiecare angajat trebuia sa raspunda corect la o intrebare de cultura generala despre padure. Tot pentru a-i incuraja sa se implice, jocul le arata angajatilor cum trunchiurile erau inlocuite de copaci, pe masura ce ei cumparau mai multi puieti. Acest lucru a stimulat competitia intre ei, dar si un sentiment de echipa, facandu-i constienti ca doar impreuna puteau rezolva problema.

Jocul online a functionat de pe 10 septembrie pana pe 10 octombrie. In tot acest timp, angajatii S.C M&N Mobselect S.R.L. au cumparat 235 de puieti, investitia lor in acest proiect fiind de aproximativ 800 de euro. Firma a achizitionat la randul ei restul de puieti, pana la 500.

A doua faza a proiectului, respectiv plantarea celor 500 de puieti, s-a desfasurat sambata, 18 octombrie 2008. M&N Mobselect le-a asigurat celor 100 de angajati implicati in proiect, transportul cu microbuze pana in zona Piatra Craiului. La actiunea de plantare au participat, pe langa angajatii firmei, si voluntari ai Asociatiei MaiMultVerde.

Intreaga investitie a M&N Mobselect in acest proiect s-a ridicat la 000 de euro. Angajatii firmei au contribuit la randul lor cu o suma totala de 800 de euro.

Rezultatele programului:

500 de puieti plantati intr-o zona defrisata din Parcul National Piatra Craiului.

100 de angajati M&N Mobselect implicati in achizitia puietilor si apoi in plantarea lor. La finalul actiunii de plantare, toti cei 100 de angajati si-au manifestat intentia de a participa si la actiunile de impadurire, pe care M&N Mobselect le planifica pentru 2009. In plus, au promis ca vor incerca sa atraga si alti colegi ai lor in realizarea acestor actiuni.

Valori in care credem:

Ø      Implicare - suntem dedicati si venim tot mai aproape de comunitate;

Ø      Dialog - facem, prin comunicare, un exercitiu de transparenta;

Ø      Deschidere - tinem cont de sugestii, invatam permanent;

Ø      Etica - ne place corectitudinea si stim sa respectam oamenii si promisiunile pe care le facem;

Ø      Echipa - suntem constienti ca lucrurile mari le putem realiza doar impreuna.

Concluzii, propuneri si solutii

In aceste conditii, si tinand cont ca de la sfarsitul anului trecut criza economico-financiara s-a facut simtita tot mai mult in tara noastra am considerat necesara creearea unei liste cu propuneri si solutii pentru managerul unei organizatii, societati, firme, posibil de aplicat pentru supravietuirea firmei pe perioada crizei.

1. Administrati inteligent bugetul de marketing.Fie ca ne convine sau nu, marketingul este motorul lumii comerciale - combustibilul insa devine foarte scump. Secretul in manevrarea cheltuielilor este simplu: o supraveghere eficienta a cheltuielilor de marketing poate foarte usor sa economiseasca un procent de 10-15% din totalul sumei alocate pentru marketing - un procent incurajator care poate finanta activitati care se pot intreprinde la nivelele inferioare.Momentul nici nu putea fi mai bun. In timp ce economia scade, legile marketingului sunt acum rasturnate, iar sentimentul consumatorilor este afectat de conditiile economice actuale. Ca in orice alta recesiune, companiile nu mai aloca fonduri pentru publicitate. Aceste masuri reprezinta consecintele unei curse alarmante dupa profit si, de fapt, nu au nici un fundament strategic.

Un buget mai eficient si mai chibzuit pentru publicitate iti poate aduce bani frumosi din marketing, fara a-ti compromite obiectivele de marketing.

2. Fa abstractie de tiparele legate de pret.Tii cont mai degraba de posibilitatile de cumparare ale clientilor, sau de cat sunt ei dispusi sa plateasca pentru acel produs? Daca da, nu esti singurul. Cercetarile de piata si analizele traditionale go-to-market sunt cele mai raspandite metode de a determina puterea de cumparare a consumatorilor.

In schimb, disponibilitatea consumatorilor de a plati pentru acel produs este foarte rar evaluata, pentru ca este determinata de mai multi factori impalpabili, cum ar fi limitarea accesului la produsul sau canalul respectiv, precum si factori psihologici, cum ar fi gradul de necesitate.

In vremuri de recesiune, este imperios necesara o cunoastere cat mai clara a clientilor. Stabilirea unui pret pentru clientul "mediu" poate sa iti afecteze profitabilitatea, in timp ce cateva micro-segmente continua sa aiba o disponibilitate semnificativa de a plati pentru produsul respectiv.

Reducerea de pretri ramane o solutie convenabila, dar in absenta unei strategii si a unei administrari coerente, eventualele castiguri sunt adesea inlocuite de pierderi. La o companie de servicii industriale, consultantii au redefinit strategia de discount-uri pentru a creste castigurile cu 3 procente in patru luni.

O metodologie de preturi nu trebuie sa fie complexa sau academica, ci o gandire strategica asupra problemelor practice si in identificarea ocaziilor de crestere a preturilor prin incalcarea intentionata a regulilor clasice de fixare a preturilor. Si, in fond, care este cel mai bun moment de a incalca regulile decat in mijlocul unei crize financiare?

3. Fii creativ in relatia cu clientii.Intr-o lume omogena, cu foarte putine diferente intre produse, calitate si servicii, interactionarea cu clientii - de la vanzari pana la servicii

- va fi intotdeauna o sursa de diferentiere.

Reprezentantii comerciali sunt primii care recurg la reducerea preturilor. In timp ce pot creste marja de profit pe termen scurt, aceasta crestere a marjelor se pun in contul cresterilor pe termen lung. Rezultatul nu este insa intotdeauna pozitiv, intrucat relatia cu clientul se deterioreaza.

Prin imbunatatirea distribuirii si eficientei resurselor comerciale, poti atinge obiective de crestere, fara a reduce forta de munca. Toate eforturile, insa, trebuie sa ramana strict pe plan strategic, cel putin pentru o perioada de timp: orienteaza-te catre cele mai atractive segmente de consumatori, atrage-ti clientii importanti si rentabili in acele segmente si ofera-le servicii prin intermediul canalelor favorabile.Castigurile pot fi semnificative, variind de la 10% la 30% in castiguri combinate cu o crestere a profitului cu doua cifre, toate acestea in numai 12 luni.

Un serviciu cu clientii mai bun se bazeaza pe cateva intrebari-cheie: Ce tip de interactiuni vor pune bazele sau vor rupe relatia cu clientii-cheie? Cum pot fi imbunatatite aceste aspecte?Ce metode pot fi nascocite pentru a satisface asteptarile clientilor? Ce talente organizationale vor sustine aceste procese? Ce unitati de masura financiare vor putea asigura atingerea obiectivelor de profit?

Raspunsul poate consta in castiguri semnificative: O banca de retail si-a marit rata de retentie de la 1,5 la 3,6%, echivalentul a mai mult de 500 milioane dolari in solduri de credite. Un producator de calculatoare si-a crescut profiturile anuale, 30 milioane dolari provenind de la un singur client. Un mare lant farmaceutic si-a redus intervalul de asteptare pentru retete cu pana la 80%, si munca cu pana la 30%.

4. Invata sa preiei controlul asupra problemelor companiei.Chiar daca vremurile bune s-au dus pentru noi, companiile s-au bucurat de oportunitati de crestere enorme. Globalizarea ne-a pus la dispozitie piete noi si competitive. Retelele de distributie s-au extins in toate colturile lumii. Consumatorii erau nerabdatori sa incerce orice produs nou sau serviciu si sa prinda cu orice pret o oferta cat mai personalizata.Nu ar trebui sa ne ia prin surprindere faptul ca respectivele companii au platit un pret mare pentru aceasta crestere: exorbitant, extins, rezultatul fiind o amestecatura prea greu de controlat. Portofoliile de produse si servicii explodeaza, procesele si sistemele abunda, in timp ce structurile organizationale si interfatele devin din ce in ce mai intortocheate si problematice. Aceasta complexitate trebuie sa fie controlata, astfel incat sa permita companiilor sa isi croiasca un drum neted spre un nou prag de crestere. Acum este momentul sa facem un pas inapoi si sa rezolvam problema prin:

Ø      Adoptarea unei pozitii strategice asupra complexitatii - nu rezolvi totul doar daca reduci unitatile de stoc. Optimizeaza portofoliul de produse in intregime, in functie de nevoile consumatorului.

Ø      Stabileste o transparenta convenabila in ceea ce priveste profitul si impactul complexitatii asupra costurilor.

Ø      Schiteaza o perspectiva de ansamblu a lantului de valori.

Ø      Incearca sa fixezi o metoda de lucru si un management care sa asigure rezultate de durata.

Eficientizeaza divizia de Cercetare si Dezvoltare.Sectoarele de Cercetare si Dezvoltare si cel de Creatie merg mana in mana, si cu atat mai mult in vremuri de criza. Consultantii AT Kearney au descoperit ca liderii inovatiei castiga cu aproximativ 70% mai mult intr-un interval de patru ani decat companiile care nu acorda prioritate acestui segment.

Succesul tine de reorientarea si structurarea unui cuantum de proiecte de cercetare si dezvoltare fara a afecta cresterea si profitabilitatea. In consecinta, companiile ar trebui sa isi reanalizeze cele mai importante abilitati - nu numai pentru a reduce costurile, ci si pentru a sustine un plus de crestere in ceea ce priveste tehnologia si un portofoliu de produse de neintrecut.

6. Taie din costurile cu furnizorii. Negociaza cu ei. Intr-o perioada de criza, companiile recurg adesea la "a stoarce si ultimul banut" de la furnizorii lor, deschizand drumul spre conflicte de lunga durata. Companiile inteligente evita astfel de probleme si incearca sa tina seama de dificultatile furnizorilor. Se folosesc de diverse modalitati de reorganizare a costurilor pentru a intelege cum furnizorii lor se compara cu jucatori de factura mondiala, folosind comparatia pentru produse de acelasi fel, in cazul produselor cu specificatii diferite din aceeasi categorie.

Un studiu de caz: o companie de ambalare de produse, care cumpara anual peste 10.000 de tipuri de hartie pentru ambalare, si care face comparatii de pret valabile pentru sute de produse care au caracteristici diferite. Analiza a identificat o economisire de 15% pentru o categorie, la nivelul furnizorilor.

Atunci cand ambele parti, atat cumparatorul, cat si furnizorul, se angajeaza in analize transparente, este stimulata o tendinta generala de reducere a preturilor.

7. Reduceti costurile care nu sunt necesare. Cand economia se duce in jos, la fel se intampla si cu costurile. Dar in loc sa te concentrezi asupra furnizorilor si costurilor lor, consultantii recomanda sa iei initiative la nivelul intregii companii, in 'managementul cererii' - o masura eficienta pentru externalizarea costurilor, fara a-i reduce ritmul de crestere.

Cu un management al cererii, companiile pot reduce pana la 10-20% din cheltuieli in anumite categorii; poti incepe sa economisesti in mai putin de 3 luni. Va trebui sa vizezi departamentele cele mai cheltuitoare, incearca sa cumperi atat cat ai nevoie si sa elimini cheltuielile care nu sunt necesare.

Spre deosebire de eforturile din cadrul companiei, aceasta masura vizeaza cantitatea de produse achizitionate de la furnizori - si nu numai preturile de achizitie. Managementul cererii schimba modul in care compania iti cumpara materialele si serviciile.

Ia in considerare urmatorul exemplu: O companie si-a pus in aplicare un management al cererii in cheltuielile pentru tehnologie, in urma caruia a constientizat cat de mediocru era controlul achizitiilor de periferice inutile. In timp ce majoritatea achizitiilor de IT costa mai putin de 200 de dolari, aceastea au cumulat o jumatate de milion de dolari in cheltuielile anuale. Prin educarea fortei de munca si prin implementarea unui control potrivit, cererea pentru aceste produse inutile firmei s-a redus gradual.

8. Foloseste tehnici care dau rezultate tangibile rapid. Companiilor din zona de productie trebuie sa aplice metode precum Lean Six Sigma - prin care se utilizeaza instrumente statistice, cum sunt reducerea variatiei si eliminarea defectelor.

Pot exista diferite interpretari folosite pentru imbunatatirea performantelor unei companii o data cu implementarea metodei Lean Manufacturing si Six Sigma. Scopul este de a realiza rezultate palpabile intr-un timp cat mai scurt, in loc de a-l irosi prin punerea in aplicare a unui program foarte elaborat.

De exemplu, instrumentul 'Next Generation Sigma' ajuta la retonificarea masurilor luate anterior, in timp ce infrastructura Six Sigma ajuta la reorientarea masurilor. Atentia se va indrepta astfel catre masurile care vor imbunatati productivitatea semnificativ.

In acest mod, producatorii nu numai ca vor ocoli efectele crizei, ci isi vor asigura o pozitie avantajoasa si vor putea profita de orice oportunitate.

9. Atentie mare la costurile din zona functiilor de support. Posturile din back-office, din departamentele de financiar, IT, resurse umane si juridic sunt tinte directe in reducerea de costuri operate de companii. Aceasta masura pe termen scurt de reducere a costurilor se aseamana cu jocul "cartita", unde reducerile de costuri par eficiente intr-un anumit domeniu, dar cresc in altul.

Cand economia este in scadere, o masura de combatere a crizei este de a transforma intregul departament administrativ - nu trebuie neaparat sa ai in vedere numai reduceri de costuri pe termen scurt, ci si o imbunatatire continua a performantelor.

Ø      Schematizeaza-ti si automatizeaza-ti modul de lucru. Standardizeaza, simplifica, automatizeaza si pune la dispozitie o platforma online.

Ø      Dezvolta o strategie de externalizare. Companiile care recurg la externalizarea posturilor de back-office pentru a reduce costurile, fara a-si pune la punct o strategie completa, sunt mai apoi nemultumite de rezultate, si ajung sa iti internalizeze posturile dupa o perioada de timp.

Ø      Negociaza contractele cu agresivitate. Negocierea contractelor cu furnizorii este o buna oportunitate de reducere a costurilor atat pe termen scurt, cat si pe termen lung.

Ø      Controleaza cererea. Identificarea tipurilor de servicii pe care aceste posturi ar trebui sa le furnizeze, gasirea unui mecanism potrivit de returnare a platilor, si controlarea cererii reprezinta intotdeauna solutii viabile de reducere a costurilor.

Ø      Restructureaza si consolideaza. O revizuire cadentata atat a companiei, cat si a structurilor metodelor de lucru vor contura o structura favorabila, un control al costurilor si o contabilitate si supraveghere optima.

10. Deblocheaza lichiditatile. Conservarea fondurilor si administrarea unei balante contabile sunt doua aspecte foarte importante in mijlocul unei crize. Companiile pot debloca milioane de dolari in flux de numerar prin identificarea sistematica a lipselor si a problemelor, incepand cu comanda clientului pana la livrarea produsului.

In acest mod, nu numai ca fondurile vor fi deblocate imediat, ci vor reduce stocurile si vor genera valoare companiei. Prin aceasta metoda, un client a generat mai mult de 1,7 miliarde dolari in totalul fluxului de numerar. Masurile de reducere a capitalului de lucru vizeaza probleme pe termen lung, companiile asigurandu-se ca capitalul de lucru nu va mai inregistra cifre foarte mari. Prin imbunatatirea proceselor, a politicilor si a sistemelor informatice, companiile pot beneficia de fonduri mai mari pentru crestere si dezvoltare.

Acesti pasi pot reduce cheltuielile cu dobanzile fara a fi nevoie de imprumut, scad riscul unei datorii restante, imbunatatesc serviciile cu clientii, si, in sfarsit, cresc valoarea companiei.

11. Creeaza un avantaj strategic pentru compania ta. Cele mai performante companii sunt astazi cele modulare, in care asocierile, colaborarile, comasarile si externalizarile sunt cele mai intalnite masuri.

Cresterea nu mai tine de o administrare optima a resurselor in cadrul unei companii, ci si de accesul companiei respective la resurse competitive, fie ca sunt externe sau interne, exclusive sau distribuite. In timpul unei recesiuni, supravietuirea depinde de fructificarea tuturor oportunitatilor care apar, pentru fiecare produs din lantul valoric.

Daca nu iei in considerare pasii pentru optimizare - imbunatatirea proceselor individuale, relocarea lor si mai ales reproiectarea configuratiilor in care acestea se desfasoara - nu vei recunoaste avantajul de care compania ta poate beneficia.

Sunt trei aspecte pentru definirea unei organizatii avantajate strategic:

Ø      Lucreaza inteligent. Imbunatateste procesele fundamentale vizand sistemele de lucru, resursele si platforma IT.

Ø      Lucreaza ieftin. Optimizeaza costurile prin locatii favorabile, luand in considerare cheltuielile si domeniile de expertiza.

Ø      Lucreaza mai mult. Construieste-ti un sistem economic perfomant, prin imbunatatirea proceselor si cresterea masei critice prin procese specializate si investitii.

12. Dezvoltare prin achizitii. Achizitiile incheiate in timpul crizelor economice sunt mai profitabile decat cele incheiate in vremuri de prosperitate economica. Chiar si asa, secretele succesului ne sunt la indemana: identificarea obiectivelor de achizitie si confirmarea ca aceste obiective se potrivesc cu strategia business-ului tau.

O achizitie care imbunatateste performantele companiei va returna o valoare exponential mai mare a companiei nou-create decat valoarea companiei luata individual. Evaluarile au scazut substantial, favorizand cumparatorii cu o balanta si flux numerar solid. Tranzactiile se pot face la preturi rezonabile, desi participatile sunt mai mari si finantarea mai scumpa. Totusi, compromisurile pot fi un punct in plus pentru cumparatorii intelepti.

Fii inteligent si rapid. Un lider de succes intr-o lume a schimbarilor dramatice administreaza, atat dinamicile strategice, cat si cele operationale ale afacerii sale. Nu mai este suficient sa "ramai la crosetatul tau" fara a avea o buna cunoastere despre cum se poate schimba modelul de business. Nu vei sti sa identifici oportunitatile strategice fara o pozitie eficienta, capabila sa sustina crestere si profitabilitate.

O rigoare operationala combinata cu un plan strategic va desemna castigatorii si invinsii acestui mediu nefavorabil. Companiile care sunt inteligente si rapide, vor iesi din aceasta criza mai puternice si mai competitive ca niciodata.

Societatea romaneasca, incepe tot mai mult sa se orienteze catre un manager european performant, cu calitati si aptitudini bazate pe experienta (uneori, plecat de "jos"), cu experienta educationala cat mai complexa orientata pe relatii umane si cunostinte tehnologice.

Tot mai mult , tinerii manageri, isi "finiseaza" studiile si experientele prin burse in strainatate, adoptand, imprumutand, astfel diferite stiluri de management european si in acest fel societatile romanesti reusind sa castige tot mai mult teren pe piata internationala, printr-un management evoluat, lasand in urma vechile deprinderi comuniste de tip stalinist.

Sistemul de comunicare creeaza instrumente puternice pentru ajustarea continua a structurii si a proceselor organizatiei la conditiile in continua schimbare. In acest context, rolul de baza al managerilor devine acela de a dezvolta si a mentine viu sistemul de comunicare menit sa spijine implementarea strategiei organizatiei.

Modul in care se ajunge la consens in rezolvarea problemelor conflictuale din cadrul organizatiei depinde de atitudinea si comportamentul de comunicare al managerului si afecteaza climatul comunicarii, deci implicit productivitatea muncii.

Canalele formale de comunicare sunt create in mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilitati si delegari de sarcini care urmaresc structura organizationala ierarhica.

Canalele informale de comunicare apar si exista in mod necontrolat, sunt in continua modificare si opereaza in toate directiile. Structura de canale informale este cu atat mai folosita cu cat cea formala este mai ineficienta, nesatisfacatoare sau lipsita de credibilitate.Cunoasterea, atat a macrobarierelor, cat si a microbarierelor ii va ajuta pe manageri sa-si maximizeze succesul comunicarii.

Exista cateva elemente de baza care contribuie la succesul unei persoane priceputa in arta conversatiei. Felul in care scriem si ne vorbim unii altora, timbrul vocilor noastre, felul in care ne alegem cuvintele si tonul comunicarilor noastre ne pot consolida sau distruge carierele, companiile si negocierile cu semenii, cu cei din subordinea noastra, cu sefii, cu clientii, cu furnizorii si cu publicul - cu fiecare din cei ce sunt in legatura cu viata noastra de afaceri.

Conducatorii firmelor trebuie sa previna fluctuatiile de personal care au ca prima cauza mediul de lucru. Cei mai eficienti sefi sunt aceia care au abilitatea de a sesiza ce simt angajatii despre locul de munca si intervin atunci cand acestia se simt descurajati si dezamagiti. Sefii adevarati sunt capabili sa-si conduca propriile emotii si sa nu izbucneasca in fata angajatilor, acestia din urma capatand, astfel, curaj si incredere in ei insisi si in sef.

Practica a demonstrat ca o parte considerabila dintre intreprinzatorii romani nu inteleg suficient mecanismele economiei de piata si nu poseda cunostintele de management strict necesare supravietuirii si dezvoltarii pe termen mediu si lung. Datorita acestui fapt trainingul prezinta o importanta deosebita pentru intreprinzatori, activitatile de training cele mai frecvent utilizate fiind cele care vizeaza domeniile managerial, financiar, marketing, informatic, tehnic si al resurselor umane.

Continutul si modalitatile trainingului trebuie sa aiba in vedere specificitatea activitatilor intreprenoriale si a functiilor intreprinzatorului. In raport cu activitatile derulate de manageri, activitatile intreprinzatorilor prezinta anumite caracteristici intre care mai importante sunt: centrarea acestora pe viziune, stabilirea de obiective si identificarea de resurse pentru a le realiza, concentrarea asupra initierii si realizarii de schimbari, axarea pe imaginatie si creativitate, definirea de roluri si sarcini care creeaza un cadru organizatoric, viziune diferita asupra mediului.

In conceptia noastra este greu de stabilit portretul ideal al managerului viitorului. Totusi, apreciem ca, acesta ar trebui sa fie un factor de progres prin orientarea spre activitatile de excelenta. In esenta, caracteristicile orientarii spre excelenta in activitatea manageriala ar fi urmatoarele:

Ø      a revolutiona calitatea si a transforma procesul de productie intr-un instrument de marketing;

Ø      a fi total dedicat serviciului si indeplinirii responsabilitatilor;

Ø      a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clientilor; a asculta clientii, ultimii utilizatori, furnizorii si comerciantii;

Ø      straduinta de a fi unic si de a dezvolta o strategie inovatoare, ignorand raspunsul "nu s-a inventat inca";

Ø      a suprainvesti in oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile si distributia;

Ø      a face din "spiritul inovativ" o "ratiune a existentei" pentru fiecare dintre salariati;

Ø      a masura progresul realizat ca urmare a oricarei perfectionari;

Ø      a face din cei mai inventivi salariati, adevarati eroi, campioni ai firmei;

Ø      a investi timp in recrutarea resurselor umane si asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor;

Ø      a stimula lucrul in echipa;

Ø      "debarasarea" cat mai rapida de cei incompetenti ori rezistenti la schimbare;

Ø      a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru transformarea lor din "gardieni" in "mediatori";

Ø      a simplifica procedurile birocratice, a reduce "hartiile" si a distruge "aparatul";

Ø      orientarea cu precizie asupra a "ceea ce trebuie schimbat" si a "urgentei acestei schimbari";

Ø      a conduce prin exemplul personal, folosind un management "vizibil" si utilizand metode cat mai simple pentru a stimula intelegerea si participarea celorlalti;

Ø      a face ca procedurile de control sa fie cat mai simple si mai eficiente;

Ø      a cere salariatilor sa fie loiali fata de firma si integri in toate actiunile pe care le intreprind pentru si in numele firmei.

In activitatea lor, managerii trebuie sa acorde o atentie sporita si asupra impactului culturii nationale, tinand cont de faptul ca procesul de globalizare a pietei pune in fata managerului diversitati culturale multiple.

BIBLIOGRAFIE

Ø     Baldrige, L , Letitia Baldrige's New Complete Guide to Executive Manners, Publisher Scribner, 1993

Ø      Buzarnescu, St., Sociologia Conducerii, Ed. de Vest, Timisoara, 2003

Ø      Chalvin , M., Chalvin, D., Le management nouveau est arrive!- Grand principe et dures realites, Ed. Organisation Edition, Broch, 2004

Ø      David Murray - 'Cele 7 valori esentiale. IMM-urile si beneficiarii lor', in cadrul conferintei internationale 'Calitate si integritate in afaceri' , octombrie 1999, Tg. Mures, cu sprijinul Fundatiei 'OSANA'

Ø      Davis, K., Newstrom, J., W. and Newstrom ,J., Organizational Behavior: Human Behavior at Work, McGraw-Hill Higher Ed, 2001

Ø      Doval, Elena, ,,Managementul schimbarii organizationale in context international", Editia a II-a revizuita si adaugita, Ed. Infomarket, Brasov, 2008

Ø      Friedman, M., Friedman , R.D., Free to Choose: A Personal Statement, Pubisher Harcourt, Nov-1990

Ø      Gavrila, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ed. Economica, Bucuresti, 2002

Ø      John, E., Jones, J. William, The 1993 Annual Handbook for Group Facilitators , University Associates, 1993

Ø      Lazar, C., Comunicare Manageriala in Firmele Europene, Curs sem I - Master. Dimensiunea europeana a managementului organizatiei , www.spiruharet.ro

Ø      McClelland, D., The Achieving Society, Publisher D. Van Nostrand, Princeton, NJ , 1961

Ø      McDouglas, M., The International Law of War:Transnational Coercion and World Public Order (The New Haven Studies in International Law and World Public Order, Vol) (The Law and World Public Order, Vol),Ed. Springer, August 1994

Ø      Neveanu P. Popescu, ,, Dictionar de psihologie", Ed. Albatros, 1978

Ø      Pavelcu, V., Elogiu prostiei ; psihologie aplicata la viata cotidiana, Ed. Polirom, Iasi, 1999

Ø      Petrescu, I., Management European, Ed. Expert, Bucuresti, 2004

Ø      Petrescu, I., Orientari si comportamente in managementul total in firma secolului XXI, Ed. Lux Libris, Brasov, 2005

Ø      Petrescu,I., Profesiunea de manager in viziunea europeana, Edit.Expert, Bucuresti 2006

Ø      Popescu, D., Managementul afacerilor, Ed. Economica, Bucuresti 2001

Ø      Popescu, D. ,,Managementul modern al organizatiilor", Ed. Fundatia Romania de Maine", Bucuresti, 2005

Ø      Posea, C. , Managementul logisticii firmei, Ed. Fundatiei Romania de maine, Bucuresti 2005

Ø      Starosciak J., Elemente ale stiintei administratiei, Ed. Politica, Bucuresti, 1967

Ø      Stefanescu, C., Managementul afacerilor, Ed. Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2008

Ø      Vlasceanu ,M., ,,Psihologia organizatiilor si a conducerii", Ed. Paideia, Bucuresti, 1993

Ø      Art. 6 din Legea nr. 66/1993

Ø      Art. 16 din Legea nr.66/1993

Ø      Articol aparut in revista 22, Nr. 872, 21-27 Noiembrie, 2006, in cadrul rubricii "Etica si comunicare in afaceri". https://www.csr-romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole/brandurile-se-redefinesc-si-se-distrug-pe-strada.html

Ø      https://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=index&id=115344&rss=1

Ø      Legea nr.66/1993

Ø      Legea contractului de management nr. 66/7 octombrie 1993, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei nr. 244/13 octombrie 1993

Ø      Montorul Oficial al Romaniei nr. 54/02.02.1994

Anexa Nr.1

EXTRAS DIN CODUL DE DEONTOLOGIE AL A.P.P.R.O.C.E.R.D.

(Camera Sindicala Nationala a Consiliilor de Recrutare - Syntec Recrutement)

Consiliul de Recrutare se angajeaza sa:

1. Informeze candidatii atat de complet cat este autorizat sa o faca.
2. Nu utilizeze tehnici de evaluare decat pentru ca ele sa fie doveditoare si sa prezinte un maximum de garantie de seriozitate, eficacitate si obiectivitate.
3. Actualizeze cu regularitate cunostintele si informatiile de care dispune.
4. Isi conduca misiunile - cu toata confidentialitatea - pentru a menaja atat clientii, cat si colaboratorii sai.
5. Repuna in cauza (reia in considerare) metodele utilizate de fiecare data cand rezultatele constatate duc la indoiala eficacitatii lor.
6. Nu se angajeze la misiuni de consultanta in pozitia de consutant, ci doar de colaboratori, prezentand toate garantiile de competenta (prin formarea si experienta lor).
7. Exerseze asupra activitatii colaboratorilor sai, directi sau indirecti, un control vigilent si in particular, sa vegheze la respectarea - prin insisi - a prezentei Carte.
8. Raspunda tuturor candidaturilor.
9. Informeze candidatii intalniti despre evolutia candidaturilor lor.
10. Furnizeze acele informatii, cu caracter constructiv, de natura sa permita candidatilor pozitionarea mai favorabila pentru gasirea organizatiei.
11. Faca vizibila apartenenta sa la Camera Sindicala Nationala a Consiliilor de Recrutare.

Anexa Nr. 2

Criterii de selectie pentru un manager

Capacitatea de abstractizare, de conceptualizare, de organizare si de integrare a datelor diferite intr-un cadru de conferinta coerent.

a)            gandeste sistematic;

b)            poate oragniza faptele in scheme si secvente dar nu este capabil sa stabileasca relatii intre aceste secvente;

c)            stiu sa stabileasca o relatie in teorie si probleme de conducere, dar nu aprofundeaza nici conceptele, nici ideile;

d)            defineste perspectivel si strategiile pe termen lung fara a utiliza intr-un grad ridicat informatii teoretice;

e)            capabil sa organizeze si sa integreze intr-un mod creativ pricipii, valori concepte si informatii apartinand unor domenii multiple de activitate.

Toleranta situatiilor echivoce, capacitatea de a suporta confuzia pana in momentul cand lucrurile se clarifica.

a)      este capabil sa se concentreze asupra unui singur proiect;

b)      capabil sa se concentreze asupra mai multor proiecte, intampinand insa, anumite dificultati;

c)      poate sa se ocupe de un proiect vag definit, dar trebuie intotdeauna sa se raporteze la o structura sau la o metoda concreta;

d)      poate sa lucreze cu o anumita incertitudine in masura in care exista posibilitatea de a reveni din cand in cand la un reper concret;

e)      poate suporta ambiguitatea pe parcursul mai multor ani.

Inteligenta, capacitatea nu numai de a face abstractii, dar mai ales de a fi practic.

a)      cultivat, dar nu foarte imaginativ si nici creativ;

b)      cultivat, dar nu stie sa se foloseasca de experienta;

c)      stie sa se foloseasca de experienta intr-o oarecare masura;

d)      foarte inteligent, stie foarte bine sa-si utilizeze experienta;

e)      foarte abil.

Rationament, capacitatea de a sti in ce moment trebuie sa actioneze.

a)      apreciaza prea repede , fara a reflecta;

b)      nu prezinta coerenta in rationament;

c)      gandeste, dar nu vede niciodata perfect ansamblul situatiei sau al implicatiilor;

d)      rationeaza corect, vede in general ansamblul sitiatiei, dar cu anumite lacune;

e)      are un rationament excelent, cu foarte putine erori.

Autoritate, puterea de a-si impune punctul de vedere.

a)      face tot posibilul pentru a placea, incapabil insa de a -si impune punctul de vedere;

b)      poate sa se impuna si sa se faca respectat, dar acest lucru nu-i place;

c)      se simte bine in rolul de conducator, dar are impresia ca nu este portivit pentru acest rol;

d)      are impresia ca merita sa fie conducator, dar este de parere ca si altii ar putea face acelasi lucru la fel de bine;

e)      isi asuma intreaga responsabilitate, are certitudinea cp isi indeplineste nbine atributiile, probabil mult mai bine decat altii.

Caracter activ, capacitatea de a infrunta problemele si nevoie intreprinderii cu claritate si precizie.

a)      gandeste sistematic;

b)      in cele mai multe cazuri ia masuri, dar cel mai adesea numai dupa ce si-a frustrat subordonatii;

c)      isi asuma rezolvarea numai a acelor probleme care implca putine riscuri;

d)      ataca problemele intr-o maniera tactica, cucerind noi pozitii si consolidandu-lepe cele deja cucerite; subordonatii sunt gata sa il urmeze;

e)      ataca problemele intr-o maniera strategica, cu obiective bine definite, situandu-se intotdeauna inaintea concurentilor.

Realizare, orientarea spre resursele intreprinderii mai degraba decat a propriilor dorinte.

a)      vrea sa rezolve problemele, dar pasiunea depaseste competenta;

b)      doreste sa faca ceva, dar fara a depune eforturi maxime;

c)      dornta imensa de a rezolva probleme care necesita un angajament total;dorinta imperativa de a-i domina pe ceilalti;

d)      foarte motivat in a realiza ceva; are nevoie de consideratie din partea celorlalti, fara a simtii nevoia de a domina intr-un mod excesiv;

e)      foarte motivat sa progreseze si sa-si vada competenta recunocuta, relizarile intreprinderii fiind considerate drept realizari personale.

Sensibilitate, capacitatea de a percepe sentimentele celorlalti.

a)      nu poate sa citeasca e fata oamenilor, sa le prevada sentimentele;

b)      are dificultatii in perceperea sentimentelor oamenilor;

c)      percepe si interpreteaza intr-o maniera superficiala sentimentele celorlalti;

d)      prevede reactiile si sentimentele colective;

e)      maestru in arta de a prevedea sentimentele, de a le anticipa si de a tine seama de ele.

Implicare , necesitatea de a se considera parte integranta a organizatiei.

a)      nu iese niciodata din birou, nu merge niciodata pe teren;

b)      iese rar pe teren, cu ocazia unor manifestari oficiale;

c)      iese din cand in cand, din simpla formalitate, fara a trage multe concluzii;

d)      iese pe teren cu regularitate, dar priveste si judeca destul de distant;

e)      consacra cu regularitate din timpul sau vizitele pe teren, apropiindu-se de angajati si cautand sa se informeze asupra problemelor acestora.

Maturitate, intretinerea unor bune relatii cu cei care reprezinta autoritatea.

a)      se opune intotdeauna patronului si autoritatii ierarhice;

b)      se exprima intr-o maniera ostila sub pretextul de a fi direct si incearca sa-si manipuleze superiorii;

c)      imprevizibil, uneori putand stabili contacte foarte usor, alteori foarte greu, in functie de patron;

d)      intretine relatii bune cu sefii, in masura in care nu este pus in defensiva de critici si rivalitati;

e)      lucreaza bine cu cei care intretin autoritatea, fiind apreciat de toti superiori sai.

Interdependenta, acceptarea atat a nevoilor proprii de dependenta, cat si pe cele ale celorlalti.

a)      are nevoie de o conducere constanta si de o structura bine definita;

b)      poate ramane singur un timp, dar are nevoie sa stie ca are o autoritate ierarhica pe care se poate sprijini;

c)      vrea sa fie singur si neaga ca ar avea nevoie de altii;

d)      spirit de cooperare si participare, dar nu antreneaza un grup;

e)      singur, dar accepta cu placere informatiile, criticile si cooperarea celorlalti.

Elocutiune, inspirarea unei impresii bune.

a)      simplu fapt de a prezenta ceva in public ii inspira teama;

b)      poate prezenta ceva, dar nu prezinta nici pasiune, nici incredere;

c)      poate face o prezentare corecta, dar cu mari eforturi, nereusind sa capteze auditorul;

d)      se comporta destul de bine in public, dar are dificultati in fata intrebarilor si a unui auditoriu ostil;

e)      se prezinta foarte bine, are un vocabular vast, inspira incredere si simte starea de spirit a publicului sau.

Capacitatea de adaptare, de acomodare la stress.

a)      suporta foarte greu stresul;

b)      poate suporta stresul daca are ajutorul cuiva;

c)      se comporta destul de bine in conditii de stres, cu conditia ca acesta sa nu fie de lunga durata;

d)      capabil sa reziste la o presiune constanta;

e)      ia lucrurile asa cum sunt, lasand impresia ca totul merge bine.

Energic, rezistenta psihica si mintala.

a)      are un nivel scazut de participare si entuziasm;

b)      se lanseaza cu energie in proiecte, dar nu isi sustine eforturile;

c)      poate munci la o problema importanta cu energie constanta;

d)      prezinta un nivel ridicat de enrgie, avand insa nevoie de pauze dese pentru a-si "incarca bateriile";

e)      nivel de energie constant, intotdeauna pregatit, nelasand impresia de oboseala, dozandu-si bine eforturile.

Simtul umorului.

a)      sobru, rece, nu rade aproape niciodata;

b)      umor limitat la cateva tipuri de comportament;

c)      rade prea usor, din orice motiv, pentru a iesi in evidenta;

d)      face eforturi pentru a relata ceva nostim, fiind o companie agreabila;

e)      destinde atmosfera in mod natural, fiind foarte apreciat in societate.

Perspectiva, idei clare atat in ceea ce priveste propria cariera, cat si in ceea ce priveste orientarea pe care trebuie sa o urmeze intreprinderea.

a)      nu se intereseaza de cariera sa;

b)      are obiective personale foarte vag definite, aproape neidentificabile;

c)      are unele obiective generale, nu prea bine delimitate si nu in mod necesar legate de cele ale intreprinderii;

d)      are obiective bine definite, predominand interesul personal,obiectivele intreprinderii nefiind decat un instrument de realizare a acestora;

e)      are obiective foarte bine definite, in concordanta cu nevoile si valorile intreprinderii.

Perseverenta, capacitatea de a prelua o sarcina si de a o duce la bun sfarsit, indiferent de dificultatile intampinate.

a)      se dezintereseaza rapid;

b)      se dezintereseaza de indata ce intalneste o rezistenta sau o frustrare;

c)      isi sustine interesul chiar si atunci cand noutatea dispare;

d)      isi sustine interesul in fata piedicilor, dar optimismul se diminueaza corespunzator;

e)      are convingerea ca nici o piedica nu este de netrecut.

Organizare personala, folosirea corespunzatoare a timpului.

a)      neorganizat, nu are sistem de prioritati;

b)      organizare si prioritati aleatorii;

c)      destul de bine organizat, dar pierde mult timp pentru a cauta informatiile de care are nevoie.

Integritate, raportare la un sistem de valori foarte bine stabilit, care si-a dovedit valabilitatea in situatii anterioare;

a)      opiniile altora prezinta importanta mai amre decat cele proprii;

b)      in general responsabil, dar cedeaza usor la presiunile altora;

c)      simte nevoia de a-si justifica deciziile in fata celorlalti;

d)      se raporteaza la norme de un nivel ridicat, situandu-se, in general, la limita prudentei, luand decizii clare;

e)      se raporteaza la un sistem de norme aflate deasupra oricarui repros.

Responsabilitate sociala, aprecierea nevoii de a indeplini rolul de sef.

a)      nu-si recunoaste rolul de conducator;

b)      isi recunoaste rolul de conducator, dar nu il ia in serios;

c)      isi recunoaste rolul si accepta sa-l joace din obligatie;

d)      isi recunoaste responsabilitatea de conducator si-si aduce contributia la rezolvare problemelor, dar intr-o anumita limita;

e)      isi cunoaste foarte bine responsabilitatile, dand dovada de un comportament activ de sef.

Anexa Nr. 3

Profilul psihosocioprofesional al managerului in raport de cerintele postului sau

	GRADE DE NECESITATE
	De dorit	Necesare	Absolut necesare
CARACTERISTICI PERSONALE studii superioare in profilul de activitate al societatii comerciale; doctorat de stiinte tehnice sau economice; curs de perfectionare in management; curs de perfectionare in marketing si economie de piata; Cunostinte in domeniile: v      economie de piata; v      tehnologie de varf; v      juridic-legislativ; v      administratie; v      psihologie; v      limbi straini; v      protocol.		.	. . . . . . . .
EXPERIENTA: in activittatea de productiei in profilul societatii comerciale (minimum 10 ani); manageriala (minimum 5 ani).			.
CALITATI PSIHOLOGICE: inteligenta generala; coordonare ideatica; structuri operationale algoritmice; structuri operationale euristice; flexibilitate a gandirii; aptitudini neconformiste; cutezanta si asumare de riscuri; perseverenta; receptivitate fata de nou; motivatie intrinseca; aptitudini de conducere(previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare si control); temperament sanguinic sau flegmatic; trasaturi de carcter: v      exigenta; v      subiectivitate redusa; v      fermitate; v      spirit critic; v      modestie; v      consecventa; v      cinste.		.	. . . . . . . . . . . . . . . . .
CALITATI PSIHOSOCIALE 1) sociabilitate; 2) spirit de echipa; 3) comportament adecvat(limbaj adecvat; capacitate de comunicare; vestimentatie; reguli de conduita) .		.	. .
NIVEL CULTURAL: cultura generala: cultura profesionala.			. .
STAREA SANATATII: somatic buna; psihic: v      stabilitate comportamentala; v      echilibru emotiv; v      fara tendinte impulsive(psihastenice; depresive; ipohondrice, egocentrice).			. .