Tendintele evolutiei structurilor organizatorice

Tendintele evolutiei structurilor organizatorice

Simptomele schimbarii structurii apar atunci cand firma are probleme. Cele mai relevante simptome ale schimbarii pot fi:

nerealizarea obiectivelor planificate;

proces decizional lent si decizii slabe;

oboseala managerilor;

scaderea moralului personalului;

cresterea costurilor de conducere;

cresterea costurilor totale.

Instrumentul principal de modelare a structurilor pana in prezent este centralizarea si descentralizarea. Se concretizeaza prin optiunea privind pozitionarea autoritatii decizionale pe verticala piramidei ierarhice a sistemului de conducere.

Centralizarea presupune pozitionarea acestei autoritati spre varful piramidei.

Descentralizarea, dimpotriva, apropie autoritatea decizionala de nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiei. Optiunea pentru una sau alta dintre cele doua variante ale construirii structurilor depinde de factori interni si externi care determina simptomele schimbarii.

Pe langa tendinta aplatizarii piramidei conducerii, determinata de accentuarea centralizarii, in ultimul timp se constata o tendinta de modificare a insasi configuratiei piramidei. In figura 5.8. se prezinta trei directii diferite ale metamorfozei piramidei.

	Organizatia piramidala traditionala

Organizatia retea

Organizatia clepsidra

O sistematizare a structurii organizatorice consta din cinci parti: top management, middle management, miezul tehnic al firmei, staff-ul tehnic si cel administrativ. Primele trei sunt asezate pe verticala piramidei, iar celelalte doua sunt asezate pe laterala, in stanga si in dreapta. Ideea acestei schematizari a fost emisa in 1973 de Mintzberg si este prezentata pe larg in lucrarea profesorului Durand. In aceasta noua configuratie structura este redata in figura 5.9.

Fig. 5.9.Cele cinci parti de baza ale organizatiei

Pe axul vertical al constructiei se afla partea din aparatul de conducere care concepe strategiile organizatiei, corespunzator top managerului, si cea care asigura concretizarea si transmiterea comenzilor pana la centrul operational. Acestei parti a aparatului ii sunt atasate doua sectoare de staff care "normeaza" sau "standardizeaza" activitatile desfasurate pe axul vertical, de baza: in stanga figurii este asezata tehnostructura, respectiv staff-ul tehnic, iar in dreapta functiile de suport logistic, corespunzatoare staff-ului administrativ. Acestea sunt reprezentate prin doua elipse atasate la axul central, pe care il influenteaza direct.

Tehnostructura si functiile logistice apartin conducerii functionale, iar axul central este strategic si operational. Compartimentele logistice au sarcina de a elabora decizii si a oferii servicii de specialitate organelor liniare de pe centru.

Intrucat componentele cuprinse in tehnostructura si in suportul logistic al conducerii nu au rol de a actiona direct asupra axului strategic operational, ele ar putea lipsi din piramida conducerii si astfel se ajunge de la piramida la clepsidra. Oricare dintre componentele inscrise in cele doua elipse pot fi analizate din punct de vedere al oportunitatii de a fi efectuate de catre firma cu forte proprii, sau de a fi contractate ca servicii oferite de alte firme specializate in asemenea activitati.

Analistii considera ca piramida se poate transforma in clepsidra intrucat cele mai multe servicii de management din cele inscrise in aceste elipse se justifica sa fie mai degraba "cumparate de la altii" decat sa fie realizate cu forte proprii.

De la configuratia de tip clepsidra se poate trece usor la cea de tip ciorchine. Caracteristica definitorie a organizatiilor de tip ciorchine consta in faptul ca sunt formate din echipe. In figura 5.9. echipele sunt reprezentate prin cercuri. Chiar si consiliul de administratie, sau comitetul strategic este similar unei echipe. Echipele au 6 pana la 15 persoane.

Daca toate organismele firmei se transforma in echipe, inseamna ca "lantul de comanda" situat pe tronsonul ingust de pe verticala clepsidrei dispare si astfel clepsidra se metamorfozeaza in ciorchine.

Avantajele si dezavantajele structurilor de tip ciorchine se prezinta in tabelul 5.1.

Avantajele si dezavantajele organizatiilor de tip ciorchine

Tabelul 5.1

O structura in retea este definita ca o organizatie centrala care sporeste performantele activitatilor ei de afaceri prin intermediul altor organizatii, pe baza de contracte. O astfel de organizatie nu produce ceea ce vinde. Singura functiune a unei asemenea firme este coordonarea unor operatii de productie si / sau de marketing pe care le efectueaza pe baza de contract alte firme independente.

Retelele sunt structuri ce se limiteaza la produse cum sunt bunurile de consum, materiale de constructii, precum si la produsele influentate substantial de moda care impun o flexibilitate sporita pentru adaptarea la cerintele pietei.

Fata de organizatiile structurate pe indivizi sau pe produse, firmele de tip retea sunt mult mai eficiente. Ele evita aparatul administrativ costisitor si greu de dirijat, folosind in principal relatiile contractuale. Managerii din aceste organizatii isi consuma timpul si energia coordonand si controland relatiile externe ale firmei. Toate celelalte servicii din domeniul tehnostructurii si logisticii, revin firmelor subcontractante.