VALORILE TQM SI ACTIUNILE DE SPRIJINIRE ALE ACESTORA

VALORILE TQM SI ACTIUNILE DE SPRIJINIRE ALE ACESTORA

     Principalele valori TQM (notate cu A)

     Actiunile de sprijin (notate cu B)

A1. Atitidinea fata de client sau intaietatea clientului

B1. Transmiterea rezultatelor studiului realizat asupra clientilor tuturor angajatilor

B2. Considerarea gradului de satisfacere al clientilor;un element cheie este: planificarea si planul calitatii

B3. Aprecierea si recompensarea persoanelor pt servicii f bune oferite clientilor

A2. Munca in echipa si cooperarea

B1. Utilizarea pe scara larga a echipelor de imbunatatire a calitatii

B2. Recunoasterea si recompensarea meritelor echipelor de imbunatatire a calitatii pt activitatile desfasurate in scopul imbunatatirii

A3. Necesitatea sprijinirii clientului intern (internalizarea relatiei client-furnizor)

B1. Utilizarea calitatii la nivel compartimentar

B2. Incurajarea interactiunilor si a colaborarii dintre compartimente

A4. Multumirea clientului trebuie sa dirijeze toti indicatorii de eficienta ai firmei

B1. Comunicarea acestui obiectiv tuturor angajatilor

B2. Considerarea ca indicator de varf ce arata performanta organizatiei, a mediei, rebuturilor si gradul de satisfactie a clientilor

A5. Imbunatatirea pe termen lung trebuie sa fie preferata remedierilor rapide

B1. Solutionarea problemelor pe baza faptelor de catre echipele de imbunatatire a calitatii

B2. Respingerea (neutilizarea) solutiilor rapide, nesustinute de date (informatii)

A6. Considerarea faptelor si datelor ca element principal in obtinerea solutiilor si nu a prezumtiilor si banuielilor

B1. Pregatirea echipelor de imbunatatire in acest spirit

B2. Sprijinirea echipelor de conducere in gasirea faptelor 9cauzelor) care sa permita o solutie adecvata

A7. Concentrarea pt gasirea solutiilor si nu pe cautarea greselilor

B1. Aprecierea persoanelor care descopera problemele si a celor care le rezolva

A8. Implicarea totala este elementul de succes al TQM

B1. Urmarirea nr celor implicati

B2. Aprecierea implicarii personalului prin evaluari periodice

B3. Implicarea conducerii de varf si a conducerii de nivel mediu ca element esential in atingerea obiectivelor TQM

A9. TQM nu este un program separat

B1. In scopul implementarii se creeaza o structura integrata in structura organizatorica a firmei

B2. Stabilirea unor obiective pe t l (termen lung) in domeniul calitatii integrate in obiectivele generale ale organizatiei

B3. Sustinerea acestei implementari prin crearea unei imagini adecvate

A10. TQM este un proces intensiv desfasurat asupra personalului

B1. Recrutarea unui personal orientat spre client

B2. Popularizarea TQM ca pe o noua orientare a personalului organizatiei

B3. Aprecierea si recompensarea celor cu rezultate f bune in domeniul imbunatatirii calitatii

A11. Promovarea unui spirit de echipa si de angajare totala din partea tuturor factorilor antrenati in imbunatatirea TQM

B1. Implicarea totala a conducerii de varf si a intregului personal

B2. Disponibilizarea de resurse materiale si umane pt atingerea acestui obiectiv

B3. Afilierea, daca este posibil, la organizatiile locale si nationale din domeniul calitatii

     Factorii tehnici de succes ai TQM - reprezinta probleme vitale care trebuie rezolvate pt ca noul proces al TQM sa reuseasca.

* Sunt formati din:

1. Implicarea si angajarea conducerii de varf

2. Formarea unei culturi de sprijin in organizatie

3. Pregatirea procesului TQM

4. Comunicarea cu clientul

1. Implicarea conducerii reprezinta factorul cel mai important pt ca procesul de TQM sa reuseasca, deoarece comportamentul conducerii influenteaza hotarator atitudinea angajatilor pt calitate, nu numai prin ceea ce declara conducerea, ci si prin ceea ce face.

In cadrul implicarii conducerii, aceasta trebuie sa elaboreze:

a.      politica in domeniul calitatii;

b.      angajamentul managementului pt calitate;

c.      obiectivele in domeniul calitatii

De asemenea, conducerea:

a.      trebuie sa se implice activ in toate etapele procesului TQM;

b.      sa aloce resursele financiare si umane necesare acestui proces;

c.      participa ea insasi la actiunile de pregatire a personalului, devenind pe rand studenti si apoi profesori

Implicarea conducerii de nivel mediu este si ea vitala din 2 motive:

a. Conducerea de nivel mediu ce face parte din echipele de imbunatatire a calitatii ridica foarte mult moralul si eficienta acestora

b. Conducerea de nivel mediu are o influenta directa asupra nivelurilor organizatorice inferioare, adica a executantilor

Conducerea trebuie sa analizeze, de asemenea, costurile:

a.      noncalitatii;

b.      calitatii slabe

c.      supracalitatii

* Cauzele noncalitatii ar fi formate din:

a. Acordarea atentiei altor componente ale calitatii totale

* De ex: termenul de livrare si volumul, in detrimentul calitatii prod/serv

b. Masurarea inexacta a calitatii datorita complexitatii ei

c. Considerarea calitatii de catre conducere ca fiind numai de natura tehnica

d. Alocarea de fonduri insuficiente pt realizarea calitatii

Cauzele supracalitatii sunt reprezentate de: existenta unor functii inutile din prod/serv ce apar datorita traducerii eronate a cerintelor clientilor, prin:

- valori supradimensionate ale caracteristicilor de calitate

- existenta unui nr mai mare de caracteristici decat e necesar

Din aceste motive supracalitatea genereaza costuri inutile, reducand competitivitatea pe piata a prod/serv realizate de organizatie.

Diferenta dintre supracalitate si depasirea asteptarilor clientilor este data de faptul ca supracalitatea, desi nu determina insatisfactia clientului, determina costuri ridicate, modificand raportul calitate-pret si conducand la necompetitivitate.

2. Cultura de sprijin a organizatiei in domeniul calitatii - reprezinta un sistem de valori format din totalitatea modalitatilor de convingere a angajatilor pt a-i directiona catre imbunatatirea calitatii, precum si din totalitatea actiunilor de sprijinire a acestor modalitati de convingere, pt a le face eficiente si operationale.

Cultura in domeniul calitatii ca fi creata atunci cand exista o intelegere colectiva a programelor, a politicii si a optiunilor desfasurate in organizatie pt imbunatatirea calitatii.

Rezultatul va fi crearea unei asa-numite personalitati a organizatiei in domeniul calitatii.

Este normal ca intre cultura actuala si cea de sprijin, cea dorita de conducerea organizatiei, sa existe diferente, dar acestea trebuie eliminate pe parcurs, deoarece, o cultura inadecvata poate distruge procesul TQM.

3. Pregatirea pt TQM - schimbarea modului de actiune al angajatilor nu se poate face fara o pregatire adecvata in domeniul calitatii.

Majoritatea programelor de pregatire in domeniul calitatii prezinta o latura negativa in sensul ca ofera putine ocazii cursantilor de a aplica imediat cunostinele acumulate, dar si mai multe avantaje:

a. Ofera o baza solida de a dezvolta si perfectiona metodele si tehnicile TQM pe termen lung

b. Absolventii acestor programe de pregatire vor avea mai mare incredere in munca lor si vor lucra mai eficient in cadrul echipelor sau compartimentelor lor

c. Determina crearea unui limbaj comun la toate nivelurile. Angajatii inteleg semnificatiile termenilor utilizati

     Pregatirea initiala se realizeaza pe 3 module:

    Modulul 1 - probleme generale de imbunatatire a Q (concepte, metode de stratificare a proiectelor).

    Modulul 2 - metode de obtinere a datelor referitoare la Q, analiza lor si formularea unor concluzii intermediare.

    Modulul 3 - identificarea cauzelor neconformitatilor, implementarea planului de imbunatatire, de interpretare a datelor

Urmeaza apoi o pregatire in comun, cu toti membrii organizatiei. Pregatirea trebuie sa fie continua, in sensul formarii unei culturi specifice TQM, pe termen lung.

4. Comunicarea cu clientii - trebuie sa fie continua, permanenta, in scopul cunoasterii perceptiei clientilor fata de Q produselor si serviciilor oferite de organizatie.

Comunicarea cu clientii externi se realizeaza prin metode si tehnici de mk (sondaje, chestionare, interviuri) dar si printr-o corespondenta permanenta cu acestia. Rezultatele acestei comunicari trebuie transmise tuturor angajatilor in scopul cunoasterii de catre acestia a cerintelor si asteptarilor clientilor. 

     Stadii parcurse de TQM in diferite organizatii:

Amploarea introducerii TQM in ultimele 2 decenii a permis identificarea a 6 etape (nivele) parcurse de organizatii in scopul introducerii TQM:

     Nivelul 1 - Angajare. Caracteristici:

a. Organizatia nu a inceput procesul de perfectionare continua in spiritul TQM;

b Imbunatatirea Q se limiteaza numai la cerintele standardului ISO:9001;

c. TQM este considerata ca o cerinta impusa din exterior, ce sigur va genera costuri in plus;

d. Organizatia se concentreaza pe productie, productivitate sau profit;

e. Actiunile preventive si creative sunt orientate pe termen scurt;

f. Nu se va lua in considerare amenintarea potentiala a concurentei;

g. Cultura organizatiei este inadecvata - in sensul ca managerii isi impun ideile, nefiind apreciat potentialul individului;

h. Exista o preocupare primara pt. Q, personalul nefiind responsabil pt. Q muncii lui;

i. Inspectia Q este concentrata pe verificarea conformitatii cu cerintele standardului;

j. Exista un contact minim cu clientii, iar pe plan intern nu exista o comunicare intre nivelurile ierarhice.

     Nivelul 2 - Confuzia (dezordinea). Caracteristici:

a.      Perceperea pregatirii continue, ca un program si nu ca o strategie, intr-un proces complex (de implementare a TQM);

b.      Filozofia TQM nu este dezvoltata pe baza unui program bine fundamentat, nefiind generalizata la intreaga organizatie (nu patrunde pana la nivelurile superioare);

c.      Nu se face diferenta intre cerintele minime ale standardului ISO si TQM, procedurile fiind greoaie;

d.      Controlul e superficial;

e.      Managerii nu se supun aceleiasi discipline, conducand activitatea de pe o ora pe alta si neavand strategie pe termen lung in spiritul TQM;

f.       In aceasta etapa apare departamentul Q, dar are un statut foarte slab;

g.      Programele de motivare a personalului pt Q nu stau la baza perfectionarii continue;

h.     Exista neintelegeri intre departamente;

i.       Scepticismul personalului fata de TQM este ridicat;

j.        Cultura organizatiei este neschimbata, activitatile specifice TQM nefiind maturizate;

k.      Valorile TQM nu sunt intelese de conducere, acestea fiind percepute diferit pe unele niveluri ierarhice;

l.       Autoevaluarea e realizata doar pt a impresiona clientii si concurentii si nu pt o imbunatatire continua;

m.    Organizatia nu are un drum bine conturat, trecand de la un program la altul doar pt a impresiona clientii;

n.     In general, exista o teama de esec, nesiguranta in decizii ce caracterizeaza intreaga organizatie;

     Nivelul 3 - Schimbarea tehnicilor de lucru. Caracteristici:

a.      Organizatia cauta in permanenta ceea ce este nou in domeniul Q;

b.      Neimplicarea unor membri din echipa de conducere ce nu-si asuma responsabilitati si care deleaga (transmit) raspunderea catre departamentul "calitate";

c.      Desi este mai bine consolidat ca in etapa trecuta, departamentul Q este perceput de angajati ca fiind responsabil cu asigurarea Q;

d.      Managerii de la nivelul mediu nu sunt convinsi de valoarea strategica a TQM;

e.      Si aici apar neintelegeri intre departamentul Q si celelalte departamente operative;

f.       Exista proceduri ale Q, dar accentul este pus pe problemele curente si nu pe cele de perspectiva. De asemenea, exista un sistem international al TQM, dar datele nu sunt utilizate in totalitate;

g.      Managerii inca pun accent pe productie si nu pe Q;

h.     Rezultatele pe termen scurt sunt un raspuns la problemele aparute si rezultate;

i.       Exista o stare de spirit si anumite reclamatii din partea celor care nu apreciaza TQM si care doresc revenirea la vechile practici, mai comode;

j.        Organizatiile au un SMQ organizat, dar accentul este pus pe productie.

     Nivelul 4 - Perfectionist. Caracteristici:

a.      Organizatiile sunt angajate in perfectionarea continua pe o perioada de  3-8 ani a activitatii deplin concentrate pe client;

b.      Exista o intelegere a faptului ca TQM implica schimbari culturale si actioneaza in acest sens;

c.      Strategia TQM este legata de cea de afaceri, asupra careia are un impact favorabil;

d.      Exista preocupari de prevenire a erorilor prin controlul produselor si al proceselor;

e.      Exista un program de pregatire pe termen lung;

f.       Angajatii isi imbunatatesc activitatea din initiativele lor, recunoscand implicarea lor in cadrul echipelor de imbunatatire a Q;

g.      Sunt efectuate studii pt perfectionarea activitatii;

h.     Echipa manageriala are o cultura a calitatii care incepe sa-si faca simtita prezenta;

i.       Exista incredere si comunicare intre toate nivelurile ierarhice;

j.        Desi se aplica un management bun, organizatiile mai au inca nevoie de sustinere si orientare in strategia de perfectionare;

k.      La nivelul culturii organizatiei schimbarile sunt luate, putand aparea chiar si semnale contradictorii;

l.       Nu este implementata complet o strategie generala in domeniul Q.

     Nivelul 5 - Castigatorii de premii. Caracteristici:

a.      Organizatiile respective au castigat un premiu national/international pt Q;

b.      Organizatiile practica un TQM matur, existand o cultura adecvata in domeniul Q;

c.      Exista certe baze de incredere si relatii reciproc avantajoase;

d.      Atunci cand organizatiile ating acest nivel, exista o puternica competitie pe piata respectiva;

e.      Procedurile Q sunt eficiente si raspund cerintelor clientilor;

f.       Exista un sistem de masurare/evaluare al performantelor interne si externe;

g.      Angajatii vad in TQM un mod ideal de derulare al afacerilor de multumire a clientilor interni si externi;

h.      Performantele organizatiilor respective sunt bine percepute de angajati, clienti si societate;

i.        Nivelul 5 marcheaza sfarsitul incercarii TQM pt organizatiile respective.

     Nivelul 6 - Prima clasa din lume. Caracteristici:

In Japonia sunt peste 50 de organizatii ce au atins acest nivel, obtinand in cativa ani consecutivi importante premii pt Q.

a.      Definirea clara a obiectivelor si comunicarii lor tuturor partilor interesate (angajati, furnizori, clienti, societati);

b.      Dezvoltarea unui model unic al succesului bazat pe TQM;

c.      Munca se realizeaza in echipa, existand un puternic parteneriat intre manageri si ceilalti angajati;

d.      Valorile companiei sunt pe deplin intelese si impartasite atat de angajati, cat si de clienti si de furnizori;

e.      Toti angajatii sunt antrenati in cautarea de oportunitati in obtinerea unor afaceri profitabile pt companie;

f.       Activitatile sunt bine realizate de prima data, nefiind tolerata risipa;

g.      Organizatiile care au atins acest nivel au capacitatea de a concura cu cele mai mari companii din lume;

h.      QT este o constanta intr-un mediu de afaceri dinamic, este un mod de viata;

i.        Organizatiile care se afla in acest stadiu au in general peste 10 ani de experienta in initierea TQM;

j.        Nivelul 6 nu inseamna sfarsitul, el este un stadiu atins, care poate scadea daca nu se adapteaza la schimbarile pietei si daca nu se imbunatateste continuu.

In concluzie, TQM reprezinta o strategie de conducere a schimbarii intr-un mediu al provocarilor permanente, fiind concentrate pe dezvoltarea culturii organizatiei in care angajatii sunt capabili sa faca fata acestei provocari.