COMUNICAREA IN CADRUL GRUPURILOR DE MUNCA

COMUNICAREA IN CADRUL GRUPURILOR DE MUNCA

1. Conceptul de grup de munca

2. Caracteristicile grupului de munca

3. Conducerea grupului de munca

4. Tipuri de grupuri de munca

5. Comunicarea in cadrul grupului de munca

6. Corelatia comunicare manageriala - receptor

7. Corelatia stil de comunicare - stil managerial

8. Stiluri de comunicare manageriala:

9. Corelatia     stil de conducere - stil de comunicare

10. Tipuri speciale de comunicare in cadrul grupului de munca

1. CONCEPTUL DE GRUP DE MUNCA

Grupul de munca reprezinta un numar de persoane (minimum doua) care realizeaza o activitate sau o actiune comuna sub conducerea unui manager.

Fiecare membru isi concentreaza eforturile asupra obiectivului comun, dar contributia lor difera sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate si natura. Membrii grupului sunt reciproc dependenti.

Scopul grupului de munca este lucrativ (confectionarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de munca etc.).

Obiectivele fiecarui grup de munca decurg din obiectivele generale ale organizatiei din care face parte. Acestea sunt flexibile si se modifica in functie de desfasurarea activitatii.

Referitor la formarea grupului de munca exista mai multe teorii:

teoria sociometrica a lui Moreno care sustine ca rolul principal in formarea grupului de munca trebuie sa-l aiba relatiile de atractie si simpatie dintre componenti. Intre membrii grupului exista in acest caz un grad ridicat de cooperare si intelegere; acestea pot duce in final la rutina, dezinteres, performante scazute;

teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomanda formarea grupului de munca in jurul unor oameni dinamici, competenti si performanti care prin provocarea unor dezacorduri si stari conflictuale conduc la progres.

2. CARACTERISTICILE GRUPULUI DE MUNCA

Grupul de munca se caracterizeaza prin:

unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor;

norme de comportament si de conduita acceptate si respectate de fiecare membru;

un anumit statut (indatoririle, drepturile si obligatiile persoanei) pentru fiecare membru si un anumit rol (maniera individului de a-si asuma functiile care decurg din statut);

intre membrii grupului exista relatii socio-afective care pot favoriza sau frana realizarea obiectivelor.

Desfasurarea activitatii in cadrul grupului de munca prezinta:

Avantaje:

un potential mai mare de informatii;

experienta mai mare;

deciziile pot fi fundamentate stiintific.

Dezavantaje:

presiuni sociale;

aparitia unei figuri dominante;

constrangeri de timp;

dezacorduri frecvente.

3. CONDUCEREA GRUPULUI DE MUNCA

In cadrul grupului de munca managerul are rolul:

- de a conduce;

- de a indruma.

Membrii grupului pot fi din punct de vedere profesional si comportamental: exceptionali, foarte buni, slabi. Este necesar sa se asigure conditii ca cei exceptionali sa-si aduca contributia maxima, iar cei buni sa fie ajutati sa se dezvolte.

Pentru a indruma oamenii sunt necesare insusiri ca:

subtilitate;

abilitate.

Managerul trebuie sa fie constient de aspectele pe care le implica indrumarea subordonatilor, deoarece in acest proces exista riscul de a se schimba el insusi.

Pentru a forma un grup managerul trebuie:

sa acorde incredere subordonatilor;

sa le ofere toate informatiile necesare desfasurarii activitatii in bune conditii;

sa rezolve conflictele de munca astfel incat sa nu influenteze negativ colaborarea;

sa fie sincer si transparent fata de grup;

sa actioneze ca un 'dirijor de orchestra';

sa organizeze feedback si sa tina cont de el.

Managerul poate adresa membrilor grupului intrebari ca:

ce pot face pentru a va ajuta mai bine?

ce ar trebui sa stiu pentru a deveni mai sensibil la problemele grupului?

In domeniul relatiilor interumane, managerul trebuie sa cunoasca ca membrii unui grup:

indeplinesc diferite roluri care le marcheaza nevoile, comportamentul, activitatile;

joaca rol de factor de productie, membri de familie, de participanti la comunitati etnice, religioase si politice, consumatori de bunuri si servicii, cetateni;

au individualitate proprie;

au o anumita pregatire profesionala, culturala dobandita pana in momentul incadrarii.

Relatiile interpersonale in cadrul grupului pot fi: oficiale (formale) si neformale (stabilite pe baza unor afinitati personale). Dupa efectul pe care il produc, relatiile interpersonale pot fi de interes - dezinteres, satisfactie - insatisfactie, buna dispozitie - indispozitie.

Relatiile corecte manager-subordonat exclud amenintarea si pedeapsa.

Principiul de baza al muncii cu oamenii este de a-i trata ca oameni, deci fiinte rationale, responsabile de sarcinile ce si le-au asumat.

Exista inca manageri care folosesc procedee de manipulare a subordonatilor impotriva intereselor proprii sI ale grupului. Oamenii nu pot fi inselati la nesfarsit si isi pierd increderea in conducatorul care procedeaza astfel. Relatiile umane din cadrul grupurilor de munca trebuie sa fie etice.

Acolo unde stimularea morala si materiala este folosita corect, unde sanctiunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se procedeaza nici cu toleranta, nici cu intolerantta, ci cu dreptate, exista un climat de munca favorabil.

4. TIPURI DE GRUPURI DE MUNCA

In cadrul oricarei organizatii se constituie unul sau mai multe grupuri de munca, care coexista si se manifesta in diferite domenii de activitate si la diferite nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:

1. Grupuri formale:

se constituie pe baza de acte si norme oficiale;

- au scop lucrativ;

- apartin structurii formale;

- sunt oficiale si obligatorii;

- se modifica odata cu restructurarea organizatorica;

- sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritate.

2. Grupuri informale:

- se constituie spontan pe baza intereselor si preocuparilor comune;

- urmaresc sprijinirea propriului interes;

- se conduc dupa regulamente proprii;

- raman aceleasi si dupa modificarea structurii oficiale;

- sunt conduse de un leader ales pe baza de competenta.

3. Grupuri operative:

- sunt grupuri temporare de munca constituite pentru consultanta intr-un anumit domeniu;

- sunt alcatuite din specialisti diferiti in functie de problema ce trebuie rezolvata;

- se mai numesc si comisii 'ad-hoc'.

4. Echipa (team):

- grup de munca temporar sau permanent care trebuie sa rezolve anumite probleme;

- sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).

5. COMUNICAREA IN CADRUL GRUPULUI DE MUNCA

Caracteristici ale comunicarii in grup

Un grup de munca, pentru a exista, este necesar ca membrii acestuia sa comunice intre ei.

Comunicarea in cadrul grupului are urmatoarele obiective:

informarea corecta si la timp a membrilor grupului;

formarea de opinii in legatura cu diferite evenimente, discutarea acestora si transmiterea catre cei interesati;

vehicularea directa, imediata si nealterata a ideilor, propunerilor si nemultumirilor intre membrii grupului;

luarea deciziilor si transmiterea acestora;

evaluarea performantelor obtinute.

In procesul de comunicare in cadrul grupului, intre emitator si receptor exista mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul si chiar procesul de intelegere datorita unor perturbatii care pot sa apara (zgomot, posibilitatile de percepere ale receptorului, personalitatea emitatorului etc.).

Comunicarea in cadrul grupului de munca este de mai multe tipuri:

verbala, scrisa, nonverbala;

formala sau neformala;

interpersonala;

de grup (intragrup si intergrup).

Comunicarile din cadrul grupului sunt influentate de:

calitatea mesajului;

viteza si ritmul de comunicare;

sensul comunicarii (ascendent, descendent, orizontal, oblic);

marimea grupului (in grupurile mai mari se realizeaza mai greu);

pozitia spatiala a membrilor grupului in procesul comunicarii (ex. asezarea 'fata in fata').

In cadrul grupului de munca relatia dintre manager si subordonat nu trebuie sa se bazeze pe comenzi si supunere ci pe dialog, care uneori poate insemna schimbarea reciproca a pozitiilor.

Acest gen de dialog se numeste relatie de solicitare si raspuns. Prin solicitare managerul va repartiza sarcini subordonatilor pe masura calificarii lor si chiar mai dificile, si va controla modul de indeplinire. In cazul    in care constata anumite dificultati, va sprijini executantul in inlaturarea lor. Prin raspuns, managerul va raspunde repede si sincer la problemele ridicate de subordonati.

Daca se practica acest sistem de solicitare si raspuns, comunicarea prin dialog in cadrul grupului de munca isi poate dezvolta functia sa de motivare.

Tipologia comunicarilor in cadrul grupului de munca.

In cadrul grupului de munca au loc comunicari verticale, orizontale si oblice.

Tipurile de comunicare si caracteristicile acestora:

Verticale descendente:

-transmit decizii, indrumari, instructiuni etc. sub forma verbala sau scrisa;

-sunt cele mai raspandite;

-au loc continuu;

-anumite comunicari se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.

Verticale ascendente:

-transmit informatii, opinii etc. de la subordonat la manager;

-permit cunoasterea felului in care se realizeaza sarcinile;

-asigura feedbackul.

Orizontale:

-asigura comunicarea intre membrii grupului de munca situati pe acelasi nivel ierarhic;

-se realizeaza prin dialog sau sedinte de lucru.

Oblice:

-permit pentru un timp scurt sa se evite calea ierarhica;

-conduc la conflicte de competenta;

-folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;

-uneori au caracter neformal.

Retele de comunicare

Retelele de comunicare reprezinta ansamblul canalelor de comunicare dispuse intr-o anumita configuratie.

Tipurile retelelor de comunicare si caracteristicile lor:

l. Retea in cerc:

-fiecare participant are sanse egale de a comunica cu ceilalti;

-participantii sunt marcati de un grad de satisfactie mai mare, intrucat nici un membru nu se situeaza pe pozitia de lider;

-se adapteaza cel mai usor noilor sarcini ale grupului;

-caracteristica grupurilor creative si neformale;

-practicata de managerii cu stil democrat de conducere.

2. Retea in X:

-apare un lider, ceilalti membri au unele restrictii in comunicare;

-specifica grupurilor neformale;

-practicata de managerii cu stil de conducere 'laissez fair'.

3. Retea in Y:

-practicata in conducerea centralizata;

-specifica activitatilor operative.

4. Retea in lant:

-apare un leader;

-specifica grupurilor neformale.

Fiecare retea de comunicare se caracterizeaza prin:

-tip (cerc, lant, stea, in Y);

-numar de verigi;

-grad de flexibilitate, adica posibilitatea de a se transforma intr-o alta retea;

-suma vecinilor, adica numarul total de persoane cu care fiecare membru al grupului poate intra in relatii directe;

-indicele de conexiune, adica cel mai mic numar de canale inchise sau deschise care antreneaza dupa sine izolarea unui post, deconectarea lui. Reflecta nivelul de siguranta al organizarii retelei de comunicare;

-suma distantelor dintre participanti, respectiv suma numerelor verigilor pe care trebuie sa le parcurga mesajele in cadrul grupului intre fiecare dintre membrii acestuia;

-indicele de centralitate al fiecarei pozitii din retea. Se calculeaza ca un raport dintre suma totala a distantelor din retea si suma distantelor fiecarei pozitii. Permite stabilirea locului unde trebuie luata decizia in retea;

-indicele de centralitate al retelei, care reprezinta suma indicilor individuali, reflecta gradul de compactitate al retelei;

-indicele de periferie determinat ca diferenta intre indicele de centralitate al fiecarei pozitii si indicele de centralitate al pozitiei centrale.

Toate aceste marimi ce caracterizeaza o retea de comunicare permit evidentierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrarii autoritatii si a modului in care membrii comunica intre ei.

6. CORELATIA COMUNICARE MANAGERIALA- RECEPTOR

Comunicarea manageriala este influentata si de personalitatea partenerilor de dialog a caror varietate si complexitate este foarte mare.

Receptor 1. Personalul feminin:

Caracteristicile receptorului:

-capacitate de adaptare;

-capacitate de a se devota;

-capacitate de a face servicii;

-necesitatea de a se face remarcat;

-necesitatea de a lucra intr-o atmosfera agreabila;

-necesitatea dialogului;

-tendinta de a forma 'grupulete'.

Cerintele comunicarii manageriale:

-cunoasterea prealabila a interlocutorului;

-respectarea regulilor de politete si eticheta;

-grija pentru alegerea locului si momentului;

-ponderea mare a limbajului nonverbal;

-climat de comunicare pozitiv, relaxat;

-apelare la zambet;

-ascultarea atenta a opiniilor interlocutorului;

-oferire de raspunsuri bazate pe argumente solide;

-incheierea dialogului cu o expresie de multumire.

Receptor 2. Tineri

-Caracteristicile receptorului:

-sunt receptivi si maleabili;

-sunt usor influentabili;

-sunt spontani in gandire si actiune;

-sunt neiertatori fata de cei ce-i dezamagesc;

-au o puternica dorinta de independenta;

-au sentimentul de onoare foarte dezvoltat;

-sunt dinamici si operativi.

Cerintele comunicarii manageriale:

-incurajarea opiniilor personale;

-solicitare de idei;

-trasare de sarcini care sa le puna in valoare calitatile;

-aprecierea performantelor;

-stimulare pentru a-i determina sa coopereze;

-respectarea personalitatii fiecaruia;

-sinceritate si transparenta pe tot parcursul dialogului cu o expresie de multumire.

7. CORELATIA STIL DE COMUNICARE - STIL MANAGERIAL

Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini si experiente diferite, cu puncte forte si slabiciuni diferite.

Managerul trebuie sa-si dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini si puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. In cazul in care va intalni persoane care comunica in alte moduri este foarte important sa le respecte opiniile si cultura organizationala.

Literatura de specialitate evidentiaza un numar mare de stiluri de comunicare manageriala. Pe baza experientei, au fost identificate in activitatea manageriala urmatoarele stiluri de comunicare:

-de interventie;

-de control;

-de investigare;

-de influentare.

Modul in care comunica managerul este influentat si de stilul managerial pe care il practica:

-democratic;

-autoritar;

-permisiv (laissez-fair).

Stilul de comunicare manageriala este influentat in cea mai mare masura de stilul de munca al conducatorilor cu subordonatii.

Pana in prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai multi factori cum sunt:

-competenta si personalitatea conducatorilor;

-competenta si personalitatea subordonatilor;

-stilul de conducere practicat de managerii de varf;

-cultura organizationala.

8. STILURI DE COMUNICARE MANAGERIALA:

1. De interventie:

-stabilirea a ce se doreste sa se obtina in urma comunicarii;

-cunoasterea anticipata a interlocutorului;

-folosirea de cuvinte care sa transmita mesaje clare;

-acordarea de sprijin si atentie interlocutorului;

-renuntarea la acuzatii nefondate;

-verificarea intelegerii mesajului prin intrebari bine puse.

2. De control:

-furnizarea in timp util a informatiilor necesare desfasurarii unei activitati performante;

-trasarea de sarcini care sa puna in evidenta calitatile subordonatilor;

-renuntarea la acuzatii si la tendinta de a pune in inferioritate interlocutorul;

-asigurarea ca subordonatul intelege consecintele neindeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;

-comunicarea a ceea ce se asteapta concret de la subordonati;

-ascultarea nemultumirilor subordonatilor si oferirea de solutii concrete;

-sa se raspunda la intrebarile puse sincer si la obiect.

3. De investigare:

-furnizare/cerere de informatii;

-evaluarea punctelor slabe/critice;

-identificarea resurselor;

-analizarea problemelor.

4. De influentare:

-sa ceara subordonatilor sa spuna cum inteleg activitatea pe care o desfatoara si eventual sa aduca corectii;

-sa ofere solutii de imbunatatire a performantei;

-sa puna accent pe calitate;

-sa convinga subordonatii sa gandeasca altfel decat seful si chiar sa-l contrazica pe acesta;

-sa se asigure ca interlocutorul este pregatit pentru comunicare;

-sa sustina opiniile cu argumente solide;

-sa ramana deschis problemelor si intrebarilor subordonatilor;

-sa incheie discutia prin trecerea in revista in mod clar si explicit a problemelor discutate.

CORELATIA    STIL DE CONDUCERE - STIL DE COMUNICARE

1.Stil de conducere democrat - stil de comunicare de interventie presupune:

Conducere democratica:

-are ca deviza 'suntem alaturi in aceasta actiune';

-subordonatii participa la luarea deciziilor;

-comportament managerial deschis, prietenos, agreabil;

-interes fata de opiniile subordonatilor;

-orientare spre probleme;

-comunicare pozitiva responsabila.

Comunicare de interventie:

-solicitarea de informatii si argumente de la subordonati;

-acceptarea opiniilor divergente si analizarea lor;

-adoptarea de catre manager a unei pozitii de egalitate, minimizand diferentele de statut si putere.

2. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de control presupune:

Conducere democratica.

Comunicare de control:

-ascultarea opiniilor subordonatilor;

-aprecierea performantelor si critica deficientelor;

-se analizeaza caile de progres.

3. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de investigare presupune:

Conducere democratica.

Comunicare de investigare:

-analiza opiniilor subordonatilor;

-identificarea barierelor de comunicare si inlaturarea lor.

4. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de influentare presupune:

Conducere democratica.

Comunicare de influentare:

-captarea atentiei interlocutorului apeland la umor, citate, replici;

-manifestare de consideratie pentru interlocutor;

-discutarea opiniilor divergente;

-incurajarea subordonatilor in emiterea ideilor;

-flexibilitate concretizata in acceptarea de catre manager a posibilitatii de a-si schimba opinia, daca argumentarea interlocutorului este solida;

-comunicarea este orientata spre activitatile concrete.

5. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de interventie presupune:

Conducere autoritara:

-are ca deviza 'intotdeauna am dreptate';

-rigiditate in actiune;

-opiniile subordonatilor nu sunt luate in considerare;

-orientare spre rezultate.

Comunicare de interventie:

-decizia este comunicata, iar subordonatul trebuie sa o indeplineasca intocmai;

-limbajul este concis, orientat spre sarcina de indeplinit;

-managerul domina comunicarea.

6. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de control presupune:

Conducere autoritara.

Comunicare de control:

-etalarea de catre manager a unei atitudini de superioritate;

-cautarea greselilor si sanctionarea vinovatilor;

-nu se accepta explicatiile subordonatilor.

7. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de investigare presupune:

Conducere autoritara.

Comunicare de investigare:

-managerul domina comunicarea;

-lipsa de feedback.

8. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de influentare presupune:

Conducere autoritara.

Comunicare de influentare:

-impunerea solutiilor;

-lipsa oricaror explicatii;

-constrangere si dirijare;

-incercari de manipulare si impuneri de idei;

-rigiditatea managerilor in privinta opiniilor proprii.

Stil de conducere permisiv 'laissez-fair'- stil de comunicare de interventie presupune:

Conducere permisiva:

-evitarea oricaror interventii in organizarea si conducerea grupului ;

-organizarea si conducerea spontana.

Comunicare de interventie:

-acceptarea cu usurinta a opiniilor subordonatilor;

-lipsa de feedback.

10. Stil de conducere permisiv 'laissez-fair'- stil de comunicare de control presupune:

Conducere permisiva.

Comunicare de control:

- lipsa de claritate in formularea cerinttelor;

- lipsa de feedback;

- criticarea defectelor.

11. Stil de conducere permisiv 'laissez-fair'- stil de comunicare de investigare presupune:

Conducere permisiva.

Comunicare de investigare

- lipsa unor preocupari organizate pentru informare;

- subordonatul ofera/cere informatii.

12. Stil de conducere permisiv 'laissez-fair'- stil de comunicare de influentare presupune:

Conducere permisiva.

Comunicare de influentare:

- incercarea de a schimba comportamentul subordonatilor pentru a se potrivi cu al sau;

- manipularea subordonatilor pentru a se obtine ceea ce se doreste.

Prin natura functiei lor, atentia managerilor este indreptata catre obtinerea de profit. Un manager performant tine seama si de interesele subordonatilor sai, despre care afla prin intermediul comunicarii manageriale. Nu trebuie sa se uite ca un conducator este apreciat si sprijinit de subordonati nu numai dupa modul cum se comporta fata de ei, ci si prin modul cum le sunt aparate interesele.

10. TIPURI SPECIALE DE COMUNICARE IN CADRUL GRUPULUI DE MUNCA

Comunicarea in cadrul sedintei. Sedintele sunt specifice 'muncii in echipa'. Acestea ocupa o mare parte din timpul managerilor, dar si al angajatilor.

Sedinta poate fi definita ca o activitate in grup, in cadrul careia are loc un schimb oral de informatii sau de opinii.

Nu orice schimb de informatii intre manager si angajati in cadrul unei discutii este o sedinta. Sedinta este "o forma institutionalizata a dialogului din organizatie, desfasurata dupa reguli precise in vederea realizarii unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alta forma de comunicare orala sau scrisa".

In cadrul unei organizatii sedintele au ca scop:

- transmiterea unor informatii, opinii si/sau decizii;

- culegerea unor informatii de la participanti;

- analiza unor probleme;

- luarea unor decizii de catre participanti.

Managerul, prin modul de organizare si conducere a unei sedinte, comunica respectul fata de participanti si modul in care isi asuma responsabilitatea pentru activitatea desfasurata. Acest lucru este evident daca managerul:

- organizeaza sedintele numai cand exista un scop;

- cere participantilor sa vina pregatiti si sa-si prezinte opiniile cat mai concis;

- aloca timpul necesar fiecarui punct de pe ordinea de zi;

- incurajeaza exprimarea opiniilor;

- evita discutiile in afara ordinei de zi stabilita;

- nu permite monopolizarea discutiei de catre o persoana;

- asigura un climat de comunicare adecvat;

- rezolva cu tact eventualele dezacorduri si conflicte;

-asigura tragerea unor concluzii si precizarea unor masuri pentru implementarea deciziilor luate.

Tipuri de sedinte.

Dupa finalitatea formelor de activitate in echipa sunt identificate cinci tipuri fundamentale de sedinte: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de incursiune, caracterizate dupa cum urmeaza:

Decizionala:

conducatorii stabilesc dezvoltarea organizatiei in perspectiva, modul de indeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc.

De informare:

- se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele;

- se transmit informatii necesare desfasurarii performante a activitatii;

- se culeg/se transmit informatii de catre seful direct.

De armonizare:

- sunt specifice pentru managerii unor compartimente de munca intre care nu exista nici un raport de subordonare ierarhica;

- au drept scop asigurarea cooperarii intre diferitele compartimente atat in procesul pregatirii unor decizii cat si in implementarea lor.

De explorare:

- au drept scop promovarea unor idei noi;

- apeleaza la anumite tehnici ca de ex. brainstorming, Delphi etc.;

- accentul se pune pe imaginatia participantilor.

De incursiune:

- participantii pornesc de la o idee bine definita pe care au sarcina s-o transforme intr-un proiect operational;

- accentul se pune pe precizia tehnica a programului.

Reguli de desfasurare a unei sedinte.

Eficienta unei sedinte depinde mult de felul in care este condusa. Specialistii recomanda o serie de reguli a caror respectare influenteaza reusita unei sedinte, astfel:

Deschiderea sedintei:

- respectarea cu strictete a orei fixate;

- formularea clara a scopului sedintei;

- formularea pozitiva a ideilor;

- folosirea cuvintelor care sa faca ideile interesante;

- limitarea comentariului introductiv la 1-2 minute.

Dezbaterea propriu-zisa:

- dezbaterea sa se aseze din primele minute pe fondul problemei;

- incurajarea participantilor de a judeca independent, prin adresare de intrebari de genul: care sunt alternativele? care pare cea mai buna solutie si de ce? care factori nu au fost luati in considerare?

- calmarea momentelor de tensiune;

- evitarea digresiunilor care pot sa apara;

- asigurarea continuitatii sedintei pe problemele pentru care a fost convocata;

- respectarea timpului programat pentru sedinta.

Concluzii:

- expunerea concluziilor la sfarsit de catre conducatorul sedintei;

- comunicarea unui plan de masuri si a unor termene pentru actiune si raportare;

- sublinierea contributiilor valoroase aduse in timpul discutiei;

- reliefarea in ce masura au fost atinse obiectivele propuse si ce actiuni revin participantilor in viitor.

REZUMAT

Conceptul de grup de munca

Grupul de munca reprezinta un numar de persoane (minimum doua) care realizeaza o activitate sau o actiune comuna sub conducerea unui manager.

Scopul grupului de munca este lucrativ (confectionarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de munca etc.).

Obiectivele fiecarui grup de munca decurg din obiectivele generale ale organizatiei din care face parte. Acestea sunt flexibile si se modifica in functie de desfasurarea activitatii.

Formarea grupului de munca:

teoria sociometrica a lui Moreno care sustine ca rolul principal in formarea grupului de munca trebuie sa-l aiba relatiile de atractie si simpatie dintre componenti.

teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomanda formarea grupului de munca in jurul unor oameni dinamici, competenti si performanti care prin provocarea unor dezacorduri si stari conflictuale conduc la progres.

Caracteristicile grupului de munca

Grupul de munca se caracterizeaza prin:

unul sau mai multe obiective comune

norme de comportament si de conduita acceptate si respectate

un anumit statut (indatoririle, drepturile si obligatiile persoanei) pentru fiecare membru si un anumit rol (maniera individului de a-si asuma functiile care decurg din statut);

intre membrii grupului exista relatii socio-afective care pot favoriza sau frana realizarea obiectivelor.

Desfasurarea activitatii in cadrul grupului de munca prezinta:

Avantaje:

un potential mai mare de informatii;

experienta mai mare;

deciziile pot fi fundamentate stiintific.

Dezavantaje:

presiuni sociale;

aparitia unei figuri dominante;

constrangeri de timp;

dezacorduri frecvente.

3. Conducerea grupului de munca

In cadrul grupului de munca managerul are rolul:

- de a conduce;

- de a indruma.

Pentru a forma un grup managerul trebuie:

sa acorde incredere subordonatilor;

sa le ofere toate informatiile necesare desfasurarii activitatii in bune conditii;

sa rezolve conflictele de munca astfel incat sa nu influenteze negativ colaborarea;

sa fie sincer si transparent fata de grup;

sa actioneze ca un 'dirijor de orchestra';

sa organizeze feedback si sa tina cont de el.

In domeniul relatiilor interumane, managerul trebuie sa cunoasca ca membrii unui grup:

indeplinesc diferite roluri care le marcheaza nevoile, comportamentul, activitatile;

joaca rol de factor de productie, membri de familie, de participanti la comunitati etnice, religioase si politice, consumatori de bunuri si servicii, cetateni;

au individualitate proprie;

au o anumita pregatire profesionala, culturala dobandita pana in momentul incadrarii.

Acolo unde stimularea morala si materiala este folosita corect, unde sanctiunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se procedeaza nici cu toleranta, nici cu intoleranta, ci cu dreptate, exista un climat de munca favorabil.

Tipuri de grupuri de munca

1. Grupuri formale:

se constituie pe baza de acte si norme oficiale;

- au scop lucrativ;

- apartin structurii formale;

- sunt oficiale si obligatorii;

- se modifica odata cu restructurarea organizatorica;

- sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritate.

2. Grupuri informale:

- se constituie spontan pe baza intereselor si preocuparilor comune;

- urmaresc sprijinirea propriului interes;

- se conduc dupa regulamente proprii;

- raman aceleasi si dupa modificarea structurii oficiale;

- sunt conduse de un leader ales pe baza de competenta.

3. Grupuri operative:

- sunt grupuri temporare de munca constituite pentru consultanta intr-un anumit domeniu;

- sunt alcatuite din specialisti diferiti in functie de problema ce trebuie rezolvata;

- se mai numesc si comisii 'ad-hoc'.

4. Echipa (team):

- grup de munca temporar sau permanent care trebuie sa rezolve anumite probleme;

- sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).

Comunicarea in cadrul grupului de munca

Comunicarea in cadrul grupului are urmatoarele obiective:

informarea corecta si la timp a membrilor grupului;

formarea de opinii in legatura cu diferite evenimente, discutarea acestora si transmiterea catre cei interesati;

vehicularea directa, imediata si nealterata a ideilor, propunerilor ti nemultumirilor intre membrii grupului;

luarea deciziilor si transmiterea acestora;

evaluarea performantelor obtinute.

Mediul prin care se face transmiterea mesajului poate deforma mesajul si chiar procesul de intelegere datorita unor perturbatii care pot sa apara (zgomot, posibilitatile de percepere ale receptorului, personalitatea emitatorului etc.).

Comunicarea in cadrul grupului de munca este de mai multe tipuri:

verbala, scrisa, nonverbala;

formala sau neformala;

interpersonala;

de grup (intragrup si intergrup).

Comunicarile din cadrul grupului sunt influentate de:

calitatea mesajului;

viteza si ritmul de comunicare;

sensul comunicarii (ascendent, descendent, orizontal, oblic);

marimea grupului (in grupurile mai mari se realizeaza mai greu);

pozitia spatiala a membrilor grupului in procesul comunicarii (ex. asezarea 'fata in fata').

Relatia manager - subordonat trebuie sa realizeze prin dialog de tip solicitare - raspuns. Prin solicitare managerul va repartiza sarcini subordonatilor pe masura calificarii lor si chiar mai dificile, si va controla modul de indeplinire. In cazul    in care constata anumite dificultati, va sprijini executantul in inlaturarea lor. Prin raspuns, managerul va raspunde repede si sincer la problemele ridicate de subordonati.

Tipologia comunicarilor in cadrul grupului de munca.

T    Verticale descendente:

T    Verticale ascendente:

T    Orizontale:

T    Oblice:

Retele de comunicare

Retelele de comunicare reprezinta ansamblul canalelor de comunicare dispuse intr-o anumita configuratie.

Tipurile retelelor de comunicare:

T    Retea in cerc:

T    Retea in X:

T    Retea in Y:

T    Retea in lant:

Corelatia stil de comunicare - stil managerial

Stiluri de comunicare

-de interventie;

-de control;

-de investigare;

-de influentare.

Modul in care comunica managerul este influentat si de stilul managerial pe care il practica:

-democratic;

-autoritar;

-permisiv (laissez-fair).

Stilul de comunicare manageriala este influentat in cea mai mare masura de stilul de munca al conducatorilor cu subordonatii.

Pana in prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai multi factori cum sunt:

-competenta si personalitatea conducatorilor;

-competenta si personalitatea subordonatilor;

-stilul de conducere practicat de managerii de varf;

-cultura organizationala.

Tipuri speciale de comunicare in cadrul grupului de munca

Comunicarea in cadrul sedintei.

Sedinta poate fi definita ca o activitate in grup, in cadrul careia are loc un schimb oral de informatii sau de opinii, "o forma institutionalizata a dialogului din organizatie, desfasurata dupa reguli precise in vederea realizarii unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alta forma de comunicare orala sau scrisa".

In cadrul unei organizatii sedintele au ca scop:

- transmiterea unor informatii, opinii si/sau decizii;

- culegerea unor informatii de la participanti;

- analiza unor probleme;

- luarea unor decizii de catre participanti.

Managerul, prin modul de organizare si conducere a unei sedinte, comunica respectul fata de participanti si modul in care isi asuma responsabilitatea pentru activitatea desfasurata. Acest lucru este evident daca managerul:

- organizeaza sedintele numai cand exista un scop;

- cere participantilor sa vina pregatiti si sa-ti prezinte opiniile cat mai concis;

- aloca timpul necesar fiecarui punct de pe ordinea de zi;

- incurajeaza exprimarea opiniilor;

- evita discutiile in afara ordinei de zi stabilita;

- nu permite monopolizarea discutiei de catre o persoana;

- asigura un climat de comunicare adecvat;

- rezolva cu tact eventualele dezacorduri si conflicte;

-asigura tragerea unor concluzii si precizarea unor masuri pentru implementarea deciziilor luate.

Tipuri de sedinte.

T    Decizionala

T    De informare

T    De armonizare

T    De explorare

T    De incursiune

ELEMENTE DE VERIFICARE

Definiti sI caracterizati grupul de munca; prezentati teoriile privitoare la formarea grupurilor de munca

Punctati rolul managerilor in formarea grupurilor de munca

Specificati tipurile de grupuri de munca; detaliati

Care sunt obiectivele comunicarii in grupurile de munca? caracterizati dialogul tip solicitare - raspuns care trebuie sa asigure comunicarea manager - subordonat

Caracterizati comunicarea (pe baza tipologiei prezentate in curs) care se realizeaza intr-un grup de munca pe care il cunoasteti foarte bine. Comentati rezultatele

Caracterizati stilul de comunicare al sefului dumneavoastra. Daca nu e cazul, caracterizati stilul de comunicare al organizatiei in care a-ti realizat/ veti realiza practica. Comentati eficienta sau noneficienta acestuia.

Analizati prin prisma cerintelor prezentate in curs ultima sedinta la care ati participat. Comentati