COMUNICAREA IN ORGANIZATIE

COMUNICAREA IN ORGANIZATIE

Cuvantul organizatie se refera la o scoala, universitate, firma economica, banca, institutie de orice fel, partide politice si inca multe altele. Ceea ce distinge o organizatie de alte grupuri sociale este aspectul oficial, in mod obisnuit scris, al naturii obiectivelor, regulilor si al structurii pozitiilor pe care le ocupa membri ei. Acest lucru face ca structura organizatiei sa devina formala, suficient de clara, astfel ca ea poate fi pusa pe hartie sub forma unei diagrame organizationale.

Organizatia formala este definita ca un grup de dimensiune relativ mare care are norme, un numar de scopuri sau obiective oficiale, o structura de statusuri si roluri, precum si un set de reguli destinate sa promoveze obiectivele sale.

Orice organizatie se distinge printr-un numar de caracteristici definitorii. Doua dintre ele ne intereseaza in mod deosebit. Prima se refera la comunicarea eficienta dintre indivizi si grupuri care este esentiala pentru ca resursele, procesele si activitatile variate sa fie indreptate spre atingerea obiectivele stabilite. A doua caracteristica este prezenta unui lider sau unor lideri care, asa cum vom vedea, reprezinta placa turnanta a comunicarii in organizatii.

In fond, de ce ne preocupa in cel mai inalt grad locul si rolul organizatiei in viata sociala si, in particular, comunicarea organizationala? Raspunsul este simplu: majoritatea covarsitoare a oamenilor isi petrece multi ani din viata in organizatii, incepand cu cele educationale si terminand cu organizatiile in care au muncit "o viata'. Dupa cum, in paralel, au participat la activitatile organizatiilor politice, culturale sau sportive. De aici si denumirea de om organizational.

Cand vorbim de comunicarea in organizatii, trebuie sa stim ca ea isi gaseste locul atat in interiorul organizatiei cat si in relatiile cu alte organizatii. De pilda, daca organizatia este o firma producatoare de bunuri, ea va trebui sa colaboreze atat cu cei care o aprovizioneaza cu materii prime cat si cu numerosi distribuitori ai produselor sale. De asemenea, organizatia va fi in stransa legatura cu tot felul de agentii care se ocupa de taxe fiscale, asigurari etc.

Capacitatea organizatiei de a atinge obiectivele pentru care exista, indiferent daca este vorba de o firma de mari dimensiuni sau de una mica cu numai cativa membri, depinde efectiv de calitatea comunicarii intre oameni. In modul cel mai simplu, comunicarea ca parte a organizarii poate fi ilustrata prin felul in care este indeplinita o sarcina de munca elementara: doua persoane care lucreaza impreuna pot ridica un obiect, pe care nici una dintre ele nu il poate ridica singura. Insa pentru a ridica obiectul, cei doi oameni trebuie sa stabileasca o relatie de comunicare ce are in vedere urmatoarele: sa fie de acord cu sarcina de indeplinit ("Unde trebuie sa ducem acest obiect?'); sa imparta efortul ("Eu o sa apuc de partea asta.') si sa-si coordoneze miscarile ("Ridicam cand spun sus.').

Cercetarile empirice facute in mari firme economice si financiare arata ca in ciuda proliferari mijloacelor de comunicare interumana (inregistrare digitala audio si video, fax, telefonie fixa si mobila sau atat de raspanditele aplicatii e-mail si Messenger de pe Internet), eficacitatea comunicarilor scade pe masura ce creste densitatea lor. Acest lucru pare paradoxal, dar urmarindu-se existenta fluxului necesar de informatii pentru fiecare nivel dat al organizatie, s-a observat ca pe masura ce coboram spre nivele de executie situate mai jos in ierarhie, numarul celor care stiu efectiv ceea ce trebuie sa stie scade tot mai mult. Faptul acesta are repercusiuni asupra climatului psihosocial din microgrupuri, stiut fiind ca intre informare si participare exista o relatie de reciprocitate. Oamenii simt nevoia sa cunoasca mecanismul din care fac parte, mediul in care isi desfasoara munca ca sa se orienteze cu siguranta.

Este bine cunoscut ca informarea membrilor organizatiei creeaza premisele participarii largi la elaborarea deciziilor. A devenit o certitudine faptul ca oamenii accepta mult mai usor deciziile, chiar mai putin favorabile pentru ei, daca ele reprezinta o necesitate obiectiva, fiind astfel intelese nu ca dispozitia arbitrara a unei persoane. Cu alte cuvinte, in organizatie trebuie sa circule o informatie de motivare care urmareste sa asigure integrarea grupului in sarcinile si obiectivele ei. Nu se poate concepe integrarea intr-un colectiv de munca fara ca membri lui sa nu fie introdusi in problemele de interes comun, la rezolvarea carora urmeaza sa participe in mod activ.

Pentru liderii organizatiei, informarea subalternilor este o expresie a respectului fata de ei, un gest de apreciere si de incredere.

Liderul si structura comunicarii organizationale

Organizarea formala a oricarei organizatii este conceputa si ca un sistem de comunicatii cu o structura specifica care asigura functionalitatea ei.

Comunicarea este o functie esentiala a organizatiei, iar pentru realizarea ei informatia joaca un rol decisiv.

in acceptiunea curenta, constituie informatie tot ceea ce reduce nestiinta sau incertitudinea noastra cu privire la un eveniment, fenomen sau obiect. De aceea, pentru liderul organizatiei orice mesaj purtator de informatie care reduce incertitudinea inseamna implicit reducerea numarului de alternative posibile in procesul de luare a deciziei. Asta pentru faptul bine stiut ca cu cat numarul de alternative pe care un mesaj le elimina este mai mare, cu atat mai mare va fi cantitatea de informatii pe care o cuprinde.    ,

Viata organizationala cere lideri si manageri care stiu sa comunice in rolurile variate in care se pot afla. Astfel, un manager se angajeaza in comunicare cu un sef si / sau un subaltern intr-o relatie de la om la om. De asemenea, managerul comunica cu subalternii ca grup. Totodata, el se gaseste frecvent in postura de membru al unor grupuri (consiliul de administratie, de exemplu), dupa cum poate consuma multe ore in interactiuni comunicationale cu alti manageri sau cu oameni din alte departamente referitor la desfasurarea unor activitati exterioare muncii organizatiei pe care o conduce. Evident ca diferentele de roluri mentionate adauga cel putin nuante, daca nu chiar schimbari semnificative in procesul de comunicare pentru managerii si liderii organizatilor.

Formele procesului de comunicare (citirea, scrierea, vorbirea si ascultarea) reprezinta instrumentul principal pentru organizarea, conducerea si coordonarea tuturor actiunilor organizatiei. De asemenea, ele sunt indispensabile pentru influentarea educativa a oamenilor si pentru realizarea coeziunii si cooperarii in organizatie. Toate acestea demonstreaza ca liderul unui grup, conducatorul unei organizatii trebuie sa stapaneasca informatia la un nivel adecvat si sa o foloseasca ca orice alta resursa pe care o are la dispozitie. Spus intr-o formulare moderna, el trebuie sa fie un manager eficient al informatiei pentru a putea optimiza procesul comunicarii in organizatia pe care o conduce.

Din practica cotidiana stim ca si conducatorii, si organizatiile lor se angajeaza intr-o varietate mare de activitati de comunicare prin vehicularea continua a informatiilor atat pe verticala cat si pe orizontala organizatilor. in acest fel, informatia se instituie ca un liant intre conducerea rationala eficienta pentru atingerea scopului major al actiunii organizatiei care poate fi un proces de productie, o activitate comerciala sau un set de obiective educationale. Numai un lider bine informat poate evalua realist evolutia organizatiei pe care o conduce in eforturile ei pentru indeplinirea obiectivelor care fac ratiunea existentei sale.

Calitatea comunicarii la nivelul organizatiei ii permite conducatorului sa reduca incertitudinea ce planeaza asupra deciziilor sale, sa ia hotarari adecvate in situatia concreta si sa optimizeze cooperarea interumana si organizationala. De asemenea, liderul trebuie sa stie sa foloseasca comunicarea cu seva ei informatia, ca un puternic factor motivational pentru toti membri organizatiei, pentru ca, asa cum am mai spus, un om bine informat, indiferent de locul si rolul sau in structura organizatiei, devine extrem de eficient in indeplinirea atributiilor si sarcinilor sale. Si nu in ultimul rand, comunicarea ii permite liderului realizarea oportuna a feedback-ului prin care evalueaza intelegerea corecta a mesajelor transmise sub forma de dispozitii, hotarari, ordine etc.

Figura centrala in circulatia informatiilor in cadrul organizatiei este conducatorul ei. De aceea, el trebuie sa inteleaga si sa foloseasca bine limbajul -atat cel verbal cat si cel nonverbal - pentru conducerea eficienta a organizatiei. Fara a intelege puterea si efectele limbajului, liderul nu poate opera in mod optim pentru a regla si sincroniza eforturile individuale ale subalternilor. In acest sens, el trebuie sa fie un vorbitor convingator, un ascultator eficient si un conducator capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Din aceste motive, el trebuie sa-si formeze abilitatile necesare comunicarii eficiente. in acest sens, in literatura de specialitate se vorbeste de "comunicare manageriala' (Dale, Level A, Gale, William Jr., 1991).

Comunicarea manageriala desemneaza un concept larg care integreaza functia, priceperea, cunostintele de comunicare si management necesare pentru realizarea obiectivelor organizationale.

Se spune ca o persoana care comunica ceva in mod eficient nu este neaparat un manager bun, dar se poate afirma ca cel care detine un mod slab de comunicare nu va fi niciodata un manager eficient decat doar din intamplare.

Rezultatele interactiunii dintre membri organizatiei si toate actiunile desfasurate in cadrul ei apar datorita schimburilor de mesaje. Procesual, activitatea de comunicare in organizatie consta in transmiterea si schimbul de mesaje (informatii) intre oameni, in circulatia de dispozitii, instructiuni si decizii, in impartasirea de stari afective si judecati de valoare, toate avand ca finalitate expresa indeplinirea obiectivelor pentru care organizatia exista.

Pentru a optimiza circulatia mesajelor in organizatie, managerii trebuie sa cunoasca ca formele de comunicare sunt diferite ca eficienta.

O forma este mai rapida decat doua forme de comunicare pentru transmiterea mesajelor.

Doua forme de comunicare sunt mai exacte decat una.

Aparitia si manifestarea stresului variaza in functie de forma de comunicare folosita, astfel:

in cazul unei singure forme, receptorul se simte mai stresat decat emitatorul;

in cazul a doua forme, emitatorul se simte mai stresat decat receptorul.

Formele verbale si scrise combinate sunt mai eficiente decat numai verbale sau numai scrise.

Cea mai rapida si mai eficienta metoda este comunicarea pe doua cai (scrisa si verbala) urmata de comunicarea pe o singura cale.

Asa cum am spus, elementul cheie al comunicarii interumane organiza-tionale este liderul. Din aceasta perspectiva, el este descris ca unul care munceste printre si cu oamenii pentru a indeplini obiectivele specifice organizatiei respective. Priceperea de a comunica cu oamenii la momentul potrivit si de a prezenta propriile ganduri si idei astfel incat oamenii sa inteleaga si sa fie convinsi de valoarea lor practica, a devenit o abilitate de cea mai mare importanta pentru orice lider organizational. Continutul si modul comunicarii liderului cu oamenii pe care ii conduce fie ca intareste fie ca slabeste relatiile dintre conducator si subalterni si, in raport cu acest lucru, decurge ordinea, coeziunea si cooperarea care trebuie sa caracterizeaza orice organizatie.

In aceeasi masura, comunicarea eficienta cere liderului organizational sa-si dezvolte capacitatea de a-i asculta cu atentie atat pe subalterni cat si pe sefii sai. Virtutile formarii unei capacitati de ascultare eficiente pentru liderii de la orice nivel al organizatiei consta in urmatoarele:

contribuie la intelegerea corecta a problemelor cu care se confrunta subalternii;

ajuta sa discearna ideile bune pe care ei le ofera pentru ca apoi sa le valorifice in folosul organizatie;

imbunatateste procesul decizional prin raportarea la "pulsul' vietii organizationale pe care o conduc.

Comunicarea interumana in organizatie se inscrie in modelul contextual al procesului comunicarii. Pornind de la articulatiile esentiale ale acestui model, orice manager care vrea sa imbunatateasca eficienta comunicarii din organizatia pe care o conduce trebuie sa isi puna un numar de intrebari la care trebuie sa gaseasca raspunsuri potrivite.

Receptorii sunt suficient de bine socializati si antrenati in comunicare, astfel ca limbajul si termenii sa nu fie interpretati gresit?

Mesajul este alcatuit in asa fel incat claritatea este asigurata?

Emitatorul (sursa) a determinat corect care trebuie sa fie canalul de comunicare? De exemplu, transmiterea de informatii la oamenii care nu au nevoie de ele sau care nu stiu ce sa faca cu ele poate duce la intreruperea comunicarii si sa creeze asteptari cu impact negativ la mesajele viitoare.

Stiu receptorii de ce primesc mesajele?

Receptorii inteleg de ce sunt cerute informatiile?

Ce obiective sunt prioritare si in ce consta rolul membrilor organizatiei o data ce au primit informatiile de care au nevoie?

Acest set de intrebari ofera idei clare despre problemele pe care trebuie sa le rezolve managerii in efortul lor de planificare si conducere a comunicarii in organizatie.

Un alt aspect al comunicarii organizationale pe care un lider trebuie sa il aiba constant in atentie il reprezinta canalele de comunicare informala care exista in orice organizatie.

Managerii eficienti trebuie sa stie ca in acelasi mod in care membri organizatiei formeaza grupuri informale ca sa-si satisfaca nevoile neimplinite de structura formala, tot asa ei dezvolta canale informale de comunicare.

Cunoscand acest lucru, managerii interesati in crearea comunicarii eficiente vor fi cei care sunt constienti de toate canalele de comunicare din organizatie. Ei vor incerca sa inteleaga informatiile din retelele informale, sa le corecteze de deformari si numai dupa aceea sa fie transmise. Asemenea manageri nu vor privi canalele informale cu ostilitate, ci mai degraba ca fiind necesare si, astfel, sa le foloseasca pentru a imbogati comunicarea in intreaga organizatie. In acest sens, managerii trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:

ce nu comunica organizatia formala, va face "organizatia' informala;

oamenii si grupurile de munca au nevoie de informatii si ei le vor cauta in mod activ;

comunicarea informala tinde sa fie mai putin exacta si mai emotionala decat comunicarea formala.

Conflict si comunicare

Uneori se gandeste in mod gresit ca toate problemele si conflictele intre indivizi si grupuri pot fi solutionate prin comunicare eficienta. Adesea, expresia "deficienta de comunicare' este folosita pentru a descrie cauzele conflictului. Cu siguranta ca acest lucru se intampla, si lipsa de intelegere si neincrederea pot aparea pur si simplu pentru ca oamenii esueaza in incercarea de a discuta unul cu altul. Evident ca atitudinile ostile pot fi eliminate prin discutarea in mod deschis asupra originii lor.

Trebuie insa sa stim ca, de asemenea, conflictele se nasc pentru ca exista intre parti diferente reale de interese, de atitudini, de credinte si valori. Bineinteles ca discutia deschisa asupra lor poate oferi oportunitatea partilor de a intelege conflictul si de a face fata acestuia pentru a fi rezolvat impreuna. Sa ne amintim ca in demersul nostru de inceput am spus ca o comunicare poate avea si scopul de a schimba atitudini si comportamente.

Originile conflictului in organizatie se indreapta de obicei in trei directii (Dimbleby si Burton, 1998), asa cum se poate observa in figura 6.1.

Conflicte personale - inauntrul individului exista conflicte de idei, de dorinte si valori, frustrari in atingerea scopurilor, conflicte de rol intre inclinatiile personale si asteptarile grupului caruia ii apartine sau pozitia sociala pe care o ocupa.

Conflicte interpersonale -intre oameni exista diferente de experienta, perceptii, opinii, valori si pattern-uri de comportament; deseori se desfasoara o competitie pentru resursele limitate - salariu, promovare, echipament nou. in toate aceste situatii, oamenii pot esua in a cadea de acord asupra felului in care relatiile dintre ei pot fi conduse in functie de status si rol.

Conflicte organizationale - germenii unui conflict de acest fel poate aparea cand diferentele de status si putere in cadrul ierarhiei nu sunt acceptate mutual; diferitele parti ale organizatii isi percep deseori nevoile si interesele ca fiind opuse in mod radical.

Punctul de pornire in solutionarea oricarui conflict il reprezinta abordarea lui ca o problema ce poate fi discutata. Daca, in cadrul unei dispute, doua persoane sau doua parti sunt interesate doar de cine are dreptate si cine este vinovat, atunci conflictul se va agrava. Daca sursele conflictului pot fi identificate si comunicate reciproc, exista o sansa ca problema sa fie rezolvata, ambele parti avand numai de castigat in acest fel.

Capacitatea de a face fata situatiilor conflictuale se leaga cu siguranta de abilitatile de comunicare si de relationare "cu' si "intre' oameni. intelegerea modului in care impartasim intelesurile situatiei date, in care folosim limbajul verbal si nonverbal, cum ne percepem unul pe celalalt si cum ne comportam in grupuri ne ajuta in interrelatiile noastre. De asemenea, calitatea relatiilor interpersonale din organizatie este un factor cheie pentru succesul gestionarii conflictelor.

Vointa de a avea incredere, de a asculta, de a folosi si de a accepta numeroase stiluri si roluri de comunicare in diferite situatii sunt toate abilitati de care avem nevoie pentru o comunicare eficienta in organizatie.

Daca tratam oamenii cu neincredere, suntem intotdeauna in defensiva, ascultam numai de ideile proprii si folosim intotdeauna acelasi stil de comunicare indiferent de situatie, atunci mai mult ca sigur ca avem toate sansele sa experimentam esecurile comunicarii.

Comunicare si sinergie

- Sinergia desemneaza actiunea simultana a mai multor agenti (membri ai organizatiei) pentru indeplinirea unui obiectiv. O organizatie, pentru a fi eficienta, trebuie sa aiba un grad ridicat de sinergie. Dar cel putin o intrebare cere raspuns: Cum armonizam diferentele de ordin intelectual, afectiv si psihologic care exista intre oameni? Ei bine, tocmai interactiunile comunicationale din organizatie sau grup reprezinta spatiul privilegiat unde se realizeaza acest lucru cu conditia ca diferentele dintre oameni sa fie pretuite si valorificate. Vorbind despre acest lucru, Stephen R. Covey (1998, p. 263) spune:

O persoana cu adevarat eficienta e indeajuns de modesta si de deferenta pentru a recunoaste limitele perceptiilor sale si a aprecia bogatia de resurse ivite din colaborare, pe plan intelectual si afectiv, cu celelalte fiinte umane. Ea stie sa pre-tuiasca diferentele, deoarece contribuie la amplificarea cunostintelor ei, la o mai profunda intelegere a realitatii. Daca ne lasam numai in seama propriilor experiente, vom duce mereu lipsa de informatie.

Aici mai putem aplica cu succes principiul descoperit in 1920 de W.I. Thomas, astazi cunoscut ca "Teorema lui Thomas', care spune ca: "Daca oamenii definesc situatiile ca reale, ele sunt reale in consecintele lor'. Adica, oamenii interpreteaza situatiile date si reactioneaza la ele pe baza experientelor asemanatoare pe care le-au trait in alte ocazii. Rezulta ca suntem limitati in intelegerile noastre de consecintele manifestarii acestui principiu si ca trebuie sa facem efortul de a ne forma o mentalitate a interdependentei care valorifica diferentele dintre oameni. De fapt, nu tine de logica ca doi oameni pot avea pareri diferite, dar totusi amandoi sa aiba dreptate. Acest lucru tine de realitatea psihologica care ne conditioneaza diferit. De aceea, nu vom depasi limitele impuse de aceasta conditionare daca nu acordam valoare diferentelor, daca nu ne pretuim reciproc, daca nu admitem ca viata este rareori de natura dihotomica ori / ori si ca exista aproape intotdeauna o alta alternativa.

Pentru managerul sau liderul unei organizatii, un mijloc important pentru a descoperi valoarea diferentelor dintre conceptiile, comportamentele si simtamintele oamenilor pe care ii conduce o reprezinta consilierea lor.

Consilierea membrilor organizatiei

A dialoga cu subalternii, a-i sfatui si indruma, deci a-i consilia, reprezinta sau, ar trebui sa reprezinte, o responsabilitate permanenta a oricarui manager sau lider de organizatie.

Consilierea are ca obiectiv major corectarea si perfectionarea activitatii celui consiliat si, uneori, rezolvarea problemelor personale cu care se confrunta.

in general, consilierea subalternilor isi gaseste intemeierea in principiile conducerii organizatiei care dau liderilor de la orice nivel ierarhic dreptul de decizie si control, fapt ce le ofera si ratiunea necesara motivarii subalternilor pentru realizarea unei activitati eficiente.

in relatia interumana care se stabileste in consiliere, credintele, cunostintele si motivatiile personale ale liderului sunt extrem de importante. Calitatile si slabiciunile lui, sinceritatea sa, sunt sesizate rapid; subalternii stiu daca, cand si cum seful este preocupat de ei si se ingrijeste de bunul lor trai. Competenta si caracterul managerului sunt demonstrate subalternilor prin modul in care el conduce activitatea de zi cu zi. Exemplul lui personal stabileste standardele de performanta si modelele de comportament. Devine clar ca sfatul si orientarea oferita prin consiliere nu vor fi urmate daca managerul insusi nu indeplineste standardele de conducere si performanta asteptate de oamenii pe care ii conduce.

Pentru un manager sau lider, valoarea consilierii oamenilor rezida in mai multe aspecte:

clarifica posibilele intelegeri gresite ale unor atitudini si comportamente ale membrilor organizatiei;

reprezinta un prilej de rezolvare a problemelor de serviciu ale subalternilor, amelioreaza motivatia angajatilor si dezvolta lucrul in echipa;

ofera oportunitatea de a discuta cu subalternii pentru a afla cat mai mult despre preocuparile si problemele lor.

Consilierea oamenilor trebuie sa devina o preocupare constanta a oricarui conducator de organizatie, a oricarui lider indiferent de locul sau in ierarhia organizatiei.

Consilierea trebuie sa se desfasoare cu ritmicitate, in orice timp si in orice situatie si, bineinteles, sa fie intemeiata pe cunostinte temeinice si tehnici eficiente. Evident ca frecventa consilierii subalternilor este determinata de rangul, experienta si abilitatea managerului sau liderului respectiv.

in efortul de realizare a unei consilieri optime, managerul sau liderul trebuie sa arate ca intelege modul in care subalternul simte si actioneaza in situatii diverse. Pentru aceasta, el trebuie sa se imagineze in pozitia lui si, mai ales, cu experienta acestuia. Cu alte cuvinte, el trebuie sa vada lucrurile din perspectiva angajatului din subordine. Dar acest lucru nu inseamna nici pe departe ca managerul sau oricare alt sef trebuie sa fie de acord cu subalternul sau, sa treaca cu vederea actiunile incorecte ale acestuia; el trebuie sa inteleaga doar cum simte omul pe care il are in subordine.

Consilierea se sprijina pe cateva principii din care cel al comunicarii interumane reprezinta, dupa parerea noastra, elementul cheie al acestui proces complex si subtil:

flexibilitatea - adaptarea stilului consilierii la personalitatea fiecarui angajat;

respectul - abordarea oamenilor ca indivizi complecsi, unici, cu propriul lor set de valori, credinte si atitudini;

comunicarea - stabilirea unei comunicari deschise cu oamenii folosind atat limbajul verbal cat si cel nonverbal, desfasurate sub semnul ideii ca sfatuitorii eficienti mai mult asculta decat vorbesc;

sprijinul si empatia - incurajarea si intelegerea subalternilor pe timpul desfasurarii dialogului;

motivatia - implicarea subalternului ca participant activ in consiliere;

scopul - dezvoltarea responsabilitatii angajatilor pentru rezolvarea problemelor proprii.

Consilierea subordonatilor este esentiala pentru realizare unei organizatii coezive, capabila sa indeplineasca cu eficienta obiectivele pentru care exista. Se recomanda ca toti liderii lantului ierarhic de conducere sa consilieze subalternii nemijlociti. Pentru aceasta exista mai multe tehnici pe care un manager sau oricare alt conducator le pot folosi, dar toate sunt similare in obiectivele generale pe care le urmaresc. Tipul problemei, personalitatea angajatului, ambianta si timpul la dispozitie pe care il are managerul sau liderul, vor influenta alegerea metodei potrivite. De fapt, cea mai dificila parte a consilierii este aplicarea tehnicilor proprii la situatiile specifice. In acest sens, a fi eficient presupune ca tehnica folosita trebuie potrivita situatiei, capacitatii managerului sau liderului, dar si asteptarilor subalternului. Aceasta pentru ca in unele cazuri o problema cere numai o informare si un sfat, in altele pot fi necesare cateva cuvinte de lauda, dupa cum sunt situatii mai complicate care cer un dialog mai indelungat, chiar repetat, cu o substantiala nota analitica si o solutie oportuna si eficienta.

Toti managerii si liderii organizatiilor trebuie sa-si dezvolte si perfectioneze priceperi de consiliere a subalternilor. Acest lucru presupune studiul comportamentului uman intemeiat pe cunostinte de psihologie generala si sociala, sociologie, teoria organizatiilor etc. dar si pe dobandirea unor abilitati eficiente de comunicare interumana.

Competentele comunicarii necesare managerului sau liderului deriva din faptul ca tehnicile de consiliere presupun formarea priceperilor de a asculta si observa, a deprinderilor de a intreba si raspunde in desfasurarea dialogului si din nevoia de oferi indrumari si modele de actiune oportune si eficiente.

Dezvoltarea metodelor de consiliere nu face parte din scopul demersului nostru, dar trebuie sa subliniem ca indiferent de metoda utilizata, desfasurarea unei sedinte de consiliere trece prin momentele clasice ale deschiderii, desfasurarii si incheierii unui dialog bine pregatit in care calitatea actului de comunicare joaca un rol primordial. De aceea, ne rezumam doar sa surprindem intrebarile si afirmatiile specifice implicate in elementul comun existent in oricare din metodele folosite: rezolvarea problemelor. Aceasta este o secventa extrem de importanta in structurarea, organizarea si desfasurarea consilierii in care competenta comunicationala joaca un rol semnificativ.

Rolul comunicarii in consilierea pentru rezolvarea problemelor

Sunt sapte trepte (etape) care trebuie parcurse in consilierea pentru rezolvarea problemelor, etape care presupun folosirea abilitatilor comunicationale pentru formularea intrebarilor sau afirmatilor specifice.

Identificarea problemei

Care este cauza acestei probleme?

De ce reprezinta o problema pentru dumneavoastra?

Cum s-au intamplat toate aceste lucruri?

Sa enumeram interesele dumneavoastra, iar apoi le vom ierarhiza.

Strangerea informatiilor

Sa luam in considerare faptele.

Ce se gaseste in spatele acestui lucru?

Cine este implicat?

Va rog sa imi dati cateva exemple.

Elaborarea solutiilor alternative; selectarea unei dintre ele

Care solutie poate fi mai buna?

Care dintre aceste solutii va convine mai mult?

Acum este nevoie sa va opriti la o alternativa de actiune.

A venit momentul sa luati o decizie.

Analiza si compararea alternativelor actiunii

:

Mi-ar place sa aud mai mult despre acest lucru.

Care sunt avantajele si dezavantajele solutiei?

Ce anume face mai buna aceasta solutie?

Credeti ca prin asta veti obtine ce doriti?

Poate afecta aceasta solutie grupul din care faceti parte?

Dezvoltarea alternativelor posibile ale actiunii

Cum ati dori sa se desfasoare lucrurile?

Care sunt caile prin care ajungeti la asta?

Sa gandim ce se poate face in aceasta situatie?

Ce altceva poate contribui la acest lucru?

Elaborarea unui plan de actiune

Care sunt etapele urmatoare?

Cum veti reusi sa faceti asta?

Acum aveti nevoie de un plan.

Cum aveti de gand sa faceti asta?

Credeti ca ar putea sa nu mearga cum trebuie? Cum puteti evita acest lucru?

Implementarea planului

Acum este timpul sa actionati.

Totul este in ordine, puteti sa incepeti.

Sa treceti miercurea viitoare pe la mine sa imi spuneti cum stau lucrurile!

Fructificarea valentelor consilierii oamenilor presupune ca managerii si liderii sa aiba o instruire adecvata, cunostinte temeinice despre fiinta umana si comportamentul ei, abilitate metodica si competenta de bun comunicator.

Stimularea comunicarii in timpul consilierii

Toate abilitatile necesare unei consilieri de succes a oamenilor din subordine se invata prin studiu si se deprind prin exersare sistematica. Sub semnul abordarii practice a comunicarii, oferim exemple de afirmatii, intrebari si expresii pe care un lider le poate folosi pentru a sustine o comunicare eficienta pe timpul consilierii ce urmareste fie corectarea si imbunatatirea muncii angajatului, fie incercarea de a gasi o cale pentru rezolvarea unei probleme personale care il framanta pe acesta. Liderul poate utiliza aceste afirmatii ori expresii in cursul ascultarii active ori cand raspunde la problemele care apar in timpul discutiei. Ele servesc sa incurajeze subalternul ca partener activ in comunicarea interpersonala si sa obtina informatiile necesare pentru dirijarea si controlul dialogului in sesiunea de consiliere.

Afirmatii reflexive

Liderul parafrazeaza spusele interlocutorului ca sa faca vizibile intelesurile si simtamintele lui. Prin parafrazare, liderul arata ca intelege partenerul de dialog si ca el incearca sa perceapa situatia asa cum o vede acesta. Acest lucru ajuta la prevenirea confuziei. Cateva formulari de acest fel sunt:

Aceasta este ce ati spus

inteleg ce simtiti

In esenta, ati spus ca

Din punctul dumneavoastra de vedere

Cu alte cuvinte, ce spuneti

Credeti ca

Dirijarea comunicarii

Pentru a incuraja interlocutorul sa continue, sa explice problema ori sa spuna ce simte in legatura cu ea, liderul foloseste o serie de propozitii de felul urmator:

Spuneti-mi ceva mai mult despre asta.

Cum este acest lucru?

inteleg.

As dori sa ascult mai mult despre acest aspect al problemei.

Stiu ca este dificil sa vorbiti despre o asemenea situatie.

Puteti explica mai mult?

Tacerea

In timpul consilierii se pot produce pauze in comunicarea verbala. Ele se pot intinde de la cateva secunde la cateva minute. Semnificatia pauzelor depinde de cand au loc si cine le produce. Liderul trebuie sa judece motivul pauzei si sa raspunda in mod potrivit la producerea ei. Momentele in care tacerea se produce si motivele posibile care o declanseaza pot fi din cele mai variate.

La inceputul unei sesiuni de consiliere, interlocutorului ii este teama sa discute problema ori sa vorbeasca despre simtamintele sale in legatura cu ea.

Liderul si / sau angajatul organizatiei au terminat de vorbit despre un subiect sau o idee.

Subalternul este pe punctul de a discuta despre o situatie de munca dificila sau o problema personala neplacuta.

Interlocutorul nu are incredere in lider din cauza experientei trecute.

Angajatul doreste din partea liderului un anume suport ori confirmare.

Urmatoarele propozitii pot fi folosite sa rupa tacerea si sa continue comunicarea:

Este greu sa vorbiti despre situatii dificile.

As dori sa va ajut.

Daca doriti sa vorbiti despre asta mai tarziu, mi-ar place sa va ascult.

Daca va decideti sa discutam mai tarziu, ma veti gasi aici.

Nu va grabiti, o sa asteptam putin.

Cred ca intr-adevar vreti sa rezolvati aceasta problema.

La abilitatile de a formula intrebari potrivite se adauga si formarea priceperilor de a comenta si intelege mai bine raspunsurile interlocutorului. Ele sunt folosite de manager sau lider pentru a determina cauzele performantei slabe in indeplinirea obligatiilor profesionale si in cazul manifestarilor de indisciplina la locul de munca, dar si pentru a clarifica si evalua natura si amploarea problemelor personale ale angajatului. Aceste comentarii pot fi facute punand intrebari, rezumand cele spuse, interpretand si informand. Un lider creativ si cu imaginatie in comunicare trebuie sa dezvolte afirmatii, intrebari si comentarii proprii adecvate fiecarui individ si fiecarei situatii.

In finalul acestei probleme, precizam caracteristicile definitorii ale consilierii pe care orice lider sau manager trebuie sa le aiba in vedere.

Consilierea reprezinta o responsabilitate a managerilor si liderilor de la toate nivelurile organizatiei.

Ea contribuie la dezvoltarea profesionalismului oamenilor si a coeziunii grupului si organizatiei.

Actul consilierii demonstreaza subalternilor ca seful se ingrijeste in mod real de ei.

Conducatorii eficienti folosesc tehnici diferite in raport cu fiecare membru al organizatiei.

In raport cu situatia, o sedinta de consiliere se intinde de la scurte cuvinte de lauda sau cateva minute de indrumare, la lungi si bine structurate sedinte de dialog.

Filtre si distorsiuni perceptive in comunicarea organizationala

In opinia comuna, regulile comunicarii eficiente par a fi simple, insa pe circuitul informatiei in organizatie si grup sau pe traseul comunicarii interper-sonale pot surveni o serie de perturbari. Comunicarile interpersonale ascendente, orizontale si descendente din organizatie intampina dificultati din cauza anumitor filtre (denumite uneori "bariere') ce produc blocaje, distorsiuni si bruiaje atat in transmiterea cat si in receptionarea informatiei. Comunicarile fie sub forma unei convorbiri fie a unui raport scris pot fi facute gresit - partial sau total - din mai multe motive. Discutam principalele obstacole in calea comunicarii eficiente din organizatie.

Functia persoanei

Aceasta bariera in calea comunicarii organizationale se afla in fruntea listei. Prea multi dintre noi parca am avea limba legata atunci cand discutam cu superiorii in functie si suntem pripiti si nerabdatori cu cei mai mici ca pozitie. De fapt, exercitarea unei functii de conducere - care nu trebuie sa fie neaparat ierarhic superioara - se afla mai mult sau mai putin sub influenta a ceea ce psihologii numesc "sindromul puterii'. Posibilitatea de a conduce un grup de oameni indiferent de marimea lui poate naste uneori tendinte autoritare, mentalitati "superioare' si comportamente cu accente de duritate. in ultima instanta, controlul si franarea acestora sunt asigurate de standardul cultural al celui in cauza care ii ofera premisele unui dialog neingradit de orgolii sau de dorinta de a parea superior.

Nu este lipsit de interes sa mentionam un aspect particular care se manifesta uneori in comunicarea interumana cu preponderenta in desfasurarea dialogului. Nu orice discutie, schimb de replici este un dialog autentic care, dupa spusele lui Constantin Noica, se poarta "intru' o idee spre imbogatirea spirituala sau in scopul solutionarii unei probleme. Sunt multe incrucisari de replici care trec unele pe langa altele fara sa se intalneasca si sa se influenteze reciproc semanand cu contrapunerea a doua monologuri. Exista cel putin doua explicatii: prima, are in vedere oamenii care nu pot dialoga din principiu pentru ca nu sunt in stare sa asculte, nu-si pot urmari decat fluxul interior al gandirii fara sa-1 coreleze cu al celuilalt. Pentru acestia, replica partenerului este numai o pauza, o intrerupere, adeseori enervanta in propriul demers. Cea de a doua, se refera la oamenii care intra in dialog numai atunci cand partenerul are idei asemanatoare cu ale lor si care, parafrazandu-1 pe Helvetius, respecta spiritul celuilalt proportional cu spiritul pe care il au ei insisi.

Cele aratate conduc la ideea ca trebuie sa ramanem in mod constant noi insine, sa fim egali din punct de vedere al comunicarii, sa fim directi, sinceri si respectuosi cu toata lumea. Sa facem astfel ca functia sa nu duca la o posibila omisiune de informatii. Aceasta pentru ca intr-o organizatie eficienta increderea reciproca dintre membri ei - de care depind toate celelalte aspecte care asigura solidaritatea si cooperarea interumana si organizationala - poate fi mentinuta numai printr-o minte deschisa si prin increderea in discutia libera.

Esecul luptei pentru feedback

In comunicarea organizationala si interpersonala, cunoasterea castigata prin feedback este esentiala. Dar, ideea de feedback nu este prea comoda atunci cand scriem sau vorbim in contextul relatiilor dintre sefi si subalterni. De aceea, "lupta pentru feedback' nu este usoara, in schimb poate fi foarte instructiva si aduce satisfactii acelor care doresc sa-si mareasca capacitatea de comunicare.

Scriitorii si vorbitorii cei mai slabi isi pot imbunatati modul de a comunica daca vor face apel la feedback (de fapt cei mai buni in domeniul comunicarii apeleaza frecvent la acest procedeu). Comunicand ceva, ii intrebam pe cei carora ne adresam: "intelegeti pe deplin ceea ce va spun?' sau "Stiu, n-am reusit sa acopar subiectul in intregime, ce aspecte sunt neclare?' Daca ne aflam in pozitia celui care asculta, cerem repetarea informatiilor esentiale in caz ca avem vreo indoiala. De exemplu, "Domnule director, daca am inteles bine, dumneavoastra ne cereti sa'. Sa nu ne fie jena niciodata in a confirma aspectele importante. Aproape in toate cazurile cel intrebat va fi magulit si probabil impresionat de dorinta noastra de a intelege pe deplin sensul comunicarii pe care a facut-o.

Feedback-ul este o comunicare care ne ajuta sa ne directionam munca si comportamentul, permitandu-ne sa verificam daca ne-am atins scopul propus. El ne spune cand dispozitiile si instructiunile noastre nu sunt intelese, ne arata ca argumentelor avansate le lipsesc relevanta necesara sau evidentiaza cand comportamentul nonverbal contrazice ceea ce spunem verbal.

Gramatica nu ne priveste

Problemele limbii revin in exclusivitate celui care redacteaza un document scris sau tine un discurs. Nu ne incredintam problemele de gramatica secretarei sau altcuiva. Acestia, de regula, editeaza pe computer exact ceea ce vad pe manuscris, iar in ce priveste discursul oral, evident, nu au nici o responsabilitate. Deci, limba este treaba noastra, a nimanui altcuiva si trebuie sa fim mandri de ea. Daca avem vreo problema in acest domeniu trebuie sa o solutionam. Singura cale este studiul individual. Ca minim ajutor, examinam gramatica si apelam cat mai des la dictionarele limbii romane sau ale altei limbi in care scriem. Prin corectarea unei greseli de gramatica, de fapt, inlaturam un posibil factor de neintelegere, evitam o "fractura' logica a ceea ce comunicam.

Vorbarie

Aceasta este o alta "bariera' pe care o vom mentiona aici, care este o boala serioasa pentru cei mai multi dintre cei care redacteaza materiale scrise sau vorbesc. Sporovaiala este ca o epidemie virala cu una sau cu o combinatie a urmatoarelor simptome: cuvinte mari, propozitii lungi, jargon si diateza pasiva.

Dar, spre deosebire de o epidemie virala adevarata, vorbaria poate fi usor inlaturata. Odata ce am invatat sa localizam simptomele evidente, mestesugul nostru de vindecare va actiona eficient: taiem cuvintele mari, scurtam frazele lungi, scapam de jargon si folosim diateza activa.

Doua dintre simptomele mentionate merita a fi comentate pe scurt. Folosirea jargonului nu are alta ratiune decat ca permite sa ne camuflam mai mult sau mai putin "stralucitor' modestia intelectuala cu extravaganta verbala. Scrisul ca si vorbitul la diateza pasiva sunt lipsite de vitalitate si suna ca si cum ar fi facute de niste anonimi. in schimb, cu diateza activa ne putem atinge direct scopul, folosind cuvinte putine si verbe de actiune. Nu vom spune: "Cineva din compartimentul tehnic urmeaza sa faca ' ci, "Domnul inginer Florescu va face'.

Logica incerta

Un document scris clar si cu punctuatie corecta sau un discurs realizat intr-un limbaj elevat devin un lucru neplacut de receptat cand logica lor este incerta. O actiune intrerupta sau o explicatie ambigua poate preface documentul sau cuvantarea in ceva dificil de inteles. Chiar si celor mai buni vorbitori si scriitori le vine uneori greu sa evite aceasta capcana. Din cauza acestui fapt, este necesar sa structuram logic informatiile pe care dorim sa le transmitem si sa respectam regulile organizarii comunicarii scrise sau verbale. De exemplu, cuvantari, informari sau rapoarte dezlanate, fara scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsita de eficienta.

Se spune ca o cuvantare fara un scop bine specificat este ca o calatorie fara destinatie. Trebuie sa recunoastem ca in viata noastra am participat de multe ori la asemenea calatorii spre nicaieri. Oricum, realizarea cu rigoare logica a discursului scris sau rostit ramane mereu un deziderat de atins.

Distorsiuni perceptive

Circulatia informatiei in cadrul organizatiei intre transmitator si receptor, intelegerea corecta a mesajelor nu sunt stanjenite numai de filtrele comunica-tionale prezentate pana aici, ci si de asa numitele "distorsiuni perceptive' despre care vom vorbi in continuare.

Efectul halo

Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari pozitive sau negative care influenteaza perceptia si spusele ei si in situatiile viitoare. insa prezenta unor judecati de valoare care de fapt nu mai corespund cu atitudinea si comportamentul actual al acelei persoane afecteaza comunicarea. Avem de-a face cu asa numitul efect "halo' care inconjoara ca un nimb o persoana, fapt ce ne face ca uneori sa refuzam sa acceptam ca ea poate gresi dupa ce primele impresii au fost pozitive sau sa staruim sa o mentinem sub judecati negative chiar daca aceasta, intre timp, a avut realizari remarcabile. De pilda, la unele controale si verificari asupra activitatii unui subaltern, indiferent ce constatam in prezent, de multe ori planeaza asupra aprecierii impresiile anterioare. Tot la fel se intampla cand receptionam discursul unui sef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu el, lucru ce poate altera intelegerea corecta a mesajului transmis de seful in cauza.

Pentru a ne putea debarasa de o asemenea distorsiune perceptiva, trebuie sa tinem minte ca oamenii se comporta diferit in activitate, si acest lucru se intampla mai ales cand conditiile sunt schimbate.

Perceptia defensiva

Aceasta este o alta fata a distorsiunii discutate mai inainte. Daca unui sef i se spune ceva despre un departament al firmei sau institutiei pe care o conduce care clatina perceptia sa anterioara despre ea, este posibil sa evite dialogul pe aceasta tema sau chiar sa-1 refuze in virtutea impresiilor sale anterioare. In aceeasi idee, poate sa incerce sa rationalizeze fenomenul prin explicatii cauzale care plaseaza cele intamplate in alta parte si nu in activitatea desfasurata in departamentul respectiv. Avem aici de-a face cu tendinta de a auzi numai ceea ce ne-am obisnuit sa auzim; pur si simplu ignoram informatiile ce vin in dezacord cu ceea ce cunoastem.

Perceptia defensiva este un revelator al rezistentei la schimbare pe care o manifesta multi oameni asa cum putem constata cu usurinta din comportamentul lor in perioada de tranzitie pe care o strabatem. Modul de a recepta ideile noi, atitudinile fata de modificarile de orice natura in desfasurarea activitatilor, pozitia pe care o adopta cand este vorba de restructurarea organizatiei s.a., toate sunt semne care pun in evidenta existenta la persoanele in cauza a unor mecanisme de gandire conservatoare, inertiale. in sociologia americana unde acest fenomen a fost studiat foarte serios, rezistenta la schimbare este denumita "cultural lag' - intarziere culturala - (Horton, Paul B., Leslie, Gerald R., Larson, Richard F., Horton, Robert L., 1997, pp. 20-21), termen folosit pentru a descrie tensiunea generata de schimbarile culturale (credinte, norme, valori, comportamente etc). Numai racordarea permanenta la noutatile culturii generale si profesionale asigura deschiderea necesara receptarii innoirilor in profesie si in viata sociala.

Polarizarea perceptiei

Exista o tendinta obisnuita sa identificam calitatile persoanelor si mesajelor acestora in cuvinte care denota extreme, de pilda: bun - rau; interesant -plictisitor; competent - incompetent etc. Cu alte cuvinte, avem de-a face cu intelegeri luminoase sau intunecate care ignora paleta larga a griului atat de bogata in informatii. Evident ca este un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual si care, evident, nu este productiv pentru comunicarea interumana fiind restrictiv in realizarea consensului ideatic ce asigura un dialog eficient.

inainte de a preveni ce sa nu facem, aceasta lucrare este conceputa pentru a oferi instrumente si idei pozitive ce dau posibilitatea sa comunicam si, in egala masura, sa ii invatam pe altii cum sa-si imbunatateasca aceasta activitate esentiala pentru orice individ indiferent de pozitia lui sociala. in caseta 6.1 sintetizam regulile care ne feresc de filtre, distorsiuni, obstacole si alte capcane pe care le putem intalni in paleta atat de diversa a interactiunilor comunicationale din cadrul organizatiei, precum si in multe alte activitati sociale la care participam.

Caseta 6.1

Reguli ale comunicarii in organizatii

Ne asiguram ca intr-adevar este necesar sa comunicam.

Identificam precis scopul comunicarii care va directiona si clarifica eforturile.

Analizam auditoriul care receptioneaza, deoarece una este sa vorbim unui prieten si alta unui sef, partener de afaceri sau om politic.

Adunam datele necesare, ne documentam asupra problemei pe care dorim sa o transmitem.

Listam ideile principale si realizam coerenta lor logica.

Folosim in scris sau in discurs caile convingerii si credibilitatii (exemple, statistici, comparatii etc).

Organizam comunicarea (introducere, cuprins, incheiere).

Utilizam un model pentru problema pe care o abordam scris sau oral (de pilda, topic, argumentari, cronologic, rezolvare de probleme).

Concepem si editam intr-o limba vie folosind diateza activa si un limbaj simplu si direct.

Revedem materialul pentru a vedea gradul de acoperire a subiectului propus precum si "curgerea' logica a ideilor.

Luptam pentru realizarea feedback-ului.

Sedinte, intruniri, conferinte

Sedinte de informare

Pentru ca am discutat despre comunicarea organizationala, in mod firesc trebuie sa abordam, cel putin pe scurt, problemele de comunicare pe care le ridica desfasurarea sedintelor, intrunirilor si conferintelor care au loc in mod frecvent in organizatie. Indiferent de marimea unei organizatii, de complexitatea si amploarea ierarhiei ei, in toate se desfasoara sedinte de informare, sedinte de coordonare, conferinte si altele forme de acest fel.

Briefingurile sau rapoartele de informare, pentru a fi eficiente, presupun un raport informativ bun care trebuie sa cuprinda o introducere scurta ce indica subiectul, cuprinsul care furnizeaza faptele clar si obiectiv si, in incheiere, un scurt sumar al problemei prezentate. Acest tip de raport ia in considerare numai faptele; nu face recomandari. Insa se impune sa avem un fond de informatie disponibil pentru a da raspuns la eventualele intrebari, care apar de cele mai multe ori. Daca nu putem raspunde la o intrebare, se recomanda sa nu ne hazardam sa dam un raspuns deoarece se poate intoarce impotriva noastra. Recunoastem ca nu stim raspunsul si ne oferim sa il dam mai tarziu, dupa ce ne documentam.

Problema centrala a oricarui raport de informare care se doreste a avea impact asupra audientei o reprezinta puterea de convingere. Este vorba de prezentarea materialelor care vor sa convinga, sa impuna un anumit punct de vedere sau o anumita decizie. Sa dezvoltam putin notiunea de putere de convingere si, mai ales, sa prezentam factorii care concura la realizarea ei. Puterea de convingere (persuasiune) reprezinta un proces sofisticat si complex, care implica multe variabile, iar o parte din acestea sunt necontrolabile. Sa vedem acei factori pe care ii putem controla si pe care ii putem pune sa lucreze in folosul nostru.

Credibilitatea

Cel mai important "ingredient' al persuasiunii este "aura' cu care se inconjoara cel ce doreste sa convinga. Aceasta este de fapt o compozitie fluida de personalitate, prestanta, cunoastere a subiectului, sensibilitate, integritate, organizare, pregatire, modalitati de abordare si inca multe altele. Remarcam cuvantul "fluida'. Ne putem castiga sau pierde credibilitatea in orice moment pentru nerealizarea unei astfel de conditii majore a comunicarii.

Locul

Care este cel mai bun loc pentru a ne pune in valoare puterea de convingere? Sa ne straduim sa gasim spatiul social care ne pune in avantaj. Studiile in domeniul comunicarii demonstreaza ca le este mult mai greu oamenilor sa spuna "nu' in biroul sefului decat intr-un mediu "neutru'. Deci folosim avantajul "terenului propriu', invitam auditoriul sa vina pe terenul nostru de joc, in special daca ne asteptam la o disputa. Ne vom simti mai in largul nostru, iar ei vor fi putin stanjeniti din punct de vedere psihologic. De asemenea, sa tinem minte ca s-ar putea sa fim influentati atunci cand ne aflam in biroul sefului si, in cunostinta de cauza, sa actionam in consecinta.

Timpul

Daca dorim un auditoriu receptiv, il convocam dimineata. Daca dorim un auditoriu nerabdator, nervos, il convocam inainte de masa de pranz. Daca il dorim agreabil, tinem sedinta imediat dupa pauza de masa, iar daca chiar dorim sa fie apatici, ii convocam dupa-amiaza. Daca dorim sa obtinem neaparat ceva, incercam la terminarea programului. Adversarul poate renunta si e posibil sa ne dea dreptate cu gandul de a prinde masina (troleul, metroul etc.) de la o anumita ora. Sa tinem seama insa ca toate aceste posibile situatii sunt doar tendinte generale ale comportamentului. Nu trebuie sa contam pe comportamentul uman care este de multe uneori atat de imprevizibil.

Organizarea

Sugeram patru modalitati de organizare a raportului sau a oricarui mesaj care asigura un grad de convingere acceptabil al audientei.

Modelul motivational - consta in folosirea simpla a exemplelor in sprijinul sau in apararea unui punct de vedere sau a unei idei. Se mai numeste "modelul inductiv'.

Modelul "general-specific' - reprezinta procesul de generalizare pornind de la o experienta in scopul implementarii unei anume actiuni intr-o alta situatie. De exemplu, obtinem acordul asupra unui punct de vedere general: "Pregatirea personalului auxiliar are ca rezultat imbunatatirea serviciilor', apoi trecem la ceea ce este specific: "Va trebui sa realizam un sistem riguros de pregatire si verificare a mecanicilor de intretinere'. Ideea este ca sa fim siguri ca aratam relatia logica dintre general si particular.

Modelul "problema-solutie' - presupune ca fiecare solutie posibila este evaluata in functie de capacitatea de rezolvare eficienta a situatiei date, dupa care vorbitorul concluzioneaza prin identificarea celei mai bune solutii.

Modelul psihologic - se aplica atunci catvd conducem ascuaaloivd de-,3 lungui unui drum psi'nofogi'c. Vom frece prm cinci etape: atentie, nevoie, satisfactie, proiectare si actiune. De exemplu, pentru a convinge un factor de decizie sa sustina un program de informatizare a evidentei materialelor, putem atrage atentia asupra numarului extrem de mare de activitati ce se fac cu ajutorul computerelor. Apoi vom pune accentul pe nevoia de sustinere a programului aratand modalitatea greoaie de realizare a evidentei de pana acum. Pentru a satisface auditoriul putem da exemplul altor servicii (sa zicem financiar) care realizeaza acest lucru deosebit de eficient. in etapa proiectiva putem schita un model minim de program de actiune in acest sens (dotare, instruire), iar in etapa actiunii putem propune, pornind de la reglementarile in vigoare, ce sa se faca pentru a implementa programul respectiv.

Urmand un asemenea demers, putem nutri speranta sa convingem in cele mai multe din problemele pe care dorim sa le rezolvam.

"Secretele'pregatirii si desfasurarii conferintelor si intrunirilor

Conferintele si intrunirile sunt esentiale pentru activitatile umane. Ne intalnim cu alti oameni ca sa invatam, sa schimbam informatii, sa luam decizii dar si sa ne bucuram. Ne intalnim in grupuri de dimensiuni variate, de la doi la mii de oameni.

Este axiomatic faptul ca oamenii tin conferinte si intruniri ca sa comunice. Daca vom cauta cuvantul "conferinta' in dictionar, vom gasi o definitie care foloseste expresii si termeni ca "expunere', "dezbaterea problemelor', "convorbire', "consfatuire' ori "intalnire intre mai multi oameni'. Toate aceste note de continut ale oricarei definitii presupune implicit doua cai de comunicare.

intr-adevar, exista argumente suficiente care sustin ideea ca o conferinta sau intalnire, pentru a avea succes, trebuie sa aiba doua cai de comunicare prin care se desfasoara. In ciuda acestui lucru, realitatea ne arata ca cei care organizeaza si desfasoara conferinte vad procesul comunicational doar ca un mod prin care oamenilor care participa li se impartasesc o serie de informatii sau experiente. Angajarea dialogului in astfel de ocazii este de multe ori intamplatoare.

Corect este sa vedem lucrurile din punctul de vedere al participantilor, iar pentru a-1 putea afla trebuie sa raspundem la intrebarea: Ce "beneficii' obtin acestia din participarea la intalnire sau conferinta? Unele avantaje sunt manifeste, dupa cum altele sunt latente.

in mod obisnuit, oamenii asteapta sa invete ceva si cauta ca informatia pe care o afla sau experienta dobandita sa fie placuta, chiar distractiva.

Oamenii vor sa se bucure si, in aceasta idee, remarcam ca asigurarea unui confort rezonabil (sau lipsa acestuia), prezentarea riguroasa dar si agreabila pot influenta satisfactia participantilor.

in plus, oamenii care muncesc impreuna in aceeasi organizatie cauta in asemenea ocazii recunoasterea si stimularea activitatii lor.

Dupa aceste generalitati, nu urmeaza decat sa parcurgem pas cu pas "secretele' practicii organizarii si desfasurarii unei conferinte sau intruniri de succes.

Elaboram agenda

Concepem o agenda care sa includa toate problemele pe care vrem sa le abordam cat si aspectele organizatorice.

incurajam participantii la intalnire sa trimita din timp problemele pe care doresc sa le discute.

Limitam problemele de pe agenda de lucru astfel incat sa putem incheia intrunirea in doua ore sau chiar mai repede; specificam timpul afectat fiecarei probleme.

Daca este posibil, distribuim agenda cu cel putin doua zile inainte desfasurarii intrunirii astfel ca oamenii sa cunoasca ce ii asteapta; daca nu exista aceasta posibilitate, inmanam ordinea de zi pe masura ce participantii sosesc.

incepem la timp

Daca suntem cunoscuti ca persoana care incepe intrunirile cu 15 minute mai tarziu, oamenii vor sosi cu 15 minute mai tarziu. Asa ca sa incepem la timp. Daca membri gmpului stiu ca luam in serios inceperea la timp a intrunirilor, atunci si ei vor fi mai atenti cu prezenta la ora precizata.

Trecem in revista ordinea de zi

La inceputul intrunirii revedem agenda propusa si precizam cand este stabilita incheierea discutiilor. Daca participantii au precizata agenda, exista mai multe sanse sa parcurgem toate problemele prevazute in ea.

Desfasurarea intrunirii

Anuntam problema pusa in discutie.

Personal, sau alt participant prezinta un raport scurt asupra ei.

Distribuim, daca este cazul, materialele necesare pentru dezbaterea problemei.

Anuntam timpul alocat dezbaterii ei.

Invitam participantii la discutii. Daca este nevoie sa se voteze, atunci facem acest lucru dupa scurgerea unui timp rezonabil de discutii.

intrebam "Daca exista propuneri'.

intrebam "Daca mai sunt discutii'.

Supunem votului solutiile problemei.

Anuntam rezultatul.

Trecem la urmatoarea problema.

Implicam fiecare participant la dezbatere

Orice grup are oameni care isi spun opiniile in mod prompt si altii care au retinere sa vorbeasca. Ca presedinte de sedinta avem nevoie sa aflam comentariile tuturor. Ne adresam oamenilor care nu se ofera usor sa-si spuna opiniile si ii intrebam care este parerea lor.

Abordam cu tact oamenii care monopolizeaza discutiile. in cele din urma, putem intrerupe pe cineva care are o interventie prea lunga si rugam pe altcineva sa comenteze problema ce se discuta.

Una din probleme poate la un moment dat sa ia mult timp si o solutie sa nu para a fi la indemana. in acest caz, pur si simplu spunem ca vrem sa parcurgem toate problemele inscrise pe agenda intrunirii si vom reveni asupra celei care treneaza; astfel dam participantilor sansa sa se gandeasca asupra problemei. Putem eventual insarcina pe unul sau doi oameni sa lucreze asupra ei si sa revina cu un raport la urmatoarea intalnire.

Stabilim planul intrunirii viitoare

Precizam data, timpul si locul intrunirii urmatoare. Multumim tuturor pentru participare, dar avem grija sa acordam o atentie speciala celor care au prezentat rapoarte sau au facut eforturi suplimentare pentru reusita intrunirii.