DISFUNCTIONALITATI IN COMUNICAREA MANAGERIALA

DISFUNCTIONALITATI IN COMUNICAREA MANAGERIALA

1. Patologii ale comunicarii organizationale

Studierea si perfectionarea comunicarii sociale este legata de eficienta acesteia, care la randul ei depinde de normele de drept care reglementeaza aspectele esentiale ale acesteia. Dezvoltarea eficientei actiunii si utilizarea intensiva a timpului nu se pot infaptui fara informatie si comunicarea acesteia. "Cucerirea necunoscutului, depasirea indoielii, obtinerea certitudinii nu se pot face fara informatii, comunicare corecta si stiinta folosirii acestora. Viata individului si in general viata sociala este un sir de decizii care se iau pe baza unor informatii mai mult sau mai putin adevarate sau suficiente"[1].

Experienta este o suma de informatii verificate, mai mult sau mai putin retinute si transmise de-a lungul timpului, fiind un factor important al comunicarii. Toate acestea ilustreaza trei idei importante[2]: 1) informatia in comunicare nu contine niciodata adevarul suta la suta. Pe tot parcursul comunicarii se pot strecura erori, chiar daca nici un membru al lantului informativ, de la informator la informat, nu are intentii rele; 2) orice s-ar crede, nu numai ca in materie de informare nu exista obiectivitate, dar in general orice pretentie de obiectivitate absoluta pare suspecta, daca nu absurda in conditiile relativitatii; 3) este firesc ca fiecare martor sa aiba propria sa impresie (determinata de mai multi factori) asupra evenimentului la care a asistat.

Se observa ca informatia prezinta un oarecare procent de denaturare[3] inerent celor trei elemente. Obiectivitatea nu poate exista - cu atat mai mult - decat in informatia de ordin stiintific, unde aceeasi experienta realizata de mai multi cercetatori conduce intotdeauna la aceleasi rezultate (desi si aici intervine relativitatea). Uneori apare tentatia denaturarii intentionate a informatiei in anumite scopuri, mai mult sau mai putin nobile. Spre exemplu, se poate incerca manipularea opiniei publice, prin denaturarea intentionata a informatiei din: dorinta de a obtine o anumita atitudine din partea opiniei publice, pentru a indeplini o anumita actiune; dorinta de a vinde un produs; dorinta de a convinge publicul cu privire la superioritatea unei anumite cauze, a unui partid, a unui anumit candidat etc. De pilda, in comunicarea dintre conducerea Fondului National de Investitii si persoanele fizice si juridice determinate sa-si investeasca economiile la acest fond s-au denaturat intentionat informatiile , astfel:

- folosirea la un fond privat asa cum este Fondul National de Investitii a cuvantului national in denumirea acestuia, a indus o idee falsa cum ca acesta ar fi o institutie publica, deci a statului, care presupune o anumita rigoare, corectitudine, garantie etc.;

- in emblema F.N.I s-au strecurat initialele C.E.C. sugerand astfel ca sumele depuse de F.N.I sunt garantate 100% de stat prin intermediul C.E.C.-ului (in caz de faliment, proasta gestiune etc.)[5].

2. Managementul crizei organizationale

Managementul corect al crizei reprezinta o colectie de masuri, pregatite din timp, care permit organizatiei sa coordoneze si sa controleze orice urgente. Managementul eficient al crizei permite unei organizatii sa-si maximalizeze sansele si sa reduca pericolele cu care se confrunta. Dupa W. T. Coombs, managementul crizelor reprezinta un set de factori conceputi pentru a combate crizele si a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor incearca sa previna sau sa reduca efectele negative ale crizelor si sa protejeze organizatia, publicurile implicate si domeniul respectiv de pagubele posibile[6]. In acelasi sens K. Fearn-Banks[7] atrage atentia asupra faptului ca "managementul crizei este un proces de planificare strategica, avand scopul de a elimina o parte din riscul si nesiguranta datorate evenimentelor negative si care permite astfel organizatiei sa aiba sub control evolutia sa". Managementul situatiilor de criza este un domeniu care a cunoscut, in ultimii ani, o dezvoltare rapida, atat in sfera aplicatiilor practice, cat si in aceea a cercetarii. Acest interes a fost generat de urmatoarele cauze: cresterea numarului de materiale consacrate de mass-media situatiilor neprevazute, implicand anumite riscuri pentru public; cresterea numarului de procese avand ca obiect calitatea produselor; cresterea impactului crizelor asupra statutului financiar si a imaginii sociale a organizatiilor.

Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaza pe elaborarea unui plan de management al crizei (PMC), care cuprinde o lista completa de proceduri (spre exemplu, de la cele de evacuare sau prim ajutor la cele referitoare la locurile unde trebuie plasate utilajele de stingere a incendiilor) care trebuie aplicate in toate sectoarele asupra carora ar putea actiona efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezinta un instrument de lucru esential deoarece:

Crizele sunt evenimente care se desfasoara sub presiunea timpului si in care raspunsurile rapide sunt vitale. Un plan de management al crizei contribuie la reducerea timpului de raspuns prin oferirea informatiilor de context necesare, prin identificarea responsabilitatilor si prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate. "Pe langa factorul viteza, planul creeaza un sistem de raspunsuri organizate si eficiente. El ofera un sistem care poate salva vieti, poate reduce expunerea unei organizatii la factorii de risc si poate permite ca actiunile de remediere sa fie luate fara alte analize in amanuntime"

Termenul de management al crizei a fost inventat de relatiile publice si se refera la gestionarea opiniei publice, atat a publicului general cat si a actionarilor, in timpul unei crize. Exemple celebre includ criza Tylenolului de la Johnson&Johnson's, deversarea de petrol de la Exxon Valdez, accidentul chimic din Bhopal etc. Ele au amenintat insasi existenta organizatiilor in cauza dar, prin modul in care au fost rezolvate de catre conducerea de atunci, au avut consecinte asupra refacerii lor. Ceea ce s-a observat de-a lungul timpului, este faptul ca o criza are si efecte interne asupra sanatatii, productivitatii, loialitatii si chiar a duratei de serviciu a angajatilor proprii. Astfel, pe langa rezolvarea aspectelor externe ale unei crize si cele interne au devenit responsabilitatea conducerii organizatiilor, fie ele din sectorul public sau privat.

Prima faza in managementul crizei consta in prevenire sau monitorizare. Aceasta ajuta pe cei responsabili sa identifice o potentiala criza inainte ca lucrurile sa se transforme intr-un dezastru. A doua faza de management a crizei consta chiar in tratarea acesteia. In timpul crizei este nevoie de ceva care sa ne spuna ce sa facem, cand si eventual cum. Acesta este planul pentru situatii de criza, un document de mare importanta, de a carui existenta dar mai ales aplicare, poate depinde chiar supravietuirea organizatiei. A treia faza, cea referitoare la refacerea dupa criza, corespunde evaluarii pagubelor si refacerii reputatiei organizatiei. Cei care raspund de aplicarea planului de criza si in special a planului de comunicare in timpul crizei, sunt specialistii in relatii publice. Pentru a fi cu adevarat bine pregatita, o organizatie trebuie sa aiba un plan de criza; o echipa de comunicare, adica de raspuns la criza, care se mai numeste si celula de criza; purtatori de cuvant si un spatiu special amenajat, numit Centru de criza.

Comunicarea nu inceteaza insa dupa aplicarea planului si incheierea crizei. Deseori, mass-media rememoreaza anumite crize. In aceasta situatie, departamentele de specialitate trebuie sa puna la dispozitie noi informatii pentru segmentele de public interesate. Ele se pot referi la: scurta descriere a cauzelor crizei; explicatii privind modul de abordare a crizei de catre organizatie; descrierea masurilor luate pentru a preveni o criza similara; elaborarea unui calendar care sa cuprinda datele cand s-au succedat evenimentele, cand a fost informat publicul, cand s-a oferit ajutor si cand s-au facut modificari majore ale procedurilor si politicii organizatiei; evaluarea marimii si tipului de pagube suferite in timpul crizei si elaborarea unei declaratii privind situatia financiara dupa criza. Toate aceste actiuni au rolul de a intari imaginea organizatiei.

3. Specificul comunicarii in situatii de criza

In ciuda tuturor precautiilor luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scapa de sub control si lua amploare; in aceste conditii criza poate aduce prejudicii grave organizatiei, daca nu este gestionata corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punctul de vedere al comunicarii. Cu alte cuvinte, o buna comunicare in timpul crizei poate sa atenueze si chiar sa impiedice reactiile negative ale publicului. In general, se considera ca o criza afecteaza profund imaginea unei organizatii. De obicei, imaginea unei institutii sau organizatii se construieste in perioadele de normalitate, cand se contureaza ansamblul de valori si reprezentari prin care publicul percepe organizatia respectiva. In timpul crizei se impun alte reprezentari si simboluri si se fixeaza anumite "clisee", care vor ramane mult timp asociate cu imaginea acelei organizatii. De aceea, conducerea organizatiei, impreuna cu departamentul de relatii publice trebuie sa se pregateasca din timp pentru a face fata unor situatii neasteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza; dimpotriva, ea se intemeiaza pe evaluarea corecta a circumstantelor si pe stapanirea unor strategii adecvate de raspuns, strategii pregatite si chiar experimentate cu mult timp inainte de explozia crizei.

Managementul eficient al crizei include, ca o componenta esentiala, comunicarea de criza; aceasta nu numai ca poate sa usureze situatia de criza, dar poate sa aduca organizatiei o reputatie mai buna decat aceea de care beneficia inainte de criza. Comunicarea de criza este comunicarea dintre organizatie si publicurile sale inainte, in timpul si dupa evenimentele negative. Aceasta comunicare este astfel proiectata incat sa reduca elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizatiei. Domeniul comunicarii de criza implica numeroase activitati cu continut strategic si tactic. In unele lucrari de specialitate acestea apar nediferentiat, contopite cu activitatile specifice managementului crizelor; in alte lucrari, ele sunt individualizate, ca o suma de tehnici de comunicare specifice sferei relatiilor publice.

In sinteza, comunicarea de criza implica patru mari tipuri de activitati : evaluarea riscurilor, planificarea comunicarii de criza, raspunsul si refacerea organizatiei.

Evaluarea riscurilor se bazeaza pe identificarea diferitelor amenintari existente in mediul in care opereaza organizatia. In acest scop se poate face apel la consultanti din cadrul unor firme specializate sau la specialistii organizatiei; acestia se constituie intr-o echipa de planificare a crizei (planning crisis team). Planul include o lista foarte bogata, de la impactul conditiilor climaterice la cel al framantarilor politice, de la accidentele de munca posibile la reactiile diverselor organizatii religioase sau civice, de la actiunile unor grupuri rauvoitoare la erorile proprii de concepere sau productie etc. In acest scop va fi formata o echipa de planificare, alcatuita din conducerea organizatiei, seful departamentului de relatii publice si conducatorii altor departamente (care ar putea fi implicate in criza) din cadrul organizatiei, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane, jurist, responsabil cu securitatea organizatiei etc. Acestia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizatia. De asemenea ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizatia si vor incerca sa-si imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizatia.

2. Planificarea comunicarii de criza. Aceasta etapa este dominata de activitatile privind elaborarea unui plan de comunicare de criza (PCC). Pentru un management eficient al crizei este nevoie sa se intocmeasca, inca din perioadele de calm, un plan de comunicare de criza; acesta este realizat de specialistii in relatii publice care trebuie sa fie implicati in toate etapele si in toate evenimentele asociate unei crize. PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instructiuni; el trebuie sa fie astfel organizat incat sa poata fi gasite cu usurinta sectiunile specifice ; de asemenea el trebuie sa reziste la situatiile neprevazute ale unor crize. De aceea nu se recomanda pastrarea lui exclusiv pe calculator, in conditiile in care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple intreruperi de curent. Planul de Comunicare de Criza vizeaza aceleasi publicuri ale unei organizatii care sunt vizate si de campaniile de comunicare obisnuite. O organizatie trebuie sa aiba mai multe PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate; un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proasta calitate: publicurile sunt diferite, mass-media vizate sunt diferite, mesajele transmise sunt sau pot fi diferite. Aceste planuri faciliteaza comunicarea cu diversele tipuri de public; ele nu sunt insa formule magice care asigura un succes sigur, ci doar un ghid de actiune, flexibil, care organizeaza actiunile si formele de comunicare.

3. Raspunsul A treia etapa reprezinta aplicarea planului de comunicare de criza. Daca acesta a fost bine alcatuit, daca s-au luat deciziile corecte, in consens cu strategiile fixate de PCC, organizatia va fi recompensata prin limitarea efectelor negative ale crizei si pastrarea increderii publicurilor-cheie. In aceste momente, este esential ca organizatia sa reactioneze rapid si sa transmita tuturor publicurilor afectate sau interesate de criza un raspuns initial: acesta este constituit, de obicei, de prima declaratie a purtatorului de cuvant. Orice criza declanseaza o foame de informatii, exprimata in primul rand de cererile formulate de mass-media. Daca organizatia nu raspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informatia, iar aceasta poate fi incompleta sau eronata. Raspunsul nu trebuie sa fie numai rapid, ci si consistent: trebuie sa contina informatii exacte, necontradictorii (de aceea este necesar ca organizatia sa se exprime numai prin vocea purtatorului de cuvant), cu caracter practic (in care sa se arate consecintele concrete ale crizei si masurile imediate luate de organizatie); in plus, el trebuie sa arate responsabilitatea organizatiei, simpatia ei pentru persoanele implicate in criza, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei si limitarea efectelor ei. In acest scop se folosesc o seama de strategii ale comunicarii de criza.

Totusi, nu trebuie uitat faptul ca un plan de comunicare de criza este un ghid care indica actiunile majore; el nu este o reteta unica, rigida si restrictiva. in orice criza apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri putin importante ale organizatiei pot fi aduse in prim-plan de situatia de criza, unele mecanisme de raspuns pot fi grav afectate de acele crize declansate de dezastre naturale sau accidente

4. Refacerea organizatiei Ultima etapa este marcata, in primul rand, de evaluarea calitatii raspunsului aplicat. In acest caz organizatia trebuie sa-si puna cateva intrebari majore: au fost actiunile din timpul crizei in acord cu valorile si principiile organizatiei? ce aspecte ale crizei au fost anticipate de planul de comunicare de criza? ce concluzii se pot desprinde din aceste succese? ce aspecte nu au fost anticipate si ce schimbarii trebuie aduse, in consecinta, planului de comunicare? cum s-au comportat membrii organizatiei? au fost ei pregatiti adecvat pentru a face fata crizei? care sunt efectele de durata ale crizei? ce masuri trebuie luate? cum privesc publicurile implicate schimbarile aduse organizatiei de situatia de criza? ce actiuni pot fi declansate pentru a se profita de oportunitatile aduse de rezolvarea crizei?

4. Strategii de comunicare pe timpul crizelor organizationale

Datorita naturii terminologice a crizei, managementul crizei este o forma a managementului problemelor (issue management), prin care cei care gestioneaza criza incearca sa controleze termenii folositi pentru a descrie activitatea organizatiei. Aceasta perspectiva explica faptul ca literatura de specialitate consacrata comunicarii de criza s-a concentrat indeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul carora o organizatie poate: sa pregateasca publicul intern si extern pentru o situatie de criza; sa reduca daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizatii in timpul desfasurarii ei; sa contribuie la refacerea increderii publicului in organizatie, dupa ce criza a fost oprita. Autorii care au analizat managementul comunicarii de criza considera ca acesta trebuie sa tina seama de trei variabile: dimensiunea situatiei de criza, strategiile de comunicare de criza si implementarea comunicarii de criza. Perspectiva se cantoneaza in studierea modurilor in care comunicarea este sau poate fi folosita pentru a evita erodarea imaginii unei organizatii confruntata cu situatiile de criza. Abordarea simbolica atrage atentia asupra faptului ca crizele afecteaza in primul rand imaginea unei organizatii; in consecinta, strategiile comunicarii in timpul crizei reprezinta resursele simbolice, prin care cei care gestioneaza criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini deteriorate. caracteristicile fiecarei crize determina tipul de strategie de comunicare care urmeaza sa fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atentie diversele tipuri de crize, precum si diversele modalitati de raspuns, pentru a se stabili o tipologie a acestora si pentru a se fixa strategia cea mai adecvata.

Strategiile de comunicare de criza au ca scop refacerea imaginii (image restoration) organizatiei care a fost afectata de criza. Exista cateva tipuri majore de strategii de refacere a imaginii; aceste tipuri difera insa, cercetatorii propunand diverse modele sau completand cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente. Cele mai importante sunt modelul Benoit si modelul Coombs, ca sa folosim numele autorilor teoriilor respective.

Modelul lui W. L. Benoit, sustine ca o teorie a strategiilor de refacere a imaginii trebuie sa se bazeze pe doua premise : 1. comunicarea este o activitate care urmareste intotdeauna atingerea unui scop anume; 2. mentinerea unei reputatii pozitive este scopul principal al comunicarii. In situatii de criza, persoana sau institutia supuse unor atacuri sau reprosuri pot face apel la urmatoarele strategii de refacere a imaginii

a) strategiile negarii (denial) se bazeaza pe negarea oricarei implicari in faptele reprosate. Prin aceasta strategie se intentioneaza respingerea acuzatiilor afirmandu-se ca faptele pentru care persoana sau institutia sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau institutii pentru faptele respective;

b) strategiile eludarii responsabilitatii (evading of responsability) constau in reducerea responsabilitatii persoanei sau institutiei pentru faptele reprosate. Aceasta strategie poate lua mai multe forme: provocarea (se sustine ca actiunea respectiva a fost, de fapt, un raspuns la o alta actiune, gresita sau rau intentionata, a unei alte persoane sau institutii); justificarea (se afirma ca persoana sau firma nu au detinut suficiente informatii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control si ca, in consecinta, nu pot fi responsabile, in intregime, pentru acele intamplari); caracterul accidental (se afirma ca faptele reprosate s-au produs in mod accidental si nu din vina persoanei ori institutiei respective); bunele intentii (se sustine ca faptele au fost facute cu cele mai bune intentii, fara a se putea banui ca ele vor avea efecte neplacute sau daunatoare);

c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului (reducing offen-siveness) prin care, fara a se eluda problema responsabilitatii, se atrage atentia ca faptele reprosate nu sunt chiar atat de daunatoare pe cat par; aceasta strategie implica 6 directii de actiune: obtinerea sprijinului (se incearca stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fata de persoana sau institutia acuzata, prin evidentierea calitatilor acesteia sau a actiunilor ei pozitive din trecut); reducerea sentimentelor negative (se sustine ca faptele reprosate nu sunt atat de daunatoare pe cat par si ca persoana sau institutia nu sunt atat de vinovate precum se crede, pentru a se obtine o scadere a nemultumirii publicului); diferentierea (se afirma ca faptele respective sunt mult mai putin daunatoare decat alte fapte de acelasi fel, care au avut efecte mult mai grave); transcenderea (faptele respective sunt scoase din contextul in care s-au petrecut si puse intr-un cadru de referinta mai favorabil, unde capata o semnificatie mai putin negativa); atacul (sunt atacati acuzatorii, pentru a se arata slabiciunea pozitiei acestora si a se crea impresia ca persoana sau institutia careia i s-au reprosat anumite actiuni este, de fapt, o victima a unei campanii de denigrare; compensarea (persoana sau firma pot propune anumite modalitati materiale sau simbolice de acoperire a daunelor produse).

d) strategiile de corectare (corrective action) prin care persoana sau institutia acuzata trece la masuri de indreptare a daunelor produse; in acest caz exista doua tipuri de actiune: restaurarea (se incearca refacerea situatiei de dinainte de evenimentele reprosate); promisiunea (se iau angajamente ca persoana sau institutia va lua masuri astfel incat faptele reprosate nu se vor mai repeta);

e) umilirea (mortification) prin care persoana sau firma acuzata isi recunoaste vinovatia si cere, in mod public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea isi poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului sau .