Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Semnificatia psiho-sociala a comunicarii

Cominicare

+ Font mai mare | - Font mai mic



DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
COMPORTAMENT - PSIHISM - COMUNICARE
Comunicare si sistem
Comunicare . Persuasiune
COMUNICAREA - INTRE TERAPIE SI INTERRELATIE
NOUA CRITICA A PUBLICITATII
CAPCANELE MANIPULARII SI PERSUASIUNEA IN COMUNICAREA EFICIENTA
Comunicarea si Relationarea Interpersonala
Monologul
LIMBAJUL - NEUROFIZIOLOGIA LIMBAJULUI
Comunicarea in institutiile publice


Semnificatia psiho-sociala a comunicarii

Structura inter-personala a comunicarii constituie, asa cum arata prof. Lagache, esenta psihologiei sociale de care depinde coeziunea comportamentala si de interese, intelegerea si asimilarea obiectivelor individuale si colective, cu efecte favorabile in planul integrarii profesionale si sociale, al performantei in ultima instanta. De retinut, de asemenea, ca acest demers faciliteaza cunoasterea aspiratiilo, a nazuintelor salariatilor, ca premisa a conceperii sistemului motivational.




In cea mai larga acceptiune, a conduce inseamna, mai presus de orice, a comunica, un concept valoric implicand atat transmiterea ideilor, sentimentelor si deciziilor, cat si receptarea, ca efect al fenomenului de feed-back, a informatiilor referitoare la modul in care acestea sunt operationalizate, precum si la impactul produs asupra evolutiilor viitoare. Intr-o exprimare si mai concisa, comunicarea consta in relatiile inter-personale, in stabilirea corespondentei intre emitatorul (E) sau initiatorul comunicarii (persoana care concepe, elaboreaza si transmite mesajul, care alege interlocutorul, mijlocul de comunicare si limbajul cel mai potrivit pentru intelegerea corecta a continutului si a sensului dorit astfel incat sa determine o reactie pozitiva, favorabila) si receptorul (R) sau persoana care primeste mesajul, de aceeasi natura, formand un sistem sau ansamblu ce desemneaza modelul elementar al comunicarii (fig.3.3), caracterizat de liniaritate, ce trebuie sa raspunda la intrebari de genul: cine?, ce zice?, cui?, cu ce mijloace? si cu ce efecte?

- Fig.3.3 -

in care M reprezinta mesajul (idee, gand, ordin s.a.) urmarind informarea, convingerea si obtinerea unei reactii, de dorit imediat, iar C canalul sau calea de comunicare aleasa: convorbire directa sau printr-un reprezentant agreat, corespondenta oficiala (adresa, raport), telefon, echipamente teleinformatice.

In general, canalul (mijlocul) de comunicare este drumul parcurs de la emitent sau adresant catre receptor sau destinatar, ce se concretizeaza sub doua forme explicite. Una formala (intre persoane situate la acelasi nivel ierarhic in organizatiile pe care le reprezinta) si alta informala, decurgand din interactiunile sociale si din legaturile specifice ce se creaza intre parteneri si intre competitori, care asigura circulatia ideilor, opiniilor, valorilor, diversiunilor.

Pornind de la faptul ca notiunile de codificare si decodificare (prelucrarea informatiei) permit explicitarea numeroaselor blocaje ale comunicarii romanul St.Odobreja si americanii Wiener si Shannon au propus extinderea modelului si la cercetarile din alte domenii, precum: matematica, mecanica, electronica, biologie, lingvistica, introducand conceptul de conexiune inversa (feed-back) sau intoarcerea informatiei, cu ajutorul careia emitatorul cunoaste maniera de receptare a mesajului (fig.3.4), ceea ce asigura procesului de comunicare un caracter dinamic.

- Fig.3.4 -

Din cate se observa, logica acestui demers asigura identificarea componentelor fundamentale ale procesului de comunicare si a legaturilor dintre acestea, facilitandu-se cunoasterea impactului asupra subsistemului informational si a celui managerial in ansamblul sau. Pe de alta parte, perturbatiile sau zgomotul, caracteristica specifica procesului de comunicare sunt interferente ce influenteaza negativ perceperea corecta a mesajului.

In functie de aceste elemente, Biroul francez de verificare a publicitatii propune un cod al reclamei ecologice respectiv un model al procesului de comunicare sustenabila (fig.3.5), care asigura transparenta deplina a organizatiei in cauza, concomitent cu sporirea increderii publicului in investitorii implicati in protejarea mediului fizic, ecologic. Un asemenea cod are obiective (masuri de protectie a mediului inconjurator, prezentarea principalelor caracteristici ecologice ale produsului realizat de organizatia sau firma respectiva) si reguli specifice: evitarea influentarii directe si indirecte a beneficiarilor, atestarea de catre institutii specializate a calitatilor ecologice ce se atribuie produsului s.a.

[Adaptare dupa G.P.Luca, L.Bacali, Comunicarea – promovarea si preturile produselor ecologice, revista Marketing si Management, nr.6/2003, pag.433]

- Fig.3.5 -

Comunicarea este reusita atunci mesajul si raspunsul la acesta au fost corect receptate, situatie ce depinde si de mijlocul utilizat pentru transmiterea mesajului si de perceptia primitorului. Calitatea comunicarii poate fi afectata si de zgomotul ce caracterizeaza mediul din care se transmite sau este receptionat mesajul. De precizat ca importanta comunicarii manageriale creste pe masura ce organizatia realizeaza produse complexe, de mare tehnicitate sau achizitioneaza tehnologii sofisticate si investeste in active necorporale, precum cercetarea-dezvoltarea. In analiza situatiei de comunicare manageriala apar o serie de intrebari. De pilda, conducerea organizatiei se intreaba daca este eficienta strategia de comunicare manageriala si in ce masura investitorii o cunosc si inteleg? Pe de alta parte, analistii se intreaba daca informatiile oferite de conducerea organizatiei reflecta realitatea pentru a putea anticipa performantele viitoare?



Apeland la cunostintele din teoria informatiei, rezulta ca, in realitate, comunicarea exprima schimbul de mesaje personalizate intre doua sau mai multe persoane din cadrul organizatiei in vederea realizarii obiectivelor prestabilite, iar principalele componente ale comunicarii sunt urmatoarele [9,pag.134]: emitenti, receptori, canale de comunicare (oficiale si neoficiale), mijloace tehnice de comunicare (telefon, fax, e-mail, internet) si suporturi materiale (hartie, caseta audio sau video, afisaj electronic s.a.), intre care exista fluxuri informationale si decizionale (fig.3.6).

[Adaptare dupa J van Cuilenburg, Stiinta comunicarii, Editura Humanitas, Bucuresti, 1991, pag.235]

- Fig.3.6 -

De altfel, scopul comunicarii in procesul de luare a deciziilor nu este numai acela de a gasi solutia optima ci si de a pregati si asigura realizarea acesteia. In plus, trebuie sa se aiba in vedere pastrarea relatiilor de colaborare intre manager si subordonati. O variabila importanta in indeplinirea scopului este climatul comunicarii si cultura organizationala cu sistemul de standarde si de obiceiuri privind procesul de management.

In analizarea problemei si in stimularea generarii de solutii, abilitatea de a comunica de asa maniera incat sa se beneficieze de contributia membrilor grupului este importanta mai mult decat o situatie frecventa in procesul de decizie manageriala este aceea ca se adopta prima solutie acceptabila identificata, fara a se cauta, intre multe alte alternative posibile, solutia optima. In evaluarea si selectarea acesteia, discutiile deschise, nedefensive, intre membri grupului de decizie, capacitatea de exprimare precisa si clara a punctelor de vedere si negociere sunt foarte importante. Astfel, se poate asigura minimizarea efectelor negative predictibile care asigura rezolvarea problemei si incadrarea solutiei in anumite constrangeri organizationale. Dupa ce a fost identificata, solutia trebuie infaptuita, succesul actiunii depinzand de acceptarea care se obtine din partea celor implicati.

O decizie oricat de buna ar fi, daca nu este acceptata si aplicata, inseamna ca este inutila, la fel cum o decizie proasta dar cu acceptare larga, poate avea un impact negativ. Aceasta poate fi luata de unul singur daca exista toate informatiile necesare si decidentul are cunostintele si experienta necesare. In acest caz, acceptarea ei poate fi asigurata de credibilitatea pe care decidentul o are in fata angajatilor. Neintelegerea si lipsa de bunavointa, pot periclita realizarea la timp si in bune conditii a deciziei.

Participarea grupului la luarea deciziilor este extrem de utila atunci cand rezistenta la schimbare si acceptarea sunt elemente ce se interfereaza cu infaptuirea acestora, sau cand sarcina este foarte complexa. Avantajele acestui mod de luare a deciziilor constau in: colectivul stabilit pentru fundamentarea deciziei are un volum de cunostinte mult mai vast decat cel al fiecarui individ in parte; daca grupul lucreaza impreuna la rezolvarea problemei, atunci intelegerea si acceptarea ideilor si solutiilor sporesc sensibil; diferitele atitudini si perceptii, in general tot ceea ce genereaza specificul individului determina o varietate mai larga de idei si de solutii; problemele de comunicare sunt minime, deoarece participantii au gandit si lucrat impreuna si la evaluarea, analizarea si realizarea altor solutii; solutiile la care se ajunge, sunt, de regula, bune, deoarece grupul le testeaza dintr-un numar mare de puncte de vedere.

In alegerea variantei optime, este important sa se aiba in vedere faptul ca, decat o solutie perfecta, identificata prea tarziu, este de preferat una doar buna, dar gasita in timp util. Solutia este considerata ca fiind: perfecta, daca se conformeaza tuturor criteriilor stabilite; optima, daca respecta toate criteriile esentiale si acceptabila, daca satiosface cateva dintre criterii.

Decidentul competent nu comunica la intamplare si dupa bunul plac, ci conform unei strategii a actului de comunicare in sine la nivelul organizatiei, in masura sa sprijine evolutia ascendenta a activitatii.

In afara de rolurile inter-personale, care se manifesta in corelarea persoanei din conducerea unei organizatii cu cei din jur si rolurile informationale, care constau in mentinerea si dezvoltarea unei retele de informatii, rolurile decizionale sunt cele mai importante deoarece ele se manifesta in situatii dificile respectiv in momentul in care acesta trebuie sa faca o alegere. Rolurile decizionale - intreprinzator, rezolvator de disfunctionalitati si negociator - sunturmatoarele: initiere in activitati strategice si tactice capabile sa conduca la schimbare; identificarea perturbatiilor activitatii desfasurate si elaborarea actiunilor corective; alocarea resurselor pentru realizarea obiectivelor; asigurarea acceptarii si realizarii deciziilor.

Persoanele implicate in procesul de decizie, comunica, in scris si oral, cea mai mare parte a timpului, aceasta fiind calea prin care isi indeplinesc rolurile asumate. In acest scop apeleaza urmatoarele functii ale comunicarii [8]: informarea, avand rolul de a monitoriza a doua feluri de date externe – trimise si primite prin intermediul activitatilor de marketing, reclama, aprovizionare, relatii cu publicul, si respectiv, interne – circula prin canale formale si neformale de comunicare; comanda si instruire (deciziile si instructiunile asigura: alinierea la politica organizatiei, uniformitatea in practici si proceduri, corectitudinea si completitudinea realizarii sarcinilor); influentarea, convingerea, indrumarea si sfatuirea: control asupra informatiei si comportarii membrilor firmei; integrarea si mentinerea sau pastrarea organizatiei in stare operationala prin cursivitate informationala. Informatia corecta si utila trebuie sa ajunga la locul si in momentul potrivit, astfel ca eforturile tuturor sa fie coordonate intre ele.



Comunicarea formala este instrumentul prin intermediul caruia sunt create, in mod controlat, sisteme de responsabilitati, delegari de sarcini care urmaresc dezvoltarea generala a organizatiei. Ea permite transferul de informatii intre unitati si niveluri, concomitent cu strangerea de informatii despre mersul activitatii sau date din exterior vizand concurenta, clientii, cererea pietei; scopul urmarit este acela de a se asigura calitatea deciziei si transpunerea lor in viata.

Liniile formale de comunicare sunt de trei tipuri [8]: de sus in jos (comunicarea initiata de managerii din esalonul superior de conducere, indreptata catre nivelurile subordonate; este folosita pentru: transmiterea dispozitiilor, explicarea regulamentelor, deciziilor, scopurilor si politicii organizatiei); de jos in sus (informatii sosite de la subordonati necesare adoptarii deciziilor eficace si identificarii perturbatiilor. In cadrul acestui tip de comunicare se folosesc chestionarele, sondajele de opinie sau sistemul de sugestie. Rezultatele sunt prelucrate, tabelate, sumarizate si se folosesc la identificarea si rezolvarea problemelor aparute in organizatie); pe orizontala – intre oamenii aflati la acelasi nivel pe scara ierarhica. Acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente, corelarea activitatilor, rezolvarea de probleme si conflicte si transmiterea de informatii intre compartimente.

Comunicarea in afara canalelor formale se incadreaza in categoria celor neformale. Instinctiv, oamenii comunica in mod preferential cu cei care i-ar putea ajuta sa-si realizeze nevoile, dorintele, scopurile, dar si cu cei care au o baza comuna de limbaj si preocupari. Astfel, iau nastere, spontan, canale neformale de comunicare transmitatoare de zvonuri (situatii, evenimente, intamplari) si barfe (mesajul se refera la persoane). Aceste canale sunt rapide, selective si au putere mare de influentare, constituind „pulsul” organizatiei si pot fi folosite de decident pentru testarea reactiilor la unele masuri sau decizii avute in vedere. Daca reactiile sunt negative, atunci decidentul nu le oficializeaza sau le va reformula.

Alta forma de comunicare neformala este comunicarea practicata de stilul de management MBWA (Management By Walking Around), un stil ce implica o comunicare interactiva, cu accent puternic pe abilitatea de a asculta si pe feedback. Este un instrument de baza in procesul decizional, atat in ceea ce priveste viata interna a organizatiei, cat si in orientarea acesteia in mediul extern, presupunand multa energie si timp.

In context, o importanta aparte in cadrul organizarii o au si retelele de comunicare, decurand din efectele potentiale ale retelei asupra unor variabile, precum: prezicerea liderului grupului, satisfactie in munca si performanta membrilor grupului, dificultatea problemelor care pot fi abordate, adaptabilitatea la schimbare, creativitatea si moralul retelei. Reteaua in care toti membrii comunica doar cu centrul, care, la randul sau, este singurul cu putere de decizie, desi este puternic structurata si, deci, eficienta, poate genera apatie si lipsa de participare. La cealalta extrema, reteaua multipla asigura ca obtinerea feedback-ului sa fie maximizata si moralul angajatilor sa fie ridicat. Exista insa, riscul imposibilitatii de a lua rapid decizii sau de a rezolva sarcini in mod operativ.

Principalele dificultati ce pot apare in comunicarea din cadrul organizatiilor cu o structura complexa de retele de comunicare sunt: decidentii primesc prea multa informatie gresita sau inutila si prea putina adevarata si actuala (informatia in exces nu poate fi prelucrata, decidentul fiind obligat sa extraga ceea ce este semnificativ (valoarea deciziilor este asociata calitatii, nu cantitatii informatiilor de care dispune managerul); informatia este localizata in prea multe locuri; exista posibilitatea fenomenului de distorsionare si blocare a mesajelor, datorita interpretarilor gresite sau a intereselor personale; informatia vitala soseste dupa ce decizia a fost luata, devenind tardiva.

Pentru a reduce aceste neajunsuri organizatiile potentiale, mari introduc sisteme informatice pentru management (Management Information Systems), instrumente computerizate ce sprijina evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea si stocarea informatiilor.

De asemenea, pentru generarea si alegerea de solutii, se face apel la tehnici de comunicare in scris, precum: arborele decizional si diagrama cauza – efect.

Eduard de Bono introduce notiunile gandire verticala sau rationala si gandire laterala (creativa), ambele demersuri fiind indispensabile managerului, ale caror principale particularitati sunt urmatoarele:

Gandirea verticala este continua, pleaca direct de la o stare a informatiei la alta, respectand continuitatea, in timp ce gandirea laterala este caracterizata de discontinuitate;

Daca in gandirea verticala un lucru decurge direct din altul si trebuie sa se justifice, in gandirea laterala se pot face, deliberat, „salturi”, care nu trebuie neaparat justificate;

In gandirea verticala concluzia vine dupa parcurgerea dovezilor, iar in cea laterala poate aparea in urma unui salt intr-o pozitie, de unde, lucrurile se vad altfel, intr-un nou mod, original, ce trebuie doar sa se dovedeasca eficace;



Gandirea verticala este selectiva, are nevoie sa evolueze si sa judece inca de la inceput, sa dovedeasca si sa stabileasca relatii, in timp ce, gandirea laterala este generativa, sustine ca nu exista o singura solutie corecta si este mereu in cautarea solutiilor mai bune; nu vrea sa dovedeasca ceva, ci doar sa exploreze, sa genereze. Acolo unde gandirea laterala este preocupata de schimbare si de miscare, cea verticala este preocupata de stabilitate si de gasirea raspunsului corect pe care te poti baza; gandirea verticala cauta raspunsuri, in timp ce gandirea laterala cauta intrebari;

Gandirea verticala afirma „acesta este cel mai bun mod de a privi lucrurile”, iar cea laterala „sa incercam a genera si alte moduri de a privi lucrurile”; gandirea verticala judeca ce este corect si se concentreaza asupra solutiei considerate corecte; gandirea laterala cauta alternative;

Gandirea verticala foloseste informatia pentru sensul pe care il are, iar cea laterala pentru rolul ei in generarea de noi idei; gandirea verticala este analitica, interesata de unde provine o idee, de ce o idee nu este buna, pentru a o putea elimina, iar cea laterala este provocativa, incitanta, interesata incotro duce o anumita idee, ce anume se poate face cu aceasta;

Gandirea verticala se concentreaza pe ceea ce este relevant (depinde insa de modul initial in care s-a definit problema), restul respingandu-se, iar cea laterala nu respinge ab initio nici o idee si incurajeaza interventia din exterior pentru a facilita generarea de noi idei;

Gandirea verticala se indreapta spre directiile cele mai posibile, pe cai si dupa metode bine stabilite, deci nu cauta noi idei, iar cea laterala exploreaza directiile mai putin evidente. Ea cauta noi idei, nu pentru ca noutatea ar avea o valoare in sine, ci deoarece sentimentul in legatura cu o idee poate masca existenta unei idei si mai bune; in spatele a ceva evident, se pot gasi noi idei;

Gandirea verticala este un procedeu care promite cel putin un rezultat minim, strans corelat cu definirea problemei de la care s-a pornit, iar prin gandirea laterala se poate ajunge la un rezultat genial, nou, surprinzator, sau poate nu se ajunge la nici un rezultat. In acest sens, este un proces deschis; daca prin gandirea laterala nu se obtine raspunsul, atunci se poate reveni la raspunsul obtinut prin gandirea verticala.

Gandirea laterala in procesul de decizie sau de rezolvare de probleme este indicata atunci cand trebuie schimbata directia de actiune, trebuie gasit un nou produs, solutii sau idei originale, cand este necesara debarasarea de modurile de abordare vechi. Gandirea laterala poate genera o idee noua care se poate apoi prelucra prin gandirea verticala. Cand prin gandirea verticala se ajunge la un punct mort, se revine la gandirea laterala.

Limbajul, expresiile, comentariile pot restrange si chiar amorti creativitatea, propozitii precum: „este cu totul utopic ceea ce propuneti”, „nu avem timpul necesar pentru a filozofa pe marginea problemei”, „nu de idei ducem noi lipsa”, „conducerea nu va accepta”, „s-a mai incercat, nu se poate” ucid cu siguranta orice tendinta a colectivitatilor umane organizate de a se manifesta creativ. Ca urmare, se recomanda sa fie folosite afirmatiile de genul: „nu va opriti la prima idee buna, cu siguranta exista altele si mai bune”, „puneti-va cat de multe intrebari la care nu puteti raspunde si veti descoperi ca nu exista imposibilul!”, „o idee absurda este intotdeauna mai buna decat nici o idee”, „fiti mai ingaduitori cu ideile altora, s-ar putea sa aiba dreptate”, „prevedeti-va viitorul, in loc sa fiti surprins de el”, „incertitudinea este o conditie a creativitatii”.

Este nevoie ca ideile sa fie aparate, deoarece cu cat sunt mai originale, cu atat lumea va fi reticenta fata de ele. Pentru a rezolva in mod creativ problemele este nevoie, de asemenea, de flexibilitate si de abilitatea de a crea si memora idei si asociatii de idei, de a folosi corect un limbaj bogat si complex, un mod unic, propriu de a vedea lucrurile.

Analiza rolului si a importantei comunicarii in activitatea manageriala – organizare, decizie, actiune, rezultate profitabile – evidentiaza cateva aspecte esentiale, dintre care [21,pag.215]: rolul inter-personal al structurilor de conducere, adica intre decidenti si subordonati, furnizori si clienti; rolul informational, chiar si numai potential, de natura sa afecteze performantele si obiectivele urmarite; rolul decizional, respectiv folosirea informatiilor, intalnirilor si relatiilor in scopul valorificarii eficiente a resurselor disponibile (de obicei limitate), al rezolvarii situatiilor conflictuale si, nu in ultimul rand, al initierii de solutii optime pentru problemele care confrunta organizatia. Din cate se poate usor constata, este vorba de un sistem conceptual ce inlesneste cunoasterea angajatilor si contribuie la clarificarea ierarhiilor in societate, potrivit anumitor judecati si criterii de valoare.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1149
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site