Studiu de caz "Motivatie

Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice

Masterat: Comunicare Manageriala si Resurse Umane

Abstract

Profilul rezultat in urma administrarii chestionarului AMI este caracteristic pentru toti cei 8 angajati, lucru ce demonstreaza faptul ca acestia au imprumutat idei si obiceiuri unii de la altii si nu au fost instruiti si tratati diferentiat conform caracterelor lor asa cum ar fi procedat un manager de tip transformational. Media scorurilor obtinute se situeaza sub media generala, depasind-o numai in cazul orientarii spre competitie semn ca angajatii nu si-au pierdut simtul de a concura si de a se compara cu cei din jur. Rezultatul tinde sa nu fie unul negativ avand in vedere faptul ca s-au obtinut scoruri medii la 7 dintre indicative, si anume: angajamentul, neinfricarea, internalitatea, efortul compensator, autocontrolul si autodisciplina, orientarea spre status si fixarea scopului. In rest insa toate scorurile sunt sub medie, ceea ce demonstreaza o echipa slab motivata spre a-si atinge scopurile, spre a-si indeplini sarcinile cu succes si eficienta. Angajatii nu sunt nici dominanti, nici perseverenti, nici flexibili, nu au nici siguranta succesului, dar mai ales, le lipseste dorinta de invatare si de a se preocupa de sarcini dificile. In continuare vom lua pe rand fiecare dintre indicatori si ii vom puncta pentru o mai buna analiza.

Analiza fiecarui indicator in parte

Perseverenta masoara persistenta si efortul depus in vederea solutionarii sarcinilor profesionale. Persoanele cu valori ridicate se caracterizeaza prin faptul ca lucreaza energic si perseverent in sarcinile pe care le au. Ele infrunta dificultatile si obstacolele prin depunerea unui efort mare si prin perseverenta marita. Sunt in stare sa isi orienteze intreaga atentie asupra evenimentului si nu se lasa usor convinse in a nu rezolva o sarcina importanta. Prin perseverenta se intelege persistenta si efortul depus in vederea solutionarii sarcinilor proprii sau a celor solicitate de altii. Aceasta fateta poate fi intalnita deja in cadrul conceptelor timpurii studiate in legatura cu motivatia pentru performanta (de exemplu Murray, 1938). Angajatii analizati se caracterizeaza prin faptul ca nu lucreaza concentrati si nu isi mentin un nivel suficient de energie in sarcinile pe care le au. Nu infrunta dificultatile aparute, prin faptul ca nu depun un efort suficient de mare si prin faptul ca nu se straduiesc indeajuns. De asemeni nu depun intreaga atentie asupra a ceea ce se intampla si renunta usor la rezolvarea unei sarcini importante.

Dominanta descrie tendinta de a exercita putere si influenta asupra altora. Persoanele cu valori ridicate sunt puternic orientate spre colaborarea cu cei din jurul lor. Ele preiau initiativa si iau cu placere problemele in propriile maini. De asemenea, conving prin prezenta si sunt gata sa preia responsabilitatea pentru altii. In cadrul unui grup de lucru, le place sa joace un rol de conducere. Angajatii din aceasta companie nu sunt dominanti, stau in umbra, nu au tendinta de a ghida alte persoane, influenta sau abilitati de lideri. Corelatia pozitiva cu motivatia pentru performanta este tematizata in putine concetii teoretice (de exemplu Cassidy & Lynn, 1989), in timp ce este sugerata corelatia cu nevoia de putere (McClelland, 1978). Analizele datelor colectate cu AMI arata insa in mod clar legaturi ridicate cu domenii-nucleu ale motivatiei pentru performanta. Dominanta contine si o componenta pronuntata de vitalitate. Datorita acestei componente, precum si datorita capacitatii de impunere a propriei opinii si a propriilor interese, dominanta se gaseste in relatie cu trasatura globala de personalitate numita extraversiune. In ceea ce priveste colaborarea, persoanele cu valori ridicate sunt puternic orientate spre ceilalti. Ele preiau initiativa si iau cu placere problemele in propriile maini. Ele conving prin prezenta si sunt gata sa preia responsabilitatea pentru alte persoane. In cadrul unui grup de lucru, le place sa joace un rol de conducere. Ele au tendinta sa ii anime pe altii si sa ii orienteze in modalitati relevante pentru propriul succes. Dupa cum arata rezultatul chestionarului angajatii nu sunt dispusi sa faca exces de responsabilitate sau energie pentru succesul lor si al intregii echipe.

Angajamentul tematizeaza disponibilitatea personala de a depune efort, nivelul efortului personal si volumul de lucru personal. Persoanele cu valori ridicate sunt foarte angajate in munca lor, careia ii aloca foarte mult timp. Ele lucreaza mult si nu se simt bine atunci cand nu au nimic de facut. Sunt caracterizate de un nivel intens de activitate si, dintre toate domeniile de activitate, acorda prioritate muncii. Este posibil ca aceste persoane sa neglijeze alte laturi importante ale vietii si, in cazuri extreme, sunt privite de ceilalti ca fiind impatimite de munca lor si lipsindu-le controlul si echilibrul in viata (''workaholic''). Angajatii chestionati nu fac exces de munca si efort depus la locul de munca, nu uita sa isi ia pauzele si nu muncesc si acasa. Lucreaza atat cat este ncecesar si au un nivel normal al angajamentului. Persoanele cu valori ridicate sunt foarte angajate din punctul de vedere al timpului. Chiar si dupa faze deosebit de obositoare, ele nu au nevoie de perioade lungi de refacere. Ele sunt caracterizate de un nivel mare al activitatii, acorda prioritate muncii si nu altor domenii de activitate.

Siguranta succesului descrie la nivel rational anticiparea reusitei si a unor rezultate pozitive ale propriilor actiuni. Succesul este perceput in astfel de cazuri ca fiind cel mai probabil rezultat al actiunii. Persoanele cu valori ridicate se asteapta sa-si atinga scopul, inclusiv in cazul sarcinilor noi sau dificile. Ele actioneaza, asteptandu-se sa fie capabile sa repurteze succes prin aptitudinile, deprinderile si cunostintele lor, inclusiv atunci cand apar dificultati, obstacole sau concurenta. Siguranta succesului este strans legata de increderea generala in sine si este strans inrudita, din punct de vedere conceptual, cu componenta motivationala numita de Heckhausen (1963) "speranta in succes' (''Hoffnung auf Erfolg''). Ea se exprima prin faptul ca succesul este considerat a fi rezultatul probabil al actiunii. Persoanele cu valori ridicate se asteapta sa isi atinga scopul si in cazul sarcinilor noi sau dificile. Angajatii analizati actioneaza cu teama in cazul unor sarcini mai solicitante sau dificile neavand incredere in propriile forte si nesperand in obtinerea succesului, fapt care scade oarecum performantele companiei deoarece ei pleaca din start cu ideea nereusitei.

Flexibilitatea se refera la modalitatea de confruntare cu situatiile si sarcinile de tip nou. Persoanele cu valori ridicate sunt deschise si interesate de multe aspecte. Ele iubesc farmecul noului si prefera situatiile in care pot afla si trai lucruri noi, chiar daca pentru aceasta trebuie sa accepte neplaceri si exista riscul esecului. Flexibilitatea inseamna si disponibilitatea pentru schimbare. Flexibilitatea se refera la modalitatea de confruntare cu situatiile si sarcinile de tip nou. Persoanele cu valori ridicate sunt deschise si interesate; ele sunt dispuse a se adapta diferitelor conditii profesionale. Schimbarile si situatiile deschise nu genereaza teama acestor persoane. Persoanele in cauza se tem de schimbare, de esec in cazul unor sarcini nemaiintalnite, nu agreeaza ideea de nou si de schimbare a echilibrului initial, prefera rutina.

Absorbirea desemneaza tendinta de a se dedica intensiv sarcinilor si problemelor, prin eliminarea tuturor distractorilor si cu o mare putere de concentrare. Persoanele cu valori ridicate se ocupa deseori cu o activitate, uitand complet de ele insele, de lume si de restul lucrurilor inconjuratoare. Ele pot sa fie complet absorbite de o activitate. Ca stare, absorbirea este de regula perceputa ca fiind pozitiva. Absorbirea desemneaza tendinta de a se dedica intensiv sarcinilor si problemelor, prin eliminarea tuturor distractorilor si cu o mare concentrare (profesionala). Conceptul a fost derivat de la Csikszentmihlyi (1992) si nu a fost, pana acum, atribuit motivatiei pentru performanta. Aici devine clara inrudirea conceptuala cu "tendinta perseverentei'' (''Perseverationstendenz''). La Csikszentmihlyi, insa, ce-i drept, Absorbirea nu desemneaza, in mod primar, asa cum este cazul aici, o calitate sau o tendinta comportamentala de supradurata, ci o stare. In starea de Absorbire, munca este, de regula, traita ca ceva pozitiv. Fundalul posibil este evitarea atentiei de sine, care este frecvent perceputa ca fiind negativa (Duval & Wicklund, 1972; Frey, Wicklund & Scheier, 1978). Subiectii nu se concentreaza indeajuns de bine atunci cand lucreaza la anumite sarcini, de aceea scoruol obtinut este sub mediu.

Neinfricarea descrie anticiparea rezultatelor actiunilor, in mod special cu trimitere la posibilitatea insuccesului si a esuarii. Persoanele cu valori ridicate nu se tem de insucces si nu se tem de a fi evaluate de catre altii. Puse in fata sarcinilor si situatiilor importante, incordarea lor nu este atat de ridicata incat, datorita acestui lucru, rezultatul sa fie influentat negativ. Ele nu devin nervoase in public si nu sunt surescitate nici din cauza noutatii sarcinilor sau a presiunii timpului. Astfel, nu le este perturbata capacitatea de performanta; nu au nici tendinta de a da bir cu fugitii cand sunt puse in fata sarcinilor dificile si nici tendinta de a-si scadea nivelul exigentelor pentru a compensa teama de insucces. Neinfricarea joaca un rol important in multe conceptii curente ale motivatiei, insa este inteleasa de cele mai multe ori intr-o forma negativa, a fricii fata de insucces (de exemplu Heckhausen, 1963; Hermans, Petermann & Zielinski, 1978), care este mai degraba apropiata de acea caracteristica generala a personalitatii cunoscuta sub denumirea de nevrotism. Fateta descrie, in forma ei pozitiva, anticiparea rezultatelor actiunii, si anume, o anticipare in ceea ce priveste posibilitatea insuccesului si a esecului. Persoanele cu valori ridicate nu se tem de posibilitatea de a esua si de a fi apreciate negativ de catre altii. Incordarea resimtita de aceste persoane atunci cand sunt puse in fata unor sarcini, activitati sau situatii importante, nu este atat de ridicata, incat, datorita acestui lucru, rezultatul sa fie influentat negativ. Eventualele ganduri referitoare la situatiile in care se cere de la ele performanta nu declanseaza in aceste persoane sentimente negative. Ele sunt stabile din punct de vedere emotional si capabile sa lucreze sub presiune. Frustrarile rezultate din insuccese

nu au ca efect perturbatii de durata. Aceste persoane nu devin nervoase in public, datorita noutatii sarcinilor si a presiunii timpului, si nu sunt perturbate in capacitatea lor de performanta; ele nu au nici tendinta de "a parasi terenul'' si de a evita sarcinile stresante. Angajatii companiei au obtinut rezultate ce se situeaza in media generala, fapt care ii incadreaza in persoanele neinfricate de sarcini noi, critici ale altor persoane sau esec.

Internalitatea desemneaza modalitatea in care sunt explicate rezultatele actiunilor. Persoanele cu valori ridicate atribuie rezultatele si consecintele comportamentului lor unor cauze interne. Ele sunt convinse de faptul ca cele mai multe lucruri in viata depind de ele insele, de comportamentul propriu si de efortul personal depus. Pentru ele, succesul profesional nu este o chestiune de noroc, ele simtindu-se personal responsabile pentru insuccese si performante scazute, dar si pentru succese si performante ridicate. Potrivit conceptului atribuit lui Rotter (1966), locus of control (in germana Kontrollberzeugung, vezi Krampen, 1991), prin internalitate se intelege convingerea generalizata a faptului ca rezultatele actiunii sunt percepute ca fiind mai degraba autocauzate, generate, influentate si responsabile de actiunea personala, in loc sa fie atribuite unor cauze externe. In urma analizelor scalelor, internalitatea coincide cu stilul atribuirii, asa cum a fost acest concept descris de Weiner si Kula (1970). Persoanele cu valori ridicate sunt caracterizate de faptul ca atribuie rezultatele si consecintele comportamentului lor unor cauze interne. Angajatii companiei analizate se incadreaza in aceasta categorie deoarece au obtinut scoruri medii la acest indicator.

Efortul compensator desemneaza acea parte a efortului personal si a investitiei personale de energie, care rezulta din teama de a esua. Efortul compensator este o reactie constructiva la frica de insucces. Persoanele cu valori ridicate investesc multa munca si efort, pentru a evita esecurile. Ele reduc de exemplu frica fata de examen prin pregatire intensiva. In cadrul situatiilor legate de performanta in profesie, se intampla frecvent ca ele sa fie suprapregatite sau supramotivate. Efortul compensator a fost ales ca o componenta a testului pentru ca desemneaza acea parte a efortului personal si a investitiei personale de energie, care rezulta din frica de insucces si din frica de a esua. In anumita masura, este vorba despre invingerea constructiva a fricii de insucces, spre deosebire de tendinta de a scadea nivelul exigentelor sau de a se retrage, tendinta descrisa in teoria motivatiei a lui Heckhausen (1963). Persoanele cu valori ridicate la aceasta scala au tendinta de a investi multa munca si efort personal pentru a evita insuccesele. Persoanele chestionate au o teama de insucces la un nivel relativ normal, deoarece nivelul efortului compensator masurat prin indicator este mediu.

O sursa a motivatiei pentru performanta profesionala se gaseste in necesitatea de a trai, in mod repetat, starile emotionale pozitive, legate de succese. Mandria performantei desemneaza o stare emotionala pozitiva, ea fiind privita ca o consecinta a performantei atribuite propriei persoane. Persoanele cu valori ridicate sunt multumite atunci cand au dat tot ce au mai bun. Ele traiesc implinirea cand isi pot imbunatati propria performanta, pot fi usor ambitionate si, in ceea ce priveste respectul fata de sine, depind de performanta lor. Mandria performantei este inrudita si cu efortul "de a creste, prin performanta, valoarea prestigiului personal'' (Lersch, 1964, p. 192). Angajatii analizati fie nu se mandresc cu performantele lor, fie nu au performante cu care sa se mandreasca, si nici nu se ambitioneaza sa inregistreze vreun succes la locul de munca fie ca acest lucru nu i+ar motiva sau nu sunt in stare de performanta.

Disponibilitatea invatarii caracterizeaza deschiderea spre a depune efort pentru insusirea de cunostinte noi, respectiv pentru largirea orizontului de cunostinte. Persoanele cu valori ridicate sunt insetate de cunoastere, curioase, interesate de lucruri inca necunoscute si se bucura sa invete. Ele investesc, din proprie initiativa, timp si efort, pentru a invata lucruri noi si pentru a se dezvolta in continuare, in propriul lor domeniu de specialitate. Ele apreciaza acumularea de noi cunostinte, chiar si fara ca acestea sa fie legate de un folos nemijlocit. Disponibilitatea invatarii caracterizeaza deschiderea personala spre a intreprinde un efort de insusire de cunostinte noi, respectiv de largire a orizontului de cunostinte. In mod corespunzator, disponibilitatea invatarii, ca motivatie a invatarii, joaca un rol important in psihologia pedagogica (de exemplu Rheinberg, 1998). Angajatii analizati nu manifesta dorinta de invatare, multumindu-se cu ceea ce stiu, lucru care le afecteaza performantele. Nu socotesc nici necesar si nici util sa acumuleze noi cunostinte si mai ales nu investesc timp si efort in acest lucru, scorul obtinut pentru indicatorul "dorinta de invatare" fiind sub scorul mediu general.

Preferinta pentru dificultate se refera la alegerea nivelului exigentelor si a riscurilor in ceea ce priveste sarcinile. Persoanele cu valori ridicate prefera sarcinile dificile si problemele exigente, care necesita un nivel inalt de pricepere. Dupa solutionarea cu succes a sarcinilor, ele isi maresc nivelul exigentelor. O provocare deosebita pentru ele o reprezinta sarcinile in cazul carora exista posibilitatea esecului; problemele survenite sunt mai degraba stimulente decat obstacole. Prin preferinta pentru dificultate se intelege alegerea nivelului exigentelor si a riscurilor sarcinilor. Este un concept care se regaseste in multe teorii ale motivatiei (de exemplu, Atkinson 1978; Heckhausen, 1963) si de care cercetarea s-a ocupat timp indelungat. Dupa cum demonstreaza scorul obtinut, mult sub media generala, angajatii se feresc de sarcinile dificile, nu doresc sa incerce rezolvarea unor sarcini noi si care presupun efort, iar atunci cand li se dau asemenea sarcini motivatia lor este scazuta.

Independenta tematizeaza dimensiunea actiunii libere de vointa celorlalti. Persoanele cu valori ridicate prefera mai degraba sa fie ele insele responsabile pentru problemele lor, decat sa accepte indicatiile altora. Ele vor sa hotarasca singure asupra modului lor de lucru si iau cu placere decizii in mod independent. Nu le place sa fie controlate. Independenta caracterizeaza tendinta spre o actiune de sine statatoare. Dimensiunea independenta nu a fost luata in considerare, pana acum, in cadrul teoriilor si metodelor de masurare a motivatiei pentru performanta, dar s-a tinut seama de ea in alte contexte de diagnosticare a personalitatii (Gough, 1982). Angajatii nu sunt persoane atat de independente, nu vor sa fie ei cei care iau decizii si sunt responsabili de aceste lucruri, le place mai mult sa fie controlati si sa li se dicteze ceea ce au de facut.

Autocontrolul se refera la felul organizarii si efectuarii sarcinilor. Persoanele cu valori ridicate sunt caracterizate de faptul ca se organizeaza bine si isi organizeaza bine munca. Ele nu amana rezolvarea obligatiilor lor si le este usor sa se concentreze asupra sarcinilor. Sunt in stare sa se oblige pe ele insele la efectuarea unei munci disciplinate si concentrate; accepta si privarile, pentru a atinge scopuri pe termen lung (amanarea recompensei). Ele sunt in stare sa se oblige pe ele insele la efectuarea unei munci disciplinate si concentrate. Inrudita cu aceasta fateta a motivatiei pentru performanta este factorul Constiinciozitate, din cadrul modelului Big Five al personalitatii (Costa & McCrae, 1992). Angajatii companiei noastre sunt destul de organizati si constiinciosi in rezolvarea sarcinilor ce le revin obtinand un scor mediu la acest indicator.

Orientarea spre status descrie efortul depus pentru a ocupa un rol important in campul social si un loc de frunte in ierarhia sociala. Persoanele cu valori ridicate cauta recunoasterea performantelor lor de catre ceilalti. Ele doresc sa ocupe functii importante si sunt interesate de promovarea lor profesionala. Perspectivele de crestere in cariera sunt, pentru ele, motivatori importanti ai performantei profesionale. Orientarea spre status descrie efortul de a ocupa un rol important in campul social si un loc de frunte in ierarhia sociala. In timp ce orientarea spre status la McClelland (1985) reprezinta un element al nevoii de putere, ea a fost discutata pentru prima oara de catre Cassidy & Lynn (1989) si in contextul motivatiei pentru performanta. Din scorul obtinut se poate observa ca angajatii nu au un interes deosebit pentru putere, promovare si cariera, scorul fiind unul mediu general.

Orientarea spre competitie masoara tendinta de a trai concurenta ca stimulent si ca motivatie pentru performanta profesionala. Persoanele cu valori ridicate cauta competitia si comparatia cu ceilalti. Ele se lasa usor provocate, vor sa fie mai bune si mai rapide decat altii. Este important pentru ele sa castige. Castigul le intareste in efortul lor. Orientarea spre competitie masoara tendinta de a trai concurenta ca pe un stimulent si ca pe o motivatie pentru performanta profesionala. Persoanele cu valori ridicate cauta competitia si comparatia cu ceilalti. Ele vor sa fie mai bune si mai rapide decat altii. Este important pentru ele sa castige, iar acest lucru le intareste in efortul depus. Orientarea spre competitie deriva din punct de vedere conceptual din mai multe abordari si teorii ale motivatiei pentru performanta, insa de cele mai multe ori ea este relationata cu o disputa, competitie sau concurenta cu sine insusi si cu propriile limite si nu, ca in cazul nostru, in disputa cu alti concurenti (de exemplu McClelland, 1985; Cassidy & Lynn, 1989). La capitolul concurenta angajatii analizati stau cel mai bine, scorul obtinut aratand dorinta lor de a castoga mai mult decat ceilalti, de a fi mai rapizi si mai bine vazuti.

Stabilirea obiectivelor tine de orizontul temporal al actiunilor. Persoanele cu valori ridicate isi fixeaza scopuri clare, atat pentru sarcini pe termen scurt, cat si pentru proiecte pe termen lung. Ele sunt orientate spre viitor si au asteptari mari de la ceea ce mai vor sa realizeze si sa obtina. Ele doresc mai mult, au planuri pe termen lung si stiu in ce directie mai vor sa se dezvolte, din punct de vedere personal. Stabilirea obiectivelor da unei persoane o referinta clara si operationala la viitor, acesta din urma fiind desigur imaginat cu un orizont variabil. Ele au o imagine asupra felului in care trebuie sa arate solutiile in sarcinile pe care le intreprind, alcatuiesc planuri pe o perioada indelungata si stiu in ce directie mai vor sa se dezvolte si sa progreseze din punct de vedere personal. Stabilirea obiectivelor este un concept consacrat, care joaca un rol important, de exemplu, in modelul lui Atkinson, de alegere a riscului, si, de asemenea, in teoria organizational-psihologica a performantei (Kleinbeck, 1991; Locke & Latham, 1984).    Angajatii nu au scopuri clare stabilite, nu au obiective de atins si nici nu au asteptari prea mari de la ceea ce vor sa relaizeze, acestea rezultand din scorul mediu obtinut.

Concluzii

Departamentul este unul slab performant, cu oameni care nu vor sa aiba performante prin munca, perseverenta, invatare, prin angajament si responsabilitate; acestia speculeaza sarcinile, castigurile si fug de sarcinile dificile si efortul sustinut. Scorurile dau de inteles ca angajatii ar concura care sta mai mult, care leneveste mai mult si reuseste sa nu iasa in vizorul sefului. In interiorul departamentului exista competitie, dar nu exista o echipa pregatita sa rezolve orice problema oricat de dificila s-ar ivi. Angajatii ar trebui sa fie motivati sa isi doreasca sa invete lucruri noi, ar trebui recompensati pentru sarcinile mai dificile de care s-ar ocupa, si nu neaparat material. De asemeni ar trebui motivati sa munceasca mai cu implicare, mai dedicati si de asemeni recompensati pentru orice munca depusa in plus, astfel incat sa fie mandri de reusitele lor si sa isi doreasca sa realizeze mai mult, sa isi stabileasca obiective de performanta din ce in ce mai competitive si mai greu de depasit.

Consider ca managementul transformational combinat cu managementul prin recompensarea rezultatelor ar da rezultate la nivelul acestui departament.

Tabel 1.

Bibliografie

Bass, M. Bernard, Rigio, E. Ronald- Transformational Leadership, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers 2006

Schuler, Thorton & Frintrup- Achievement Motivation Inventory