Diagnosticarea strategica a firmei

Diagnosticarea strategica a firmei

Diagnosticarea strategica este una dintre etapele de baza ale procesului de elaborare a strategiei se marketing. Concluziile desprinse in urma evaluarii variabilelor mediului extern si intern (potentialul intern), reprezinta punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor si optiunilor strategice, a modalitatilor de realizare a acestora si de alocare a resurselor necesare.

Diagnosticarea strategica se delimiteaza de analiza diagnostic a activitatii firmei.

In primul rand, analiza diagnostic are un caracter istoric, referindu-se la situatia firmei in perioadele trecute, considerate de referinta pentru evaluarea performantelor realizate.Diagnosticarea strategica are ca obiect identificarea posibilitatilor de dezvoltare a activitatii firmei pe baza perspectivelor de evolutie in viitor a acesteia pornind de la analiza evolutiilor diferitilor factori ai mediului extern si intern.

O deosebire importanta este cea care priveste sfera de abordare a problematicii urmarite.Din acest punct de vedere, analiza diagnostic se refera in principal la posibilitatile interne ale firmei, scopul ei constand in identificarea punctelor forte si slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale activitatii acesteia; in schimb, diagnosticarea strategica vizeaza nu numai evaluarea potentialului intern al firmei studiate, ci si a mediului extern. In acest sens, ea are ca scop identificarea atat a punctelor forte cat si slabiciunilor care se manifesta in posibilitatile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, cat si a oportunitatilor si amenintarilor mediului ambiant al intreprinderii.

Modalitatea folosita pentru masurarea performantelor realizate de firma, reprezinta cea de-a treia deosebire intre analiza diagnostic si diagnosticarea strategica a activitatii firmei. Analiza diagnostic priveste firma izolat, fortele si slabiciunile fiind determinate in exclusivitate de posibilitatile sale interne umarite prin prisma evolutiei lor in timp.

Diagnosticarea strategica asigura investigarea posibilitatilor interne ale firmei in corelatie cu situatia altor competitori din sectorul in care isi desfasoara activitatea.

In aceste conditii, punctele forte si slabe identificate au un caracter relativ, manifestandu-se intr-un context concurential ca avantaje si dezavantaje competitive.

Ele apar astfel ca rezultate ale masurarii corelative a performantelor firmei si se exprima prin intermediul indicatorilor de competitivitate financiara si de piata.

Daca ne referim la scopul pentru care se efectueaza, analiza diagnostic urmareste relevarea directiilor de perfectionare sau restructurare manageriala a uneia sau mai multor laturi ale activitatii interne a firmei, in timp ce diagnosticarea strategica are in vedere fundamentarea strategiei firmei pentru perioada urmatoare.

Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategica se bazeaza pe utilizarea unor metode si tehnici de investigare a fenomenelor si proceselor diferite de cele ale diagnosticarii manageriale a activitatii intreprinderii. Acestea, impreuna cu cele preluate sau adaptate din cadrul analizei diagnostic, formeaza instrumentarul metodologic specific procesului de diagnosticare strategica a activitatii firmei.

Printre instrumentele care ne permit realizarea acestui demers, se numara analiza SWOT.Denumirea acestui model de diagnosticare strategica - SWOT - deriva din initialele cuvintelor englezesti care evidentiaza esenta concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte si slabe ale potentialului intern al firmei, iar pe de alta parte, anticiparea oportunitatilor si amenintarilor mediului ambiant. Astfel, S vine de la "strength" (forta, tarie, puncte forte); W de la "weakness" (slabiciune, punct slab), O de la "opportunity" (oportunitate, ocazie), iar T de la "threat" (amenintare).

Modelul SWOT se bazeaza pe principiile generale ale grilei de diagnosticare a Scolii Harvard. El aduce insa, o serie de elemente si accente noi, impuse de caracteristicile mediului concurential in etapa actuala.

Astfel in analiza potentialului organizatiei se pune un accent deosebit pe investigarea factorilor de competitivitate, in principal a celor de adaptabilitate la exigentele si cerintele de diversificare ale clientilor, de calitate, de acces la o gama sporita de servicii postvanzare, de respectare a termenelor de livrare, etc.

De asemenea, in diagnosticarea strategica creste importanta analizei mediului concurential, a anticiparii tendintelor si schimbarilor acestuia, ceea ce aduce in prim plan caracterizarea oportunitatilor si amenintarilor cu care se vor confrunta competitorii din fiecare sector de activitate.

La fel ca si in cazul modelului elaborat de grupul de consultanta de la Harvard, metoda SWOT cuprinde doua etape:

a)     analiza mediului extern;

b)    evaluarea potentialului firmei

Concluziile desprinse in urma investigarii celor doua categorii de factori determinanti ai strategiei economice vor fi folosite, intr-o a treia etapa, pentru formularea unor alternative strategice corespunzatoare diferitelor situatii de actiune a firmei.

a) Analiza mediului extern al firmei

Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care actioneaza direct sau indirect asupra activitatii ei.

Prin aceasta analiza, se urmareste determinarea conditiilor externe in care functioneaza firma si a tendintelor mediului ambiant, in scopul identificarii ocaziilor si amenintarilor cu care se va confrunta aceasta in evolutia ei viitoare.

Factorii mediului extern al firmei se pot grupa in doua mari categorii.

In primul rand se pot delimita factorii din macromediul firmei.

Acestia caracterizeaza situatia in domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic din zona si tara in care se afla firma analizata si pe plan mondial.

Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendintelor specifice fiecarui domeniu al acestuia si stabilirea efectelor acestora pe plan local, national si international.

Specialistii in futurologie, au identificat asa numitele megatendintee ce isi exercita influenta asupra noastra pe o durata mai lunga intre 7 si 10 ani sau chiar mai mult.

Ele sustin si au ca scop schimbarile unui intreg deceniu" si, prin aceasta exercita influenta semnificativa asupra abordarii strategice a oricarei organizatii ce isi desfasoara activitatea pe plan national sau multinational.

In al doilea rand, o influenta mai mare asupra strategiei firmei exercita factorii din mediul concurential, prezentat si sub numele de micromediul firmei. Acestia se refera la situatia din sectorul de activitate in care este integrata firma analizata si de pe pietele corespunzatoare acestuia.

In acest sens, principalii factori ai mediului concurential care influenteaza activitatea firmei sunt: pe de o parte, concurentii, barierele de intrare si de iesire, produsele de substitutie si alti factori care definesc fiecare sector de activitate in care opereaza firma, iar pe de alta parte, clientii, retelele de distributie, fortele de vanzare, furnizorii de resurse si alti factori de pe pietele firmei analizate, aspecte pe care le-am scos in evidenta in primul capitol.

In cadrul analizei mediului concurential, se vor stabili cele mai importante conditii externe, evolutii si tendinte ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica si evalua ocaziile si amenintarile care apar.

Ocazia sau oportunitatea mediului poate fi definita printr-o imprejurare specifica acestuia care, atunci cand este combinata cu o anumita reactie din partea firmei, provoaca rezultate favorabile in activitatea ei.

Ocaziile pot apare in diferite domenii - economice, sociale, politice, tehnologice - ale mediului larg si ale celui de competitie. Un loc important in sfera ocaziilor mediului concurential il detin oportunitatile de piata care, atunci cand firma urmareste valorificarea lor, se concretizeaza in adoptarea unor strategii de extindere sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite in raport cu cele curente.

Amenintarile mediului, reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte nefavorabile a acestuia, care, in lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna in activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, in deteriorarea situatiei financiare, reducerea vanzarilor, scaderea cotei de piata.

Diagnosticarea mediului extern in care functioneaza firma, se poate folosi, conform recomandarilor din lucrarile destinate abordarii strategice a firmei, matricea de evaluare a factorilor externi - MEFE[1].

Aceasta permite sintetizarea si evaluarea infomatiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice, juridice etc.

Aplicarea acestui instrument implica parcurgerea urmatorilor pasi:

a) Identificarea principalilor factori externi care determina succesul firmei, actiune care se finalizeaza cu intocmirea unei liste de factori externi care constituie atat oportunitati cat si pericole. Pentru exemplul care urmeaza am utilizat modelul fortelor concurentiale al lui M. Porter;

b) Atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor externi cu valori cuprinse intre 0 si 1. Daca factorul extern are o importanta mare pentru activitatea firmei, i se va atribui o valoare mai ridicata indiferent daca factorul respectiv reprezinta o oportunitate sau un pericol pentru activitatea firmei. Suma totala a coeficientilor trebuie sa fie 1.

c) Atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4 care indica masura in care firma poate raspunde actiunii factorilor respectivi, astfel:

4 -raspunsul firmei este corespunzator;

3- raspunsul firmei este peste medie;

2- raspunsul firmei este mediu;

1- raspunsul firmei este sub medie.

d)Multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor extern cu coeficientii care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei la cerintele factorilor obtinandu-se un punctaj ponderat.

e)Insumarea punctajului ponderat al fiecarui factor extern obtinandu-se un punctaj total ponderat pentru firma.

Punctajul total ponderat al firmei poate prezenta valori intre 4 si 1.

4 - firma are posibiltati excelente de a raspunde factorilor externi, valorificand

oportunitatile de dezvoltare si evitand pericolele;

2,5 - evidentiaza o capacitate medie de adaptare a firmei la cerintele

mediului ambiant;

1- evidentiaza o capacitate mica de adaptare la cerintele mediului ambiant.

Sa luam un exemplu fundamentat pe modelul fortelor concurentiale ale lui M. Porter:

Fig.nr. 2.4 Variabile ale mediului extern luate in analiza:

Sursa: elaborata de autor pe baza modelului M. Porter

Sa construim tabelele urmatoare:

Evaluarea rivalitatatii in cadrul segmentului:

Tabelul nr. 2.1

Acest factor are un scor de 2,00 ceea ce demonstreaza ca firma are o capacitate mica spre medie de adaptare la influentele sale. Posibiltatea de raspuns a firmei la actiunea factorilor externi este medie.

Managementul de top al acestei firme, acorda o atentie mai mare fazei ciclului de viata al produsului (apreciind stadiul in care se afla produsul destinat satisfacerii cererii) respectiv nivelului costurilor. E posibil ca investitiile in active fixe sa genereze inca costuri unitare mari si din acest motiv se impune ca o posibilitate de reducere a lor, studierea proportiilor in care se realizeaza suplimentarea capacitatii productive pe piata tinta. Dupa cum se vede managementul de top, nu acorda o atentie mare posibilitatilor de a intra pe o piata noua mai atractiva, respectiv evolutiei firmelor care nu doresc sa paraseasca segmentul de piata.

In situatia in care produsul s-ar afla in faza de maturitate, iar concurentii sa realizeze oferte suplimentare din acelasi produs pe aceiasi piata sa asistam in perspectiva apropiata la declinul pietei respective. Aceasta datorita faptului ca prin generalizarea ofertei s-ar putea asista la scaderea profitabilitatii sectorului.

Evaluarea intrarii noilor veniti :

Tabelul nr. 2.2

Pe ansamblu firma are o capacitate mica spre medie ce adaptare la influentele acestui factor. Managementul de top acorda o atentie egala tururor indicatorilor care scot in evidenta influentele acestui factor. Posibilitatile de raspuns ale firmei sunt medii pentru a contracara influentele puterii capitalului disponibil, realizarii cerintlor de brevetare si autorizare, posibilitatii de amplasare si aprovozionare cu materii prime si produse, cerinte de reputatie. Sub medie este raspunsul la retele de distributie.

Evaluarea produselor substituibile

Tabelul nr.2.3

Deoarece raspunsul firmei la influentele primilor doi factori (rivalitatea segmentului, respectiv intrarea noilor concurenti), este mediu iar in unele privinte chiar sub medie, in conditiile in care ar patrunde pe piata noi concurenti cu acelasi produs, o atentie deosebita va trebui acordata produselor substituibile. Se constata ca managementul de top acorda o atentie mai mare evolutiilor preturilor produselor inlocuitoare, respectiv incasarilor obtinute in urma vanzarilor de produse in segmentul de piata respectiv. Se impune elaborarea unei strategii a preturilor dependenta de evolutiile produselor inlocuitoare. Firmele concurente patrunse pe piata la care firma analizata are un raspuns mediu pot obtine in urma unor strategii de productie care sa minimizeze costurile profituri mai mari care sa le permita realizarea de investitii pentru achizitionarea activelor generatoare de produse substituibile. Pe anasamblu firma are o capacitate medie de adaptare la cerintele mediului ambiant privind influenta acestui factor.

Sub impactul unor tendinte si megatendinte si pe fondul unei reclame agresive, cererea de produse substituibile poate creste intr-o asemenea masura incat sa devanseze cresterea produselor de referinta. In acest mod firmele care vand sau fabrica produse de referinta pot ajunge in situatia de realiza stocuri care sa le determine scaderea solvabilitatii si lichiditatii pe termen scurt, mediu si lung. Cerecetarea de piata devine astfel o cerinta imperioasa.

Evaluarea puterii de negociere a cumparatorilor :

Tabelul nr.2.4

Evaluarea acestui factor scoate in evidenta o capacitate peste medie de adaptare la influentele acestuia. Managementul de top apreciaza ca gradul de organizare al cumparatorilor in asociatii este scazut, fapt care determina posibilitatea firmei de a actiona intr-o maniera care sa nu-i afecteze evolutia preturilor (scaderea lor). O atentie mai mare acorda insa atentie, posibilitatiilor de diferentiere ale produsului prin patrunderea unor noi competitori care ofera servicii conexe acestora (facilitati de achizitionare prin creditare, servicii post garantie s.a.). Legat de aceasta problema apare in mod firesc ca o preocupare importanta, posibilitatea cumparatorului de a schimba furnizorul. Exista de asemenea preocupari de evaluare a puterii de cumparare a celor care doresc sa achizitioneze produsele firmei si decizia lor de procurare a produsului respectiv.

Aprofundand studiul pe aceleasi coordonate exista riscul de organizare in centre de achizitii ale cumparatorilor in amonte de firma luata in calcul.

Evaluarea puterii de negociere a vanzatorilor :

Tabelul nr. 2.5

Tabelul nr. 2.5 Puterea de negociere a vanzatorilor Continuare:

Evaluarea acestui factor scoate in evidenta o capacitate medie de adaptare la influentele acestuia. Managementul de top acorda o atentie egala tuturor subfactorilor care subsumeaza puterea de negociere a vanzatorilor constatandu-se o amplificare a concurentei. Se constata ca privind importanta produsului, raspunsul firmei este peste medie. In ceea ce priveste ceilalti subfactori raspunsul este mediu. Capacitatea de adaptare a firmei este sub medie, se impune o atentie sporita acestei zone.

Pe ansamblu situatia este urmatoarea:

Evaluarea pe ansamblu de adaptare a firmei la mediul extern

Tabelul nr. 2.6 Evaluarea de ansamblu a factorilor externi

Pentru o analiza de ansamblu construim urmatoarea histograma:

Fig. nr. 2.5 Evaluarea mediului extern al firmei