STRATEGIA DE MARKETING

STRATEGIA DE MARKETING

Cunoasterea caracteristicilor pietei industriale, a comportamentului cumparatorilor si obtinerea datelor asupra cererii inseamna realizarea primului obiectiv in marketingul industrial si anume: cunoasterea mediului si a dinamicii acestuia. Pe baza acestor informatii se fundamenteaza decizia si se defineste strategia de actiune pe o anumita piata.

Etapele de parcurs intr-o asemenea actiune vor fi:

Ø      Alegerea cadrului strategic;

Ø      Selectia politicilor de produs, pret, distributie si comunicatie;

Ø      Concretizarea actiunilor intr-un plan de marketing.

1. Alegerile cadrului strategic

Una din contributiile esentiale ale marketingului o constituie precizarea faptului ca activitatea de schimb intre producatorii si cumparatorii industriali sau neindustriali nu poate sa se dezvolte sau sa se mentina durabil fara adoptarea unei strategii. Aceasta inseamna ca va trebui stabilit un cadru de actiune si de gestiune care sa permita intreprinderii sa se raporteze la mediul sau extern, la piata sa.

Aceasta raportare inseamna adoptarea strategiei sale, adica alegerea criteriilor care vor sta la baza orientarii activitatilor si structurii organizatorice pe termen lung.

Tactica se refera la adoptarea de solutii pentru rezolvarea problemelor aparute zi de zi in actiunile sale pe piata.

In orientarea de marketing definirea cadrului strategic va insemna:

Ø      forma de reprezentare a pietei;

Ø      un demers (o actiune), de cucerire a pietei prin punerea in practica a politicii de marketing-mix.

Adoptarea strategiei poate avea in vedere doua modalitati:

Ø      fie prin raportarea firmei la piata sa unica, reprezentarea acesteia indicand "solutia strategica";

Ø      fie intr-un cadru global, mai putin simplificator, punand accentul pe procesul de gestiune si implicand toate celelalte functiuni, strategia rezultand din interactiunea efectiva a acestora cu mediul extern.

In subcapitolele urmatoare sunt analizate separat cele doua demersuri.

Raportarea firmei la o anumita piata

Raportarea firmei la piata inseamna, pe de o parte segmentarea acesteia, iar pe de alta parte, cunoasterea duratei de viata a produsului (serviciului).

Segmentarea (descompunerea) pietei pe care se va actiona

Segmentarea (decuparea) pietei are ca scop obtinerea de grupe de utilizatori care vor putea fi satisfacuti printr-un marketing-mix comun. Segmentarea nu inseamna insa numai actiunea de a "decupa" (de a "descompune"), ci si stabilirea de activitati adecvate fiecarui segment.

Se subintelege ca o asemenea actiune este adecvata mai mult pietelor de mare consum decat pietelor mici (ca numar de intervenienti) intalnite in mediul industrial. In acelasi timp absenta omogenitatii consumatorilor conduce cateodata la reconsiderarea segmentelor de utilizatori industriali.

In situatiile in care segmentarea se impune, ea trebuie sa respecte parcurgerea urmatoarelor etape:

Ø      alegerea criteriilor de segmentare;

Ø      studiul caracteristicilor fiecarui segment;

Ø      selectia segmentelor;

Ø      elaborarea marketingului / mix, adaptat la segmentele vizate.

Analizele efectuate de Wind si Cardozo dau posibilitatea precizarii caracteristicilor obiective in baza carora se poate efectua "macro-segmentarea", adica dupa criteriile obiective ce caracterizeaza intreprinderile (cifra de afaceri, talia) si "micro-segmentarea", in functie de caracteristicile calitative ale cumparatorilor, adica permanenta achizitiilor sau gradul de risc perceput.

Criteriile decisive intr-o segmentare trebuie sa satisfaca conditiile:

Ø      de pertinenta;

Ø      de masurare;

Ø      de valoare operativa;

Criteriile de pertinenta semnifica faptul ca un criteriu ales trebuie sa fie strans legat de atitudinile si comportamentele manifestate cu privire la produsul studiat. Atitudinea si comportamentul cumparatorilor fata de produs sunt elementele care permit aprecierea gradului de competenta al criteriului. Acest grad trebuie insa verificat.

Evolutia rapida a tehnologiei determina necesitatea reconsiderarii segmentelor de piata. de exemplu, utilizarea portelanului la fabricarea motoarelor termice era un lucru de neconceput in anii precedenti. acest criteriu era deci exclus din segmentarea pietei de automobile.

Masurarea inseamna posibilitatea evaluarii fiecarui segment. Nu apar dificultati majore in ceea ce priveste aceasta conditie decat in masura in care studiul priveste piete foarte mari. In rest, printr-o simpla analiza documentara se pot obtine informatiile necesare.

Valoarea operativa se refera la gradul de accesibilitate in folosirea segmentului. Strategia va fi adoptata dupa determinarea numarului componentilor segmentului. Vor fi retinute numai criteriile care satisfac toate cele trei conditii. Fiecare segment rezultat va fi studiat folosind metodele descrise in capitolul precedent.

Firma poate adopta trei forme de strategii descrise in capitolul precedent.

Firma poate adopta trei forme de strategii in demersul de decupare a pietei, si anume:

strategia nesegmentara;

strategia segmentara;

strategia concentrata.

Intreprinderea care adopta "strategia nesegmentara" are in vedere un criteriu comun valabil pentru un numar cat mai mare de utilizatori (achizitori). Aceasta inseamna folosirea unui "mix unic". Exemplele in acest sens se intalnesc la producatorii - ofertantii de semifabricate (tevi sau tuburi metalice), dar si la ofertantii de materiale consumabile (carburanti).

Adoptarea denumita "segmentara" se va conforma criteriilor avute in vedere in actiunea de formare a segmentelor de utilizatori.

Este posibil ca firma sa adopte si "strategia concentrata" adica sa-si focalizeze actiunea de studiu asupra unui segment decupat din colectivitate. Aceasta strategia devine viabila pentru firmele strict specializate. Avantajul major al unei asemenea strategii este acela al "unicului deschizator" pentru o piata, ca de exemplu, firmele producatoare de masini unelte.

Inconvenientul unei asemenea strategii il constituie faptul ca datorita numarului redus de utilizatori, segmentul de piata respectiv poate fi saturat intr-un interval foarte scurt.

In afara acestor trei criterii de adoptare a strategiei de piata ofertantul poate adopta si criteriul segmentarii pe verticala. De exemplu, E.R. Corey precizeaza ca intreprinderea ofertanta poate alege drept criteriu de segmentare faza procesului tehnologic in care ea poate interveni. De exemplu, un producator de aluminiu poate alege sa vanda materia prima - adica blocuri de aluminiu brute - sau semifabricate de aluminiu (tevi de aluminiu), sau produse finite (cutii pentru frigider). In asemenea situatii segmentarea verticala trebuie sa ia in considerare si alte aspecte de interconditionare ca de exemplu "exercitiul de putere" pe care-l poate manifesta ofertantul.

Segmentarea pietei se constituie ca punct de plecare in adoptarea oricarei strategii. Acest demers insa nu este suficient pentru fundamentarea unei strategii. Devine necesara studierea ciclului de viata al produsului.

Cunoasterea ciclului de viata al produsului

Notiunea de durata de viata a produsului a aparut la inceputul anilor'50. Ea a fost preluata in lucrarile multor autori in aniit70, considerata ca perioada sa de glorie. Dupa aceasta perioada incep insa sa apara o serie de opinii, de critici asupra valabilitatii ei pentru diversitatea mare a produselor.

E. Rogers, analizand procesul de difuzare a inovatiei si de adoptare de catre agricultori a unui sortiment de ingrasamant, a demonstrat ca fenomenul de "adoptare" urmeaza curba distributiei normale.

Majoritatea Majoritatea

initiala tardiva

Adaptori

initiali

Inovatori

13,5% 16%

2,5% 34% 34%

x-2α x - α x x + α Timp de adoptare

Figura 1. Evolutia adoptarii in timp

Urmarind gradul de adoptare in timp a unui produs lansat pe piata, autorul imparte populatia de consumatori in cinci grupe (figura 1.):

Ø      inovatorii - 2,5% din populatie;

Ø      adoptori initiali - 13,5% din populatie;

Ø      majoritatea initiala - 34% din populatie;

Ø      majoritatea intarziata - 34% din populatie;

Ø      ramasii in urma - 16% din populatie.

O perioada lunga de timp strategia intreprinderilor s-a bazat pe necesitatea cuceririi succesive a fiecarei categorii de consumatori corespunzatoare ciclului de viata a produsului. Dintre diferitele curbe succesibile sa reprezinte cel mai bine cresterea unui produs in timp, este preferata functia gamma, adica:

Y1 = Ktae-bt,

Y = cifra de afaceri a unui produs in momentul t;

K = constanta;

a si b = parametri de estimat.

Sintetizarile efectuate prin analizele curbelor de crestere ale diferitelor produse au condus la delimitarea in timp a patru faze si anume:

Ø      lansarea (crestere rapida);

Ø      cresterea (crestere mai inceata);

Ø      maturitatea (descrestere rapida);

Ø      declinul (descrestere mai rapida).

In marketingul industrial se pastreaza aceasta delimitare propunandu-se masuri de strategie in functie de faza de viata in care se gaseste produsul (figura 2.).

Asemenea masuri strategice sunt grupate pentru fiecare componenta a marketingului - mix. Un exemplu in acest sens este prezentat in tabelul 1.

Figura 2. Fazele duratei de viata a produsului

Gruparea masurilor strategice

Tabelul 1.

In practica marketingului industrial apar o serie de probleme in abordarea ciclului de viata al produsului. Asemenea probleme (dificultati) sunt determinate de:

Ø      specificul bunurilor de consum industrial;

Ø      imposibilitatea de a avea un "model".

In fapt, aceste dificultati se combina complicand astfel procesul de stabilire a strategiei. Astfel, absenta omogenitatii cererii industriale, marimea redusa a pietelor, caracterul colectiv a luarii deciziei de achizitie, relativitatea stabilirii unei curbe de viata a produselor, se constituie in factori de ingreunare a procesului decizional. La aceasta se adauga si particularitatea ciclului lung de viata pentru bunurile de echipament.

Diversitatea produselor atrage dupa sine dificultatea de a gasi un model la care produsul sa fie raportat. In contextul acestor caracteristici ale pietei industriale ciclul de viata al produsului se constituie intr-un cadru general de judecata pentru stabilirea conduitei firmei pe piata.

Cadrul strategic global

Pentru stabilirea strategiei globale marketingul se afirma prin rolul sau integrator, alaturi de celelalte functiuni ale intreprinderii adica productie, finante si gestiunea resurselor umane.

Ca modalitati de lucru au fost alese tehnicile elaborate de B.C.G. (Boston Consulting Group) si cele redate de Michael Porter care prin rigoarea instrumentelor propuse: posibilitatea de validare prin raportarea la mediul industrial, adaptarile speciale posibile de realizat, sunt considerate ca fiind cele mai adecvate la particularitatile marketingului industrial.

Abordarea metodei BCG

Din punct de vedere istoric metoda "Boston Consulting Group" isi are originea intr-o serie de studii efectuate dupa razboi de catre diversi autori. Astfel, E.J. Andress, in studiul sau in cadrul industriei aeronautice americane, constata faptul ca cheltuielile cu forta de munca directa (exprimata in ore-munca) se reduc cu 20% in conditiile dublarii cantitatii de productie. Cauza principala a acestei diminuari este atribuita factorului de crestere al productivitatii muncii in timp prin insusirea de catre lucratori a procesului, la un grad superior (denumita si "ucenicie", sau "antrenament"). In figura 3 se reda schematic aceasta interdependenta.

In continuare, autorul ajunge la concluzia ca daca "ucenicia" ("antrenamentul") pare a fi principalul factor explicativ, trebuie insa sa se tina seama si de elementele legate de imbunatatirea productivitatii utilajelor, masinilor si de elementul managerial.

Asemenea elemente sunt valabile si pentru alte actiuni ca de exemplu: pentru lansarea de noi produse sau pentru alegerea intre o productie integrata sau o productie bazata pe cooperari. Posibilitatea prevederii costurilor viitoare prin luarea in considerare a efectului de "ucenicie" permite stabilirea nu numai a politicii de productie dar si pentru stabilirea pretului de vanzare, stabilirea resurselor financiare necesare, si chiar pentru stabilirea evolutiei organizarii intreprinderilor.

100

80

60

40

20

Productia cumulata

0 5 10 15 20 25

Figura 3. Curba de ucenicie

Ca o concluzie, autorul recomanda ca in analiza efectului uceniciei devine necesara luare in considerare si a urmatorilor factori favorizanti si anume:

Ø      politica constanta de inovatie, cu cicluri scurte si divizate in faze distincte;

Ø      rolul major al ansamblului acestor cicluri;

Ø      existenta unei veritabile planificari a intregului proces inovational.

Sectoarele in care acesti factori sunt caracterizati printr-un puternic dinamism sunt: electronica, constructiile, santierele navale si constructiile de masini. Dupa zece ani, intr-un studiu a lui W.B. Hirschman este reluata in discutie "curba de ucenicie" a lui E.J. Andress. In acest studiu Hirschman releva valabilitatea fenomenului de ucenicie si pentru alte sectoare. In acelasi timp el insista asupra faptului ca o asemenea curba a performantelor este valabila pentru un intreg grup, mai mult decat pentru un individ. Este vorba de "ucenicia unei intregi organizatii". O asemenea extrapolare necesita respectarea a doua conditii fundamentale si anume:

Ø      capacitatea de perfectionare a unei operatii care depinde de repartitia intre timpul de lucru manual si cel mecanizat;

Ø      gradul de valorificare a acestei capacitati de perfectionare in timp si spatiu.

Hirschman insista asupra existentei increderii intre organismele si indivizii din cadrul intreprinderii si asupra gradului de receptivitate a acestora la mediul inovational. Pe baza constatarii si verificandu-le apoi prin cercetari asupra unui mare numar de intreprinderi, colectivul din cadrul lui Boston Consulting Group ajunge la concluzia ca "curba de experienta" este un concept diferit de acela al "curba de ucenicie". Diferenta fundamentala consta in luarea in considerare a tuturor costurilor si mai ales a costurilor de capital (investitii, imobilizare), costurilor de cercetare de marketing si a celor de administrare.

Inceputurile acestor constatari dateaza din anii 1965 - 1967. Ipoteza "curbei de experienta" a fost verificata pentru explicarea nivelului preturilor si a comportamentului concurential in sectoarele industriale cu cele mai mari cresteri si anume industria electronica si industria chimica. Demersul stiintific a fost efectuat in doua etape. In cadrul primei etape a fost constatat fenomenul: preturile si costurile unui produs in unitati monetare constante au o evolutie in functie de volumul de productie cumulat ("de experienta").

Cost total initial

Cn

Cn=C1 n-¥

Productie cumulata

4000 8000 Σn

Cn= costul celei de-a n-a unitati

C1= costul primei unitati

¥ = coeficientul de elasticitate

Figura 4. Curba de experienta

In a doua etapa a fost ales un esantion de intreprinderi in scopul validarii acestor doua evolutii, a costurilor si a preturilor. Finalul acestor doua evolutii, a costurilor si a preturilor. Finalul acestor constatari a permis enuntarea legii: "costurile totale scad in general cu 20 - 30% de fiecare data cand experienta acumulata (productia cumulata) se dubleaza. Reprezentarea grafica a acestei legi se reda sub forma unei hiperbole".

Daca costul celei de-a 4000-a unitate de productie este de 10 unitati monetare , iar a celei de-a 8000-a unitati este de 7,5 unitati monetare, se spune ca panta curbei de experienta este de 75%. Pe baza acestei constatari se poate prevedea costul celei de a 16 000-a unitate astfel: 5,63 = (75 x 7,5)/100.

In vederea aplicarii acestei legi, BCG precizeaza conditiile in care ea devine realizabila si anume:

Ø      preturile urmeaza aceeasi evolutie ca si costurile numai daca raporturile de concurenta sunt stabile;

Ø      daca costul este functie de experienta acumulata atunci marja de profit este functie de partea de piata cucerita;

Ø      marimea partii de piata cucerita influenteaza direct costurile

Ø      marimea partii de piata cucerite depinde de rata de crestere a pietei in general, de propria sa rata de crestere si de maria de profit initiata a acesteia;

Ø      notiunea de "salt tehnologic" poate fi raportata la notiunea de "salt de experienta";

Ø      nu poate exista o piata concurentiala stabila atunci cand un concurent detine partea majoritara a pietei sau cresterea acestei piete este in regres.

Pe baza analizei corelatiei produs/piata in cadrul departamentului de productie, grupul BCG a imaginat o reprezentare grafica integrand trei dimensiuni: produs, piata, concurenta, model cunoscut si sub denumirea "conducerea portofoliului de produse" (PPM - Product Portfolio Management), prezentat in jurul anilor'70. Modelul PPM a fost creat ca si PLC (Product Life Cicle - ciclul de viata al produsului), cu scopul de a ajuta managerii la analiza deciziilor privind alocarea resurselor financiare intre diferitele linii de produse in vederea maximizarii profitabilitatii pe termen lung pentru firma.

Spre deosebire insa de PLC care urmareste evolutia unui singur tip de produs in timp, PPM se ocupa de toate produsele si serviciile oferite la un moment dat de catre o firma. Initiatorii modelului au pornit de la incadrarea fiecarui produs intr-o grila de clasificare prin prisma a doi factori:

Ø      ponderea marcii de produs pe piata tipurilor de produse si,

Ø      evolutie a pietei produsului.

Ideea acestei clasificari a fost sugerata de faptul ca acesti doi factori sunt de departe cei mai importanti pentru determinarea unei strategii eficiente de marketing pentru fiecare produs. Astfel a luat nastere "matricea pondere - crestere".

20%

Rapida 15%

Lenta

0%

-0,5%

10

1 0,6 0,1

Cota relativa de piata

Ridicata Scazuta

CP - contributie la profit CC - contributie la crestere

Figura 5. Matricea PPM

Includerea in cele patru cadrane ale matricei a produselor firmei s-a efectuat prin prisma implicatiilor asupra deciziilor de marketing astfel:

Ø      stelele sunt formate din produse cu pondere mare pe o piata aflata intr-o crestere puternica. Aceasta se constituie ca o situatie ideala;

Ø      produsele dilema (problem children) sunt produsele cu o pondere mica pe o piata in crestere. Acestea ofera posibilitati favorabile pentru activitatile viitoare. Contributia lor la profit este negativa deoarece necesita investitii importante in comparatie cu vanzarile care raman totusi slabe;

Ø      vaci de lapte (de bani), sunt produse cu pondere mare pe pietele stabile sau in declin; ele ofera un surplus de lichiditati; necesitatea investitiilor este redusa;

Ø      catelusii (produsele in declin), au o pondere mica pe pietele stabile, sunt in declin; nevoile de investitii sunt diminuate de resursele financiare care pot fi alocate pentru revitalizarea lor.

Desigur ca scopul modelului nu consta in simpla clasificare a produselor ci in reliefarea interdependentelor dintre aceste patru categorii in vederea formularii unei strategii de marketing potrivite pentru fiecare in parte, astfel reliefand faptul ca strategia pentru fiecare produs depinde nu numai de propria situatie ci si relatiile cu celelalte produse oferite de firma. In acest context, pot fi puse intrebarile: cum poate fi utilizata efectiv aceasta metoda? Se poate aprecia ca strategia ce conduce la profituri maxime pe termen lung este urmatoarea. Se preiau fondurile financiare din cadrul grupei "vaci de muls" si se investesc nu in aceasta grupa ci se transfera pentru grupa de produse "dilema" care par mai promitatoare cu scopul cresterii ponderii acestora pe pietele in care se afla. In functie de sansele avute, aceste produse - dilema - vor putea trece in grupa "stele" (*) caracterizata prin ponderea mare pe pietele in crestere.

In ceea ce priveste "stelele" actuale, atata timp cat acestea promit inca, firma trebuie sa investeasca mai departe, mai ales, in echipamente si instalatii care sa determine costuri de productie mai scazute cat si pentru o reclama sau alte mijloace promotionale mai puternice. Rezultatul va fi un volum mai mare al desfacerilor si un cost unitar al productiei mai scazut.

Inevitabil, in momentul incetinirii ratei de crestere a pietei, firma va stopa cheltuielile de investitii mari si va relua procesul conform noii sale orientari: preluarea de fonduri financiare din cadranul "vaci de muls" pentru sustinerea altor "copii problema". In practica, nu multe firme cunosc si utilizeaza principiile modelului PPM si cu atat mai putin respecta o asemenea succesiune de orientare a eforturilor. Necunoscand incadrarea reala a produselor, ele "mulg" atat "vacile de bani"cat si "stelele", iar cu banii astfel obtinuti sustin produsele din cadranul "copii problema" si "catelusii".

Uneori chiar fondurile obtinute din cadranul "copii problema" sunt investiti pentru grupa de "produse in declin".

Ridicata Scazuta

Cresterea

domeniului

Rapida

Lenta

Cota relativa de piata (%)

Cresterea cotei de piata

> Profituri, investitii

Figura 6. Matricea PPM, Succesiunea pentru reusita

Rata de crestere

a pietei (%)

20

Rapida

10

Lenta

10 1 0,1

Cota relativa de piata (%)

Figura 7. Succesiunea de esec

Motivele pentru care unele firme procedeaza astfel sunt urmatoarele:

produsele "in declin" genereaza un oarecare flux de bani;

instalatiile si echipamentul sunt deja in functiune si lucreaza la parametrii stabiliti;

lucratorii sunt bine antrenati in procesul de fabricatie si de vanzare a produselor;

de multe ori organele de decizie adopta principiul: "acesta este produsul cu care s-a construit intreprinderea - nu-l putem parasi";

ideea de a renunta la produsele "in declin" nu este acceptabila cu deosebire de catre intreprinderile cu mentalitate competitionala agresiva.

Cunoscand principiile unei asemenea teorii, specialistului de marketing ii revine un rol determinat. Sarcina sa incepe cu incadrarea tuturor produselor firmei in cele patru categorii ale matricei; acesta fiind adesea o sarcina dificila deoarece ponderea pe piata, cat si rata de crestere a acesteia nu pot fi stabilite cu un grad mare de certitudine. Totusi clasificarea odata efectuata (chiar cu un anumit grad de relativitate), se trece la elaborarea strategiei pentru fiecare produs facandu-se apel la succesiunea de reusita.

De exemplu, firma nu trebuie sa-si propuna obtinerea de profituri mari de la grupa "catelusi", dupa cum nu trebuie sa investeasca puternic pentru "catelusi" si "vaci de bani". Pe de alta parte, specialistul de marketing trebuie sa evalueze daca eforturile firmei sunt suficiente pentru a "apara stelele" care sunt adevarata coloana vertebrala a firmei.

Toate produsele din grupa "dilema" vor fi analizate pentru a selecta pe cele mai promitatoare si carora li se va da o atentie deosebita alocandu-le si cele mai mari resurse. De aici rezulta si deosebirea esentiala dintre PPM si PLC; teoria PPM sugereaza necesitatea concentrarii resurselor pentru produsele aflate pe pietele in crestere, in timp ce teoria PLC orienteaza firmele spre infruntarea declinului inevitabil al produsului aflat in stadiul de maturitate si declin. Totusi, in pofida judecatilor de valoare, metoda PPM prezinta si o serie de neajunsuri evidentiate in procesul aplicarii efective in practica, si anume:

este un concept sofisticat, destul de greoi pentru o conducere operativa;

prezumtia ca o pondere mare pe piata implica automat si profituri ridicate nu este intotdeauna adevarata;

resursele financiare adeseori nu sunt suficiente pentru sustinerea "stelelor", respectiv mentinerea sau cresterea ponderii lor pe piata. chiar daca aceasta strategie este posibila, se poate intampla ca mai multi concurenti sa urmeze acelasi curs de actiune, caz in care pierderile sunt uneori dezastroase;

reglementarile legale (antitrust) pot sa impiedice compania sa urmeze o astfel de strategie.

In pofida acestor limite si nesigurante, principiile metodei PPM s-au verificat in practica ajutand efectiv firmele in luarea deciziilor privind strategia de piata. in acest proces firmele se confrunta insa, cu necesitatea corelarii echilibrului de marketing cu echilibrul financiar.

Specialistul american, J.P. Sallenave in analiza efectuata in cadrul unei intreprinderi a grupat produsele A, B, C si D in patru sectoare corespunzatoare a patru segmente de piata (figura 3.8).

In reprezentarea data, se constata un dezechilibru al portofoliului de produse al intreprinderii in raport cu piata. la o prima analiza s-ar putea trage concluzia ca, inlocuirea grupei de produse C (reprezentand o parte importanta a cifrei de afaceri) cu grupa B nu este indicata datorita soliditatii insuficiente a acesteia.

Reprezentand insa pozitionarea acestor grupe din punct de vedere financiar situatia ar putea fi asemanatoare celei redate in figura 3.9.

Analizand separat grupa de produse A se constata avantajul pe care il detine in ceea ce priveste fluiditatea pe care o ofera. Intr-o asemenea situatie optica specialistului de marketing si a responsabilului financiar pot sa se confrunte. Produsul A solicita mai multe lichiditati decat poate furniza. Punctul de vedere al responsabilului de marketing nu coincide cu punctul de vedere al responsabilului financiar.

Rata de crestere anuala in domeniu

5%

2 1 0,5 Partea relativa de piata (log)

Figura Pozitionarea grupelor de produse in functie de efortul financiar (investitional)

VENITURI

Figura 9. Pozitionarea grupelor de produse in functie de efortul financiar (investitional)

Responsabilul de marketing poate argumenta organului de decizie de ce A este deficitar: este vorba despre un produs in care intreprinderea trebuie sa investeasca pentru a urma rata de crestere in domeniu si pentru a-si ameliora pozitia concurentiala de produse.

Responsabilul financiar la randul sau poate sugera ca deficitul provocat de grupa de produse A sa fie finantat din excedentele provenite de la alte grupe de produse astfel activul intreprinderii sa nu fie afectat prin folosirea imprumuturilor. In cazul preluarii de resurse banesti de la grupa de produse B pentru finantarea grupei A riscul comercial si riscul financiar se va mari.

Imprumutul poate servi la amortizarea riscului. Astfel, domeniul A cumuleaza un risc comercial si un risc financiar care sunt importante, in timp ce domeniul D isi acopera cheltuielile si degaja un surplus de lichiditati. Daca se doreste cresterea datoriei lui D riscul financiar va creste pentru acest cuplu piata / produs care nu cunoaste nici un risc comercial. Astfel vom putea sa scadem datoria in A.

In concluzie, mijloacele de actiune din punct de vedere al marketingului pot fi controlate prin intermediul resurselor financiare in corelatie cu o anumita stare de echilibru sau de dezechilibru a portofoliului de produse. Previziunea asupra cererii de produse ii permite intreprinderii sa-si stabileasca nivelul productiei tinand seama de experienta acumulata si de pozitia concurentiala sau de cota sa de piata. pozitionarea cuplului "produs / piata" este realizata prin confruntarea cererii de produse cu structura portofoliului sau de produse. Se realizeaza astfel o mai buna adecvare a intreprinderii la mediul sau, comparativ cu raportarea sa la ciclul de viata al produsului. Curba de experienta poate fi trasata pentru fiecare grupa de produse in parte. In aceasta analiza insa, nu se tine seama si de corelatia dintre cererea finala si cererea derivata.

Analiza BCG permite ca in stabilirea portofoliului de produse sa fie luat in considerare si ciclul de viata al produsului. Dar conceptul de "portofoliu al produselor" se dovedeste mai putin adecvat caracteristicilor pietelor industriale. Ca urmare, elementul de baza al rationamentului devine cupluri, "produse / piete", pozitia intreprinderii va fi determinata la un moment dat de ansamblul acestor cupluri "produse/piata". In acest mod, eterogenitatea cererii pentru produsele industriale poate fi respectata.

Segmentarea mai usoara a pietelor industriale, in functie de marimea lor sau de numarul interventiilor simplifica folosirea acestei metode. Abordarea potentialului de profit al fiecarei grupe de produse presupune implicit si luarea in considerare a efectului "experienta". in acest mod se poate face o comparatie intre partea de piata cucerita si cota de participare la profit.

Totusi, in abordarea metodei BCG, in marketingul industrial nu se ia in considerare corelatia dintre cel care ofera si cel care cere. In realitate trebuie stabilita o corelatie intre portofoliul de produse in pozitia de ofertanti cel in pozitia de solicitant. In acest sens analiza va trebui sa ia in considerare cele trei categorii de produse, si anume: produse care intra in intregime in produsul finit, produse care vor intra partial in produsul finit si produse care nu vor constitui parti ale produsului finit .

Pot fi considerate ca exemplu, doua intreprinderi A si B; intreprinderea A vinde direct un produs pe piata dar si un ansamblu de componente catre intreprinderea B care comercializeaza un singur produs destinat cererii finale. Daca intreprinderea A vinde un produs care intra in intregime in produsul finit fabricat de B (materie prima, componente) va insemna ca intre cele doua portofolii se stabileste o legatura de conditionare reciproca (figura 4.10).

Teoretic A si B vor tinde catre aceiasi reprezentare a portofoliilor lor.

Cererea finala

A B

Figura 10. Legatura de conditionare intre vanzarile intreprinderii A catre B in cazul incorporarii in intregime a produsului final.

Sensul de atractie va depinde de "puterea" detinuta de una din parti in cadrul negocierii si de importanta impactului cererii finale. Daca A vinde un produs care intra partial in produsul final fabricat de B (de exemplu, masini, utilaje, instalatii) legatura intre portofolii nu poate fi stabilita decat prin intermediul "portofoliului de utilaj din B". Acesta se repercuteaza asupra portofoliului de vanzari din A prin costurile de fabricatie implicate la B, (figura 4.11).

Portofoliu de Cererea finala

utilaj

A B

Figura 11. Interconditionarea vanzarilor in cazul incorporarii partiale a produsului livrat.

Daca A vinde un produs care nu intra deloc in produsul finit fabricat de B (furnituri), de exemplu, legatura intre portofoliul A si B se realizeaza prin mijlocirea structurii costurilor totale existenta in B. Integrarea celor doua portofolii se realizeaza ca in primul caz, dar influenta este destul de limitata.

Acest tip de rationament nu trebuie considerat ca pur teoretic. Multe firme practica aceasta analiza fie pentru furnizorii sai, fie pentru clientii sai industriali . luarea in considerare a curbelor de experienta da posibilitatea partenerilor sa-si evalueze costurile produselor lor. Adaptarea metodei BCG usureaza definirea unei strategii de marketing.

Este necesara respectarea unei conditii, si anume, aceasta sa se refere la intreaga activitate a firmei, ceea ce inseamna cuprinderea ansamblului de cupluri "produs / piata". stabilirea ordinii de analiza a acestor cupluri, este in functie de avantajele concurentiale cautare. Cunoasterea acestor avantaje, permite intreprinderii sa-si defineasca ritmurile posibile de crestere prin raportarea permanenta la concurenta.

Examinarea domeniului general (ansamblului de cupluri) se efectueaza in doua planuri si anume: unul intern si unul extern. Pe plan intern se are in vedere posibilitatea de fundamentare a deciziilor de alocare a resurselor, iar pe plan extern, fundamentarea deciziilor de cucerire a noi parti de piata.

Cresterea sau mentinerea intreprinderii pe piata, este in functie de corelarea permanenta a fondurilor de investitii alocate in segmentelor de piata pe care actioneaza sau doreste sa patrunda.

Exista o interdependenta intre cele doua planuri de abordare, interna si externa, iar prin raportarea lor la mediul general, permite firmei stabilirea obiectivului de crestere. Nivelul acestui ritm de crestere, va fi la randul sau stabilit in functie de doua criterii si anume: domeniul (cuplurile produs/piata) trebuie sa fie suficient de mare pentru a absorbi capacitatea de a investi, dar si suficient de mica incat investitia sa aduca intreprinderii o pozitie concurentiala puternica.

Daca intreprinderea a sub-investit, ea va trebui sa reduca domeniul sau general de actiune (cuplurile produs/piata) ea fiind astfel determina sa adopte o practica de segmentare defensiva, adica specializarea.

Daca din contra, intreprinderea asupra - investit ea va trebui sa practice o politica de segmentare ofensiva si sa adopte cuplurile "produs / piata" la politica de expansiune in domeniul sau general. In acest sens, ea va putea sa faca apel la intreaga sa capacitate de investitii sau sa sub-intrebuinteze aceasta capacitate in functie de gradul de realizare a obiectivului propus pe o anumita piata, (figura 12).

Investitii

t0 t1 t2 t3

.

tn

tn+1

Venituri

Figura 12.a. Profitul de investitii optim in domeniul respectiv

Investitii

Diminuarea ratei

profilului optim

t0 t1 t2 t3 .

tn

tn+1

Venituri

Figura 12.b. Profitul de subinvestitie

Investitii    Diminuarea ratei

profilului optim

t0 t1 t2 t3

tn+1

Venituri     Figura 12.c. Segmentarea defensiva

Investitii

t0 t1 t2 t3 Cresterea ratei

profilului optim

.

tn

tn+1 Venituri

Figura 12.d. Segmentarea ofensiva

Figura 12. a reprezinta pentru domeniul dat, profilul investitiei optime pe toata durata de viata a produsului, de la T0 la Tn+1 (aria cercului reprezinta cifrele de afaceri din domeniul firmei). In figura 12.b intreprinderea adopta o politica de diminuare a investitiei (subinvestitia). Se remarca ca o sub - investitie de la t0 la t3 ce nu va fi recuperata, aceasta datorandu-se necorelarii cu ritmul cresterii pietei (vezi aria cercurilor) si refuzul de finantare a cresterii produsului. Figura 12.c corespunde cazului in care intreprinderea constienta fiind de diminuarea investitiei reactioneaza prin adoptarea deciziei de segmentare defensiva reducand domeniul sau general dar, in acelasi timp schimba profilul sau de investitie fara sa modifice alura curbei. Figura 12.d reprezinta, din contra, situatia in care intreprinderea supra - investeste reactionand printr-o segmentare ofensiva largindu-si astfel domeniul sau general.

Definirea mediului general si alegerea modului de actiune permite sintetizarea detaliata a strategiilor posibile ale firmei (tabelul 2.).

Strategii posibile

Tabelul 2.

Specializarea atrage dupa sine o diferentiere a produsului, dezvoltarea tehnicii de fabricatie, concentrarea investitiilor asupra unui segment restrans de produse. Expansiunea inseamna cresterea capacitatii de productie si realizarea obiectivului de dezvoltare a partii sale de piata.

Dominarea inseamna mentinerea pe o parte a pietei a pozitiei de "leader" cucerita de catre intreprindere in perioada precedenta. Lichidarea ("retragerea") inseamna o noua afectare a resurselor firmei, financiare, umane si materiale. Concluziile desprinse din prezentarea metodei BCG pot fi redate prin reliefarea atat a meritelor acesteia cat si prin sublinierea limitelor ei. Principalul merit al metodei consta in realizarea unei integrari intr-un singur "corp" a diverselor concepte precedente. Aplicarea ei permite o diagnosticare a pozitiei intreprinderii pe piata la un moment dat, recomandarile operationale devenind usor de formulat. In plus, metoda este usor adaptabila particularitatilor marketingului industrial. Prezentarea vizuala a portofoliului e produse devine interesanta, ea usurand comunicarea asupra strategiei de urmat in interiorul intreprinderii.

Pe de alta parte, daca prin continutul sau metoda asigura o "impacare", intre viziunea responsabilului de marketing cu constrangerile financiare, ea de asemenea devine aplicabila si pentru alte activitati (domenii) ale intreprinderii.

Chiar organizarea interna a intreprinderii poate evolua cunoscandu-se "cadranul" in care se pozitioneaza firma. Putin formalizata pentru cadranul "produse dilema", structura poate ajunge la o veritabila "birocratizare" in cazul cadranului "vaci de bani". In aceeasi maniera, metoda poate fi aplicata si in cadrul marketingului international, unde portofoliul produselor va fi structurat in mod diferit.

Posibilitatea generalizarii principiilor metodei BCG, motiveaza necesitatea cunoasterii ei. In acelasi timp, trebuie sa se tina seama de o serie de restrictii (limite) in abordarea acestei metode, si anume:

un adevarat portofoliu de produse poate fi format, in general, numai in cadrul industriilor (intreprinderilor) mari cu game si linii de produse complexe, unde efectul "experientei" devine reliefant;

domeniile de activitate ale firmei trebuie sa fie suficient de diversificate;

dificultati intampinate in cuantificarea partilor pe piata detinute de intreprindere si in stabilirea pragului de crestere a acestora;

necesitatea cunoasterii flexibilitatii costurilor in functie de cantitatea de produse dar al caror grad (nivel), devine destul de dificil de stabilit in practica;

prin abordarea principiilor metodei in maniera globala, este favorizata cresterea interna a intreprinderii, in conditiile unei dezvoltari externe considerabile (boom economic) punand probleme unui management eficient.

Asemenea restrictii (limite) nu trebuie sa "umbreasca" judecatile de baza ale abordarii metodei BCG atunci cand sunt stabilite strategiile de marketing. O adaptare a esentei metodei BCG la conditiile si necesitatile practice ale intreprinderilor este propusa de specialistul Michel Porter in anii'80.

2. Demersul lui Porter

Analiza efectuata DE m. Porter, la nivelul unui sector (subramura), considerat ca o grupa de intreprinderi producatoare de bunuri interdependente in utilizare, a permis precizarea tipului de analiza de ales si strategiile posibile de adoptat.

Concluzia la care ajunge acest autor, este ca, primul factor care determina rentabilitatea unei intreprinderi este dependenta de capacitatea sectorului si a intreprinderii de a folosi in avantajul lor factorii de atractie pe anumite piete. dupa M.Porter, primul factor care determina rentabilitatea unei intreprinderi este atractia sectorului si a intreprinderii de a folosi in interesul lor factorii care determina aceasta atractie.

Gradul de concurenta manifestat intr-un sector depinde de "campul de forte" (de factori).

"Campul de forte" care determina profitul intreprinderii si al sectorului este compus din:

aparitia de noi concurenti;

amenintarea produselor inlocuitoare;

puterea de negocierea a clientilor;

puterea de negociere a furnizorilor;

revitalizarea in cadrul propriului sector (ramura).

De retinut il constituie si faptul ca, concurenta se manifesta in primul rand intre partenerii deja prezenti pe piata chiar din cadrul ramurii (sectorului) definite, prezente pe o anumita piata. "Jocul" in cadrul acestui "camp de forte" se manifesta in toata plenitudinea sa in cadrul marketingului industrial si in special in relatiile dintre cel care ofera si cel care cere.

Amenintarea noilor

intrati

Puterea de negociere Puterea de negociere

a furnizorilor a clientilor

Amenintarea produselor

de inlocuire

Figura13. "Campul de forte" in mediul concurential

Mai mult, existenta unui univers turbulent, a unor imprejurari agresive pentru intreprinderi ca de exemplu criza resurselor energetice dupa anii'73 sau aparitia compozitelor in siderurgie, isi pun amprenta asupra strategiei de piata a acestora.

In acest sens devine necesar a analiza natura fiecarei "forte" in parte. Intensitatea actiunii primei forte "amenintarea noilor atractii", depinde insa de o serie de factori si anume:

Ø      nivelul de dezvoltare a economiei;

Ø      potentialul de brevetare;

Ø      necesarul de capital;

Ø      accesul in sistemul de distribuire;

Ø      imaginea de marca a produsului sau a firmei;

Ø      normativele legale (guvernamentale, internationale).

Aceasta amenintare, depinde in egala masura si de capacitatea de reactie a concurentilor potentiali atrasi de ritmul de crestere al sectorului (ramurii). Cea de a doua forta "amenintarea produselor inlocuitoare" va fi si ea determinata de o serie de factori dintre care:

Ø      de nivelul tehnologic al sectorului (ramurii);

Ø      de viteza de difuziune a inovatiei;

Ø      de nivelul preturilor de oferta;

Ø      durata de recuperare a instalatiilor si a aparaturii de fabricatie;

Ø      atitudinea pietei fata de inovatie.

Substitutia in viziunea de marketing inseamna aparitia de produse care in mod practic indeplinesc aceeasi functie, ca de exemplu, un sistem electronic de securitate intr-un atelier poate inlocui serviciul de paza exercitat de un grup de persoane ale unei firme specializata in acest sens.

"Puterea de negociere a clientilor" (in aval) este la randul sau dependenta de doi factori si anume:

Ø      capacitatea de negociere a acestora;

Ø      sensibilitatea manifestata fata de pret.

Dar, analiza comportamentului cumparatorului industrial va avea in vedere in primul rand, nivelul profilului asteptat de catre acesta asa cum rezulta din prezentarile din Capitolul II, cat si starea de dependenta mai mult sau mai putin puternica a acestuia fata de necesitatea efectuarii unei asemenea cumparari.

Negocierea poate fi influentata si de pozitia pe care o detine clientul ca "mare cumparator" sau de posibilitatea de procurare din exterior (importuri). Furnizorii isi exercita in aceeasi masura "puterea" in cadrul negocierii, care va fi analizata insa in paralel cu cea a clientilor prin prisma acelorasi factori explicativi, dar in sens invers (de exemplu pozitia de "mare vanzator" isi pune din plin amprenta in cadrul negocierilor).

Ultima forta la care trebuie sa se raporteze firma prin oferta sa o constituie concurenta din cadrul sectorului (ramurii). Nivelul acesteia depinde de cativa factori, si anume:

Ø      numarul de concurenti recunoscuti;

Ø      ritmul de crestere a sectorului (ramurii);

Ø      nivelul costurilor fixe in procesul de fabricatie;

Ø      gradul de diferentiere intre produse.

In stransa legatura cu actiunea acestor factori, va trebui avut in vedere si, nu in ultimul rand, un alt factor si anume: "costul unei eventuale iesiri din sistem", adica gradul de recuperare a aparatului de productie sau efectul "mentinerii instalatiilor" pe o anumita perioada. Cunoasterea marimii acestora si a intensitatii campului concurentiala permite diagnosticarea in vederea adoptarii strategiei de piata a intreprinderii.

Adoptarea unei anumite strategii, se incadreaza in judecatile metodei BCG adica, pozitionarea intreprinderii vis-a-vis de concurenta. Asemenea abordare se va face prin prisma metodei BCG, adica, daca rentabilitatea firmei este superioara sau inferioara sectorului (ramurii) de care ea apartine. Intr-o pozitie relativ puternica, adica de "mare vanzator" intreprinderea poate detine un avantaj concurential absolut.

Dupa aprecierile lui M. Porter, nu exista decat doua mari categorii de avantaje, si anume:

costuri mai putin ridicate decat cele ale concurentei;

posibilitatea crearii de produse sau servicii diferentiate de cele ale concurentei.

"Marja" de miscare a firmei va depinde de capacitatea sa de a actiona asupra costurilor sau asupra gradului de diferentieze a produselor. Firma se dovedeste apta de a infrunta concurenta prin stapanirea a patru "forte" din cadrul campului sau de actiune, redate sintetic in figura 3.14.

In contextul celor doua tipuri de avantaje concurentiale pe care o firma poate sa le posede in campul sau de activitate pot fi reliefate trei variante de strategii de adoptat:

Ø      dominarea pietei prin costuri;

Ø      dominarea pietei prin diferentierea produselor;

Ø      dominarea pietei prin concentrare.

Dominarea prin costuri inseamna ca firma impune produsele sale pe piata prin costuri mai mici decat concurentii sai. Obtinerea dominatiei prin costuri inseamna cucerirea unei mari parti a pietei asa cum rezulta in conditiile abordarii metodei BCG. Sursa avantajului prin costuri o constituie in final efectul "curbei experientei". Aceasta varianta de strategie in functie de costuri, nu poate face abstractie de diferentiere. Produsul lansat pe piata trebuie sa fie comparabil cu cel al concurentilor. O asemenea diferentiere poate sa se refere la oricare componenta a marketingului - mix (pret, promovare, distributie). Dar, cucerirea unei pozitii fruntase pe piata, poate uneori sa faca abstractie de preturile de vanzare sau de costurile de fabricatie, care sa nu se constituie in obiective majore pentru firma.

Avantaj concurential

Costuri mai scazute Diferentiere

Ansamblul pietei

Camp concurential

Un segment de piata

Figura 14. cele trei strategii de baza. Avantajul concurential.

Strategia diferentierii prin produse "pune la adapost" intreprinderea in fata agresiunilor concurentiale in contextul segmentului de piata pe care firma intentioneaza sa se dezvolte. Strategiile marilor firme IBM in informatica sau Mercedes in constructiile de masini confirma acest mod de actiune. Pe langa aceasta, "diferentierea" determina de multe ori posibilitatea obtinerii unei marje mai ridicate de piata ceea ce, pentru intreprindere constituie un avantaj in fata "puterii furnizorilor" sau eventualelor aparitii de "noi atractii".

In acelasi timp, trebuie retinut faptul ca, procesul de diferentiere este realizat in timp si nu poate cuprinde de la inceput partea importanta de piata. in varianta strategiei de "concentrare a eforturilor" se are in vedere faptul ca ea nu poate avea in vedere ansamblul pietei ci numai o parte a acestei, un anumit segment, asa cum este redat in prima parte a acestui capitol. Intreprinderea tinde in general sa satisfaca segmentul cel mai eficace pentru sine, raportandu-se continuu la segmentele cucerite deja de concurentii sai in ansamblul pietei.

Sintetizand aprecierile de mai sus, se poate deduce faptul ca, o intreprindere poate adopta una din cele doua variante strategice: concentrarea bazata pe costurilor reduse sau concentrarea bazata pe diferentierea produselor. Analiza efectuata de M. Porter se sprijina pe o idee simpla: avantajul concurential nu poate fi abordat intr-o maniera globala, ca efect al tuturor actiunilor firmei. Asemenea avantaj este un rezultat partial al activitatilor realizate de intreprindere, incepand cu aprovizionarea pana la comercializare, trecand prin fabricatie. Fiecare din aceste activitati isi aduc contributia la marimea "avantajului" in fata concurentei (in termen de costuri sau de profit).

Astfel, un avantaj de pret al produsului finit poate deriva din logistica achizitiilor, din gestiunea stocurilor, din sistemele de asamblare automatizate, din calificarea personalului sau din selectarea fortei de vanzare. Chiar si diferentierea poate oferi pietei materii prime de calitate, produse concepute modular, conditionari adecvate segmentelor de piata sau promovarea sistematica a unei bune imagini de marca printr-o comunicare specifica. Determinarea avantajului concurential al firmei, se bazeaza pe examinarea sistematica a tuturor activitatilor firmei si a interactiunii acestora. Lantul tipic al acestor interactiuni este reliefat in figura 15.

Activitati

de sustinere

Activitati principale

Figura 15. Lantul "tipului de valori" al unei firme furnizoare

Prin abordarea efectuata de M. Porter, "lantul valorii" constituie baza determinarii in final a pretului pe care clientul (achizitorul) este gata sa-l plateasca pentru totalitatea ofertei compusa din activitatile "creative de valori".

Aceste activitati sunt integrate in fluxul mai larg de valori denumit "sistem de valori" , incluzand atat elemente din amonte cat si din aval de intreprindere.

Avantajul comercial care devine specific marketingului industrial poate fi obtinut atat in actiunea de selectare a furnizorilor (pentru o materie prima de o calitate particulara, un ansamblu, o piesa conceputa special sau o simpla reputatie a furnizorului) cat si a clientilor. In aceste conditii pot fi intelese mai bine influenta lor in campul de forte pe piata intreprinderii.

Avantajul determinat de costuri pentru o firma, deriva paradoxal din avantajele altor firme din amonte sau din aval. Acest tip de interactiune se verifica in special atunci cand este vorba de o piata stabila pentru un produs in faza de maturitate.

In concluzie, analiza efectuata de M. Porter, bazata pe evidentierea lantului de valori al firmei ofertante, usureaza definirea strategiei de marketing a acesteia. Meritul acestei analize, comparativ cu cea a grupului BCG, este dat de marimea campului de investigare in componenta careia sunt inclusi si factorii de mediu si a celor de comportament al agentilor de piata. importanta mare data contextului concurential se constituie si intr-un merit a acestei analize.

Chiar daca aceasta analiza sufera de un oarecare empirism si in lipsa de conceptualizare a metodelor pe care le propune, ea constituie un nou tip de gandire, integrand perfect diferite alte abordari ca de exemplu, segmentarea ciclului de viata al produsului sau a celei initiate de BCG. Pentru adoptarea strategiei sale, intreprinderea va avea la dispozitie doua posibilitati: fie raportarea la o dimensiune redusa de piata avand avantajul controlului resurselor sale, fie adoptarea unui cadrul global de analiza a relatiilor ei cu mediul, largind astfel dimensiunea actiunilor sale.

Raportarea la o dimensiune redusa de piata, la un segment al acesteia (prin luarea in considerare a conceptului de "camp de forta", a ciclului de viata si a portofoliului de produse) permite ca strategia de marketing adoptata sa poata integra cu usurinta o gama larga a factorilor de influenta.