TEORII ALE LEADERSHIPULUI

TEORII ALE LEADERSHIPULUI

1.1 Teorii ale trasaturilor

Ceea ce spun in esenta teoriile care se ocupa de trasaturile liderilor (trait theories) este ca individul/persoana este mai important decat situatia. Trasaturile sau caracteristicile relevante ale liderilor de succes vor rezolva problema de conducere intr-o situatie data. Un set de trasaturi poate duce la posibilitatea de a selecta liderii buni, chiar daca nu neaparat la posibilitatea de a-i educa. Cele mai multe studii accentueaza importanta urmatoarelor trasaturi: inteligenta, initiativa, siguranta de sine, factorul elicopter (capacitatea de detasare fata de detalii, de a percepe aspectele generale ale unei situatii, probleme). Trasaturi mai putin accentuate, dar la fel de importante pentru foarte multi dintre cercetatori sunt: o stare de sanatate buna, inaltime peste medie, in plus sau in minus, descendenta social-economica de elita, entuziasm, sociabilitate, integritate, curaj, imaginatie, hotarare, determinare, energie, credinta, virilitate. (Handy, 1987)

Multi cercetatori au incercat sa prezinte atributele liderilor eficienti. Prezentam in continuare o sinteza adaptata dupa Haperberg & Rieple, 2003, p. 50, in care autorii citeaza atribute ale unor lideri eficienti:

Liderii eficienti au o intelegere profunda a afacerii insotita de atentie fata de detaliile operatiunilor cotidiene: Sam Walton, fondator al companiei Walmart, Sir Colin Marshall, co-fondator impreuna cu lord King al companiei British Airways.

Abilitatea de a selectiona, motiva si inspira oameni. Antrenarea si activitatea de mentorat sunt componente ale acestei abilitati si sunt foarte importante in a ajuta oamenii sa se dezvolte in posturile pe care le detin. O anumita doza de neindurare (ruthlessness) care se traduce in capacitatea de a spune nu chiar celor mai apropiati colaboratori si de a scapa de oameni cand activitatea lor nu se ridica la standardele cerute.

Capacitatea de a sti cum sa asculti oamenii si cum sa intelegi mediul de afaceri.

A avea toate trasaturile puse in evidenta de specialisti este un ideal, deci nu poate fi atins. Mai mult, exista mult prea multe exceptii de lideri care nu au aceste trasaturi si, totusi, au avut succes. Trasaturi ca inteligenta, initiativa, siguranta de sine, sunt necesare dar nu suficiente. Punctul cel mai des reprosat acestor teorii este ca aceasta abordare implica faptul ca exista o elita a talentului managerial care a mostenit sau a dobandit caracteristicile necesare. In acest context formarea si dezvoltarea manageriala isi pierd mare parte din sens reprezentand doar rafinarea si punerea in contextul istoric dar si sincronic al trasaturilor si tacticilor pe care liderul/manager le are oricum.

1.2 Teorii ale stilului

Cei care au dezvoltat teoriile despre stilurile de conducere (style theories) considera ca oamenii lucreaza mai bine pentru manageri cu un anumit stil de leadership decat pentru cei care nu au acel stil. Stilurile de obicei comparate sunt cel autoritar si democratic care difera intre ele prin accentul pe care-l pun asupra puterii.

Exista presupunerea ca oamenii vor produce mai mult sub un stil democratic decat unul autoritar, toate celelalte conditii fiind egale. Exista dovezi ca stilurile democratice pe care Handy le numeste "de sprijin", contribuie la: satisfactia subordonatilor, fluctuatie mai mica de personal si plangeri mai putine, un numar mai mic de conflicte intre grupuri fiind, in concluzie, un stil preferat de subordonati.

Cu toate acestea, diferentele de productivitate asociate cu stilurile de leadership nu sunt semnificative, relatia cauzala dintre stil si productivitate poate fi reversibila. Cu alte cuvinte, spune in continuare Handy, exista posibilitatea ca o productivitate mai mare sa conduca sau sa permita stiluri de conducere democratice si nu stilul democratic sa fie acela care sa favorizeze cresterea productivitatii. Handy evidentiaza caa diferenta de productivitate inregistrata in toate studiile intreprinse reprezinta doar 15% intre extremele stilurilor studiate ceea ce nu este un procent suficient de relevant pentru sustinatorii acestei teorii. Mai mult, studiile experimentale in care stilul de conducere a fost in mod deliberat ales ca variabila n-au demonstrat clar o crestere a productivitatii. Din cele sase studii cercetate de Handy, patru n-au pus in evidenta nici o crestere a productivitatii, un studiu a relevat ca stilul democratic este cel care favorizeaza cresterea eficientei, iar alt studiu a subliniat ca stilul autoritar este cauza unei productivitati mari.

Pe aceeasi linie de gandire, Handy subliniaza ca unii oameni prefera sa li se spuna ce sa faca si sa fie directionati. Aceasta este o influenta a culturii organizationale sau un rezultat al lipsei de legitimitate a liderului. Activitatile de rutina sau repetitive inregistreaza, pe termen scurt, o crestere a productivitatii daca se folosesc stiluri de conducere autoritare, structurate, desi, in acelasi timp, inregistreaza si o scadere a moralului.

O conducere eficienta depinde, in general, de mai multe lucruri decat un anumit stil de leadership. Studiile avute in vedere au ajuns la aceasta concluzie si, in timp, s-a ajuns la dezvoltarea teoriilor situationale.

1.3 Teoriile situationale

Teoriile situationale (contingency theories) se concentreaza, in principal, asupra sarcinii de rezolvat si asupra pozitiei liderului in cadrul grupului. Aceste teorii considera ca liderii trebuie recrutati si/sau promovati in functie de nevoile organizatiei la un anumit moment in timp. Cei mai cunoscuti reprezentanti ai acestei abordari sunt Fiedler si Vroom.

Modelul decizional al lui Vroom

Vroom s-a specializat in analiza psihologica a comportamentului in organizatii avand un interes special fata de procesul de conducere si de luare a deciziilor. Conform descoperirilor lui Vroom exista trei categorii de varibile care joaca un rol important atunci cand se alege un anumit stil de luare al deciziilor. Acestea sunt:

1. Calitatea deciziei.
2. Masura in care subordonatii accepta o decizie si se angajeaza sa o puna in practica.
3. Timpul alocat procesului de luare a deciziilor.

Vroom descrie cinci stiluri de luarea deciziilor care tin cont de masura in care subordonatii sunt implicati in proces si dezvolta 7 intrebari pe care orice factor de decizie ar trebui sa si le puna in procesul decizional. Rezulta un model complex si complicat cunoscut in literatura de specialitate ca arborele decizional al lui Vroom, dar care un acopera nici el toate subtilitatile activitatii de conducere.

Teoria lui Fiedler

Teoria lui Fred E. Fiedler afirma ca nu existaa o reteta universala pentru bune practici manageriale. Diverse situatii vor crea cerinte pentru diferite stiluri de leadership pentru un manager. Solutia pentru o situatie manageriala depinde de factorii care influenteaza situatia. Astfel, un mediu de lucru care implica multe activitati de rutina, repetitive, vor conduce la un stil de leadership care va avea succes, dar care aplicat la un mediu dinamic, cu provocari multiple, se va transforma fara indoiala intr-un esec.

Fiedler a studiat situatiile care pot influenta sarcina manageriala:

1. Relatiile liderului cu membrii echipei: cat de bine se inteleg managerii cu restul anagajatilor?
2. Structura sarcinii: tipul de activitate este foarte bine structurat sau reglementat, relativ bine structurat sau nestructurat de loc?
3. Puterea pozitiei: Cata autoritate are managerul cu adevarat?

Fiedler concluzioneaza ca nu exista stil de conducere bun sau rau. Fiecare persoana are propriile preferinte fata de anumite stiluri de conducere. Liderii orientati spre sarcina sunt foarte eficienti cand echipa are de rezolvat sarcini clare, bine definite si cuantificate: numar de vanzari, depasirea productiei etc. Liderii orientati spre calitatea relatiilor vor avea rezultatele cele mai bune atunci cand echipa este orientata spre obtinerea satisfacerii clientilor, cand trebuie sa contribuie la imaginea companiei etc.

Abordarea "cea mai adecvata" (the best fit approach)

Un lider se va afla intotdeauna intr-o situatie in care exista patru seturi de factori care vor influenta respectivul lider:

Liderul - propria personalitate si stilul de actiune ale liderului.

Subordonatii - stilul lor preferat de leadership intr-o situatie data.

Sarcina - jobul/activitatea, obiectivele, tehnologia.

Mediul - organizatia in care interactioneaza elementele de mai sus.

Abordarea cea mai adecvata considera ca leadershipul este cel mai eficient cand toate cele patru seturi de factori sunt in armonie. Liderul, sarcina si subordonatii sunt de obicei evaluati pe o scala de la rigid la flexibil.

In multe situatii, nu va exista o armonizare perfecta. In primul rand datorita tendintei managerilor de mijlocde a avea abordari care sunt indreptate spre stiluri de sprijin si flexibile, in timp ce managementul de varf este de obicei inclinat catre capatul mai rigid al scalei. Intr-o situatie de dezacord, de nearmonie, de "disonanta" liderul trebuie sa decida care factori trebuie alternati pentru a obtine o "armonizare" a propriei personalitati, cu subordonatii, cu sarcina de rezolvat si mediul in care se actioneaza, adica cea mai adecvata abordare. Cel mai la indemana element pentru orice factor de conducere este sa-si altereze propriul stil si acest lucru explica popularitatea stilurilor de leadership in literatura care abordeaza acest subiect.

Mediul are propriul sau impact asupra procesului de luare a deciziilor prin urmatoarele: relatiile de putere din organizatie, pozitia unui lider, relatia lider-grup, normele organizationale, structura si tehnologia, varietatea sarcinilor si varietatea subordonatilor.

Modelul John Adair

Modelul Adair, dezvoltat cu succes in Marea Britanie, este prezentat pe larg in lucrarea Effective Leadership, 1983, se structureaza fundamental pe trei cercuri care se intrepatrund si care delimiteaza nevoile sarcinii, nevoile mentinerii grupului si nevoile individuale. Adair subliniaza importanta distinctiei intre individ si grup. El subliniaza ca o armonizare a celor trei tipuri de nevoi va exista foarte rar. Sarcina liderului este de a constientiza tensiunile care apar si de a le gestiona. Pentru a face acest lucru liderul are nevoie de o abordare functionala a opt elemente: definirea sarcinii, planificarea, explicarea, controlul, evaluarea, motivarea, organizarea, exemplificarea.

Desi teoriile moderne asupra organizatiilor au tendinta de a minimaliza importanta liderului ca individ in favoarea sistemelor de structura-control si climat, va exista intotdeauna necesitatea ca o persoana sa integreze sau sa catalizeze nevoile grupului, sarcinii sau ale organizatiei.

Experienta dovedeste ca unii oameni sunt lideri mai buni decat altii. Si chiar daca o buna pregatire va face posibil ca aproape oricine sa gaseasca cele mai bune modalitati de a-si maximiza talentele pe care le are, organizatiile au nevoie de manageri - adica lideri care sunt eficienti in orice situatie si evident de criterii pentru a-i selecta.

J.Adair arata faptul ca marea calitate - sau cea care ar trebui sa fie - a liderilor este capacitatea lor de a motiva oamenii, aratand ca aceasta este legata de entuziasmul si angajamentul propriu liderului, de capacitatea lui de a comunica si de a imparti acest entuziasm cu altii, si de a-i pasiona; daca cineva are un post de manager, el nu va fi un lider decat in momentul in care functia sa va fi acceptata trup si suflet de catre cei care lucreaza cu el.

Originile calitatilor liderilor

ORIGINEA	CALITATILE LIDERILOR
Daruri innascute Copilarie Sistemul educativ Experienta profesionala	Motivarea Calitati individuale Aptitudini si competente Reptatie si antecedente Relatii in societate Cunostinte despre grup si sector de activitate

Modalitatea de a ajuta persoanele individuale sa-si dezvolte abilitati de lider este de a-i plasa in "situatii de a invata leadership" chiar daca pe termen scurt acest lucru poate fi daunator pentru eficienta organizatiei.

Abordarea de Vries

Manfred Kets de Vries este unul din reprezentantii scolii INSEAD din Fontainbleau, Franta, dar prin formatie este o personalitate internationala cu o bogata experienta interdisciplinara: doctor in economie al Universitatii din Amsterdam, specialist in management cu un MBA de la Harvard Business School si in psihanaliza (membru al Canadian Psychoanalytic Society si al International Psychoanalytic Association), conduce in prezent Catedra de Resurse Umane de la INSEAD si este directorul programului pentru managerii de varf The Challenge of Leadership: Developing Emotional Intelligence.

Viziunea sa asupra leadershipului se cristalizeaza in lucrarea The Leadership mystique: a user's manual for the human enterprise tradusa in limba romana sub titlul Leadership, Arta si maiestria de a conduce, De la paradigma clinica la pragmatismul schimbarii (Kets de Vries, 2003).

Abordarea lui Kets de Vries este, evident, una interdisciplinara si clinica. De Vries porneste de la constatarea ca a avut loc o schimbare radicala de paradigma organizationala care a antrenat dupa ea si o schimbare a tipului de leadership care devine eficient in noua lume. In era post-industriala, denumita de multi "noua economie", au aparut noi tipuri de organizatie mai armonizate decat predecesoarele lor cu schimbarile cauzate de globalizarea organizatiilor si de revolutia informationala si a comunicatiilor.

De Vries considera ca vechile organizatii, caracterizate de cei trei C Control, Conformare si Compartimentare (control, compliance, compartments) cedeaza in fata celor concentrate pe Idei, Informatii si Interactiuni (cei trei I). Cu alte cuvinte, asistam la o revolutie informationala in care supravietuirea companiilor depinde de atragerea unor oameni cu specializarea cea mai potrivita, personalul calificat devenind o resursa importanta a firmelor pentru ca prin el se pot aplica decizii strategice si el, personalul, devine sursa principala a inovatiei. Daca vechiul mod de gandire organizationala era concentrat pe stabilitate, cu o unica orientare nationala, dominat de tehnologie, era ierarhic si cu inclinatii autocratice, noul mod de gandire este dominat in mod explicit de schimbare si discontinuitate, are o orientare internationala, este centrat pe nevoile clientilor. Noile organizatii isi dizolva ierarhiile in structuri plane, organice, de tip retea si favorizeaza un leadership intemeiat pe autoritatea profesionala si pe cea conferita de puterea pozitei.

De Vries ofera ca modele de structuri organizationale organizatia virtuala (formata din componente slab legate intre ele), organizatia tip "supa chimica" (in care combinatiile dintre componente evolueaza continuu) si organizatia tip "amoeba" (care se divide constant). Exemple de astfel de organizatii sunt Virgin, Southwest Airlines, Gore Associates, Oticon, Patagonia si Goldman Sachs.

O alta schimbare relevanta in noua paradigma este schimbarea valorilor legate de contractul psihologic dintre angajat si angajator prin care obligatiile reciproce ale angajatorilor si angajatilor sunt reformulate plasandu-se intre interdependenta (din punctul de vedere al companiilor care se lupta sa supravietuiasca) si individualism (din punctul de vedere al angajatilor care se simt tradati). Organizatiile prezentului isi protejeaza oamenii mult mai putin ca inainte dezvoltand o cultura de tip hire and fire (angajeaza si concediaza) sau, mai formal, management pe baza disponibilizarii. Ele au dezvoltat conceptul de angajabilitate (employability) prin care angajatii sunt incurajati sa fructifice intr-un mod cat mai activ oportunitatile de invatare oferite de organizatie si, in mod neintentionat si nedorit, sa caute asemenea oportunitati si in alte parti, conform principiului: "Noi va oferim oportunitatile, dumneavoastra va gestionati cariera". Se ajunge astfel la alienarea angajatilor, la un cinism organizational care duce la o fluctuatie mare de personal la toate nivelurile. De aici rezulta una din prioritatile liderilor de azi care, mai mult ca oricand, trebuie sa gaseasca modalitati de a-i lega pe oameni de organizatiile lor.

De Vries pune in evidenta noile roluri ale liderilor corporatisti care nu mai sunt figuri autocratice, paternaliste; in schimb un lider trebuie sa fie si "director de cunostinte", transmitand cunostintele dintr-o parte a organizatiei in alta (Jack Welch, fostul presedinte de la General Electric, care si-a dat seama ca marea diversitate a portofoliului firmei sale impunea ca esentiala asigurarea unui transfer eficace de tehnologie si practici optime). Un bun director trebuie sa fie si un "director povestitor" capabil sa le comunice oamenilor viziunea lui si sa-i inspire (Richard Branson), un "director arhitect" pentru infrastructura organizatiei (Percy Barnevik), sau un "motivator-sef" (Jorma Ollila, directorul Nokia).

Kets de Vries pune in evidenta ciclul de viata al unui director, subliniind ca, in general, postul unui director are trei etape: intrarea in organizatie, consolidarea si declinul. De Vries analizeaza dintr-un unghi clinic, sub microscop, diferite cariere de directori si ofera un set de comportamente adecvate fiecarei etape descrise. El concluzioneaza ca un bun leadership este descris prin cei patru S: speranta, spiritul de omenie, smerenia si simtul umorului (the four H: Hope, Humaneness, Humility, Humor).

1.4 Alte abordari

Matricea puterii si omeniei

Nu se poate vorbi de lider decat atunci cand puterea si intelepciunea se regasesc in aceeasi persoana, cand o persoana investita cu putere da dovada si de multa omenie, manifestandu-si grija fata de alti oameni.

Interdependenta dintre putere si intelepciune (omenie, inimaa) este reprezentata grafic in figura:

Asa cum reiese si din matricea puterii si omeniei, o persoana pentru a fi cu adevarat lider, trebuie sa intruneasca in acelasi timp si puterea, conferita de abilitatea intr-o functie de conducere, dar si omenia, grija fata de altii, care tine mai mult de trasaturile individuale ale personalitatii.

Modelul celor patru colturi ale leadership-ului

Pentru a fi un adevarat lider este necesara o reorientare a gandirii si actiunii, astfel incat in spiritul acestuia sa-si faca loc conceptul de maretie. Modelul Celor patru colturi ale leadership-ului, propus de P. Koestenbaum arata ca exista patru moduri de a exprima maretia in gandire si actiune, si anume :

Viziunea, care presupune acea facultate de a distinge perspectiva cea mai larga, ceea ce presupune o gandire noua si ampla;

Realismul, adica supunerea intotdeauna inaintea faptelor, respingand iluziile ;

Etica, exprimata prin atentia acordata celorlalti, avand in vedere ca morala inseamna sa servesti pe altii ;

Curajul de a actiona, de a te expune, de a fi perseverent in actiune. Dupa ce a ascultat si i-a pasat, trebuie sa aiba curajul de a lua decizii. Increderea in sine nu inseamna aroganta. Deciziile trebuie luate atunci cand este timpul lor. In leadership, mai tarziu este intotdeauna prea tarziu.

O persoana care are viziune, curaj, este realista si tine seama de alte persoane, da dovada de maretie in gandire si actiune. Modelul celor patru colturi ale leadership-ului este un instrument indispensabil pentru exersarea spiritului de lider.

Dupa cum se poate vedea din reprezentarea grafica a celor patru colturi ale leadership-ului, un lider trebuie sa se caracterizeze printr-o trasatura dominanta - maretia. Daca liderul nu se caracterizeaza prin maretie, deciziile lui vor fi lipsite de calitate. Tensiunea dintre cele patru directii contrare, marcate prin sageti, creeaza un spatiu care, cu cat este mai mare, cu atat este mai bun liderul. Dar este suficient ca una dintre cele patru caracteristici sa lipseasca pentru ca spiritul de lider sa se reduca la zero. Spre exemplu, Hitler dispunea de viziune, era realist si curajos, dar ii lipsea etica, datorita careia el nu poate fi considerat un lider eficace.

Toate cele patru colturi sunt necesare in proportii diferite, in functie de imprejurari. De pilda, in caz de urgenta realismul poate conta mai mult decat viziunea sau, in momentul unui mare necaz, foarte importanta devine etica.

In functie de proportia in care se regasesc cele patru caracteristici din colturile leadership-ului, pot fi caracterizate diferitele persoane care totusi dispun de aceste caracteristici. Consideram semnificativa reprezentarea grafica a diferitelor persoane care dispun de aceste caracteristici, precum si o caracterizare a acestor persoane prin prisma comportamentului lor intr-o functie de management.

lata cateva exemple de persoane, in functie de modul de manifestare a celor patru caracteristici ale leadership-ului, reprezentate grafic:

Reprezinta idealul de lider, intrucat dispune de toate cele patru caracteristici: viziune (V), realism (R), curaj (C) si etica (E).

Persoana la care viziunea este realista si tine seama de altii (da dovada de etica) poate fi felicitata, dar fara curaj nu va avea initiativa si nu va actiona.

Peroana este interesanta, simpatica, cu viziune, curajoasa, dar din pacate, neavand nici un simt al realitatii, poate fi periculoasa. In general, un astfel de conducator va ajunge la faliment.

Despre un astfel de individ se poate spune ca este un nemernic, pentru ca are curaj, viziune, este realist, dar este lipsit de etica; pentru el, celelalte persoane sunt obiecte, cifre, instrumente.

Persoana are curaj, spirit de echipa, este realista dar nu stie incotro se indreapta, lipsindu-i viziunea. Fara viziune, intr-o functie de manager, o astfel de persoana nu va avea rezultate remarcabile ca un lider.

Asa cum se poate observa si din reprezentarea grafica, numai daca o persoana intruneste toate caracteristicile (viziune, realism, curaj si etica) se poate manifesta ca un lider eficace, altfel rezultatele obtinute vor fi influentate negativ de lipsa uneia dintre aceste caracteristici.

Un lider puternic lasa urme la fel de puternice asupra unei organizatii. Aceste urme sunt, de obicei, vizibile in special in valorile si viziunea respectivei organizatii. Unii dintre teoreticienii contemporani ai managementului considera ca cea mai importanta sarcina a managementului superior al unei organizatii este chiar definirea misiunii organizatiei respective, respectiv transformarea intr-o forma verbala, usor inteligibila si transmisibila a scopului pentru care organizatia respectiva exista. Scopul respectiv se obiectiveaza si pentru ca organizatia sa dureze este necesar, printre altele, ca acest scop sa fie internalizat si acceptat de catre toti anagajatii. Cu toate acestea, elementul principal care face ca o organizatie sa se dezvolte este liderul ei, respectiv calitatile sale personale si ambitia. Acest adevar a dus la identificarea mai multor atribute prin care se defineste rolul liderilor in crearea si dezvoltarea arhitecturii unei organizatii. Astfel, liderii pot fi clasificati ca agenti eficienti ai schimbarii sau ca persoane carismatice.

Liderii ca agenti eficienti ai schimbarii si-au condus organizatia prin perioade dificile si au pozitionat-o la un nivel mai inalt decat a fost inainte. Exemplu de astfel de lideri sunt Jack Welch de la General Electric (SUA), Peter Barnevik de la ABB Asea Brown Boveri (Grupul suedezo-elvetian), Lars Kolind, Oticon (Danemarca).

Liderii ca persoane carismatice isi imping organizatia inainte, inspirand oamenii din jurul lor prin forta personalitatii proprii. Unii dintre ei si-au construit firmele din nimic: Walt Disney, Annita Rodick cea care a infiintat compania Body Shop, Ion Tiriac. Specialistii argumenteaza ca liderii carismatici nu sunt eficienti pe termen lung pentru ca nu pot sa faca fata tuturor aspectelor managementului, nu pot sa trateze oamenii in mod egal si corect sau sa rezolve probleme din zone care nu sunt din domeniul lor de competenta. Este dificil sa asculti cand anumite persoane iti spun ca faci greseli sau ca promovezi un tip de activitate pe care ai promovat-o pana la un anumit moment, dar care trebuie schimbata in beneficiul firmei.

Cercetatorii au diferite abordari si adopta variate terminologii in ceeea ce priveste aspectele legate de leadership. Cu toate acestea, aproape in unanimitate, toti cercetatorii sunt de acord ca mediul de afaceri contemporan se schimba atat de repede si a devenit atat de complex incat nu exista un stil unic de conducere care sa poata fi prescris ca potrivit pentru toate circumstantele. De aceea, exista diferite tipuri de leadership care se recomanda pentru anumite faze de dezoltare ale firmei sau pentru anumite situatii oferite de mediul de afaceri.

Leadership transformational

Este tipul de leadership care ajuta o companie sa treaca printr-o perioada de tranzitie, de schimbari majore. Sunt necesare abilitati care sunt foarte diferite de cele utile in timpuri asezate, cand organizatia functioneaza cu viteza maxima.

Leadership tranzactional

Presupune abilitati necesare de a convinge oamenii sa lucreze eficient si sa conduca organizatia fara asperitati, in asa fel incat sa stimuleze o atmosfera de lucru, de colaborare, care este adecvata intr-un mediu asezat. Peter Barnavik, managerul general al ABB, a avut capacitatea de a recunoaste la timp ca abilitatile sale nu mai sunt potrivite pentru nevoile companiei sale si a predat conducerea unei persoane mai potrivite pentru noua perioada. Este o atitudine pe care o au cei mai buni lideri si pe care unii au si puterea de a o aplica. Este o strategie de retragere pe care foarte putine programe o au in vedere, cu atat mai putin se preda in cursurile obisnuite.

Un studiu efectuat de Farkas si Wetlaufer in 1996 asupra a 160 de manageri generali, publicat in Harvard Business Review, a pus in evidenta faptul ca managerii generali nu adopta intotdeauna stilul de leadership care este cel mai potrivit personalitatii lor. Ceea ce fac in schimb este sa incerce sa adopte abordarea care va fi cea mai adecvata pentru situatia specifica a organizatiei lor si pentru mediul de afaceri din momentul respectiv. In studiul lor Farkas si Wetlaufer au identificat cinci abordari ale leadership-ului care s-au dovedit, in timp, pline de succes:

a. Abordarea strategica - liderii care au acest stil considera ca pozitionarea lor la varful organizatiei pe care o conduc justifica in mod evident ca ei sa ia deciziile strategice. Acesti lideri isi bazeaza deciziile pe date competitive, de piata si tehnologice pe care sunt interesati sa le adune. Mai putin de 20% dintre liderii intervievati folosesc aceasta abordare. Exemplu: Dell Computers.

b. Abordarea bazata pe resurse umane - considera ca daca organizatia are cele mai bune resurse umane, cei mai buni oameni, ea isi va dezvolta singura o strategie adecvata. Managerul general se implica in procesul de recrutare si de planificare a carierei chiar la nivelul de intrare al personalului debutant. Se aloca foarte mult timp in vizite in cadrul organizatiei pentru a cunoaste oamenii foarte bine si pentru a le supraveghea dezvoltarea. Este o abordare folosita de 22% dintre liderii anchetati, incluzandu-i pe cei de la Gilette si PepsiCo.

c. Abordarea expert - cea mai putin folosita. Liderul isi aloca cea mai mare parte a timpului sau in a sprijinii adoptarea unor abilitati vitale si a unor cunostinte vitale pentru oraganizatie. La Motorola, managerul general si-a petrecut majoritatea timpului promovand programul de calitate deosebit de riguros al fimei. Mai putin de 15% din liderii folosesc aceasta abordare.

d. Abordarea cutie - este cea mai folosita abordare in companiile care au fost anchetate. Liderii care folosesc aceasta abordare considera ca cea mai importanta sarcina a lor este de a construi un sistem de norme si reguli care controleaza organizatia si defineste procedurile pentru membrii sau angajatii ei. Acest sistem actioneaza ca o cutie in care toti angajatii, toate departamentele etc. trebuie sa-si gaseasca locul. Sistemele financiare, valorile corporatiste, comportamentul asteptat, chiar o limba comuna, de exemplu in multinationale, sunt unele dintre elementele care alcatuiesc cutia si care ajuta compania sa nu se destrame. British Airways, AXA,
compania franceza care este cel mai mare asigurator din lume, sunt printre entitatile de afaceri care folosesc aceasta abordare.

e. Abordarea agent de schimbare - rolul leadership-ului este sa schimbe si sa remodeleze organizatia la toate nivelurile ei. Acesti lideri creeaza "un climat de continua reinventare", desi acesta produce confuzie si nesiguranta in randul angajatilor, poate duce la greseli strategice si poate afecta pe termen scurt performanta financiara a organizatiei. Acest tip de lider calatoreste foarte mult in cadrul organizatiei, avand intalniri cu oamenii si incercand sa-i motiveze. Aproximativ 15% dintre liderii din esantion au folosit aceasta abordare.