OPERATIONALIZAREA STRATEGIEI

OPERATIONALIZAREA STRATEGIEI

In termeni operationali, strategia poate fi identificata cu stabilirea directiei de actiune a firmei si realizarea unui efort concentrat si constant in conditiile asigurarii flexibilitatii organizationale.

Rolul strategiei este, deci, de a realiza un echilibru permanent si dinamic intre angajamentul in favoarea unei directii de succes si abilitatea de a schimba directia cand aceasta devine necesar - ceea ce impune abordarea strategiei nu ca o proiectie rigida a viitorului firmei, ci ca un concept flexibil, susceptibil de modificari si adaptari.

Ø      alegerea strategica este actul decizional al managementului de varf al firmei ce are ca obiect optiunea pentru acea sau pentru acele strategii generice alternative care reprezinta cea mai buna cale de realizare a obiectivelor firmei;

Ø      definirea strategiei firmei reprezinta intreaga functie manageriala de determinare a directiei, conceptualizare a misiunii firmei, stabilire a obiectivelor de performanta, conturare si elaborare a strategiei.

In contextul informatiilor oferite de analiza SWOT, factorii ce trebuie sa fie luati in considerare in alegerea si definirea strategiei sunt:

realitatile sociale, politice, legislative, economice, etice si cele tinand de responsabilitatea sociala a firmei

ambitiile personale, valorile, filozofia de afaceri, atitudinea fata de risc si credintele etice ale managerilor - evaluarea de catre manageri a alternativelor strategice si alegerea celei mai potrivite strategii nu pot fi realizate intr-un spirit de absoluta

influenta valorilor impartasite si a culturii organizationale asupra strategiei

oportunitatile pietei si situatia industriei in profilul careia se inscrie firma

capabilitatile interne ale firmei

amenintarile potentiale

Procesul de formare a strategiei sau procesul decizional strategic cunoaste in literatura de specialitate doua mari tipuri de abordari:

strategia - rezultat al unui proces rational, formalizat sub forma unui plan strategic, modelele de planificare dezvoltate cunoscand evolutia de la un caracter preponderent normativ-restrictiv la unul mai complicat, cu numeroase etape si bucle de reglare;

formarea strategiei - proces de natura incrementala - realizat fie prin "comparare succesiva limitata" a optiunilor strategice si alegerea celei considerate mai potrivite in conditiile date, fie printr-un incrementalism logic sau adaptiv, a carui esenta o reprezinta continua modificare a strategiei pentru a raspunde provocarilor mediului in conditiile pastrarii eficientei si satisfacerii intereselor stakeholders

Formularea strategiei firmei reflecta nemijlocit claritatea conceptiei managementului firmei cu privire la coordonatele majore ale activitatii ei si la performantele care trebuie atinse, constituindu-se intr-o declaratie care subliniaza misiunea si directia viitoare ale firmei, tintele pe termen mediu sau lung si strategia firmei in lumina situatiei sale interne si pozitiei sale externe - ambele dimensiuni evaluate prin prisma racordarii la mediul global.

Etapa alegerii strategiei si a formularii acesteia este urmata de cea a implementarii strategiei adoptate, care reuneste toate activitatile manageriale ce au legatura cu punerea in practica a strategiei alese, urmarirea cursului pe care aceasta il urmeaza si atingerea rezultatelor propuse.

Implementarea strategiei prin operationalizarea optiunilor strategice fundamentale va trebui sa aiba in vedere realizarea unei serii de schimbari majore de natura:

Ø      tehnica

Ø      economica

Ø      umana

Ø      manageriala.

Dificultatea aplicarii strategiei este determinata de complexitatea exercitiului pragmatic, acesta presupunand desfasurarea, pe mai multe planuri, a unor actiuni concertate si concomitente:

detalierea strategiilor functionale si rezolvarea posibilelor conflicte intre ariile functionale; stabilirea politicilor si procedurilor necesare, care fixeaza limitele in cadrul carora trebuie sa se inscrie rezultatele implementarii;

punerea de acord a strategiilor functionale cu cerintele strategiei firmei sau ale unitatii de afaceri si angajarea, potrivit acestor cerinte, a resurselor disponibile;

structurarea adecvata a firmei in functie de strategia adoptata, in sensul definirii riguroase a sarcinilor colective si individuale, precum si a autoritatii si responsabilitatilor;

implicarea plenara a conducerii in aplicarea strategiei si antrenarea eficace a intregului personal in acest proces, clarificarea strategiei in perceptia personalului prin discutii explicite despre implicatiile acesteia asupra diferitelor unitati, exemplificari adecvate;

comunicarea detaliata, la scara intregii organizatii, a strategiei adoptate si a cerintelor acesteia;

modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salariatilor in aplicarea strategiei;

adaptarea sistemului de control la cerintele specifice ale aplicarii strategiei, in sensul evidentierii progreselor facute in implementare si a problemelor pe care le genereaza in permanenta acest proces.

Evaluarea strategiei urmareste aprecierea globala a efectelor acesteia si a masurii in care se dovedeste potrivita pentru dezvoltarea firmei. Ea trebuie sa fie un proces permanent, cerinta determinata de insasi continuitatea aplicarii si ajustarii unei strategii pentru a o face adecvata conditiilor de evolutie ale firmei; in urma ajustarilor rezulta o noua strategie care se implementeaza si se modifica, procesul fiind reluat si continuat.

Obiectivul general al evaluarii strategiei este acela de a stabili in ce masura aceasta corespunde misiunii firmei si obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbarilor produse in mediul intern si in cel exterior firmei.

Evaluarea presupune aprecierea obiectiva a performantelor strategiei pe baza a 2 categorii de criterii:

Ø      cuantificabile - ce surprind efecte masurabile obtinute in urma implementarii strategiei (profitul net, rata profitului, castigul pe actiune, lichiditatea, productivitatea, gradul de indatorare, nivelul mediu de salarizare, segmentul de piata acoperit, etc.);

Ø      necuantificabile - a caror evaluare presupune judecati de valoare ce trebuie sa stabileasca: consistenta strategiei, consonanta sa (existenta concordantei intre strategie si tendintele majore ale mediului), fezabilitatea (existenta posibilitatilor reale de aplicare), avantajul aplicarii, acceptabilitatea riscului asumat, realismul cadrului temporal asociat strategiei alese, etc.

In cadrul controlului strategic se urmareste strategia aplicata, se identifica problemele aparute si cele potentiale si se fac corectiile necesare pentru a asigura conformitatea performantelor realizate cu standardele prestabilite - care reprezinta elementele de comparatie folosite in evaluarea planurilor si a performantelor, si care pot fi:

Ø      fizice - exprimate de regula in marimi cantitative (numar de ore munca pe unitatea de produs, numar de clienti serviti in unitatea de timp, etc.), dar pot reflecta si aspecte calitative (durabilitatea unei tesaturi, de exemplu);

Ø      de costuri - marimi monetare folosite la nivelul operatiilor, ce reflecta dimensiunea valorica a consumurilor de resurse pentru efectuarea acestora (costuri materiale sau salariale pe unitatea de produs, costuri unitare totale, etc.);

Ø      de capital - se refera la capitalul de investitii (venit din investitii, active curente raportate la pasive curente, etc.);

Ø      de venituri - rezulta din exprimarea in valori monetare a volumului vanzarilor (valoare medie vanzari pe client, valoare incasari pe tona de produs vandut, etc.);

Ø      privitoare la realizarea programelor - se refera la plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru indeplinirea unor programe complexe (de introducere de noi produse, servicii sau tehnologii, de modernizare a echipamentelor existente, etc.);

Ø      intangibile - care nu sunt exprimate in unitati fizice sau monetare, rezultand de aici dificultati apreciabile de exprimare si folosire a lor (imbunatatirea imaginii pe piata, cresterea gradului de fidelitate a cumparatorilor, etc.).

Sistemul de control strategic este axat pe identificarea elementelor strategice care prezinta cea mai mare probabilitate de abatere a performantelor reale de la standardele fixate, elemente ce constituie obiectul celei mai atente monitorizari, in vederea depistarii "semnalelor de avertizare" care prevestesc schimbarile.

Instrumente

bugetele - exprimate in termeni financiari (bugetul de venituri si cheltuieli, bugetul cheltuielilor de capital, bugetul pentru resurse umane, etc.) sau nefinanciari (bugetele de timp, de spatiu, de materiale, de productie);

analiza ratio-urilor financiare venit net/active totale, valoare neta/volum vanzari, datorie/capital total, datorie/active totale, lichiditatea firmei, etc.;

metode si instrumente de control nebugetar - studii de rentabilitate, date statistice, rapoarte si analize, graficul punctului de echilibru, auditul operational, etc.

In practica manageriala actuala s-a institutionalizat functia de control strategic, ce are rolul:

de a privi inainte, pe de o parte analizand diferentele care intervin fata de planul strategic in desfasurarea actiunilor, pe de alta parte tinand sub control persistenta premiselor aferente conditiilor din firma si din mediul extern, care au stat la baza optiunilor strategice;

supravegherea modului in care se realizeaza unele schimbari organizatorice si functionale cu caracter strategic;

verificarea coerentei intre strategia firmei si masurile strategiei adoptate efectiv de subunitate, precum si buna functionare a sistemului de informare strategica;

asigurarea reactiei inverse de feed-back, in cadrul sistemului de management strategic.

Nereusitele practicarii managementului strategic relevate de controlul si evaluarea strategiei:

incapacitatea de a gandi cu adevarat strategic;

insuficienta adaptare a mecanismelor si procedurilor specifice planificarii pe termen lung, precum si a sistemului informational al firmei, cerintelor specifice ale sistemului managementului strategic;

antrenarea neadecvata a nivelurilor manageriale din cadrul firmei la exercitarea managementului strategic;

utilizarea improprie a resurselor alocate prin planificare;

preponderenta acordata rezultatelor inregistrate pe termen scurt si mediu in raport cu cele realizabile pe termen lung;

schimbarile neprevazute ale cadrului legislativ cu incidenta asupra activitatii firmei;

schimbarile produse in preferintele clientilor ca urmare a aparitiei unor inovari de amploare sau a unor noi tendinte, curente, modele;

lansarea pe piata a unor noi produse / servicii de catre firmele concurente, ca urmare a realizarii unor inovari de succes;

aparitia unor "nou veniti" pe piata sau modificarea domeniilor de activitate ale unor concurenti importanti;

evenimente climatice care dureaza o perioada lunga.