Organizarea activitatii de marketing international

Organizarea activitatii de marketing international

O problema importanta a marketingului international este stabilirea unei organizari corespunzatoare a activitatii.

Obiectivul organizarii activitatii de marketing il reprezinta elaborarea unei structuri care sa poata permite firmei sa raspunda la evolutiile distincte pe fiecare piata prin utilizarea experientei corespunzatoare a firmei de pe alte piete si de la alte produse.Problema esentiala in determinarea unei organizari internationale este locul unde va fi stabilita responsabilitatea internationala a firmei.

Exista diferite structuri organizatorice care sunt adecvate diversilor factori de mediu interni si externi, firma trebuind sa decida asupra acelei structuri organizatorice care corespunde cel mai bine intereselor sale.

Factorii care influenteaza organizarea activitatii marketingului international sunt prezentati in figura 1.

Marketing international - Viorica Jelev, p.173

Fig.1. Factori care influenteaza proiectarea structurii organizatorice

Sursa: Marketing International, C.Sasu, 1998, p.299.

1.Fortele externe care influenteaza structura organizatorisunt:

Distanta geografica: o problema ce nu poate fi rezolvata nici de tehnologia de varf o constituie diferentele de fus orar. Diferentele de 10-12 ore intre fusele orare vor avea un impact negativ asupra unei structuri divizionare, insa nu vor afecta organizarea geografica;

Tipul de clienti: prin omogenitatea lor, clientii influenteaza structura organizatorica prin cumpararea unor produse sau servicii. De exemplu, bicicletele, in tarile dezvoltate, sunt folosite in primul rand pentru recreere, in aceste tari putandu-se organiza o structura organizatorica centralizata. In China, bicicletele sunt folosite ca mijloc de transport, ceea ce presupune o organizare geografica care sa raspunda acestui mod de utilizare a produsului;

Reglementarile guvernamentale: sunt instituite asupra activitatii firmelor straine privind organizarea si instruirea personalului local, proprietatea etc., care pot impune o organizare descentralizata in multe tari in curs de dezvoltare.

2. Fortele interne, care influenteaza stabilirea structurii organizatorice, sunt:

Volumul vanzarilor internationale: daca vanzarile la export au o pondere mica, organizarea va fi simpla, cuprinzand un departament de export. Cand vanzarile la export cresc, firma poate infiinta o divizie internationala sau o organizare globala;   

Diversitatea pietelor internationale servite: pe masura cresterii numarului si diversitatii pietelor servite, activitatea de export devine mai complexa si va solicita un numar mai mare de persoane care sa lucreze si sa inteleaga aceste piete;

Nivelul de angajare economica: o alocare redusa de resurse pentru activitatile de marketing international va avea ca urmare un control mai redus la nivel local;

Forta de munca: structura organizatorica este stabilita si in functie de disponibilitatea personalului calificat (din strainatate sau personalul propriu trimis);

Flexibilitatea: desi cu o structura rigida permite un control mai mare asupra activitatilor externe, este necesara o anumita flexibilitate a structurii organizatorice care sa permita reorganizarea ei ulterioara.

Stilul de conducere influenteaza structura organizatorica prin:

Dimensiunile de baza de la care se pleaca in proiectarea structurii organizatorice:

- structura organizatorica, ce cuprinde: aprovizionare, productie, cercetare-dezvoltare, vanzari, distributie, marketing;

- structura bazata pe piata, in 3 variante: bazata pe produs, bazata pe client sau segment, bazata pe regiune sau natiune;

- structura matriciala, de tipul produs/piata, functie/produs , piata/functie.

Concentrarea deciziilor si responsabilitatea luarii lor poate fi la nivelul sediului central sau al filialelor, ceea ce se va reflecta in structura organizatorica. Directorii internationali pot avea trei orientari:

- etnocentrica, cu accent pe personal si decizii luate in tara de origine;

- policentrica, cu diferente culturale greu de inteles si decizii la nivelul tarii     gazda;

- geocentrica, cu piete mondiale vazute in mod egal si conducatori ce pot fi de oriunde.

Scopurile firmei determina structura organizatorica a firmei: o strategie de diferentiere presupune o organizare geografica, pe cand una de standardizare are o structura concentrata.

Organizarea tipului de structura organizatorica trebuie sa tina seama de toti factorii de influenta pentru a alege unul din urmatoarele tipuri de structuri organizatorice:

1) firme fara specialisti internationali, orientata pe productia interna, care primeste comenzi de la clienti straini. Costurile si profiturile, in acest caz, sunt scazute;

2) firme cu specialisti internationali apar atunci cand sporesc comenzile

internationale si conducerea decide infiintarea unui departament international, sau serviciu de export, sau angajarea unui specialist in vanzarile internationale (fig. 2). Specialistul va raspunde, licita si realiza afacerile straine pentru firma sa, fara sa evalueze cererea mondiala pentru produs sau serviciu, insa fara a identifica oportunitatile si a elabora strategii de abordare a lor si raspunde strict cererilor de oferta;

3) divizia internationala - apare atunci cand cresc vanzarile pe pietele externe si firma nu mai face fata coordonarii si conducerii efortului international cu un specialist sau un serviciu de export. Divizia internationala este direct implicata in elaborarea si implementarea strategiei internationale. Seful diviziei va avea ca subordonati managerii de marketing, de vanzari si de productie internationala (figura 3). Divizia internationala influenteaza direct strategia firmei, cauta oportunitati pe piata in firmele straine, eforturile de vanzari si marketing in fiecare tara fiind suportate de un serviciu regional sau local care cunoaste cerintele locale, nevoile consumatorilor, competitia etc. Costurile ridicate cu functionarea diviziei internationale sunt compensate de vanzarile ridicate. Dar, pentru ca firma se poate diversifica prea mult prin aceasta structura, planificarea acesteia poate suferi datorita existentei celor doua unitati autonome (una interna si alta internationala). Aceasta poate face ca activitatea de cercetare-dezvoltare, care nu poate fi descentralizata cu usurinta, sa fie orientata intern, ceea ce duce la modificarea dificila a produsului;

Fig.2.Organigrama cu specialist international   

Sursa: Marketing International, C.Sasu, 1998, p.303

Fig.3. Organigrama cu divizie internationala

Sursa: Marketing International,C.Sasu, 1998, p.303

4) organizatia globala - apare atunci cand firma are o prezenta activa pe pietele internationale, transformandu-se intr-o companie mondiala care actioneaza in mai multe tari.Ea isi propune sa creeze conditii favorabile de productie, politica de marketing, fluxuri financiare si activitati de distributie la scara mondiala, urmarindu-se principiul eficacitatii.

Exista cinci tipuri de structuri de organizare la nivel global:

1) structura organizatorica geografica - concentrata pe cunoasterea clientului si a mediului sau, adica intelegerea culturii, economiei, politicii, legilor si situatiei competitive locale. In aceasta situatie, firma dispune de linii de produse diversificate, vinde produsele utilizatorilor finali, marketingul este o activitate critica, produsele sunt comercializate prin canale de distributie similare si sunt

modificate pentru a satisface nevoile clientului local;

2) structura de organizare functionala - presupune ca directorii de marketing, finante, productie, contabilitate si cercetare-dezvoltare sa aiba responsabilitati globale. Acest tip de structura este potrivit firmelor cu linii de produse limitate sau omogene, cu o variatie redusa a produselor sau a pietelor geografice;

3) structura organizatorica pe produs, in care grupul de produse devine responsabil de performantele firmei.Aceasta structura dupa linia de produs apare la firmele cu cateva linii de produse neinrudite. Concentrarea pe produs da o mare fexibilitate organizarii.In cadrul unui grup de produse, conducerea poate controla ciclul de viata al produsului, adaugand si scotand produse, adaugand noi grupe de produse neinrudite cu cele vechi;

4) structura organizatorica matriciala - permite doua dimensiuni de pondere egala in structura organizatorica si in responsabilitatea luarii deciziilor. .. Exista comanda duala cu doi superiori. Firmele adopta aceasta structura cand:

- este necesara o responsabilitate bidimensionala, ca aceea pe produs si geografica;

- exista restrictii puternice privind resursele financiare si umane;

- incertitudinea genereaza cerinte ridicate de prelucrare a informatiilor; 5) structura organizatorica pe unitati strategice de afaceri - presupune existenta unui grup de persoane ce sprijina produsele si tehnologiile ce servesc o anumita piata si concureaza cu competitori diferiti. Ea poate fi distincta, similara celei pe produs, sau poate fi o unitate organizatorica folosita doar pentru scopul elaborarii unei strategii de afaceri pentru multe produse din zona geografica.

Cerintele unei structuri organizatorice eficace sunt:

- sa asigure autoritatea necesara in mod foarte clar si fara ambiguitati in ceea ce priveste responsabilitatile;

- sa asigure comunicare rapida si clara, care sa faca posibile transmiterea si receptionarea informatiilor si ideilor in cadrul firmei si intre aceasta si mediul international;

- subunitatile din structura organizatorica trebuie sa fie coordonate indiferent de localizarea lor in spatiu, adica in tara sau strainatate;

- sa respecte si sa stimuleze dorintele, sperantele si ambitiile factorului uman, ale angajatilor firmei.

Fiecare modalitate de organizare a componentelor de marketing international are avantaje si dezavantaje. Firma trebuie sa tina seama de acestea si sa adopte strategia cea mai potrivita pentru ea.