CATEGORII DOCUMENTE
Afaceri Calculatoare Casa masina Didactica pedagogie Diverse Educatie Finante Geografie Istorie & politica Legislatie Limba Management Sanatate Tehnologie

 

					Diagnosticul situatiei
	Obiectivele
		Strategia
	Organizarea

Elaborat dupa Dupont (1994), p. 95

Analiza contextului in care se desfasoara tratativele, cunoasterea pietei externe, a climatului general de afaceri au o mare importanta pentru reusita negocierii.

Negociatorii trebuie sa cunoasca bine legislatia si uzantele comerciale, reglementarile de politica comerciala, cele financiar-valutare si incidentele acestora asupra afacerii, capacitatea pietei si segmentul de piata caruia i se adreseaza produsele exportate sau de la care urmeaza sa provina importurile, concurenta, posibilitatile de distributie, conditiile de promovare a vanzarilor, modalitatile de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesara documentarea asupra concurentei potentiale . [18]

O mare importanta prezinta cunoasterea starii economice si financiare a partenerului, solvabilitatea si reputatia comerciala a acestuia, identificarea surselor de finantare. Aceasta cercetare, care trebuie facuta cu maxima obiectivitate, se refera in primul rand la obtinerea de informatii despre parteneri referitoare la activitatea de ansamblu a acestora, la succesele sau insuccesele in negocieri anterioare. In alta ordine de idei, cercetarea are in vedere consultarea mai multor surse de informare, care sa asigure veridicitatea informatiilor obtinute.

In cadrul procesului de pregatire a negocierilor, o sectiune aparte se refera la studierea diferentelor si afinitatilor culturale (conceptia despre timp si spatiu, tipul de comunicare etc.), a cunoasterii sistemelor de drept incidente, precum si a conditiilor social-economice din tara partenerilor; totodata, este necesara cunoasterea conditiilor si regulilor impuse in cazul negocierilor respective.

O componenta importanta a pregatirii negocierilor este stabilirea obiectivelor proprii si anticiparea obiectivelor partenerului.

In ceea ce priveste obiectivele proprii, este necesar ca negociatorii sa nu se limiteze la scopuri generale, ci sa detalieze problemele de afaceri a caror realizare se urmareste prin negocieri. Astfel, daca obiectul negocierii il constituie o vanzare comerciala internationala, trebuie avute in vedere aspecte ca: volumul vanzarilor (cumpararilor), calitatea marfurilor si a serviciilor oferite sau solicitate, pretul, conditiile de livrare, cele de finantare si de plata, riscurile posibile, metode si cai de asigurare, modalitati de rezolvare a eventualelor litigii, rata maxima si minima a rentabilitatii urmarite etc., precum si mijloacele necesare in vederea atingerii acestor scopuri.

Totodata, este necesara ordonarea obiectivelor in functie de prioritatile firmei, precum si clasificarea lor in functie de gradul de fezabilitate; situatia ideala; situatia realista, minimum ce trebuie obtinut pentru ca negocierea sa poata fi considerata un succes.

Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelata cu anticiparea, pe cat posibil, a obiectivelor partenerului.

In acest sens, se procedeaza, mai intai, la studierea dosarului partenerului, evaluandu-se punctele sale tari, precum si punctele slabe, oportunitatile care pot fi valorificate, ca si posibilele amenintari /riscuri (SWOT). Se face apoi o lista obiectivelor pe care acesta le poate urmari si o ordonare a acestora in functie de prioritatile anticipate ale partenerului: prioritare (obiective pe care cealalta parte doreste cu siguranta sa le realizeze), de prioritate medie (obiective pe care celalalt ar dori sa le realizeze) si de prioritate scazuta (obiective a caror realizare ar fi considerata un succes special, un bonus).

Pentru identificarea obiectivelor partenerului si anticiparii, in general, al desfasurarii tratativelor, pot fi folosite, indeosebi la pregatirea unor negocieri complexe, tehnici de anticipare desfasurarii tratativelor de tipul jocurilor experimentale, simularilor sau scenariilor.

Jocurile experimentale sunt modele abstracte prin care se analizeaza proiectul decizional al partilor aflate in interdependenta in conditii date.

Simularile sunt modele simplificate ale negocierii, in care actiunile partilor sunt guvernate de reguli formale ce trebuie respectate. Fata de jocuri, acestea sunt mai realiste, partenerii dispunand de un grad mai mare de libertate si putand sa aiba initiativa creatoare.

Scenariile sau "jocurile de rol" sunt reprezentarea simplificata a unei situatii sociale reale, actorii primind anumite roluri, iar situatia respectiva fiind discutata cu maximum de precizie si realism.

Pregatirea pentru negociere trebuie sa duca la stabilirea urmatoarelor elemente: lista problemelor care urmeaza sa fie supuse procesului de negociere; comparatia agendei proprii cu agenda partenerului (aceasta comparatie va trebui sa distinga enuntarile diferite, prioritatile diferite, problemele care de la inceput nu pot face obiectul negocierilor); clasificarea problemelor in subiecte de interes comun si subiecte de conflict.

Strategia este o politica de ansamblu care vizeaza atingerea anumitor obiective; ea este pusa in aplicare printr-o serie de metode, tacticile de actiune.

Strategia depinde de mai multi factori si, in principal, de problemele negociate, contextul negocierii si personalitatea negociatorilor.

Figura 7

STRATEGIE

Obiective

A B C

0 A₁ B₁ C₁ Acord Negociere

A₂ B₂ C₂

C₃

Tactici

In elaborarea strategiei se pleaca de la o analiza aprofundata a acestor factori, incercand sa se adopte solutii eficiente si realiste.

Pentru stimulare activitatii in procesul pregatirii negocierii si elaborarii strategiei se poate practica metoda "furtunii creierelor" (brainstorming).

Brainstorming este o tehnica de stimulare a creativitatii in procesul decizional; ea se bazeaza pe principiul: "mai intai inventeaza, apoi decide". Utilizarea eficienta a acestei tehnici presupune respectarea anumitor reguli inaintea, in timpul si dupa realizarea sedintei de brainstorming. ( Vezi Tabelul 9. )

Tabelul 9.

Reguli ale tehnicii de brainstorming

Sursa: Fisher, Ury (1999), pp. 60-62

Stabilirea strategiei si tacticilor de negociere este linia directoare, in raport cu care se deruleaza in mod practic tratativele cu partenerul de afaceri. In context, se adopta o serie de masuri practice de pregatire a negocierilor , de exemplu, elaborarea unor planuri de lucru cat mai detaliate. Aceste planuri duc la cresterea sanselor de succes si prezinta in general trei mari avantaje. In primul rand, planul scris permite ca pe parcursul negocierilor sa fie urmarite liniile strategice si tactice originare si faciliteaza structurarea acestora pentru rundele urmatoare de tratative. Al doilea avantaj este legat de faptul ca negocierea pe echipe presupune ca intregul grup sa urmeze planul unic elaborat. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei sa aiba in fata sa un astfel de plan, dupa care sa se ghideze in intentiile sale. In al treilea rand, notarea gandurilor pe hartie permite sintetizarea problematicii si evitarea unor contradictii in procesul negocierii.

In raport cu obiectivele propuse se stabileste echipa de negociatori, a carei componenta este determinata de natura si de complexitatea tranzactiei, de conditiile generale in care urmeaza sa aiba loc tratativele.

Principiul de baza al alcatuirii acestei echipe este cel al pluridisciplinaritatii, ea trebuind sa cuprinda specialisti in probleme de management‑marketing international, finantare, juristi, ingineri. O conditie importanta pentru membrii echipei de negociere este cunoasterea limbii in care urmeaza a fi purtate tratativele, in general una sau mai multe limbi de circulatie internationala. In anumite cazuri insa se apeleaza la interpreti calificati (limbaj tehnic, interpretarea unor texte sau declaratii, redactarea corecta a documentelor etc.).

Abordarile descriptive ale negocierii subliniaza existenta, in cadrul echipei de negociatori a unor roluri-tip, care au importanta pentru prezentarea nuantata a pozitiei partenerilor, precum si pentru urmarirea strategiei stabilite si utilizarea in acest scop a tacticilor de negociere. Principalele roluri sunt urmatoarele : [19]

"Seful" este cel care cunoaste mandatul real al negocierii in integritatea sa; el conduce negocierile si "regizeaza" activitatea echipei proprii;

"Amabilul" arata, prin atitudinea sa, simpatie si intelegere pentru partea adversa, pare a face concesii asupra unor pozitii ferm aparate de ceilalti membri ai echipei. El conforteaza partea adversa si actioneaza in "spirit de conciliere si cooperare";

"Raul" abordeaza negocierea de pe pozitii de forta, demonteaza sistematic argumentele partii adverse si poate cere suspendarea negocierilor daca (si cand) i se pare necesar. El intimideaza partea adversa si actioneaza in spirit de confruntare;

"Inflexibilul" insista asupra respectarii stricte de catre echipa sa a obiectivelor propuse, urmareste cu atentie fiecare punct aflat in negociere, poate incetini mersul tratativelor, verificand ca acestea sa se incadreze in regulile convenite;

"Observatorul" afiseaza o abordare obiectiva a negocierii, sugereaza metode sau tactici menite sa scoata lucrurile din impas, nu lasa ca discutiile sa se indeparteze de la subiectul propus, evidentiaza incoerentele, erorile ori omisiunile celeilalte parti.

Indiferent de rolul pe care il are, negociatorul trebuie insa sa respecte mandatul primit de echipa sa si , in cadrul acestuia, limitele sale de competenta. Totodata, negociatorii care fac parte din echipa trebuie sa se puna de acord asupra atitudinii fiecaruia ("negocierea orizontala"), astfel incat pozitia de ansamblu a echipei sa fie una unitara, reflectand fidel prescriptiile din mandat.

Mandatul de negociere stabileste, plecand de la obiectivele negocierii, pozitia pe care trebuie s-o adopte echipa de negociatori asupra fiecarui punct de negociere. In vanzarea comerciala internationala, punctele de negociere reflecta, practic, clauzele viitorului contract: obiect, pret, conditii de livrare, conditii de plata etc. Prin mandat se precizeaza marja de manevra de care dispun partile in procesul tratativelor.

Pe de alta parte, atunci cand, in urma tratativelor, una din echipe considera ca s-ar impune o modificare a mandatului, seful echipei va trebui sa supuna aceasta problema spre decizie managementului firmei ("negociere interna").

Organizarea corespunzatoare a sedintelor de negociere reprezinta o conditie a unei comunicari exacte si operative intre parti; ea poate permite instaurarea de la inceput a unui climat de dialog si intelegere intre parti. In acest sens, partenerul care organizeaza negocierile ("gazda") trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:

Stabilirea ordinii de zi si a modului de lucru. Acestea sunt prezentate partenerului la inceputul primei intalniri. Un punct important este programarea judicioasa a calendarului si a timpului de desfasurare a negocierilor.

Crearea conditiilor favorabile pentru negociere. In acest sens, organizatorul va putea pune la dispozitie documentele necesare pentru tratative (dosarul actiunii), precum si, dupa caz, informatii generale despre mediul de afaceri, oportunitatile turistice etc.

Sustinerea logistica a negocierilor. Organizatorul trebuie sa asigure toate activitatile legate de negociere, secretariat, aparatura de birou, precum si, daca e cazul, de cazarea si transportul partenerilor straini.

Organizarea salii de negocieri prezinta importanta, in acest sens, in practica internationala, fiind cunoscute o serie de uzante (sala spatioasa, masa rotunda, nu patrata, echipa partenera nu va fi asezata cu spatele la usa etc.)

3.2. Debutul negocierii

In debutul negocierilor- prima intalnire cu partenerul - se urmaresc doua obiective principale: crearea unui climat de incredere intre parti in vederea desfasurarii in bune conditii a tratativelor; studierea partenerului pentru cunoasterea intereselor si motivatiilor sale reale.

Asigurarea unei atmosfere favorabile purtarii negocierilor presupune aplicarea unor reguli si respectarea unor cerinte care s-au impus in practica de afaceri. [20] In acest fel, se poate instaura de la inceput o stare de incredere, de conlucrare intre parteneri, evitandu-se situatiile neplacute care pot afecta bunul mers al tratativelor sau pot crea tensiuni si neintelegeri.

Starea de spirit a negociatorului profesionist este una pozitiva si constructiva, cu deschidere spre dialog si incredere in reusita negocierilor. In acest sens, este necesar:

sa se utilizeze formulari pozitive (a spune "da", a pune intrebari la care se raspunde cu "da");

sa se evite expresiile negative, dubitative, de opozitie, de supunere;

sa se exprime, cu masura, optimismul in ceea ce priveste reusita afacerii;

sa fie tinut treaz interesul partenerului in legatura cu chestiunile abordate.

Un obiectiv important al primei intalniri este cunoasterea cerintelor partenerului, "descoperirea" acestuia in doua sensuri: pe de o parte identificarea solicitarilor si nevoilor acestuia pe plan tehnic si comercial; pe de alta parte, cunoasterea motivatiilor personale ale acestuia si a raportului dintre pozitia sa oficiala si convingerile sale intime. Acestui scop servesc: ascultarea, intrebarile, reformularile, reprezentand impreuna asa-numita tehnica a ascultarii active.

Ascultarea este o activitate complexa, care presupune trei faze principale:

urmarirea discursului interlocutorilor fara perturbarea continua a acestuia (ex. intreruperi frecvente, suprapunerea monologului personal peste prezentarea facuta de catre partener etc.); ideea ce trebuie sa fie indusa partenerului este aceea de empatie, de intrare in rezonanta;

observarea comportamentului non-verbal al interlocutorului, ca si a reactiilor acestuia la diferitele situatii care se creeaza in timpul discutiilor;

transmiterea unui feed-back pozitiv, in sensul ca prezentarea partenerului a fost receptionata (gesturi din care rezulta ca discursul este urmarit si inteles, solicitarea de precizari, luarea de note).

Intrebarile au un rol esential nu numai in faza contactului initial, ci pe tot parcursul negocierilor. Acestea au mai multe functii:

de informare (pentru a cunoaste pozitia afisata a partenerului, pentru a obtine informatii noi);

de clarificare si aprofundare (pentru a intelege intentiile partenerului; pentru a se verifica modul in care acesta a fost inteles);

de ordin tactic (pentru a obtine timp de gandire; pentru a depasi o situatie tensionata; pentru a trage concluzii);

de orientare (pentru a sugera partenerului anumite idei).

O intrebare pusa in mod profesional trebuie sa fie: scurta, clara, precisa, pertinenta.

Reformularile au ca scop sugerarea faptului ca problema prezentata de partener a fost inteleasa, sau verificarea masurii in care pozitia partenerului a fost corect receptata. Totodata, reformularea poate fi utilizata si ca tehnica de minimizare a unei critici facute de catre partener, de dedramatizare a dezbaterilor, astfel incat sa fie evitate neintelegerile sau decalajele negative in comunicare.

In general, prin "ascultarea activa" se urmareste stabilirea cerintelor reale ale partenerului, cunoasterea aprofundata a pozitiei sale. Aceasta inseamna capacitatea de a face distinctie intre ceea ce spune partenerul (position), cum vede el lucrurile (perception), care sunt optiunile si ipotezele sale [ce crede] (assumption) si care sunt credintele /valorile sale de baza (values) [la ce tine].

3.3. Desfasurarea tratativelor

Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente si obiectii prin care partile isi definesc pozitia si urmaresc sa-si impuna interesele, ca si un sir de concesii si compromisuri, prin care partenerii incearca sa-si apropie punctele de vedere si sa-ti armonizeze interesele in scopul realizarii unei intelegeri de afaceri (contractul). Schema ideala a unei tranzactii apare astfel ca reflectand triada dialectica teza- antiteza-sinteza, respectiv argumentare - contraargumentare (obiective) - intelegere (compromis).

Argumentarea

Sustinerea pozitiei asupra unor puncte aflate in dezbatere adica argumentarea - este un proces care se realizeaza in trei faze: prezentarea tezei proprii; explicarea acesteia; demonstrarea validitatii sale. In negocierea comerciala, aceasta se transpune in structurarea pe trei nivele a argumentului ofertantului:

prezentarea: enuntarea caracteristicilor ofertei (ex. caracteristicile tehnice si comerciale ale unui produs);

explicarea: evidentierea avantajelor ofertei (fiecare caracteristica vazuta din perspectiva utilitatii / beneficiilor pentru partener);

demonstratia: producerea de probe pentru sustinerea celor de mai sus (ex. documentatie, mostre, demonstratii etc.).

Prin urmare, argumentele nu sunt "recitate", ci "construite", puse in relief; explicatiile sunt furnizate in raport cu asteptarile clientului si cu dispozitia emitentului (a spune ceea ce partenerul vrea sa auda); nu se prezinta caracteristicilor produsului, ci avantajele sau beneficiile pe care acesta le procura celeilalte parti).

O premisa importanta a argumentarii eficiente este capacitatea negociatorului de a explica, de a face cunoscuta si inteleasa pozitia sa. In procesul explicarii se folosesc mai multe tehnici: definirea (unei notiuni) , descrierea (unei probleme); comparatia; analogia; exemplificarea.

In practica negocierilor, exemplificarea are un rol deosebit intrucat ea aduce discutia in domeniul concretului, al lucrurilor si faptelor cunoscute din experienta si considerate adecvate pentru ca sunt reale. In context prezentarea de cazuri, date statistice, marturii ale unor terti vine sa sporeasca gradul de credibilitate a explicatiilor oferite de negociator.

Practica negocierilor internationale arata faptul ca in procesul explicarii trebuie sa fie respectate o serie de cerinte:

scoaterea in evidenta, respectiv sublinierea aspectelor principale ale explicatiei;

verificarea gradului in care interlocutorul urmareste si intelege prezentarea;

repetarea cuvintelor - cheie;

confortarea interlocutorului, incurajarea lui in procesul comunicarii.

Capacitatea de a argumenta, adica de a folosi instrumente si tehnici de expunere si justificare a pozitiei proprii privind punctele in negociere, este o calitate esentiala a negociatorului. Argumentarea poate fi teoretica (explicare si demonstratie prin mijloace de comunicare verbala si non-verbala) sau practica (exemplificarea concreta, materiala). In procesul de argumentare se pot utiliza atat mijloace rationale, cat si mijloace emotionale (elocinta a fost calificata drept arta de a emotiona si a convinge), prima categorie de mijloace avand rolul principal in negocierile de afaceri.

Principalele tehnici de convingere folosite in procesul argumentarii teoretice sunt urmatoarele: invocarea regulilor uzuale de logica; apelul la autoritate; utilizarea de argumente cvasi- si paralogice.

Din prima categorie fac parte:

legatura cauzala: se demonstreaza caracterul obiectiv, corect al ratiunilor care determina anumite decizii sau fapte (bonna causa);

deductia logica: se aplica o schema de judecata de tipul silogismului ("aceasta solutie este buna; deci trebuie sa fim de acord cu ea; batem palma!");

inductia sau generalizarea: se pleaca de la exemple particulare si se trag concluzii generale ("toti partenerii nostri au fost satisfacuti de produsul nostru"; rezulta ca produsul nostru este bun");

Aplicarea regulilor uzuale de logica poate fi facuta fie pentru ratiuni de rigurozitate a explicatie si exactitate a discursului, fie in scopuri de manipulare. Astfel, de exemplu, un silogism poate deveni sofism (o deductie aparent corecta, dar in fond eronata), iar generalizarea se poate face printr-o inductie incompleta (extrapolare a unor evenimente singulare).

Apelul la autoritate consta in invocarea unor valori sau adevaruri incontestabile, ori recursul la opinia unor personalitati sau institutii de prestigiu.

Argumentarea practica implica utilizarea unor tehnici care se adreseaza nu numai mintii, ci si simturilor: vizualizarea ( fotografii, schite, mostre etc.); "virtualizarea" (produsul in varianta virtuala, pe computer), demonstratia.

Tabelul 10

Procedee de argumentare

Elaborat dupa Galvin , Dehoil, Pariot (1997) , pp. 32-35

In cazul aparatelor, utilajelor, echipamentelor demonstratia are un rol hotarator in evidentierea caracteristicilor tehnico-functionale, aceasta putandu-se realiza atat intr-un univers virtual, cat si in conditii reale. In acest sens, personalul care realizeaza demonstratia trebuie sa aiba o buna cunoastere a produsului, experienta in manipularea acestuia, sa se asigure verificarea functionalitatii inainte de inceperea demonstratiei, sa se explice clar fiecare operatiune pe care o presupune punerea in functiune si utilizarea produsului, sa fie verificata masura in care partenerul intelege modul de functionare, sa fie scoase in evidenta avantajele tehnice ale produsului respectiv.

Reusita procesului de persuasiune a partenerului depinde si de modul in care argumentele sunt dozate si esalonate in timp, adica de tehnica de argumentare folosita.

Tehnica progresiva, adica prezentarea argumentelor incepand cu cel de mai mica greutate si terminand cu argumentele forte, se practica atunci cand se negociaza contracte importante, iar negocierile urmeaza sa dureze o perioada indelungata, cand partenerii n-au mai facut astfel de afaceri impreuna, cand exista diferente culturale insemnate intre parti si procesul de "descoperire" reciproca (tatonarea) este mai laborios.

Argumentarea regresiva, respectiv prezentarea argumentelor in ordine descrescatoare este indicata atunci cand partenerii se cunosc, contractele sunt se mai mica valoare, cand partile apartin unor culturi in care timpul este considerat o resursa rara sau cand afacerea propusa este o oportunitate ce nu trebuie ratata sau este conditionata temporal.

Tehnica nestoriana inseamna inceperea procesului cu argumente puternice - pentru a suscita imediat atentia partenerului, urmand o perioada de argumente de consolidare a interesului acestuia, pentru ca ulterior sa se lanseze un alt set de argumente forte, vizand convingerea finala a partenerului si incheierea acordului. Aceasta tehnica se utilizeaza in contracte importante, cu negocieri de lunga durata, atunci cand partenerii manifesta o mai mare circumspectie privind conditiile afacerii, in relatiile cu parteneri apartinand unor culturi diferite.

Activitatea desfasurata in vederea convingerii partenerului trebuie sa fie realizata printr-o argumentatie judicioasa, prin probe si demonstratii.

O argumentatie judicioasa presupune: prezentarea in fata interlocutorului a tuturor elementelor necesare, nici mai multe nici mai putine; prezentarea de probe suficiente in sprijinul fiecarei afirmatii; formularea argumentelor astfel incat sa fie cat mai usor intelese de partener si sa se bazeze pe o reala cunoastere a cerintelor acestuia; argumentele sa fie clare si logic ordonate, pornind de la interesele urmarite; determinarea formularii de intrebari si raspunsuri, evitandu-se insa tensiunile, discutiile in contradictoriu; evitarea superlativelor, a formulelor artificiale, a unor recomandari prea generale. Evident, aceste elemente vor fi subordonate scopului final, acela de a determina partenerul sa se angajeze in realizarea tranzactiei dorite.

In procesul argumentarii se disting mai multe etape: delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a initia dialogul; identificarea cunostintelor partenerului asupra scopului si a obiectului argumentarii; recapitularea cunostintelor proprii asupra partenerului, pentru a le folosi in stabilirea comportamentului in timpul argumentarii; stabilirea posibilitatilor si a limitelor in ceea ce priveste compromisurile pe care partenerii le pot face; prefigurarea obiectiilor, a acceptarii sau a respingerii acestora; alegerea unor argumente valabile in cazul respingerii unor noi conditii; adoptarea permanenta a unei argumentari care sa faciliteze incheierea tranzactiei.

Obiectiile si tratarea lor

Obiectia reprezinta o reactie negativa prezentata deschis sau sugerata, un argument explicit (enuntat direct) sau implicit (rezultat indirect, din argumentarea teoretica sau demonstratia practica).

Obiectiile sunt de mai multe feluri: nesincere, adica simple, care sunt folosite pentru testarea partenerului, ori pentru dobandirea unui avantaj in tratative (de ex. pentru a-l determina pe celalalt sa explice, sa se justifice; sincere, dar nefondate , atunci cand cel care le emite se opune din lipsa de informare, sau dintr-o neintelegere corecta a argumentului avansat; sincere si fondate, respectiv obiectiile de fond, care au cea mai mare greutate in negocieri.

In ceea ce priveste modul de tratare a obiectiilor, se face, de regula, distinctie intre strategii - abordare de ansamblu a acestora , si tactici - modalitati de raspuns la obiectiile punctuale.

Negociatorii trebuie sa actioneze pentru apropierea punctelor de vedere, pentru ajungerea la un acord, un principiu de baza in negocieri constand in necesitatea de a nu combate niciodata cu duritate obiectiile.

De asemenea, negociatorul trebuie sa distinga intre: obiectiile de forma care nu exprima pozitii insurmontabile, dar se fac din ratiuni tactice, inclusiv din dorinta partenerului de a obtine anumite concesii sau de a-si promova mai bine, in contrapondere, propriile interese, si obiectiile de fond care, in lipsa unor contraargumente solide, pot efectiv sa duca la insucces.

Strategiile sunt adaptate in raport cu natura obiectiilor lor si anume:

ignorarea sau minimalizarea, atunci cand este vorba de obiectii nesincere, de forma;

informarea si explicarea, atunci cand este vorba de obiectii sincere, dar nefondate;

acceptarea si compensarea , atunci cand este vorba de obiectii de fond, sincere si fondate.

In ceea ce priveste tacticile, practica negocierilor comerciale, reflectata in literatura de specialitate, cunoaste o mare diversitate, negociatorul urmand sa le foloseasca in cazurile potrivite si la momentul oportun.

Un prim grup de tactici se utilizeaza frecvent pentru evitarea sau combaterea indirecta a obiectiunilor: anticiparea; dedramatizarea; selectarea; amanarea.

Anticiparea joaca pe cartea "sinceritatii", negociatorul prezentand deschis anumite limite sau minusuri evidente ale ofertei, evitandu-se astfel obiectiunile care oricum ar fi fost facute.

Dedramatizarea este o modalitate de acceptare (partiala) a observatiei, minimalizandu-i importanta. Se practica formula "da, si.", care presupune acceptarea observatiei si reformularea ei dintr-un alt unghi, care permite o interpretare mai putin dezavantajoasa sau chiar favorabila. (Aveti dreptate sa pretindeti aceasta si daca ne gandim la rezultatele de pana acum, credem."). O tactica inrudita este cea a "bumerangului": transformarea obiectiei intr-un argument ("Nu este vorba de un punct slab, ci de un avantaj, pentru ca, daca avem in vedere.").

Selectarea presupune ca, dintr-un sir de observatii, sa se aleaga cateva pentru a fi contraargumentate si anume acelea care nu pun probleme deosebite. In acelasi scop se foloseste tehnica inregistrarii, cand obiectiile sunt notate constiincios, precizandu-se partenerului ca toate vor fi tratate in timp util.

Amanarea este una din tehnicile cele mai des folosite in situatiile de blocaj sau atunci cand nu exista o solutie corespunzatoare la o obiectie importanta. Propunerile de amanare se bazeaza pe supozitia ca, daca, in continuare, partile vor reusi sa progreseze la alte puncte aflate in discutie si se va contura posibilitatea unei intelegeri, importanta obiectiei pentru partener se va reduce sau tensiunea va fi atenuata.

O alta categorie de tactici sunt cele care pot fi folosite atat la ridicarea de obiectii, cat si la tratarea obiectiilor partenerului: intrebarile, diversiunea, marturia.

Intrebarile vor fi folosite la tratarea obiectiilor atunci cand se intentioneaza stoparea sarjei critice sau argumentative a partenerului ("N-am inteles bine: retinerea dvs. Puteti sa ne explicati putin punctul dvs. de vedere ?").

Diversiunea se bazeaza tot pe intrebari: pentru a atenua sau indeparta o obiectie se pun intrebari la care partenerul este obligat sa raspunda cu "da" ("Sunteti insa de acord ca aceasta problema nu poate pune in discutie ansamblul intelegerilor la care am ajuns pana acum ?").

Marturia se bazeaza pe recursul la autoritate sau precedent ("In contractul pe care le-am semnat de curand cu firma x, aceasta problema s-a dovedit, pana la urma, lipsita de importanta").

In cazul unei observatii de fond, tratarea acesteia se face printr-o abordare in trei timpi [21]: mai intai, se legitimeaza observatia ("Intelegem punctul dvs. de vedere."); apoi se raspunde la observatie printr-o argumentare profesionala (enuntarea sobra de fapte, date, prezentarea de studii, referinte, certificate etc., efectuarea unei demonstratii); verificarea efectului pe care l-a avut raspunsul ("Am reusit sa raspundem la problema ridicata de dvs. ?").

In cazul obiectiilor care prezinta o importanta deosebita pentru partener si atunci cand negociatorul dispune de o solutie refutabila, se poate utiliza asa-numita tehnica "ancorarii" (encrage).

Concesiile si compromisurile

Un rol important in mentinerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilitatii partenerilor la concesii si compromisuri in vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil. Dupa cum s-a remarcat in literatura, obstacolul major in reusita negocierii este "paradoxul inerent" al conditiei negociatorului: el trebuie sa cedeze (cate ceva) pentru a ajunge la un cord, dar in acelasi timp nu trebuie sa cedeze (prea mult) pentru a nu-si compromite propriul rezultat.

El trebuie sa fie, cum se exprima un clasic al studiului negocierii (Callieres,

inceputul sec. XVIII); "ferm fara sa dea aparenta de a fi rigid, suplu, fara sa dea aparenta de a fi conciliant".

Concesia este renuntarea unilaterala de catre una din parti la una sau mai multe din pozitiile sustinute in scopul crearii conditiilor pentru o intelegere.

In practica negocierilor, concesiile pot sa poarte asupra unor interese reale ale partenerului respectiv sau pot sa reprezinte doar renuntarea la unele pretentii formale, in acest din urma caz, ele reprezentand o simpla "stratagema".

Compromisul inseamna retragerea partiala a fiecarui partener de pe pozitiile anuntate. El se poate realiza si prin schimb de concesii asupra obiectului tranzactiei. Scopul compromisului este de a debloca tratativele sau a netezi drumul spre acordul de vointa sau a finaliza intelegerea.

In fapt, tratativele inseamna un sir de concesii si compromisuri pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau sa le accepte cu masura si abilitate, astfel incat sa asigure prezervarea intereselor lor reale in contractul prin care se finalizeaza negocierile.

Abordarea concesiilor se poate face din doua perspective diferite - cea a fermitatii si cea a tolerantei - carora le corespund trei tipuri de strategii.

Strategia fermitatii este considerata de unii negociatori preferabila intrucat ea reduce nivelul de aspiratii al partii adverse. Ea se caracterizeaza prin solicitari ridicate la debutul negocierilor si concesii marunte si putin frecvente.

Strategia ingaduintei este preferabila, dupa unii negociatori, intrucat ea induce reciprocitate de tratament si favorizeaza acordul. Ea se caracterizeaza prin solicitari initiale medii si concesii de valoare mijlocie.

Strategia moderata este un compromis intre cele doua abordari de mai sus: solicitari initiale mari, concesii frecvente, dar de mica valoare.

In practica, aplicarea uneia sau alteia dintre strategii trebuie sa tina seama de conditiile concrete ale negocierii. Daca, in cazul unui raport de forte favorabil, fermitatea poate sa duca la obtinerea unor avantaje mai mari, in alte situatii ea poate sa prelungeasca foarte mult tratativele sau sa compromita intelegerea, cu consecinte directe pe planul costuri de tranzactie.

In ceea ce priveste modul de esalonare a concesiilor , se practica mai multe formule: concesii in scara crescatoare (tot mai mari), descrescatoare, de nivel egal, concesii adaptate strict celor facute de catre partener. Totodata, in ceea ce priveste abordarea secventiala a negocierilor, exista mai multe posibilitati (Figura 8):

debutul cu o pozitie afisata ridicata, mentinerea, cu mici concesii, a acestei pozitii cat mai mult posibil si scaderea brusca a exigentelor spre sfarsitul negocierii (varianta a);

acordarea de concesii in trepte, metoda ce are avantajul ca permite legarea oricarei concesii de o compensatie din partea celuilalt (varianta b);

inceperea cu o pozitie afisata aproape de pozitia realista (sau de punctul de ruptura) si acordarea unor concesii minime numai in faza de finalizare a negocierilor (varianta c);

debutul cu o pozitie inalta si ridicarea rapida si importanta a nivelului pentru obtinerea acordului cat mai rapid (varianta d).

Figura 8.

			Pozitia afisata la inceput
			Pozitia realista (punct de ruptura)

(a) (b)

( c) (d)

orientare asteptata a celeilalte parti

Sursa: Dupont (1994), p. 103

In general, strategia concesiilor depinde de importanta mizei si durata negocierilor, de raportul de forte dintre parti, precum si de profesionalismul - cunostinte, experienta, talent - de care da dovada negociatorul.

Exista, totodata, o serie de reguli ce trebuie sa fie respectate atunci cand se pregatesc si se efectueaza concesiile. [22]

Mai intai, este recomandabil ca negociatorul sa isi anunte intentia de a face o concesie printr-un mesaj in acest sens. Scopul acestei comunicari este de a pregati partenerul pentru receptarea concesiei, precum si de a sugera regulile jocului: limitele intre care se pot conveni concesii, acordarea de concesii numai cu compensatie.

Apoi, este esential ca toate concesiile sa fie temeinic pregatite, respectiv gestiunea lor sa se faca in contextul unei strategii stabilite in timp. In acest proces, negociatorul trebuie sa stabileasca valoarea fiecarei concesii pe care o acorda; totodata, in timpul tratativelor, el trebuie sa evalueze corect valoarea concesiilor pe care le obtine de la partener.

In literatura de specialitate se vorbeste despre "arta de a face concesii", care, reflectand personalitatea fiecarui negociator, trebuie sa se conduca dupa anumite reguli referitoare la modul cum nu se fac concesii si la modul cum acestea pot fi facute. Astfel, negociatorul nu va face concesii:

unilaterale, adica fara sa primeasca nimic in schimb;

inainte de a fi nevoie;

numai pentru ca a fost convins de argumente si este de buna credinta;

prin care renunta , relativ usor, la o pozitie declarata ca fiind majora.

Negociatorii experimentati nu "taie para in doua", ci trateaza pana la ultimul moment, in speranta obtinerii unei concesii mai mari din partea interlocutorului. De exemplu, atunci cand ultimul pret oferit de catre cumparator este 94, iar ultimul pret cerut de catre vanzator este 96, apare tentatia propunerii unui acord la 95 (adica de a face jumatate-jumatate). Continuarea tratativelor poate sa aduca vanzatorului un pret de 95,5 (sau cumparatorului unul de 94,5).

Concesiile trebuie sa fie facute:

in ritm controlat;

dupa principiul do ut des (concesie contra concesie si informatie contra informatie);

in mod pararmonios, "distilat" (concesii mici si numeroase, nu putine si importante);

in cazul fiecarei concesii, oricat de mica, trebuie sa se sublinieze, avantajele pe care aceasta le ofera partenerului si sacrificiile pe care le impune celui care a acordat-o.

In practica negocierilor se folosesc si o serie de stratageme pentru obtinerea de concesii sau realizarea de compromisuri.

Stratagema "om bun- om rau" este o adaptare a unei tactici de ancheta judiciara.

In acest caz, exista cel putin doi membri in echipa adversa: in timp ce un partener joaca rolul "durului" si dezvolta starea de conflict, celalalt joaca rolul "amabilului" si dezvolta starea de cooperare. Scopul acestei tactici este de a dezechilibra cealalta parte: intre "rau" si "amabil" negociatorul va fi inclinat spre concesii si compromisuri cu cel de-al doilea.

"Momeala " este stratagema prin care se lanseaza propuneri fara acoperire, se fac promisiuni pentru a obtine concesii, asteptand ca, odata compromisul realizat (fapt implinit), propunerile si promisiunile fictive vor fi trecute cu vederea sau iertate.

Stratagema "piciorului in usa" presupune solicitarea (insistenta) a unei concesii minore pentru a putea fi obtinuta apoi o concesie majora.

"Usa in nas" este o stratagema prin care se solicita o concesie majora, inacceptabila pentru partener, pentru a obtine, prin contrast, o concesie majora.

Pe parcursul negocierii pot sa apara si momente de blocaj sau de impas; mai probabile in cazul negocierilor cu orientare distributiva, aceste situatii se intalnesc si in negocierile comerciale, preponderent integrative.

In abordarea acestor situatii trebuie sa se plece de la identificarea cauzei care determina blocajul: conflictul de pozitii dintre parti sau deficientele rationale. In primul caz, blocajul apare datorita faptului ca negociatorii se mentin pe pozitiile anuntate sau fac concesii insuficiente pentru ca un compromis sa fie posibil. Atunci cand negociatorii mentin in mod rigid pozitiile critice, deblocarea situatiei se poate face numai prin utilizarea de argumente si tehnici care stimuleaza cealalta parte sa valorifice marja proprie de negocieri.

Figura 9.

A    pozitia din mandat pozitia critica

B    pozitia pozitia

critica din mandat

Blocajul relational provine din pierderea increderii negociatorilor unul in altul, datorita unor dificultati de comunicare sau utilizarii unor tactici conflictuale neacceptate pentru celalalt partener. In acest caz, se impune restabilirea cat mai rapida a unui climat de incredere, prin utilizarea de tactici cooperative si prin aplicarea corecta a propriei pozitii.

In astfel de situatii, este necesar, pe de o parte, sa se adopte o abordare pozitiva, constructiva pentru simularea interesului partenerului in continuarea tratativelor si, pe de alta parte, pastrarea calmului, a atitudinii corecte, pentru depasirea starii de tensiune.

In acest sens, in literatura se preconizeaza utilizarea unor tehnici cum sunt urmatoarele:

v     lansarea unei propuneri constructive si atragatoare, propunere care, incadrandu-se in mandatul propriu, prezinta un plus de atractivitate prin modul de prezentare si avantajele potentiale pentru parteneri;

v     apelul la dorintele interlocutorului ("suntem gata sa facem tot posibilul pentru a raspunde solicitarilor dvs."), la imaginarul acestuia ("sa presupunem ca ."), la afectivitatea sa ("Aveti sentimentul ca .");

v     adoptarea unei atitudini conciliatoare prin renuntarea la prejudecati (revederea critica a propriei pozitii), avansarea de noi solutii (abandonarea ideii de solutie unica), refuzul escaladarii tensiunii etc.;

v     detensionarea situatiei prin exploatarea nevoii de destindere a interlocutorului (o anecdota bine plasata, o gluma oportuna etc.)

In cazul unui conflict deschis (schimb de replici dure, iminenta rupturii dialogului) compromiterea definitiva a negocierii poate fi evitata prin tactica amanarii dezbaterii punctului controversat, folosita, insa, intr-o perspectiva cooperativa, prin sublinierea importantei pastrarii legaturilor de afaceri, disponibilitatii la compromis etc.

3.4. Finalizarea negocierii

Intreaga munca, adeseori anevoioasa, desfasurata in cadrul negocierilor se finalizeaza in decizii care reprezinta de fapt incheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie de prezenta de spirit, de clarviziune, de simt al oportunitatii pentru a sesiza momentul concluziei si a evita prelungirea inutila a discutiilor. In aceasta privinta nu exista retete universal valabile, dar in momentele in care apar unele stari tensionate, negociatorii trebuie sa analizeze oportunitatea continuarii discutiilor, a incheierii acestora sau a opririi si a reluarii lor ulterioare.

Finalizarea negocierilor se poate realiza in mod natural, prin parcurgerea de catre parti a tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor si realizarea de acorduri asupra fiecaruia, precum si - in cele din urma - a unui acord asupra tranzactiei in ansamblu.

De cele mai multe ori, se practica insa o serie de metode si tactici pentru a determina ajungerea la o intelegere finala sau pentru a grabi realizarea acesteia.

O prima metoda consta in folosirea unui limbaj si a unui comportament adecvate pentru finalizare. Comportamentul de virtual partener se adopta progresiv, pe masura ce conditiile pentru intelegere devin tot mai evidente, iar clientul manifesta o atitudine favorabila acordului.

In literatura sunt precizate indiciile din care rezulta o atitudine pro-finalizare din partea interlocutorului [23]: semnale verbale : afirmatii sau intrebari vadind o proiectie de viitor partener in afacere; renuntarea la o obiectie importanta: solicitarea unor informatii legate direct de derulare afacerii etc.; semnale non-verbale : atitudine mai degraba degajata, chiar amicala, gesturi largi, expresie de acceptare etc.

Comportamentul de virtual partener al negociatorului implica, in principal, urmatoarele: se sugereaza faptul ca finalizarea favorabila a tratativelor este evidenta; se utilizeaza un limbaj afirmativ si pozitiv; se accentueaza dialogul in spirit cooperativ, accentul fiind pus mai putin pe convingere si mai mult pe consolidarea acordului presupus a fi realizat.

Un alt grup de tactici se refera la argumentarea orientata direct spre finalizare. Astfel, de exemplu, metoda concentrarii argumentelor urmareste depasirea pragului critic dintre indecizie si acceptare printr-o sarja argumentativa in care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii si se lanseaza idei si propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda se aplica, de regula, pe fondul unei tehnici de prezentare graduala a argumentelor, pana la un punct de maxima persuasiune care ar putea declansa decizia.

Metoda bilantului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este proprie orientarii spre finalizare. Negociatorul face o balanta a punctelor asupra carora s-a cazut de acord si a celor ramase inca in suspensie, incercand sa demonstreze faptul ca intelegerile realizate prevaleaza asupra dezacordurilor si ca se impune solutionarea rapida a acestora din urma, pentru ca partile sa poata trece la realizarea afacerii. Sau in urma unei treceri in revista a rezultatelor obtinute pana in acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a importantei pentru ambele parti a contractului se conchide ca este firesc sa se treaca la finalizarea tratativelor

Un alt grup de tactici se raporteaza la derularea in timp a negocierilor si vizeaza cresterea operativitatii si finalizarea cat mai rapida a acestora. "Presiunea timpului" este o tactica folosita atunci cand negocierile se prelungesc nejustificat de mult si se doreste "fortarea" intr-o maniera vadita sau mai voalata a luarii de decizii; invocarea necesitatii unei decizii urgente trebuie sa se faca ferm, dar si cu deferenta necesara pentru a nu anula rezultatele obtinute pana in acel moment.

In acelasi sens se utilizeaza metode cum sunt: precizarea faptului ca oferta este limitata in timp, solicitarea raspunsului la o propunere intr-un anumit termen, precizarea faptului ca este vorba de ultimul pret /ultima obiectie etc.

Alte tactici si tehnici de finalizare sunt:

- metoda surprizei consta in schimbarea brusca si spectaculoasa a pozitiei in    negociere in scopul declarat de a se ajunge la o intelegere; ea poate sa insemne oferirea unor concesii neasteptate sau evocarea unor argumente noi, care modifica radical raportul stabilit intre parti;

- stratagema 'resemnarii' urmareste transmiterea catre partener a mesajului ca negociatorul s-a impacat cu situatia de fapt, a renuntat la lupta, el pastrand, de fapt, controlul asupra situatiei.

- stratagema 'renuntarii' este o alta forma a celei precedente; de data aceasta resemnarea este asociata cu o renuntare la negociere, ca fiind fara obiect. Renuntarea trebuie anuntata atunci cand partenerul este, teoretic, in posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia il va face sa accepte o negociere in termeni noi.

Negociatorul trebuie sa gestioneze corect si in perioada care urmeaza incheierii tratativelor. In cazul in care acordul n-a fost realizat se respecta, de obicei, urmatoarele reguli:

se mentine starea pozitiva, atitudinea politicoasa si amabila, se multumeste partenerului pentru disponibilitatea dovedita si timpul acordat;

se exprima speranta in realizarea in viitor a unor afaceri si, daca e cazul, se creeaza conditiile pentru o noua intalnire;

despartirea se face in mod firesc, fara graba si fara consideratii si justificari inutile.

In cazul in care negocierea s-a finalizat printr-un acord de vointa:

se multumeste partenerului pentru abordarea profesionala si constructiva si i se aduc felicitari pentru afacerea incheiata;

se propun sau se sugereaza, daca e cazul, servicii sau asistenta in procesul derularii afacerii (formare de cadre, comercializare etc.);

se pregateste viitoarea intalnire, care, in principiu, este dedicata semnarii - in conditii solemne - a contractului;

partenerii se despart intr-un spirit de cooperare si intr-o atmosfera amicala, evitandu-se comentariile si aprecierile de circumstanta.

Dupa finalizarea tratativelor echipa de negociatori procedeaza la analiza negocierii incheiate, indicandu-se punctele slabe si scotandu-se in evidenta punctele tari. Pe aceasta baza, se intocmeste un raport de negociere, care se transmite managementului firmei.

Reusita negocierii trebuie, in final, evaluata nu numai in functie de castigul direct obtinut in urma semnarii acordului, ci si de masura in care acordul asigura dezvoltarea pe viitor a relatiilor dintre parti. Iar performanta negociatorului trebuie apreciata atat in functie de modul cum a respectat mandatul atribuit, cat si de masura in care, printr-o abordare creativa, a reusit sa ofere perspective noi, avantajoase pentru firma pe care o reprezinta.

Privita dintr-o perspectiva obiectiva - dincolo de interesele particulare ale partilor si in raport cu interesul lor comun - negociere este reusita -si metoda de negociere care duce la acest rezultat este recomandabila - daca: [24]

permite realizarea unui acord intelept (wise), daca este posibil acordul ( un acord intelept este cel care asigura reflectarea intereselor legitime ale ambelor parti, rezolvand interesele divergente, fiind durabil si luand in considerare interesele comunitatii);

asigura un acord eficient;

imbunatateste sau cel putin nu inrautateste relatiile dintre parti.

4. Negociatorul: personalitate, stiluri de negociere, etica

Cand negocierea este caracterizata, in literatura de specialitate, ca fiind "stiinta si arta" se au in vedere doua componente principale ale personalitatii negociatorului: competenta si talentul. Pe de alta parte, orice negociator se defineste prin apartenenta la o anumita cultura, expresie a factorilor determinanti - nationali si corporationali - ai formarii sale profesionale si spirituale.

4.1. Personalitatea negociatorului

Negociatorul, actionand singur sau in echipa, are un rol central in procesul negocierii comerciale internationale. Studiile de specialitate si experienta practica arata ca reusita acestui proces depinde, intr-o anumita masura, de o serie de calitati si trasaturi de personalitate, care descriu portretul "negociatorului ideal".

In exercitarea prerogativelor sale, negociatorul trebuie sa asigure infaptuirea mai multor cerinte:

realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea insasi a negocierii;

respectarea mandatului incredintat de catre firma proprie, in general promovarea stricta a intereselor firmei;

obtinerea unui succes personal, prin modul in care este realizat acordul si beneficiile pe care acest acord le procura.

Cele trei cerinte nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce determina caracterul complex al pozitiei in care se afla negociatorul. Astfel, de exemplu, daca pentru realizarea acordului face concesii dincolo de limitele mandatului sau facand interpretarea acestuia, poate fi dezavuat de catre firma proprie; in schimb, daca urmarind sa respecte strict mandatul, da dovada de rigiditate si nu reuseste sa incheie un acord, poate fi acuzat de incompetenta.

Pe de alta parte, daca urmarind sa se afirme in cadrul firmei, printr-un succes in negocieri, incheie acordul cu orice pret , el poate fi acuzat de lipsa de experienta sau profesionalism; daca pentru a ajunge la un acord se intelege cu partenerul contra unor avantaje personale, in detrimentul firmei sale, poate fi urmarit pentru coruptie.

Pentru caracterizarea negociatorului "ideal" trebuie sa fie evidentiate calitatile sale in plan profesional (competenta), cele de personalitate (inteligenta, temperament, talent) si cele de ordin cultural (valori, credinte, optiuni).

In ceea ce priveste calitatile profesionale ale negociatorului, trebuie sa avem in vedere doua aspecte. In primul rand, este vorba de competenta intr-un domeniu care are relevanta pentru negocierea comerciala internationala: tehnic, de marketing, financiar, juridic etc. Cu alte cuvinte, un negociator in comertul international trebuie sa aiba o specializare intr-o profesiune legata de comertul international si sa nu fie doar negociator "bun la toate".

In al doilea rand, este vorba de competenta in negociere, ceea ce inseamna o formatie teoretica (studii) si practica (experienta) adecvata. In masura in care negocierea este o "stiinta", adica o "profesie" care se poate invata, persoana interesata trebuie sa se pregateasca - din carti si practica - atat pentru a accede la aceasta conditie , cat si pentru a se angaja intr-o negociere concreta.

In ceea ce priveste trasaturile de personalitate ale negociatorului, literatura de specialitate este bogata si diversificata. Principalii factori care concura la definirea personalitatii negociatorului sunt urmatorii:

factori exteriori: prezentare, disponibilitate, elocinta etc.;

factori intelectuali: spirit de analiza, agilitate de spirit, sesizarea esentialului, putere de observatie, .. de spirit, memorie vizuala, memorie a ideilor, imaginatie, simt psihologic, capacitate de argumentare;

comportament social: sociabilitate, stapanire de sine, diplomatie, incredere in sine, dinamism, perseverenta, prudenta, rabdare;

factori de natura etica: constiinta profesionala, loialitate, probitate, discutie;

aptitudini pentru munca: simtul raspunderii, spirit de echipa, spirit organizatoric, punctualitate, disciplina.

Un "portret robot" al "negociatorului ideal" este prezentat in Tabelul 12.

Tabelul 12

Negociatorul ideal

Elaborat dupa: Dupont (1994), p. 322 ; Macquin (1993), p. 197

In negocierea internationala - se arata in literatura [25] - se cer in mod deosebit cateva calitati specifice, cum ar fi:

capacitatea de comunicare, respectiv facilitate in transmiterea propriilor idei si informatii si receptivitate la parerile si reactiile interlocutorului. Aceasta inseamna, in particular, posibilitatea de intelegere si exprimare corecta intr-una sau mai multe limbi utilizate in afacerile internationale (engleza, in primul rand, franceza, germana, spaniola, rusa, araba, etc.) intr-o ordine de importanta care tine de specificul cultural al interlocutorului;

capacitatea de empatie, respectiv de transpunere in conditia psiho-afectiva de intelegere exacta a pozitiei si motivatiilor sale. Aceasta inseamna toleranta culturala, acceptarea si valorizarea diversitatii, fara insa sa se ajunga la mimetism cultural sau la o abordare bazata pe stereotipuri;

capacitate de asumare de responsabilitati, "curajul prudent" in actiune;

rezistenta psihica si fizica in situatii de negocieri indelungate, cu elemente de surpriza si stress, intr-un context nefamiliar.

In sfarsit, in planul profilului cultural, dincolo de marea diversitate a culturilor nationale si organizationale, negociatorul comercial international trebuie sa prezinte cateva caracteristici:

abordarea negocierii in mod constructiv, cu seriozitate si buna credinta (dimensiunea "etica" a culturii);

recunoasterea si respectarea obligatiilor asumate in procesul negocierii si contractarii (dimensiunea "juridica" a culturii);

urmarirea unor obiective concrete, cu caracter lucrativ (dimensiunea "economica" a culturii).

In schimb, negociatorii apartinand diferitelor culturi prezinta o serie de caracteristici specifice in ceea ce priveste conceptia despre spatiu si timp, tipul de limbaj utilizat etc., ceea ce duce la definirea diferitelor stiluri de negociere.

Tinand seama de caracterul complex al negocierii, formarea de profesionisti in domeniu presupune o pregatire pe mai multe planuri [26]: cognitiv (al cunostintelor), afectiv (al atitudinilor si sentimentelor), relational (al relatiilor interpersonale) si al dezvoltarii personale. Este vorba deci de o instruire care vizeaza in egala masura cunostintele (savoir), indemanarea (savoir-faire) si comportamentul (savoir-etre).

In ceea ce priveste domeniul cognitiv, in formarea negociatorilor se urmareste de catre cursanti a principalelor trasaturi ale negocierii: tipologie, obiect, structura si conditii, roluri, proceduri, faze, reguli, dimensiuni etc.

In plan afectiv, se au in vedere sentimentele si emotiile suscitate in cadrul negocierilor, mizele si riscurile asociate, asteptarile etc., precum si atitudinile fata de ideile de justitie, echitate etc.

Domeniul relatiilor interpersonale presupune dezvoltarea capacitatii de comunicare, de construire de raporturi intre persoane sau in cadrul grupurilor, precum si facilitatea de exprimare si capacitatea de a crea incredere, de a rezolva situatiile conflictuale etc.

In ceea ce priveste dezvoltarea personala, se au in vedere aspecte cum sunt: forta si vulnerabilitatea personala legata de temperament si stil de abordare, flexibilitatea stilului in raport cu situatiile variate si schimbatore, precum si competenta si abilitatea in general.

Daca in mod traditional, negocierea a reprezentat o componenta a pregatirii in sfera diplomatiei, in ultimele doua decenii, ea s-a afirmat ca disciplina de studiu si in universitatile din domeniul stiintelor sociale, in speta economie si de gestiune. In Franta, se studiaza in principal negocierea comerciala (in asa-numitele inalte "scoli de comert" sau "institute de administrare intreprinderilor "-IAE) si negocierea sociala (in universitate), dar negocierile internationale de afaceri si negocierile organizationale au capatat in ultimul timp importanta. Negocierea diplomatica se studiaza in institutiile specializate in domeniu.

In SUA, marile universitati au inceput sa introduca disciplina de negociere: la MIT exista un curs de "teorie si practica a negocierii"; la Harvard functioneaza, incepand din 1983, un Program de negociere, situat la Facultatea de Drept, iar incepand din 1987 se editeaza Negoiation Journal; la John Napkins (School of Advanced International Studies) exista un curs de negociere, axat, in principal, pe negocierile diplomatice.

4.2. Stiluri de negociere pe plan mondial

In abordarile interculturale din literatura de marketing si management se evidentiaza o serie de elemente definitorii pentru diferite culturi [27] sau se schiteaza tipologii culturale ale negociatorului [28], ajungandu-se uneori pana la prescriptii de comportament in raporturile cu negociatorii "americani", "japonezi", "musulmani" etc.

Aceste modele prezinta o importanta euristica relativa si limitata, din mai multe motive:

ele sunt rezultatul unor abordari descriptive si empirice, bazate mai degraba pe pareri si observatii comune, decat pe analiza stiintifica (de altfel, dificil de realizat);

transpun, in general, o perspectiva particulara asupra culturii abordate, de regula, cea occidentala (majoritatea cercetarilor sunt facute de autori occidentali sau de scoli occidentale);

"stilurile" analizate reprezinta o realitate complexa si dinamica: ele evolueaza in cadrul aceleasi culturi; totodata, anumite dimensiuni culturale tind sa se omogenizeze in procesul de internationalizare si globalizare a afacerilor.

Totusi, cunoasterea diferitelor modele de stiluri este utila pentru negociator, in masura in care acestea dau o imagine a diferentelor culturale pe plan mondial si prezinta repere generale pentru intelegerea unei anumite culturi. Negociatorul profesionist nu va gandi insa in termeni de stereotipuri culturale si va considera cu precautiune diferitele "retete" de comportament intercultural.

Un prim nivel al definirii stilurilor de negociere este cel care pleaca de la deosebirile intre "cultura occidentala" (monocronica, extravertita, slab contextuala) si "cultura orientala" (policronica, introvertita, inalt contextuala).

Un al doilea nivel de abordare este cel care distinge, in cadrul stilurilor

de mai sus, diferentieri regionale (determinate de factori de natura istorica, religioasa, etnica etc.). Astfel, de exemplu, cultura occidentala din Europa poate fi diferentiata in cultura nordica vs. cultura meridionala, cultura anglo-saxona vs. cultura germanica; intre aceste tipuri culturale si stiluri de negociere exista o serie de intrepatrunderi, de afinitati.

Pe de alta parte, in cultura orientala, pot fi distinse cultura din Extremul Orient (Japonia, China etc.) si cea din Orientul Mijlociu (lumea araba).

La un al treilea nivel de abordare se pot defini diferite stiluri nationale de negociere. In Tabelul 3. 13 se prezinta o schita a elementelor ce caracterizeaza stilurile "american", "britanic", "german", "francez", "mediteranean", "arab" si "japonez" pe baza elementelor cel mai frecvent mentionate in literatura de specialitate.

Asezarea in tabel sugereaza faptul ca exista similitudini globale intre culturile alaturate pe orizontala (american si britanic, japonez si chinez) sau partiale pe verticala (francez si italian, american si japonez). (Exceptiile sunt marcate prin linia taiata).

Intr-un astfel de cadru trebuie situate retetele din literatura in legatura cu modul de abordare a negocierilor in context intercultural.

"Balanta targuielii" este o tehnica obisnuita in cultura berbera. Vanzatorul cere un pret de zece ori mai mare, in timp ce cumparatorul propune o suma ridicol de scazuta. Apoi, incet-incet, fiecare isi ajusteaza pretul, pana cand se ajunge la un compromis. Este un joc in care cel interesat trebuie sa se implice pentru ca, interlocutorului ii face placere, cu riscul , de altfel, al pierderii credibilitatii (ceea ce poate fi remarcat, fara a se insista).

Principala utilitate a acestor portrete /modele de negociator, precum si a recomandarilor respective consta in avizarea negociatorului putin familiarizat cu o anumita tara sau zona incat acesta sa se poata adapta mai usor "socului" cultural, sa poata evita anumite greseli si neintelegeri in procesul negocierii. Totusi, acesta nu trebuie sa le considere ca reprezentand reguli si cerinte indiscutabile de actiune; un negociator profesionist isi va elabora, de fiecare data, in raport cu competenta, experienta si talentul sau propria grila de evaluare a diferentelor culturale si propria reteta de actiune.

4.3. Negociere si etica

Privita intr-o perspectiva etica, negocierea pare se inscrie intr-un paradox. Pe de o parte, in relatiile sociale, in speta in cele de afaceri, comportamentul agresiv, atitudinea denigratoare si utilizarea tehnicilor de manipulare sunt contraindicate si datorita incompatibilitatii acestora cu normele etice. Pe de alta parte, negocierea de afaceri se caracterizeaza prin doua tendinte, una integrativa si alta distributiva, chiar daca se orientarea cooperativa tinde sa prevaleze, in practica se folosesc si tehnici care tin de orientarea conflictuala, inclusiv manevre si stratageme in scop de manipulare.

Specialistii in negocierea comerciala arata ca in negocieri respectarea cerintelor etice reprezinta o conditie de baza a reusitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase si durabile prin incalcarea normelor morale. Totodata, negocierea este un proces complex si dinamic, in cadrul caruia unul sau altul dintre parteneri pot sa recurga la tactici de manipulare. Respectarea cerintelor deontologice, ce inseamna mentinerea anumitor actiuni in limite stricte, pentru a nu pune in pericol intelegerea ce se construieste intre parti.

Conflictele de natura etica pot sa apara in cadrul negocierilor din mai multe motive: raportul de forte dezechilibrat; personalitate diferita a negociatorului; diferentele culturale.

Raportul de forte dezechilibrat poate genera tendinta dominatoare din partea celui mai puternic, tendinte care, duse la extrem, pot depasi limitele impuse de etica de afaceri. Pentru a preintampina astfel de situatii, partile trebuie sa stabileasca de la inceput regulile de procedura astfel incat negocierea sa se desfasoare in conditii corecte si echitabile. "Forta dreptului" (regulile) va putea astfel sa se impuna in raport cu "dreptul fortei" (puterea).

Dupa atitudinea pe care o au in negocieri, negociatorii pot fi: loiali sau manipulatori; sinceri sau ascunsi; morali sau amorali; agresivi sau impaciuitori etc. Aceste trasaturi polare definesc, practic, doua tipuri polare de negociatori: cel cooperativ (soft) si cel conflictual (hard) , negociatorul amical si negociatorul dominant.

In sfarsit, diferentele culturale determina modalitati diferite de raportare la obiectivul etic. Daca in anumite culturi "occidentale", regulile morale sunt, in general, explicite (coduri de conduita), in alte culturi "orientale" ele sunt implicite (mod de a fi), daca in unele culturi cerintele etice se aplica pentru toti in acelasi fel, in altele ele depind de context.

Studierea dimensiunii etice a procesului negocierii prezinta importanta practica in mai multe privinte si mai ales pentru raportarea la comportamentul dominator si contracararea tehnicilor de manipulare.

Comportamentul dominant exprima vointa de putere, inclinatia spre folosirea fortei; cel care-l adopta utilizeaza tehnici si tactici de influentare pentru a-si destabiliza partenerul si a-l obliga sa accepte propunerile proprii.

Tehnicile de dominatie pot fi aplicate pe tot parcursul negocierii:

inaintea sedintei de tratative, comportamentul dominant se poate manifesta prin intarzierea la intalnire, schimbarea datei si orei, cultivarea confuziei in legatura cu programul tratativelor etc.;

in timpul tratativelor, partenerul poate recurge la tactici cum sunt: sugerarea ideii ca este ocupat si nu poate ramane prea mult timp la discutii; incercari de a se situa in spatiu mai avantajos decat partenerul sau, schimbarea brusca de subiect; modificarea ritmului sau tonului vocii; manifestari de nerabdare, dezapreciere etc.

Totodata, se pot aplica tacticile de influentare specifice unei abordari de tip conflictual, ori chiar cele ale orientarii cooperative, in ambele cazuri, urmarindu-se schimbarea raportului de forte in defavoarea celeilalte parti.

Tabelul 14

Raportarea la comportamentul dominant

Totodata, se pot utiliza tactici de raportare la comportamentul dominant, cum sunt ce a "plapumioarei" si tactica "discului zgariat".

O problema aparte o constituie negociere in conditiile unui raport de forte dezechilibrat, respectiv cu un partener mai puternic. Si in acest caz, atitudinile extreme sunt contraperformante: pe de o parte, o cedare totala inseamna, practic, nevalorificarea posibilitatilor pe care le ofera negocierea; pe de alta parte, mentinerea rigida a pozitiei (asa-numita formula "bottom line") poate duce la compromiterea negocierii.

O abordare pozitiva, in care in care flexibilitatea sa fie combinata cu fermitatea si cedarile cu solicitarile de compensatii, poate duce la rezultate bune pentru partenerul mai slab.

In literatura [29] se propune, in acelasi sens, o metoda bazata pe identificarea "celei mai alternative la un acord negociat", respectiv BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement). Plecand de la premisa ca ratiunea negocierii este de obtine ceva mai bun decat in lipsa negocierii, autorii propun o abordare in termeni de costuri de oportunitate. Astfel, rezulta ca, raportul de forte in negocieri depinde, in principal, de cat de atractiva pentru fiecare parte este optiunea de a nu se ajunge la un acord. Cu alte cuvinte, cel care poate renunta mai usor, are putere de negociere mai mare.

Prin urmare, metoda ar consta in identificarea BATNA si compararea cu rezultatul probabil al negocierii; daca acesta este acceptabil si rezultatul pare putin promitator, nu se justifica investitia de timp si cheltuieli in negociere.

Manipularea urmareste destabilizarea celeilalte parti si obtinerea unui rezultat favorabil prin folosirea unor tehnici de inducere in eroare si manevrare a partenerului.

Manipularea se poate face fie dintr-o optica de dominatie ( neincredere in celalalt, atitudine critica, comportament ofensiv), fie, mai rar, intr-una de supunere (mimarea nehotararii, atitudine fals autoritara, comportament defensiv). In fata unui comportament manipulator, negociatorul trebuie sa dea raspunsul adecvat.

Tabelul 15

Raportarea la comportamentul manipulator

Fata de practicile manipulatorii, exista doua modalitati extreme de riposta: ignorarea lor (ceea ce poate duce la escaladarea arsenalului celeilalte parti) sau raspunsul echivalent - "dinte pentru dinte"- (ceea ce poate duce la escaladarea conflictului dintre parti). O atitudine echilibrata, in functie de context, este recomandabila si aici. R. Axelrod [30] demonstreaza ca formula cea mai potrivita de purtare a tratativelor este debutul acestora intr-o logica a cooperarii, dupa care sa se aplice principiul "tit for tat".

In fata unui comportament preponderent manipulator sau a utilizarii unor tactici de intimidare este recomandabila denuntarea clara a acestor atitudini sau practici si invitarea partenerului la convenirea unor reguli de procedura in purtarea tratativelor.

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 4220
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/management/marketing/Negocierea-comerciala-internat13452.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/management/marketing/Negocierea-comerciala-internat13452.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/management/marketing/Negocierea-comerciala-internat13452.php">Negocierea comerciala internationala</a>