Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Negocierea comerciala internationala

Marketing

+ Font mai mare | - Font mai mic



Negocierea comerciala internationala

Negocierea joaca un rol central in tranzactiile comerciale internationale. Daca in relatiile dintre parteneri traditionali sau atunci cand este vorba de afaceri de valoare redusa contractele se incheie frecvent la distanta (“intre absenti”), prin intermediul scrisorilor comerciale, in afacerile de valoare ridicata, precum si atunci cand se lucreaza pe piete noi sau cu produse noi, intalnirea partenerilor si negocierea contractului reprezinta regula in afaceri.



Dezvoltarea comertului electronic, in speta tranzactiile intre firme (“business to business”), nu a avut, pana in prezent, o influenta negativa asupra propensiunii spre negocieri. Incheierea de tranzactii prin Internet este o varianta moderna a contractarii la distanta; in toate cazurile in care este necesar contactul direct (si nu virtual) intre parti, negocierea clasica se impune.

Fata de negocierile care se desfasoara in alte domenii- politic, social, diplomatic etc.- negocierea comerciala internationala prezinta o serie de trasaturi specifice, atat in ceea ce priveste continutul si modul de derulare, cat si in privinta strategiilor si tacticilor utilizate. In acelasi timp, ea se inscrie in cadrul teoretic si experienta practica a negocierii, in general, ca forma de comunicare umana.

Negocierea comerciala internationala: definire, trasaturi

Negocierea comerciala internationala este un proces organizat de comunicare intre firme, care isi propun adaptarea progresiva a intereselor lor legate de obiectul negocierii in vederea realizarii unei intelegeri de afaceri reciproc acceptabile, materializata in contractul international.

Din definitia de mai sus rezulta cateva trasaturi ale negocierii comerciale internationale:

Negocierea este o forma de comunicare intre parti, adica de transfer reciproc de informatii (mesaje) prin intermediul unui limbaj. Prin comunicare se stabileste starea de negociere ce permite armonizarea intereselor diferite ale partenerilor pentru realizarea unui proiect comun;

Negocierea comerciala are ca obiect un proiect lucrativ, ce trebuie sa aduca partilor un castig (lucrum). Insasi etimologia termenului (in latina negotiari) trimite la ideea de comert, de tranzactii intre parti care vor sa realizeze impreuna o afacere;

Negocierea presupune existenta anumitor conditii si se bazeaza pe norme, uzante si practici specifice; este un proces organizat;

Negocierea internationala are un caracter intercultural, in sensul ca partile apartin unor culturi diferite, iar incheierea si derularea afacerii se realizeaza intr-un context intercultural. Ca atare, procesul de comunicare si de armonizare a intereselor este complex si este influentat de o diversitate de factori de natura socio-culturala, politica, ideologica, juridica etc;

Abordarile din literatura de specialitate – foarte bogata si diversa, cu contributii importante indeosebi in ultimele decenii ale secolului trecut- pot fi grupate in doua mari categorii: normative si descriptive [ 1]

Abordarile normative au drept obiectiv desprinderea, pe baza analizei procesului de negociere, pentru imbunatatirea performantelor partilor angajate in acest proces. Pot fi incadrate aici: abordarile “clasice”, care pleaca de la observarea si interpretarea modului cum actioneaza comerciantii angajati in tratative si prezinta “retete de succes”; abordarile bazate pe teoriile si modelele de comunicare (analiza tranzactionala si programarea neuro-lingvistica- PNL); metoda “negocierii obiective”, elaborata de R. Fischer si W. Ury, cercetatori la Harvard.

Abordarile descriptive sunt prezentari monografice ale unor negocieri importante, ce pot servi de model in diferite domenii sau sinteze de observatii privind derularea unor negocieri complexe.

In aceasta grupa pot fi integrate si abordarile teoretice, care incearca o descriere teoretica a negocierilor si conceperea unor modele (de exemplu, cele bazate pe teoria jocurilor).

Structura negocierii

Orice proces de negociere presupune existenta unor parti distincte, a unui obiect al negocierii si a unui anumit context.

Partile sunt reprezentate prin unul sau mai multi negociatori, protagonistii procesului de negociere.

Acestia se caracterizeaza prin mai multe elemente:

pozitia pe care o detin in negociere: putere de decizie, competenta profesionala, rol in echipa de negociatori;

trasaturile de personalitate;

nevoile si mobilurile in activitate;

zestrea culturala: valori, credinte, optiuni etc.

Una din sursele complexitatii procesului de negociere rezida in specificul personalitatii negociatorilor, in capacitatea lor de comunicare si competenta profesionala, ca si in motivatiile obiective si subiective care ii anima.

In cazul negocierilor comerciale internationale, partile sunt constituite din agenti economici, respectiv firme, cazul cel mai frecvent, sau state ori organisme publice, atunci cand acestea indeplinesc o functie economica.

Totodata, in negocierile de afaceri, partile sunt, de regula, reprezentate de echipe de negociatori, care actioneaza pe baza unui mandat primit de la managementul firmei.

Partenerii in negociere se afla intr-un anumit raport de forte, una sau alta din parti putand sa aiba un ascendent asupra celeilalte. Raportul de forte dintre negociatori este determinat de mai multi factori:

puterea relativa a firmelor (partilor) angajate in negocieri (marimea si performantele firmei, pozitia pe piata, imaginea in lumea de afaceri etc.);

pozitia negociatorului in firma, autoritatea sa ierarhica;

competenta negociatorului, expertiza profesionala si experienta in negocieri;

ascendentul natural al negociatorului, capacitatea de influenta, charisma personala.

In general, raportul de forte in negociere nu este unul static si imuabil, ci unul dinamic, in continua schimbare, balanta puterii putand sa se incline intr-o parte sau alta (“doi pe un balansoar”). Exista si situatii in care raportul de forte este dezechilibrat in defavoarea unui partener in mod durabil, ceea ce afecteaza rezultatul negocierii.

In negocierea comerciala, raportul de forte tinde sa fie subordonat interdependentei economice dintre parti. Implicati in reteaua complexa de relatii a lumii afacerilor, partenerii au aceeasi natura, de homo oeconomicus si trasaturi comune (rationalitatea economica, limbajul profesional, mentalitatea de afaceri.

Pentru existenta negocierii se cer a fi intrunite trei conditii de baza: partile sa aiba pozitii diferite; sa fie animate de vointa de a ajunge la un rezultat; in sfarsit, sa existe un obiectiv comun si o marja de manevra pentru fiecare din parteneri.

Diferenta de pozitii este expresia intereselor proprii ale fiecarei parti, care sunt, prin definitie, diferite: se negociaza tocmai pentru armonizarea acestor pozitii si ajungerea la un rezultat (partile cu pozitii identice nu au obiect de negociere).

Dincolo de aceste diferente, negocierea este posibila numai daca partile manifesta vointa reala de a ajunge la un rezultat, de a finaliza tratativele. Cum fiecare dintre parti urmareste anumite obiective, iar negociatorii au un anumit mandat pentru finalizarea negocierii trebuie ca obiectivele si mandatele lor sa fie, intr-o anumita masura, compatibile, astfel incat sa se creeze un spatiu de negociere.

De exemplu, la negocierea pretului vanzatorul va cere un pret anuntat mai mare (de exemplu 100), dar va avea in vedere un pret rezervat (de exemplu, 93), in timp ce cumparatorul va avea un pret anuntat, mai mic (90) si unul rezervat (97). (Vezi Figura 3.1.)

Figura 1.

Spatiul de negociere


vanzator

93 100


cumparator

90 97

spatiul de negociere

Spatiul de negociere este determinat de intersectia celor doua pozitii, a vanzatorului, respectiv cumparatorului, respectiv 93-97 (portiunea hasurata). Daca pozitiile partilor nu se intersecteaza, negocierea nu are temei.

Negocierea este un proces organizat sub mai multe aspecte. In primul rand, in practica afacerilor s-au impus anumite reguli de comportament si de limbaj, anumite uzante in comunicare pe care negociatorii trebuie sa le cunoasca. In al doilea rand, este necesara respectarea normelor deontologice referitoare la initierea de afaceri, respectarea obligatiilor asumate, conduita profesionala etc. In sfarsit, negocierea este, de regula, un proces formal, care presupune existenta unui spatiu special amenajat, un calendar de derulare, un program convenit de parteneri etc.

Comunicarea in negocieri

Comunicarea este un proces de transmitere si primire de mesaje purtatoare de sens intre doua sau mai multe persoane, prin care acestea intra in relatie, schimba informatii (in latina, comunicare inseamna a pune in comun, a fi in relatie). In esenta, comunicarea poate fi reprezentata printr-un model care include: emitentul si receptorul (persoanele care intra in relatie), mesajul care este emis printr-un canal de transmisie, fiind codat si, apoi, decodat, si raspunsul/ reactia la informatia transmisa (feed-back). (Figura 2.)

Figura 2.

Procesul de comunicare

feed-back


mesaj

codare decodare


mod de transmitere

In practica afacerilor, exista doua mari tipuri de comunicare: comunicarea promotionala si comunicarea contractuala.

Comunicarea promotionala cuprinde ansamblul mesajelor pe care aceasta le transmite catre clienti actuali si potentiali, distribuitori, intermediari, autoritati de stat. In acest sens, se poate vorbi despre:

comunicarea de intreprindere, care are ca scop prezentarea firmei, a performantelor sale catre partenerii de afaceri; in acest caz, obiectivul comunicarii este cel de informare;

comunicarea institutionala, care are ca scop aducerea la cunostinta publicului, dar si a personalului firmei, a sistemului de valori pe care se intemeiaza firma;

comunicarea de marca, avand drept scop individualizarea firmei si a produselor sale pe piata in raport cu concurenta, impunerea acestora in constiinta partenerilor, a consumatorilor;

comunicarea de produs, care urmareste punerea in valoare a calitatii produselor firmei, caracteristicile tehnice, performantele acestora, precum si avantajele induse de procurarea lor.

Ultimele doua tipuri formeaza comunicarea comerciala stricto sensu.

In procesul de comunicare a firmei cele patru abordari coexista in contextul unei strategii de comunicare. Tehnicile principale de comunicare cunoscute in practica de afaceri sunt: publicitatea comerciala; promovarea vanzarilor; relatiile publice; marketingul direct.

Comunicarea contractuala se refera la schimbul de mesaje intre parteneri virtuali in procesul negocierii unei afaceri. Acest tip de comunicare se realizeaza sub mai multe forme: comunicare fata in fata (negocierea propriu-zisa); comunicare prin corespondenta comerciala; comunicare virtuala (internet).

Comunicarea fata in fata are doua componente:

comunicarea verbala, oral sau in scris, realizata cu un vocabular format din cuvinte dotate cu semnificatii;

comunicarea nonverbala, realizata prin gesturi, mimica, tinuta, contacte vizuale, timbrul vocii, taceri, distanta dintre parti.

Calitatea comunicarii depinde de caracteristicile persoanelor implicate in proces (tip de personalitate, specific cultural), de modul de transmitere a mesajului si raspunsului (comunicare verbala sau nonverbala), de conditiile in care are loc comunicarea (comunicare fata in fata sau la distanta), de tehnica de comunicare folosita (mesaje orale sau scrise, mesaje pe hartie sau electronice). Se admite, in general, ca transmiterea unui mesaj se realizeaza cu o rentabilitate de circa 20%, dar rata poate fi imbogatita prin diferite metode.

Analiza tranzactionala (AT), adica analiza schimburilor de mesaje verbale si nonverbale intre persoane, evidentiaza doua tipuri de comunicare: simpla, cand se realizeaza la un singur nivel al starii personalitatii, respectiv comunicarea exterioara, explicita; complexa, cand se realizeaza la mai multe nivele ale personalitatii, atat printr-o comunicare explicita, cat si printr-una implicita.

Elaborata in perioada imediat postbelica in SUA, analiza tranzactionala este un mijloc de imbunatatire a comunicarii care isi gaseste aplicatii in negocierea comerciala [2]. Ea se bazeaza pe doua concepte principale: starile Eu-lui (personalitatii) si atitudinea de viata. Starile personalitatii sunt modalitati de utilizare a energiei personalitatii psihice, carora le corespund diferite moduri de comportament.

Exista trei stari ale personalitatii, carora le corespund moduri specifice de comportament:

v     Starea responsabilitatii (normativa) - numita in AT “starea de parinte”- presupune faptul ca persoana se bazeaza pe experienta atunci cand ia hotarari; “parintele” este dominant (paternalist), critic; el judeca, ordona, protejeaza si linisteste;

v     Starea rationalitatii (rationala) – numita in AT “starea de adult”- presupune faptul ca persoana pleaca de la studierea rationala a faptelor pentru a lua o decizie; “adultul” observa, analizeaza, testeaza, se informeaza, cauta, mentinandu-se obiectiv si neutru;

v     Starea afectivitatii (afectiva)- numita in AT “starea de copil”- corespunde situatiei in care persoana isi utilizeaza afectivitatea (sentimentele) pentru a face fata unei situatii; “copilul” poate fi supus (neautonom, subordonat autoritatii), spontan (impulsiv, ignorand normele), rebel (contestatar, refuzand normele), creativ (treaz, inventiv)

O personalitate completa utilizeaza toate starile Eu-lui, dar una sau alta dintre stari poate sa predomine in cazul unei persoane determinate.

In cadrul negocierilor, diferitele stari sunt activate in mod alternativ, in functie de context si de starea in care se gaseste partenerul. Ca atare, intre parteneri se realizeaza schimburi de semnale, “tranzactii”, in termenii AT, de mai multe feluri: paralele, incrucisate, ascunse . [3]

Schimburile de semnale in AT

PARALELE

INCRUCISATE

ASCUNSE

intre aceleasi stari ale personalitatii

intre stari diferite ale personalitatii

un mesaj implicit este ascuns si    o alta stare se exprima

In primul caz, “tranzactia” este mutuala, complementara, asteptata

In al doilea caz, persoanele sunt surprinse, dezamagite, socate, ranite.

In al treilea caz, tranzactia permite manipularea, utilizarea de subintelesuri, care nu pot fi exprimate deschis.

Atitudinea de viata este modul in care persoana se percepe pe sine (pozitiv –OK sau negativ non OK) si pe ceilalti (OK, non OK). Din combinarea autoaprecierii (Eu) cu aprecierea asupra partenerului (El) rezulta patru tipuri de atitudini constructiva (eu sunt OK, el este OK), distructiva (eu nu sunt OK, el nu e OK), de superioritate, aroganta (eu sunt OK, el nu este OK), de inferioritate, subordonata (eu nu sunt OK, el este OK).

Eu El


Eu

El

Analiza tranzactionala permite formularea mai multor recomandari pentru crearea de conditii favorabile comunicarii in negocieri:

necesitatea activarii tuturor starilor de personalitate, pentru a se realiza o cat mai buna corespondenta intre emitentul si receptorul de mesaje;

descifrarea tipului de semnale (paralele, incrucisate, ascunse) pentru asigurarea unui raspuns adecvat;

adoptarea unei atitudini generale pozitive, constructive in procesul negocierii;

emiterea de mesaje cu caracter pozitiv, conditionate (“Va multumesc ca ati venit”) sau neconditionate (“Cred ca lucram bine impreuna”) si evitarea celor cu caracter negativ (“Bun, treceti la problema”, “Prefer sa lucrez cu oameni seriosi”).

Programarea neuro-lingvistica (PNL) este o tehnica de analiza a comportamentului uman, elaborata in anii 1970: termenul “lingvistica” se refera la mesajele verbale sau nonverbale din procesul comunicarii, iar termenul “neuro” trimite la starea psihologica subiacenta comunicarii.

In PNL se definesc starile interne, legate de viata afectiva (emotii), procesele interne, legate de mecanismele noastre de gandire (ratiunea) si comportamentele externe , manifestate prin privire, mimica, gesturi. Teza de baza a PNL este ca vorbele si atitudinile exterioare ale unei persoane reflecta starile si procesele interne, voluntar sau involuntar. Observand alegerea cuvintelor, precum si gesturile si mimica si decodand semnificatia lor se poate dobandi o mai buna cunoastere a interlocutorului.

Totodata, PNL pledeaza pentru stimularea unor stari interne pozitive in vederea crearii unor premise favorabile pentru negociere[4].

Plecand de la constatarea ca fiecare persoana utilizeaza trei sisteme senzoriale, vizual (bazat pe imagini), auditiv (bazat pe sunete) si kinestezic (bazat pe senzatii), dar ca un anumit sistem poate prevala sau poate fi activat in functie de situatia concreta, PNL urmareste dezvoltarea capacitatii de influenta asupra interlocutorului pentru a favoriza si a ameliora comunicarea.

In cest sens, se recomanda:

determinarea sistemului privilegiat de partener plecand de la comportamentul sau verbal(ton, volum al vocii, ritmul vorbirii etc.), cat si de la comportamentul non-verbal (postura, gesturi, miscari oculare etc.);

decelarea raportului dintre comportament si starea psihica interioara, dintre perceptie si realitate;

armonizarea comportamentului propriu cu starea interioara si adaptarea propriei conduite in raport cu comportamentul si starea interioara ale partenerului (mimetism comportamental) pentru a se realiza o comunicare eficace.

In esenta, PNL recomanda sa fie observate si armonizate urmatoarele elemente: distanta dintre indivizi; ritmul si gesturile in diferite actiuni; volumul, expresia si ritmul vocii si discursului; reprezentarea in plan vizual, auditiv si kinestezic (senzorial).

Finalitatea PNL este dubla: pe de o parte, sa se creeze un climat de incredere intre parteneri; pe de alta parte, sa stimuleze increderea in sine, afirmarea Eu-lui negociatorului. In acest sens, PNL propune tehnica sincronizarii, a adaptarii conduitei proprii in raport cu cea a partenerului (efect “oglinda”), atat in plan verbal, cat si in plan non-verbal. Totodata, prin cultivarea autoaprecierii, a autoevaluarii pozitive (cu masura, desigur), negociatorul isi poate imbunatatii comportamentul in trei planuri integrate:

increderea in sine, respectiv evaluare pozitiva a capacitatii proprii (“sta in puterea mea”);

intarirea capacitatii de actiune, concentrand forta psihica si emotionala in vederea realizarii obiectivelor (“sa facem totul”);

cresterea gradului de raspundere si implicare (“depinde de mine”).

Preconizand un comportament activ, responsabil si constructiv, PNL ofera o reteta de combatere in egala masura a atitudinii defensive, de evitare anxioasa a confruntarii ca si a agresivitatii rezultate din dorinta de dominatie si intoleranta.

Studiile teoretice si analizele empirice duc la o serie de concluzii practice privind cerintele comunicarii in negocieri. Totodata, experienta practica a negocierii – in speta a negocierii comerciale scoate in evidenta conditiile realizarii unei comunicari eficiente intre parti.

In primul rand, se impune cunoasterea partenerului de negocieri, atat prin obtinerea de informatii anterioare, cat si prin observarea atenta si analiza comportamentului acestuia in timpul sedintelor de negociere, precum si in afara acestora (pauze, discutii inainte sau dupa negocieri, intalniri de protocol la restaurant etc.). Se au in vedere in acest sens: trasaturile de personalitate (inteligenta, temperamentul, caracterul etc.), modul de comunicare (verbala si non-verbala), gradul de profesionalism, cultura etc.

In al doilea rand, este importanta preocuparea pentru claritatea mesajului transmis, ca si pentru intelegerea corecta a mesajelor provenite de la partener. In acest sens, se impune utilizarea prioritara a unui limbaj precis si explicit, se practica repetarea punctelor principale, precum si utilizarea de intrebari pentru clarificarea punctelor sustinute de partener, se urmareste crearea conditiilor pentru stabilirea unei stari de comunicare, pentru “intrarea in rezonanta” (empatie) a partenerilor .

In al treilea rand, in procesul comunicarii trebuie sa fie adoptata o atitudine flexibila, activa plecandu-se de la ideea ca negocierea este un proces evolutiv, progresiv.

In sfarsit, comunicarea trebuie sa fie orientata spre realizarea unui acord de vointe, scopul insusi al negocierii. Cu alte cuvinte, ea urmareste o anumita finalitate, nefiind un schimb de mesaje in sine, ci un mijloc de a realiza o intelegere.

Caracterul comercial

Negocierea comerciala se deosebeste de alte tipuri de negociere (diplomatica, sociala etc.) prin obiectul sau – realizarea unei afaceri, a unei activitati lucrative (lucrum, in latina, inseamna castig)- ca si prin tipul de relatii care se stabilesc intre parti- de tip vanzator-cumparator (do ut des) sau asociativ.

Negocierea comerciala presupune intrarea partilor in contact printr-o actiune anterioara de prospectare, sau in urma schimbului de scrisori comerciale, (in varianta traditionala sau prin Internet). Ea se caracterizeaza prin doua elemente interdependente [ 5]:

existenta unui conflict de interese intre parti (exemplu, vanzatorul incearca sa obtina un pret cat mai mare, cumparatorul incearca sa plateasca un pret cat mai mic);

urmarirea ajungerii la o intelegere, la un acord de vointa (contract), baza insasi a realizarii afacerii.

Prin urmare, pentru ca negocierea comerciala sa aiba sens, este necesar ca, dincolo de interesele lor particulare, partile sa poata defini un proiect comun- tranzactia care face obiectul tratativelor. Totodata, plecand de la faptul ca fiecare din parteneri poate sa-si implineasca interesul particular doar daca proiectul comun este realizat (daca afacerea nu se incheie, negocierea este un esec - nici una din parti nu castiga), negocierea trebuie sa manifeste o anumita incredere reciproca, sa dea prioritate convergentei de interese, in raport cu divergentelor acestora.

In termenii teoriei jocurilor, negocierea comerciala poate fi descrisa ca un joc cu suma pozitiva. Spre deosebire de jocurile cu suma nula (jocurile strategice, de exemplu un conflict militar) in care ceea ce castiga una din parti, pierde cealalta parte, in jocurile cu suma nenula partile isi impart, in anumite proportii, un castig comun, care se realizeaza numai daca ele au cazut de acord.

Necesitatea increderii si cooperarii in negocierile comerciale poate fi argumentata prin intermediul catorva modele de jocuri strategice si, respectiv, de cooperare.

Jocul motociclistilor” ilustreaza o situatie tipica de interese opuse si ireconciliabile. Datele jocului sunt urmatoarele: jucatorii, doi motociclisti (M1 si M2) pleaca fiecare in acelasi timp, de la extremitatile unei piste cu o singura banda, unul spre celalalt ;cel care va merge inainte (A), fara sa abandoneze, castiga premiul (p); cel care deviaza (D), pentru a nu se ciocni (c) cu jucatorul care vine din sens opus, pierde jocul (o).

In Figura 3. sunt prezentate sintetic rezultatele posibile ale jocului.

Figura 3.

Jocul motociclistilor

M2

A D

A (c,c) (p,o)

D (o,p) (-,-)

 


M1


Semnificatia matricei este urmatoarea:

daca M1 si M2 merg inainte (A,A) motociclistii se vor ciocni, situatia este de risc maxim pentru ambii jucatori (c,c);

daca M1 merge inainte, iar M2 deviaza (A,D), primul ca castiga premiul (p), iar al doilea pierde jocul (o);

simetric, (D,A) il face pe M1 sa piarda, in favoarea lui M2;

daca ambii motociclisti deviaza (D,D), jocul nu este jucat (-,-).

In aceasta situatie, ceea ce castiga un jucator, pierde celalalt, mai mult, nu este posibila nici-o intelegere pentru a obtine o situatie mai buna in comun.

Dilema prizonierului” evidentiaza costul lipsei de incredere intre parti, respectiv pretul suspiciunii. Datele jocului sunt urmatoarele: in urma unei crime, doi suspecti (P1, P2) sunt arestati si, la interogatoriu, fiecare are de ales –fara sa poata comunica cu celalalt – intre a-l denunta pe celalalt suspect (D) sau a nu spune nimic (T). In Figura 4 sunt prezentate sintetic rezultatele posibile.

Figura 4.

Dilema prizonierului

(P2)

(P2)


(P1)

Semnificatia matricei este urmatoarea:

daca P1 il denunta pe P2 si P2 il denunta pe P2 (D+D) ei vor fi condamnati la inchisoare pentru o perioada scurta (I,I);

daca P1 il denunta pe P2, iar P2 tace (D+T), P1 va fi eliberat, primind si o suma baneasca importanta drept recompensa, iar P2 va fi spanzurat (L*,S);

in situatia simetrica (T+D), P1 va fi spanzurat, P2 va fi eliberat cu recompensa;

daca amandoi tac (T+T), ei vor fi eliberati (L,L).

Dilema consta in faptul ca fiecare dintre prizonieri are de ales intre o decizie care prezinta un risc important, dar si un castig foarte mare (daca denunta poate sa faca inchisoare, dar poate si sa fie eliberat cu recompensa) si una care prezinta un risc inacceptabil si un castig important (daca tace poate fi trimis la spanzuratoare, dar poate fi si eliberat).

Rational si dintr-o perspectiva pur individuala, prizonierii – fiecare in parte – vor alege sa denunte, ceea ce inseamna ca vor fi in situatia (I,I). Daca ei s-ar putea intelege sau daca ar avea incredere reciproca ar alege o solutie mai favorabila (T+T), care ii duce in situatia (L,L). Diferenta intre (I,I) si (L,L) – deci intre a ramane amandoi in inchisoare si a fi amandoi eliberati- este costul suspiciunii, al neincrederii. Numai prin colaborare “prizonierii” pot ajunge la cea mai buna solutie pentru amandoi.

Abordarile teoretice si experienta practica evidentiaza o serie de cerinte ce trebuie respectate in negocierile comerciale.

In primul rand, in relatiile dintre parti atitudinea de cooperare trebuie sa prevaleze asupra celei de confruntare. Partile trebuie sa mentina un dialog deschis, continuu, bazat pe intelegere si incredere in reusita comuna, sa-si manifeste disponibilitatea pentru concesii si compromisuri in vederea realizarii acordului.

In al doilea rand, derularea negocierilor trebuie sa se bazeze pe principii ale deontologiei in afaceri: politetea, respectarea partenerului, menajarea intereselor reale ale acestuia. La incheierea negocierii, fiecare dintre parti trebuie sa aiba sentimentul unui lucru bine facut, in care interesele materiale, ca si prestigiul personal (“salvarea fetei”) sa fie salvgardate.

In al treilea rand, este necesara abordarea constructiva a negocierii, care sa dea prioritate acordului cu partenerul asupra “triumfului” asupra partenerului. O negociere reusita este aceea care se finalizeaza printr-un acord in care se regasesc –intr-o forma sau alta- obiectivele principale urmarite de catre fiecare partener.

Negocierea comerciala nu trebuie sa fie conceputa ca un dictat pe care una din parti il impune celeilalte. Intr-adevar, finalizarea negocierii - respectiv incheierea contractului- nu este decat consacrarea juridica a afacerii, care va fi derulata prin executarea obligatiilor pe care partile si le-au asumat. Or, acceptarea sub presiune a unor obligatii de catre una din parti poate constitui un impediment major in executarea corespunzatoare a contractului de catre aceasta.

Dimensiunea interculturala

Fata de negocierile care au loc intre parteneri din aceeasi tara, negocierea internationala prezinta o serie de particularitati [6] rolul distantei (de exemplu, in plan logistic), complexitatea mai mare a procesului de negociere, durata mai indelungata. Principalele elemente care deosebesc negocierea internationala in raport cu cea nationala sunt insa: diferentele culturale, cele intre sistemele juridice, precum si cele intre sistemele politico-administrative. Daca ultimele doua elemente au o relevanta indeosebi in procesul contractarii propriu-zise (dimensiunea juridica) si respectiv al executarii contractului (dimensiunea politico-administrativa)- si vor fi tratate la temele corespunzatoare- problema interculturalitatii este de prima importanta pentru negocierea comerciala internationala.

Ca mod de gandire si actiune al unei comunitati umane determinate, cultura poate fi – in functie de tipul de comunitate: cultura nationala (valorile, credintele, optiunile, normele simbolurile etc. specifice unei natiuni), cultura de intreprindere (valorile impartasite si regulile de actiune promovate in cadrul unei firme), cultura profesionala (a inginerului, comerciantului, finantistului, juristului etc.). Negociatorul comercial international se defineste prin intersectia mai multor sfere culturale, cum sunt cele enuntate mai sus, dar cultura nationala joaca un rol determinant in conceptia si comportamentul sau.

Cultura negociatorului- reflectand cultura nationala care si-a pus amprenta asupra formarii sale – este determinanta de un complex de factori [7] a caror cunoastere este o conditie a unei comunicari eficiente in negocieri.

Factorii determinanti ai culturii de afaceri sunt urmatorii:

traditiile, credintele, valorile etnice, transmise din generatie in generatie si reprezentand repere de baza ale constiintei nationale;

religia dominanta;

nivelul de dezvoltare economica, structurile si mecanismele economice, obisnuintele de consum;

regimul social-politic (democratie vs. dictatura);

cadrul juridic si institutional;

cadrul natural, geografic si climateric etc.

Pe aceasta baza se definesc diferentele si afinitatile culturale intre comunitatile umane (in speta natiuni), care se transpun in conceptii, atitudini, norme de comportament specifice pentru fiecare negociator.

Analiza diferentelor si afinitatilor culturale in literatura de specialitate s-a realizat indeosebi in planul managementului intercultural al marketingului international [8], evidentiindu-se mai multe criterii in functie de care, se deosebesc / aseamana diferite culturi.

Diferentele culturale exprima abordari diferite ale unor comunitati umane determinante - natiune, personalul unei firme – in legatura cu solutionarea problemelor de baza ale existentei si dezvoltarii acelei comunitati: modul de comunicare; conceptia despre timp si spatiu; viziunea asupra omului; atitudinea fata de actiune si risc; normele morale.

Modul de comunicare

Comunicarea are loc intr-un anumit context care isi pune amprenta asupra semnificatiilor, mesajelor si a modului cum acestea sunt emise si receptate; este vorba de locul de comunicare, ce reflecta un anumit mediu cultural, ca si de persoanele care comunica, purtatoare, ele insele, a unei anumite culturi.

Din punctul de vedere al modului de comunicare se disting doua tipuri polare de culturi: cele inalt contextuale si cele slab contextuale (Tabelul 1.)

Tabelul 1.

Culturi slab contextuale

Culturi inalt contextuale

Mesajele sunt explicite, interpretate literal in afara contextului.

Mesajele sunt implicite, fiind interpretate in cadrul contextului in care au fost emise.

Obiectul negocierii este abordat direct, in functie de agenda zilei, in scopul ajungerii rapide la un rezultat.

Negocierea este precedata de o perioada de observare, fapt ce permite participantilor sa se cunoasca, sa stabileasca o relatie de incredere reciproca.

Comunicarea este directa, exprimand, fara ambiguitati sau eufemisme, acordul sau dezacordul.

Comunicare se bazeaza pe o multime de formule de politete, expresii nuantate, care depind de interlocutor si de contextul comunicarii.

Strategia de comunicare se caracterizeaza prin: prezentare logica, limbaj    concis, demers tehnic si abordare cantitativa.

Comunicarea favorizeaza demersul intuitiv, limbajul complex, abordarea calitativa

Relatiile dintre persoane sunt relativ putin durabile, indivizii neimplicandu-se profund din punct de vedere emotional.

Relatiile dintre persoane sunt durabile, indivizii implicandu-se emotional in mod profund.

Intr-o cultura cu complexitate ridicata (inalt contextuala)- de exemplu, in China, Japonia, America Latina, Orientul Mijlociu – este nevoie de multe informatii pentru a intelege relatiile sociale. Cu cat complexitatea culturala este mai mare, cu atat este mai greu pentru outsiders sa interpreteze corect si sa inteleaga faptele si situatiile din cultura respectiva.

Culturile slab contextuale – de exemplu, in SUA, Germania, Elvetia – sunt mai clare si mai deschise in procesele de comunicare si interactiune sociala. Comunicarea este explicita si directa. In schimb, in culturile inalt contextuale, interactiunea sociala este implicita si indirecta, o mare parte din informatii fiind transmisa prin mijloace non-verbale.

In realitate, o anumita cultura prezinta atat elemente contextuale, cat si elemente de interactiune explicita, situandu-se insa mai aproape de una sau cealalta din cele doua dimensiuni. Practica afacerilor internationale duce la o anumita uniformizare a comunicarii, cu tendinte de predominare a comunicarii directe, explicite, fara insa ca componenta contextuala sa fie abolita sau convertita in limbaj direct.

Timpul si spatiul

Timpul are un rol determinant in cultura unei comunitati, el reprezentand, pe de o parte, alaturi de spatiu, o coordonata a desfasurarii afacerilor internationale, pe de alta parte, constituind o resursa economica specifica.

In ceea ce priveste conceptia despre timp se disting doua tipuri de culturi: cele monocronice (sau secventiale), si cele policronice (sau sincronice). (Vezi Tabelul 2)

Tabelul 2.

Culturi monocronice

Culturi policronice

Timpul este perceput ca fiind obiectiv, curgand inexorabil din trecut, prin prezent spre viitor;

Timpul este liniar, putand fi segmentat (etape) si ordonat (calendar);



Timpul este o resursa rara si trebuie utilizat cu economicitate (“Time is money”)

Timpul este perceput ca fiind subiectiv, depinzand de contextul evenimentelor;

Timpul curge pe mai multe planuri in ritmuri si cu intensitati diferite;

Timpul este o resursa abundenta si folosirea lui este subordonata cerintelor mentinerii si dezvoltarii relatiilor interpersonale.

Cele doua conceptii au consecinte diferite in planul comunicarii si relatiilor de afaceri.

Astfel, in culturile monocronice (de exemplu, in tarile germanice si anglo-saxone) sunt caracteristice:

planificarea riguroasa a activitatilor;

operativitate in realizarea sarcinilor;

punctualitate in relatiile de afaceri;

perseverenta si consecventa in realizarea scopurilor.

In culturile policronice (America Latina, Orientul Mijlociu) sunt caracteristice:

derularea in paralel a mai multor activitati;

desfasurarea activitatilor in functie de urgentele momentului si de exigentele relatiilor interpersonale, mai degraba decat dupa un plan riguros;

abordarea mai flexibila a angajamentelor cu caracter temporal.

Atitudinea fata de timp se reflecta si in durabilitatea si stabilitatea relatiilor de afaceri. Astfel, conform unor autori, culturile “occidentale” s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este subordonat cerintelor de operativitate si profitabilitate . Forma extrema a acestei orientari se manifesta pe piata de capital; s-a vorbit , de altfel, in contextul aparitiei unor crize financiare de “miopia bursei”. Culturile “orientale” se caracterizeaza prin orientare pe termen lung; persistenta, constructia durabila a afacerii prevaleaza asupra cerintelor de profitabilitate rapida. Este ilustrativa, in acest sens, strategia de marketing a firmelor japoneze, care, in expansiunea internationala, dau prioritate cotei de piata in raport cu rata profitului.

Culturile difera si in functie de modul cum privesc realitatea din jur, cadrul fizic de existenta, spatiul. Astfel, in culturile slab contextuale, distanta - fizica si afectiva – de comunicare tinde sa fie relativ redusa. In culturile inalt contextuale, rezervarea spatiului personal are o mare importanta, acesta fiind disociat de spatiul social, specific relatiilor de afaceri. Ca atare, de exemplu, americanii sunt mai deschisi spre comunicare, mai exuberanti si directii; in schimb, japonezii, apar ca fiind mai rezervati si mai formali.

Omul in societate

In functie de conceptia privind pozitia omului in societate, culturile pot fi “individualiste” sau “colectiviste”. (Vezi Tabelul 3.)

Tabelul 3.

Colectivism

Individualism

Interesele colective predomina asupra intereselor individuale;

Legile si drepturile sunt diferite de la un grup la altul;

Rolul dominant al statului in sistemul economic;

Relatia patron-salariat este perceputa ca o legatura de grup;

Angajarea si promovarea se fac in functie de interesele de grup.

Interesele individuale predomina asupra intereselor colective;

Legile si drepturile se presupun a fi aceleasi pentru toti;

Rol restrans al statului;

Relatia patron-salariat are la baza un contract;

Angajarea si promovarea se fac pe baza de merite.

Culturile occidentale sunt, in general, individualiste: individul este o persoana distincta, separata de mediul sau social. In schimb, in culturile orientale (in speta, Japonia) individul exista numai in relatie cu altii, in cadrul unui grup. O forma extrema si artificiala de colectivism apare in sistemul comunist, in care individul este depersonalizat si subordonat unei comunitati totalitare.

Cele doua conceptii au consecinte diferite in planul carierei sociale si profesionale a unei persoane. In culturile individualiste, cariera depinde inainte de toate de competenta si calitatile individului, acestea rezultand din curriculum vitae, diplome, experienta cunoscuta in mediul profesional respectiv, renume.

In culturile colectiviste, primul criteriu care pune in valoare o persoana este apartenenta sa la un grup, adica legaturile de familie, clan, religioase, ori calitatea de membru a unor organizatii ce au o anumita putere sociala (partide, sau chiar organizatii, oculte sau ilegale – mafia).

Actiune si risc

Modul cum este inteles, in diferite culturi, rolul actiunii umane depinde de conceptia despre schimbare si progres.

In culturile orientale, chiar daca schimbarea este inevitabila, aceasta este privita ca un proces care se produce in mod natural, in contextul evolutiei generale a societatii si naturii; caracteristica este deci acceptarea pasiva a devenirii.

In schimb, in culturile occidentale se considera ca viitorul nu este predestinat si este necesar efortul voluntar pentru a realiza schimbarea in sensul dorit. Ca atare, atitudinea activa, actiunea in planul materiei si al spiritului este nu numai justificata, ci si necesara.

Aceasta diferenta de abordare isi are radacinile in componenta religioasa si filosofica a culturilor respective. Religiile si conceptiile de viata iudeo-crestine instituie o separare neta intre domeniile temporal (contingent) si spiritual (transcendent). Ele contribuie, astfel, la stimularea vointei de actiune in planul vietii materiale, temporale, postuland ca omul poate sa acceada la stapanirea fenomenelor terestre si naturale. Pe de alta parte, religiile si filosofiile orientale (budismul, hinduismul) considera ca omul trebuie sa accepte conditia sa si sa traiasca in armonie cu natura; aceasta duce la un comportament pe care occidentalii il califica drept pasiv.

Diferitele culturi se caracterizeaza si prin modul in care acestea se raporteaza la incertitudine, prin atitudinea indivizilor in raport cu riscul (Vezi Tabelul 4.)

Tabelul 4.

Gradul de evitare a incertitudinii

Scazut

Ridicat

Liniste, calm in situatii ambigue si in conditii de riscuri neobisinuite;

Legi si reguli putine si generale;

Atitudine pozitiva a cetatenilor fata de institutii;

Toleranta, moderatie.

Tema de situatii ambigue si riscuri neobisnuite;

Legi si reguli multe si precise;

Atitudine negativa a cetatenilor fata de institutii;

Conservatorism, extremism.

In culturile cu grad ridicat de evitare a incertitudinii, indivizii se simt amenintati in situatii nesigure, schimbatoare, preferand predictibilitatea si stabilitatea. Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinii sunt mai inclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate evenimentelor viitoare.

Aceste deosebiri au relevanta in planul relatiilor de afaceri. Persoanele / firmele mai inclinate spre risc (engl. risk takers) se angajeaza in afaceri care comporta necunoscute, amenintari, dar si posibilitatea de profit ridicat prin deschiderea unui nou domeniu de valorificare; persoanele care evita riscul (risk adverse) prefera relatiile traditionale, cunoscute si sigure, respingand aventura si multumindu-se cu un profit “normal”.

Normele morale

Normele morale fac parte din zestrea culturala a societatii; in conditiile multiculturalismului vor exista mai multe conceptii despre moralitate. Aceasta nu infirma insa existenta unor principii morale larg impartasite, a unor valori etice cu caracter universal.

Culturile difera inainte de toate in ceea ce priveste modul de definire a problemelor etice.

Tabelul 5.

Definirea problemelor etice

Occident (SUA)

Orient (Japonia)

abordare legalista: bazata pe reglementari si reguli;

abordare explicita: normele sunt inscrise in coduri de conduita si liste de principii;

abordare universalista: regulile se aplica pentru toti la fel;

abordare individualista: deciziile etice sunt personale si ele implica raspunderea individuala.

abordare consensuala: valorile morale sunt definite de normele comunitatii si nu de optiunile individului;

abordare implicita: standardele etice sunt invatate si asumate in procesul practicii sociale; ele se transmit ca uzante;

abordare particularista: respectarea regulilor depinde de pozitia si relatiile personale ale indivizilor, normele se aplica in functie de circumstanta;

abordare colectivista: moralitatea este definita, mai degraba, in termeni de interdependenta a indivizilor.

Daca in culturile occidentale normele morale se situeaza intr-un domeniu contingent celui juridic (in Europa Occidentala) sau se intrepatrund cu normele de drept (in tarile anglo-saxone), in lumea orientala standardele etice se impun, mai degraba, prin traditie si prin forta credintelor comune. In Occident raspunderea etica este individuala si abaterea de la norma se sanctioneaza prin declasare sociala sau profesionala (prin forta opiniei publice, a mass media), daca nu intruneste elementele unei infractiuni, cand se pedepseste ca atare.

In Orient, raspunderea etica incumba in ansamblul membrilor unei comunitati, iar comportamentul deviant este sanctionat in functie de circumstante; integrarea sociala a individului, prevaleaza asupra excluderii sau marginalizarii acestuia.

Modul de abordare a problemelor etice are consecinte practice in procesul comunicarii internationale de afaceri. Astfel, de exemplu, in multe culturi, cadourile reprezinta o componenta esentiala a dezvoltarii relatiilor dintre persoane si grupuri (ex. in Japonia, Thailanda); in ultimul timp, in contactele de afaceri micile cadouri au devenit un ingredient necesar, indiferent de cultura.

Este insa important de stabilit linia de demarcatie dintre cadouri si mita, in functie de normele morale din fiecare cultura. In general, se accepta in relatiile de afaceri cadourile de mica valoare pecuniara, dar cu o anumita incarcatura simbolica; totodata, se urmareste asigurarea reciprocitatii in astfel de situatii (“cadou contra cadou”).

Depasesc limitele acceptabilitatii etice (si legale) cadourile de mare valoare, care intra in sfera actelor de coruptie. Se vorbeste, astfel, in literatura, de “mita de lucru”, care se adreseaza functionarilor de tot felul si are rolul de a facilita realizarea unor formalitati administrative (de a “unge” mecanismele unei birocratii), precum si de “marea mita”, destinata functionarilor guvernamentali de nivel inalt, care este sanctionata penal in cele mai multe tari.

2. Strategii si tactici de negociere

Procesul de negociere implica un ansamblu de orientari si decizii prin intermediul carora se urmareste realizarea obiectivelor si promovarea intereselor firmei prin incheierea de contracte avantajoase si asigurarea unei perspective favorabile afacerilor.

Strategiile [9] sunt mari orientari si optiuni care se refera la ansamblul negocierii; cuprind un orizont de timp indelungat si exprima interesele de baza ale firmei. Strategiile adoptate in negocieri reflecta, pe de o parte, optiunile fundamentale in afaceri ale managementului, iar, pe de alta parte, conditiile in care are loc negocierea (caracteristicile produsului, structura pietei, raportul de forte dintre parteneri, experienta anterioara in afaceri directe etc.).

Tehnicile sunt modalitati de actiune pentru realizarea obiectivelor pe care firma si le propune pentru negocieri. Tehnicile se adapteaza in raport cu evolutia procesului de negociere, fiind subordonate optiunilor strategice. Manevrele sunt combinatii abile de mijloace, vizand valorificarea unor circumstante in folos propriu si inducerea unor decizii ale partenerului care sa avantajeze firma negociatoare.

Tacticile sunt actiuni punctuale de valorificare a unor conditii sau oportunitati in cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent si au un orizont de timp redus.

Stratagemele sunt tactici de manipulare, prin care se urmareste surprinderea partenerului, valorificarea unor slabiciuni pe care acesta le dovedeste, intarirea pozitiei proprii in tratative.

Strategii

Abordarea strategica a negocierii se realizeaza in doua faze: mai intai, elaborarea strategiei si, implicit, a planului de actiune; apoi, punerea in aplicare a strategiei, si, in context, folosirea unor tehnici si tactici adecvate pentru realizarea obiectivelor stabilite.

In prima faza, negociatorul este pus in fata unor optiuni strategice majore, prezentate in literatura de specialitate sub forma de alternative decizionale: [10]

Conflict vs. cooperare, respectiv o alegere intre o orientare bazata pe confruntare, fiecare partener incercand sa castige (win) facandu-l pe celalalt sa piarda (lose) si o orientare bazata pe conducere, partile incercand sa ajunga la o intelegere pentru ca fiecare sa castige (win-win);

Ofensiva vs. defensiva , adica un plan de actiune prin care negociatorul urmareste sa ia initiativa, sa atace si sa “ocupe terenul”, respectiv celalalt negociator isi propune sa se apere, sa reziste si sa contraatace;

Dictat (impunere) vs. adaptare , adica o alegere intre rigiditate si flexibilitate in purtarea tratativelor. Un model teoretic, in acest sens, a fost elaborat de R. Axelrod in 1984 sub forma strategiei “tit for tat” sau a “raspunsului conditionat”: partenerul incepe negocierea prin cooperare iar apoi raspunde “dinte pentru dinte”, adaptandu-se la actiunile celuilalt;

Inchidere vs. deschidere este o alternativa care indica vointa de a mentine negociere strict in limitele predeterminate sau de a permite extinderea acestei daca apar oportunitati in acest sens; in acelasi sens, pot exista optiuni intre acord complet si cord partial, acord neconditionat si acord contingent (conditionat), acord cu aplicare imediata sau diferata etc;

Negociere “scurta” vs. negociere “lunga” este o notiune care se refera la timp, ca resursa rara a negocierii, alegerea fiind facuta in functie de criterii de natura economica, de raportul de forte, dar si in considerarea diferentelor culturale.

In faza de transpunere in practica a strategiei, respectiv in timpul derularii tratativelor dintre parti, aceste alternative se imbina, de regula, in proportii diferite, in raport cu conditiile concrete ale negocierilor, partenerii adoptand tehnici si tactici de actiune in scopul realizarii obiectivelor proprii si salvgardarii intereselor specifice.

Cea mai mare atentie este acordata insa alternativei conflict-cooperare, adica negocierilor “distributive” si respectiv negocierilor “integrative”, care formeaza axa abordarilor strategice in negocieri.

Cele doua strategii polare se deosebesc prin modul de abordare a negocierii, metodele utilizate in acest proces, precum si prin consecintele lor.

Strategia conflictuala sau distributiva pleaca de la premisa ca orice castig al unui partener se realizeaza pe seama pierderii celuilalt partener. Altfel spus, negocierea este considerata un joc cu suma nula (win-lose) astfel incat, pentru a-si apropria cat mai mult din miza (caracter distributiv), negociatorul trebuie sa abordeze negocierea de pe pozitii de forta (caracter conflictual).

In acest tip de negociere abordarea se bazeaza pe concurenta, rivalitate si opozitie, partile urmarind victoria (in cel mai rau caz armistitiul); rezultatul optim este considerat a fi maximizarea castigului partii victorioase.

Negocierea conflictuala este tipica pentru situatiile de lupta deschisa, in care partile devin adversari: conflicte sociale (greva/lock-out), concurenta “salbatica” intre firme (ex. dumping), conflicte militare (razboi). In aceste cazuri, conditiile negocierii prezinta o serie de trasaturi caracteristice [11].

Astfel, declansarea conflictelor poate surveni datorita faptului ca unul dintre parteneri a rupt acordul prestabilit, ori a incalcat statu quo in relatiile reciproce. Ea poate fi, insa determinata si de comportamentul agresiv sau revansard al unei dintre parti. Raportul dintre parti reprezinta o miza majora pentru fiecare dintre adversari, iar interesele lor legate de acest obiectiv sunt in opozitie deschisa , chiar incompatibile. Climatul general este de neincredere, chiar ura; adversarii recurg la amenintari si se orienteaza spre lupta deschisa.

Raportul de forta poate fi echilibrat, cand apare o ruptura de statu quo, sau dezechilibrat, cand este favorizata atitudinea agresiva a partii mai puternice. In strategia conflictuala, partile urmaresc obtinerea unei pozitii mai bune prin construirea de aliante, recurgerea la factori externi, utilizarea fortei si violentei.

Totusi, chiar in situatiile conflictuale, pot exista forte care preseaza spre negociere:

interdependenta dintre parti, ce determina preocuparea pentru destinul comun;

imposibilitatea de a infrange adversarul;

costul luptei este prohibitiv, astfel incat partile trebuie sa se inteleaga;

o eventuala presiune din exterior: partile sunt aduse la masa tratativelor;

grija fata de viitor, o victorie asupra celeilalte parti putand compromite pe termen lung situatia invingatorului;

negocierea este “presupusa” in conflict; este aspectul care distinge conflictele armate sau razboiul de conflictul social (in ultimul caz, se face in fond presiune pentru negociere).

In cazul negocierilor comerciale, o strategie conflictuala in forma sa “pura” nu poate fi practicata, prin insasi natura raporturilor dintre parti: interdependenta in mediul economic; proiect comun, respectiv realizarea unei afaceri; posibilitatea unor castiguri mai mari prin intelegere decat prin conflict etc.

Totusi, in negocierile comerciale se pot practica strategii cu orientare distributiva, in care se folosesc elemente ale negocierilor conflictuale.

Principalele metode utilizate in negocierea conflictuala sunt urmatoarele:

luarea de pozitii ferme, precum si apararea si impunerea propriilor pozitii;

contestarea legitimitatii obiectivelor si intereselor celeilalte parti;

demonstratia de forta: intransigenta, amenintari, argumentatie in termeni de putere;

practicarea de manevre si tactici de presiune directa asupra partenerului (polemica, intimidare, culpabilizare) si de descalificare a acestuia (persiflare, atac la persoana);

crearea si intretinerea unei atmosfere de infruntare: opozitie, rea credinta, disimulare, desconsiderare etc.

Consecinta unei astfel de abordari este compromiterea acordului sau realizarea unor acorduri sub presiune, cu impact negativ asupra relatiilor viitoare dintre parteneri. In cazul realizarii unui acord, transpunerea acestuia in practica se dovedeste a fi foarte dificila, intrucat partenerul frustrat va incerca sa limiteze cat mai mult efectele negative ale acordului si sa obtina compensatii pentru frustrarile pe care i le-a creat solutia dictata de cel mai puternic. Totodata, negocierile de tip distributiv solicita, de regula, un mare consum de energie si timp.

Strategia integrativa sau cooperativa are drept premisa ideea ca negocierea este un joc cu suma pozitiva (win-win), partile trebuind sa caute impreuna solutii pentru realizarea unui acord (caracter cooperativ), plecand de la obiectivul comun al realizarii unei afaceri reciproc avantajoase (caracterul integrativ).

In acest caz, abordarea se bazeaza pe incredere, conlucrare si dorinta de a spori castigurile mutuale, iar rezultatul cel mai bun este realizarea unei intelegeri avantajoase pentru parti.

In cazul negocierii cooperative, partenerii pleaca de la premise diferite in raport cu negocierea conflictuala. Astfel, intre parti exista sau urmeaza sa se stabileasca anumite legaturi, a caror menajare si punere in valoare prezinta importanta pentru fiecare dintre parteneri. Acestia au in vedere un proiect comun, baza a convergentei lor de interese, careia i se subsumeaza divergentele de interese, exprimate de pozitiile lor diferite in cadrul negocierii. Reusita negocierii se apreciaza in raport cu masura in care se realizeaza proiectul comun, si numai pe aceasta baza, partile pot obtine castiguri individuale.

In aceste conditii domina intre parteneri un climat de incredere si intelegere. Relatiile dintre parteneri nu se caracterizeaza printr-o confruntare de forte, ci prin cautarea consensului, realizarea acordului prevaland asupra competitiei. In ceea ce priveste miza negocierilor, aceasta se prezinta la doua nivele: in principal, realizarea proiectului comun; in secundar, punerea in valoare a intereselor particulare, eventual concurente. In consecinta, obiectivele partilor apar, esentialmente, ca fiind compatibile si convergente, ceea ce nu inseamna absenta unor obiective secundare opuse, dar subsumate obiectivului comun.

Principalele metode utilizate in negocierea cooperativa sunt urmatoarele:

prezentarea propriilor pozitii si furnizarea informatiilor necesare pentru ca acestea sa poata fi intelese;

manifestarea de interes si respect pentru obiectivele si solicitarile celeilalte parti, reciprocitate;

negocierea in termeni de rationalitate si toleranta; argumentarea avand rolul central;

utilizarea de tehnici si tactici menite sa faciliteze acordul si sa descopere sinergii: promisiuni, oferte stimulative, consultare, presiuni indirecte etc.;

crearea si intretinerea unei atmosfere favorabile comunicarii, apropierii pozitiilor, intelegerii (buna credinta, politete, seriozitate etc.)

Negocierile integrative permit gasirea unor solutii durabile, acceptate de catre parteneri intrucat permit satisfacerea intereselor si nevoilor partilor implicate. Ca atare, acordul realizat are premise pentru o executare corecta si operativa, iar relatiile dintre parteneri sunt consolidate.

Negocierile comerciale pot fi insa considerate ca fiind caracterizate prin strategii de cooperare “pure”; de cele mai multe ori, elemente de conflict, de disputa apar in cursul tratativelor, chiar daca strategia este de orientare integrativa.

In practica, in orice proces de negociere apar atat elemente ale strategiei cooperative, cat si trasaturi ale strategiei conflictuale; in cazul negocierilor comerciale, strategiile cooperative tind insa sa aiba rolul dominant astfel incat partile sa poata ajunge la semnarea contractului, iar, o data acesta semnat, derularea afacerii sa se poata face in bune conditii.

In conditiile negocierii comerciale internationale, apar elemente suplimentare de complexitate pentru realizarea unei strategii de orientare integrativa [12].

Studiile de specialitate releva, astfel, faptul ca, in general, orientarea integrativa este mai dificila in cazul negocierilor interculturale decat in cazul celor intraculturale. Frontiera statala sau limitele spatiilor culturale par a se transpune in bariere psihologice in calea comunicarii si intelegerii, transformand ceea ce este diferit in advers. Acest sindrom de “subiectivitate a frontierei” poate fi depasit numai prin comunicare si cunoastere reciproca, asa cum rezulta din “dilema prizonierilor”.

O alta concluzie a analizelor transculturale este disponibilitatea diferita a diferitelor culturi la o abordare integrativa a negocierii. Stilurile diferite de negociere, expresie a amprentei culturale specifice, duc la necesitatea unei mai indelungate perioade de tatonare, de adaptare reciproca, pana cand partile se angajeaza pe calea unei negocieri cooperative. Pe de alta parte, anumite stiluri de negociere sunt mai favorabile abordarii integrative decat altele; de exemplu, stilul american, centrat pe idee rezolvarii problemelor (problem solving), invita la conlucrare pentru rezultate.

Practica negocierilor comerciale internationale arata ca ignorarea culturii celeilalte parti reprezinta un obstacol major in punerea in practica a unei strategii integrative. Reusita in negocieri depinde in mare masura de capacitatea de a construi un proiect comun, in care sa se incadreze actiunile partenerilor.

Intr-o lucrare de succes din anii ’80, doi autori americani [13] pledeaza pentru depasirea alternativei unei abordari dure (conflictuale) vs. abordare amicala (cooperativa), ambele reprezentand strategii de negociere de pozitii, si pentru adoptarea unei strategii bazata pe principii (principled negociation , in literatura franceza, negociation raisonee) , respectiv o negociere obiectiva.

Deosebirile dintre abordarile respective sunt sintetizate in Tabelul 3.6.

Negocierea obiectiva (fr. negociation raisonnee) are la baza patru principii:

distinctia intre problemele privind obiectul negocierii, de cele care privesc persoanele care negociaza. Aceasta inseamna ca negociatorul trebuie sa tina seama de personalitatea interlocutorului, dar in acelasi timp sa-si controleze propriile reactii, astfel incat sa se separe chestiunile profesionale, de cele personale;

concentrarea asupra intereselor in confruntare si nu asupra pozitiilor. Prin analiza ratiunilor pentru care partenerul sustine anumite pozitii se pot intelege si identifica interesele comune si cele antagoniste;

creativitate in propunerea de variante inainte de a se ajunge la o decizie. In acest fel, se mareste gama de optiuni prin contributia comuna a partilor (de exemplu, brainstorming);

adoptarea de solutii bazate pe criterii obiective. In acest fel, rezultatele negocierii capata legitimitate si sunt credibile si acceptabile pentru parteneri.

“Negocierea obiectiva” este o strategie ce raspunde bine cerintelor raporturilor comerciale dintre parti. Ea reprezinta mai putin o alternativa la strategiile traditionale (conflict –cooperare), cat o modalitate de a imbina rational elemente apartinand celor doua orientari in situatii de negociere in care proiectul comun sa prevaleze asupra intereselor divergente, partile fiind angajate in relatii profesionale, cu caracter durabil. De altfel, metoda de negociere respectiva a fost conceputa in cadrul unui proiect al Universitatii Harvard in scopul explicit de a asigura “in mod eficient si pe baze amicale” rezultate durabile in negocieri.

Orice negociere se caracterizeaza printr-o tensiune intre fortele integrative si cele distributive, ponderea lor relativa dand negocierii orientarea dominanta. A gasi dozajul corect intre cele tensiuni este esenta artei negocierii.

Tehnici

O gama larga de modalitati de actiune s-au impus de-a lungul timpului: tehnici simetrice (negocierea secventiala vs. negocierea globala), tehnici inspirate din jocuri strategice (Go vs. sah), modalitati rezultate din practica negocierilor (“noua abordare”, “fals pivot”, “patru trepte”, “bilant” etc. ) [14]

Tehnica negocierii secventiale, numita si negociere “punct cu punct”, presupune “transarea” obiectului negocierii in “puncte” sau “secvente” distincte, care se trateaza separat si succesiv (de aici si o alta denumire sub care este cunoscuta: tehnica “salamului”). [15]

Fiecare punct de negociere este abordat individual, fara a face legatura intre diferitele componente ale obiectului negocierii; in principiu, nu se trece la alt punct decat dupa ce asupra celui aflat in tratative s-a convenit o solutie (un acord).

Abordare tipic analitica, tehnica negocierii secventiale se caracterizeaza prin simplitate si rigoare: obiectul negocierii este segmentat in functie de importanta “punctelor”; se mentine ordinea in discutii: se evita divagatiile. Ea permite obtinerea de concesii pe o multitudine de puncte mici si realizarea de compromisuri partiale, procesul negocierii inaintand “pas cu pas”.

Pe de alta parte, aceasta tehnica prezinta o serie de inconveniente: rigidizeaza negocierea si nu favorizeaza creativitatea; induce un climat conflictual si poate conduce la blocaj in comunicare si la ruperea tratativelor; duce, frecvent, la rezultate mediocre, consumand, totodata, mult timp si energie.

Negocierea secventiala este mai frecvent utilizata in culturile monocronice care dau o mare importanta programarii, organizarii, rigorii in actiune; ea este utilizata si atunci cand se negociaza de pe pozitii de forta.

Pe baza acestei tehnici s-au consacrat alte doua tehnici de purtare a tratativelor:

punerea in evidenta a punctelor de divergenta si conditionarea derularii negocierii de rezolvarea acestor puncte;

ignorarea, pentru inceput, a punctelor de divergenta ridicata si discutarea celor de convergenta sau unde divergentele sunt mai putin importante.

Tehnica de negociere integrata, numita si “in pachet”, presupune degajarea unei solutii de ansamblu asupra “pachetului” de puncte de negociere (care formeaza obiectul global al negocierii), solutie obtinuta prin schimb de concesii si impartirea avantajelor si riscurilor intre parti. In acest caz, negocierea este privita ca un tot unitar, iar negociatorii stabilesc legaturi intre punctele aflate in discutie, o concesie asupra unui punct putand fi compensata printr-o contra-concesie asupra altui punct.

Negocierea integrata permite mai buna comunicare dintre parti, induce, in principiu, un climat de cooperare si asigura fluiditate si flexibilitate procesului de negociere. Ea este mai rapida decat negocierea secventiala, permite iesirea din blocaje si depasirea tensiunilor si poate duce la rezultate acceptabile pentru toti partenerii.

Aplicarea tehnicii de negociere integrata presupune intrunirea unor conditii care nu sunt intotdeauna simplu de realizat: colaborare din partea partenerului si manifestare a unei atitudini de buna credinta; experienta, profesionalism si abilitate din partea negociatorilor; posibilitatea evaluarii corecte, obiective a concesiilor si avantajelor oferite.

In cazul in care nu exista suficienta incredere intre parti, daca interesele lor nu sunt convertibile in concesii cuantificabile si daca raportul de forte este puternic dezechilibrat pot sa apara tensiuni sau blocaje insurmontabile.

O varianta a acestei tehnici este negocierea globala (sau globalizarea) care presupune cuantificarea – de exemplu, monetara- a tuturor punctelor de negociere si determinarea unei valori globale a obiectului de negociere. Urmeaza apoi repartizarea, prin tratative si dupa criterii convenite, a beneficiilor si costurilor globale intre partile negocierii.

Noua abordare” este o tehnica de negociere ce grupeaza mai multe tactici folosite pentru redefinirea oportuna a obiectului negocierii. Se incadreaza aici:

extinderea: adaugarea la punctele de negociere existente de elemente complementare sau suplimentare neprevazute;

noua dona”: incercarea de depasire a dificultatilor sau blocajelor din procesul tratativelor printr-o redefinire a problemelor sau procedurilor;

escalada”: atunci cand partenerul este de acord asupra unui punct, repunerea acelui punct in discutie pentru a cere mai mult;

moderato contabile”: emiterea, la inceput, de pretentii mici, pentru a fi majorate ulterior prin argumente.

Tehnica “falsului pivot” se foloseste atat pe parcursul tratativelor, cat si in faza de finalizare a acestora. Ea consta in emiterea de pretentii “ferme” asupra unor puncte calificate drept foarte importante din perspectiva negociatorului, dar care sunt in fapt putin insemnate sau chiar artificiale. Aceste pretentii (falsul pivot) vor fi abandonate la un moment dat, in schimbul unor concesii asupra punctelor cu adevarat importante.

“Tehnica celor patru trepte” inseamna prezentarea de catre negociatori, pentru inceput, a doua scenarii inacceptabile pentru fiecare partener in parte (I, IV), apoi oferirea unei solutii (II) mai echitabile, dar avantajoasa pentru cel care propune, pentru ca, daca nu s-a ajuns la acord, sa se propuna in final o solutie reciproc avantajoasa (III).

De exemplu, la negocierea pretului, vanzatorul propune 112 (solutia I, neacceptabila pentru cumparator) si 80 (solutia II, precizand ca aceasta este absurda din punctul sau de vedere, tinand seama de realitatea pietei), trasand astfel un spatiu de negocieri. Urmeaza apoi, solutia III, 96, care pare echitabila, dar este in avantajul sau (in fapt, piata este la 93-97). In cazul in care partenerul nu accepta, va oferi solutia IV (95).

Tehnica folosirii unui reprezentant se aseamana cu folosirea jocului de sah, tehnicile aplicate urmarind doua aspecte: solutionarea pana la un anumit nivel a unor probleme de interes reciproc si, in acest fel, pregatirea terenului pentru negocierile finale; formarea unei opinii asupra motivatiilor prezumtive ale partenerului. Un reprezentant care adopta pozitia 'asta nu pot hotari eu' solutioneaza, de fapt, o serie intreaga de aspecte supuse negocierii si care, in fond, apartin fazei pregatitoare a negocierilor propriu-zise. Totodata, partenerul va incerca, evident cand va fi in avantajul sau, sa invoce competentele limitate pentru a pastra controlul negocierilor.

Folosirea acestei stratageme mai are avantajul ca permite reluarea la alt nivel a unor aspecte deja negociate. [16]

“Tehnica bilantului” este utilizata in momentele de blocaj sau atunci cand se intentioneaza “fortarea” finalizarii. Negociatorul prezinta partenerului sau, intr-o interpretare proprie, dar cu aparente de obiectivitate, balanta dintre avantajele dobandite de acesta si concesiile pe care el le-a oferit, urmarind sa scoata in evidenta faptul ca avantajele prevaleaza in mod evident asupra concesiilor.

Tactici

Tacticile – actiuni punctuale, oportune- se caracterizeaza printr-o mare diversitate tipologica [17], prin caracterul ambivalent al multora dintre ele (pot fi utilizate atat pentru convingere, cat si pentru manipulare, in acest din urma caz fiind vorba de stratageme), prin modalitatile diferite de realizare (tactici verbale si non-verbale, abordari explicite sau implicite, de pe pozitii de egalitate sau de forta etc.).

Negociatorul profesionist trebuie sa cunoasca aceste tactici atat pentru a le utiliza in propriul interes, cat si pentru a le sesiza si contracara atunci cand sunt utilizate de catre partener.

Tacticile pot fi clasificate dupa scopul utilizarii lor in tactici de persuasiune si tactici de influentare, fiecare dintre acestea putand fi utilizate in cadrul unei strategii cooperative sau dimpotriva conflictuale. Dupa rolul lor in procesul de negociere, tacticile pot fi: de argumentare, de tratare a obiectiilor, de obtinere /acordare a concesiilor, de finalizare. In sfarsit, dupa obiectul lor, putem vorbi de tactici privind negocierea pretului, tactici care se refera la marfa, tactici privind conditiile comerciale, financiare etc.

Tacticile de persuasiune urmaresc convingerea partenerului in legatura cu pozitia sustinuta de negociator sau, in cazul negocierilor conflictuale, fortarea acestuia sa accepte aceasta pozitie (in acest din urma caz fiind, de fapt, vorba de tactici de dictat. Ele pot fi folosite in toate etapele negocierii si in legatura cu punctele aflate in negociere.

In cazul negocierii cooperative se practica, de exemplu: persuasiunea, recomandarea, recompensa, apelul normativ pozitiv; in schimb, in negocierile conflictuale se folosesc: amenintarea, imperativul, apelul normativ negativ. (Vezi Tabelul 7 )

Tabelul 7.

Tactici de persuasiune

Negociere cooperativa

Negociere conflictuala

● promisiunea: “daca da, atunci …”;

● recomandarea: “interesul dvs. este sa …”;

● recompensa: “e meritul dvs. ca…”;

● apelul normativ pozitiv: “aceasta solutie e in conformitate cu uzantele in domeniu”

● amenintarea: “daca nu, atunci …”;

● avertismentul: “interesul dvs. este sa nu…”;

● imperativul: “decizia e la dvs….”;

● apelul normativ negativ: “aceasta solutie este contrara uzantelor in domeniu”.

Tacticile de influentare incearca sa-l determine (direct sau indirect) pe partener sa-si modeleze conceptia si atitudinea in raport cu cerintele incheierii acordului, negociatorul urmarind ca interesele sale sa fie cat mai bine reflectate in acest acord. In cazul negocierilor conflictuale acestea devin tactici de manipulare, prin care se incearca aducerea partenerului in situatia de a accepta pozitiile de negociator. ( Vezi Tabelul 8. )

Tabelul 3.8.

Tactici de influentare

Negociere cooperativa

Negociere conflictuala

● dezvaluirea obiectivelor de la inceput; joc pe in credere (“cartile pe masa):

● surpriza placuta; .a

● promisiuni neconditionate:

o oferta    favorabila, aparent, fara conditii;

● argumentare pozitiva, “utopica”;

-“viitorul de aur”;

● previziuni si perspective care scot in evidenta problemele viitoare comune;

● invitatie la creativitate.

● amenintarea si bluff-ul:

-e.g. amenintarea cu ruptura negocierilor;

● supralicitarea:

-marirea revendicarilor in fata intransigentei partenerului;

● disimularea informatiei;

● absente, intarzieri la program;

● ostilitate, agresivitate verbala;

● schimbarea negociatorului.

In practica negocierilor se mai practica si o serie de tehnici, manevre si stratageme a caror utilizare – oportunitate, moment in timp, importanta acordata- ca si reactia la folosirea lor de catre partener, depind de competenta si talentul negociatorului.

Stratagema 'faptului implinit' face parte din categoria stratagemelor practicate, de pe pozitii de forta. Desi contine o doza mare de risc, ea este folosita frecvent pentru testarea pozitiei partenerului; de asemenea, stratagema este folosita in situatii grave, concertata cu cea a 'surprizei'. Aceasta consta intr-o schimbare brusca de metoda, argumentatie sau mod de abordare a negocierilor. Stratagema da rezultate, in general, in fata negociatorilor neexperimentati sau insuficient pregatiti.

In tehnica “maieutica” negociatorul incearca, prin afirmatii, atitudini si, mai ales intrebari, sa induca partenerului raspunsurile pe care le asteapta de la acesta… pe metoda socratica de aflare a adevarului, aceasta tehnica urmareste “descoperirea” pe nesimtite a solutiilor convenabile de catre partea adversa.

Stratagema “nevazut, necunoscut”, cand negociatorul se preface a nu sesiza reactia partenerului, se practica in mai multe variante: “disc zgariat”, cand repeta de mai multe ori si in acelasi mod argumentarea proprie; “sos marinat”, cand nici nu confirma, nici nu infirma anumite informatii sau zvonuri; “sfinx”, cand adopta o atitudine impasibila si impenetrabila.

Stratagema “cedarii” se practica, de asemenea, in diferite variante: recunoasterea deschisa a erorilor proprii pentru a dezarma adversarul (“marsarier”) ; darea inapoi cu mentinerea controlului asupra situatiei (retragere simulata).

Practica negocierii comerciale internationale

Negocierea este un proces care se deruleaza in mai multe etape: pregatirea negocierilor, contactul initial, tratativele (argumente, obiectii, concesii si compromisuri), finalizarea. O conditie esentiala este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea pozitiilor partilor, comunicarea deschisa dintre parteneri si realizarea unui acord acceptabil pentru toate partile implicate.

3.1. Pregatirea negocierii

Negocierea este un proces complex, care – centrat pe comunicarea dintre cei doi (sau mai multi) parteneri- implica un sistem larg de relatii. Astfel, in afara de “negocierea orizontala” dintre parteneri, putem vorbi de “negocierea verticala” – purtata de echipa de negociatori cu managementul propriei firme, de negociere “interna” (in cadrul echipei de negociatori) si de negociere “externa” (cu mediul in care se desfasoara procesul de negociere). (Vezi Figura 6)

Figura 6

Cadrul negocierilor


Pregatirea negocierii este un proces care se deruleaza in mai multe etape: stabilirea diagnosticului situatiei; fixarea obiectivelor proprii si anticiparea celor ale partenerului; elaborarea strategiei de negocieri; organizarea propriu-zisa a negocierii.

Pregatirea negocierii

Etapa I

contextul

partile

De unde plecam ?

Etapa a II a

obiectivele proprii

posibilele obiective ale partenerului

Unde vrem sa ajungem ?

Etapa a III-a

orientarea generala: mod de abordare, optiuni alternative, decizii majore, etc

masuri concrete: fixarea pozitiilor de negociere, planuri de actiune etc.

Cum ne pregatim ?

Etapa a IV-a

echipa de negociatori

mandatul

logistica etc.

Cum procedam ?

 

Diagnosticul situatiei

 

Obiectivele



 

Strategia

 

Organizarea

 


Elaborat dupa Dupont (1994), p. 95

Analiza contextului in care se desfasoara tratativele, cunoasterea pietei externe, a climatului general de afaceri au o mare importanta pentru reusita negocierii.

Negociatorii trebuie sa cunoasca bine legislatia si uzantele comerciale, reglementarile de politica comerciala, cele financiar-valutare si incidentele acestora asupra afacerii, capacitatea pietei si segmentul de piata caruia i se adreseaza produsele exportate sau de la care urmeaza sa provina importurile, concurenta, posibilitatile de distributie, conditiile de promovare a vanzarilor, modalitatile de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesara documentarea asupra concurentei potentiale . [18]

O mare importanta prezinta cunoasterea starii economice si financiare a partenerului, solvabilitatea si reputatia comerciala a acestuia, identificarea surselor de finantare. Aceasta cercetare, care trebuie facuta cu maxima obiectivitate, se refera in primul rand la obtinerea de informatii despre parteneri referitoare la activitatea de ansamblu a acestora, la succesele sau insuccesele in negocieri anterioare. In alta ordine de idei, cercetarea are in vedere consultarea mai multor surse de informare, care sa asigure veridicitatea informatiilor obtinute.

In cadrul procesului de pregatire a negocierilor, o sectiune aparte se refera la studierea diferentelor si afinitatilor culturale (conceptia despre timp si spatiu, tipul de comunicare etc.), a cunoasterii sistemelor de drept incidente, precum si a conditiilor social-economice din tara partenerilor; totodata, este necesara cunoasterea conditiilor si regulilor impuse in cazul negocierilor respective.

O componenta importanta a pregatirii negocierilor este stabilirea obiectivelor proprii si anticiparea obiectivelor partenerului.

In ceea ce priveste obiectivele proprii, este necesar ca negociatorii sa nu se limiteze la scopuri generale, ci sa detalieze problemele de afaceri a caror realizare se urmareste prin negocieri. Astfel, daca obiectul negocierii il constituie o vanzare comerciala internationala, trebuie avute in vedere aspecte ca: volumul vanzarilor (cumpararilor), calitatea marfurilor si a serviciilor oferite sau solicitate, pretul, conditiile de livrare, cele de finantare si de plata, riscurile posibile, metode si cai de asigurare, modalitati de rezolvare a eventualelor litigii, rata maxima si minima a rentabilitatii urmarite etc., precum si mijloacele necesare in vederea atingerii acestor scopuri.

Totodata, este necesara ordonarea obiectivelor in functie de prioritatile firmei, precum si clasificarea lor in functie de gradul de fezabilitate; situatia ideala; situatia realista, minimum ce trebuie obtinut pentru ca negocierea sa poata fi considerata un succes.

Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelata cu anticiparea, pe cat posibil, a obiectivelor partenerului.

In acest sens, se procedeaza, mai intai, la studierea dosarului partenerului, evaluandu-se punctele sale tari, precum si punctele slabe, oportunitatile care pot fi valorificate, ca si posibilele amenintari /riscuri (SWOT). Se face apoi o lista obiectivelor pe care acesta le poate urmari si o ordonare a acestora in functie de prioritatile anticipate ale partenerului: prioritare (obiective pe care cealalta parte doreste cu siguranta sa le realizeze), de prioritate medie (obiective pe care celalalt ar dori sa le realizeze) si de prioritate scazuta (obiective a caror realizare ar fi considerata un succes special, un bonus).

Pentru identificarea obiectivelor partenerului si anticiparii, in general, al desfasurarii tratativelor, pot fi folosite, indeosebi la pregatirea unor negocieri complexe, tehnici de anticipare desfasurarii tratativelor de tipul jocurilor experimentale, simularilor sau scenariilor.

Jocurile experimentale sunt modele abstracte prin care se analizeaza proiectul decizional al partilor aflate in interdependenta in conditii date.

Simularile sunt modele simplificate ale negocierii, in care actiunile partilor sunt guvernate de reguli formale ce trebuie respectate. Fata de jocuri, acestea sunt mai realiste, partenerii dispunand de un grad mai mare de libertate si putand sa aiba initiativa creatoare.

Scenariile sau “jocurile de rol” sunt reprezentarea simplificata a unei situatii sociale reale, actorii primind anumite roluri, iar situatia respectiva fiind discutata cu maximum de precizie si realism.

Pregatirea pentru negociere trebuie sa duca la stabilirea urmatoarelor elemente: lista problemelor care urmeaza sa fie supuse procesului de negociere; comparatia agendei proprii cu agenda partenerului (aceasta comparatie va trebui sa distinga enuntarile diferite, prioritatile diferite, problemele care de la inceput nu pot face obiectul negocierilor); clasificarea problemelor in subiecte de interes comun si subiecte de conflict.

Strategia este o politica de ansamblu care vizeaza atingerea anumitor obiective; ea este pusa in aplicare printr-o serie de metode, tacticile de actiune.

Strategia depinde de mai multi factori si, in principal, de problemele negociate, contextul negocierii si personalitatea negociatorilor.

Figura 7


STRATEGIE

Obiective

A B C

0 A1 B1 C1 Acord Negociere

A2 B2 C2

C3

Tactici

In elaborarea strategiei se pleaca de la o analiza aprofundata a acestor factori, incercand sa se adopte solutii eficiente si realiste.

Pentru stimulare activitatii in procesul pregatirii negocierii si elaborarii strategiei se poate practica metoda “furtunii creierelor” (brainstorming).

Brainstorming este o tehnica de stimulare a creativitatii in procesul decizional; ea se bazeaza pe principiul: “mai intai inventeaza, apoi decide”. Utilizarea eficienta a acestei tehnici presupune respectarea anumitor reguli inaintea, in timpul si dupa realizarea sedintei de brainstorming. ( Vezi Tabelul 9. )

Tabelul 9.

Reguli ale tehnicii de brainstorming

Inainte de sedinta

In timpul sedintei

Dupa sedinta

Definirea obiectivului

Selectarea unui numar redus de participanti

Schimbarea mediului

Crearea unei atmosfere informale

Stabilirea unui moderator

Pozitionarea participantilor in formula de “echipa” (unul langa altul)

Clarificarea regulilor de baza

Prohibirea oricarei atitudini critice

Realizarea “furtunii creierelor”

Consemnarea tuturor ideilor (pe tabla)

Selectarea celor mai potrivite idei

Cautarea de solutii pentru imbunatatirea ideilor rezultate

Stabilirea unei date pana la care din ideile rezultate se vor selecta ideilor retinute pentru decizie.

Sursa: Fisher, Ury (1999), pp. 60-62

Stabilirea strategiei si tacticilor de negociere este linia directoare, in raport cu care se deruleaza in mod practic tratativele cu partenerul de afaceri. In context, se adopta o serie de masuri practice de pregatire a negocierilor , de exemplu, elaborarea unor planuri de lucru cat mai detaliate. Aceste planuri duc la cresterea sanselor de succes si prezinta in general trei mari avantaje. In primul rand, planul scris permite ca pe parcursul negocierilor sa fie urmarite liniile strategice si tactice originare si faciliteaza structurarea acestora pentru rundele urmatoare de tratative. Al doilea avantaj este legat de faptul ca negocierea pe echipe presupune ca intregul grup sa urmeze planul unic elaborat. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei sa aiba in fata sa un astfel de plan, dupa care sa se ghideze in intentiile sale. In al treilea rand, notarea gandurilor pe hartie permite sintetizarea problematicii si evitarea unor contradictii in procesul negocierii.

In raport cu obiectivele propuse se stabileste echipa de negociatori, a carei componenta este determinata de natura si de complexitatea tranzactiei, de conditiile generale in care urmeaza sa aiba loc tratativele.

Principiul de baza al alcatuirii acestei echipe este cel al pluridisciplinaritatii, ea trebuind sa cuprinda specialisti in probleme de management‑marketing international, finantare, juristi, ingineri. O conditie importanta pentru membrii echipei de negociere este cunoasterea limbii in care urmeaza a fi purtate tratativele, in general una sau mai multe limbi de circulatie internationala. In anumite cazuri insa se apeleaza la interpreti calificati (limbaj tehnic, interpretarea unor texte sau declaratii, redactarea corecta a documentelor etc.).

Abordarile descriptive ale negocierii subliniaza existenta, in cadrul echipei de negociatori a unor roluri-tip, care au importanta pentru prezentarea nuantata a pozitiei partenerilor, precum si pentru urmarirea strategiei stabilite si utilizarea in acest scop a tacticilor de negociere. Principalele roluri sunt urmatoarele : [19]

“Seful” este cel care cunoaste mandatul real al negocierii in integritatea sa; el conduce negocierile si “regizeaza” activitatea echipei proprii;

Amabilul” arata, prin atitudinea sa, simpatie si intelegere pentru partea adversa, pare a face concesii asupra unor pozitii ferm aparate de ceilalti membri ai echipei. El conforteaza partea adversa si actioneaza in “spirit de conciliere si cooperare”;

Raul” abordeaza negocierea de pe pozitii de forta, demonteaza sistematic argumentele partii adverse si poate cere suspendarea negocierilor daca (si cand) i se pare necesar. El intimideaza partea adversa si actioneaza in spirit de confruntare;

Inflexibilul” insista asupra respectarii stricte de catre echipa sa a obiectivelor propuse, urmareste cu atentie fiecare punct aflat in negociere, poate incetini mersul tratativelor, verificand ca acestea sa se incadreze in regulile convenite;

Observatorul” afiseaza o abordare obiectiva a negocierii, sugereaza metode sau tactici menite sa scoata lucrurile din impas, nu lasa ca discutiile sa se indeparteze de la subiectul propus, evidentiaza incoerentele, erorile ori omisiunile celeilalte parti.

Indiferent de rolul pe care il are, negociatorul trebuie insa sa respecte mandatul primit de echipa sa si , in cadrul acestuia, limitele sale de competenta. Totodata, negociatorii care fac parte din echipa trebuie sa se puna de acord asupra atitudinii fiecaruia (“negocierea orizontala”), astfel incat pozitia de ansamblu a echipei sa fie una unitara, reflectand fidel prescriptiile din mandat.

Mandatul de negociere stabileste, plecand de la obiectivele negocierii, pozitia pe care trebuie s-o adopte echipa de negociatori asupra fiecarui punct de negociere. In vanzarea comerciala internationala, punctele de negociere reflecta, practic, clauzele viitorului contract: obiect, pret, conditii de livrare, conditii de plata etc. Prin mandat se precizeaza marja de manevra de care dispun partile in procesul tratativelor.

Pe de alta parte, atunci cand, in urma tratativelor, una din echipe considera ca s-ar impune o modificare a mandatului, seful echipei va trebui sa supuna aceasta problema spre decizie managementului firmei (“negociere interna”).

Organizarea corespunzatoare a sedintelor de negociere reprezinta o conditie a unei comunicari exacte si operative intre parti; ea poate permite instaurarea de la inceput a unui climat de dialog si intelegere intre parti. In acest sens, partenerul care organizeaza negocierile (“gazda”) trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:

Stabilirea ordinii de zi si a modului de lucru. Acestea sunt prezentate partenerului la inceputul primei intalniri. Un punct important este programarea judicioasa a calendarului si a timpului de desfasurare a negocierilor.

Crearea conditiilor favorabile pentru negociere. In acest sens, organizatorul va putea pune la dispozitie documentele necesare pentru tratative (dosarul actiunii), precum si, dupa caz, informatii generale despre mediul de afaceri, oportunitatile turistice etc.

Sustinerea logistica a negocierilor. Organizatorul trebuie sa asigure toate activitatile legate de negociere, secretariat, aparatura de birou, precum si, daca e cazul, de cazarea si transportul partenerilor straini.

Organizarea salii de negocieri prezinta importanta, in acest sens, in practica internationala, fiind cunoscute o serie de uzante (sala spatioasa, masa rotunda, nu patrata, echipa partenera nu va fi asezata cu spatele la usa etc.)

3.2. Debutul negocierii

In debutul negocierilor- prima intalnire cu partenerul – se urmaresc doua obiective principale: crearea unui climat de incredere intre parti in vederea desfasurarii in bune conditii a tratativelor; studierea partenerului pentru cunoasterea intereselor si motivatiilor sale reale.

Asigurarea unei atmosfere favorabile purtarii negocierilor presupune aplicarea unor reguli si respectarea unor cerinte care s-au impus in practica de afaceri. [20] In acest fel, se poate instaura de la inceput o stare de incredere, de conlucrare intre parteneri, evitandu-se situatiile neplacute care pot afecta bunul mers al tratativelor sau pot crea tensiuni si neintelegeri.

Starea de spirit a negociatorului profesionist este una pozitiva si constructiva, cu deschidere spre dialog si incredere in reusita negocierilor. In acest sens, este necesar:

sa se utilizeze formulari pozitive (a spune “da”, a pune intrebari la care se raspunde cu “da”);

sa se evite expresiile negative, dubitative, de opozitie, de supunere;

sa se exprime, cu masura, optimismul in ceea ce priveste reusita afacerii;

sa fie tinut treaz interesul partenerului in legatura cu chestiunile abordate.

Un obiectiv important al primei intalniri este cunoasterea cerintelor partenerului, “descoperirea” acestuia in doua sensuri: pe de o parte identificarea solicitarilor si nevoilor acestuia pe plan tehnic si comercial; pe de alta parte, cunoasterea motivatiilor personale ale acestuia si a raportului dintre pozitia sa oficiala si convingerile sale intime. Acestui scop servesc: ascultarea, intrebarile, reformularile, reprezentand impreuna asa-numita tehnica a ascultarii active.

Ascultarea este o activitate complexa, care presupune trei faze principale:

urmarirea discursului interlocutorilor fara perturbarea continua a acestuia (ex. intreruperi frecvente, suprapunerea monologului personal peste prezentarea facuta de catre partener etc.); ideea ce trebuie sa fie indusa partenerului este aceea de empatie, de intrare in rezonanta;

observarea comportamentului non-verbal al interlocutorului, ca si a reactiilor acestuia la diferitele situatii care se creeaza in timpul discutiilor;

transmiterea unui feed-back pozitiv, in sensul ca prezentarea partenerului a fost receptionata (gesturi din care rezulta ca discursul este urmarit si inteles, solicitarea de precizari, luarea de note).

Intrebarile au un rol esential nu numai in faza contactului initial, ci pe tot parcursul negocierilor. Acestea au mai multe functii:

de informare (pentru a cunoaste pozitia afisata a partenerului, pentru a obtine informatii noi);

de clarificare si aprofundare (pentru a intelege intentiile partenerului; pentru a se verifica modul in care acesta a fost inteles);

de ordin tactic (pentru a obtine timp de gandire; pentru a depasi o situatie tensionata; pentru a trage concluzii);

de orientare (pentru a sugera partenerului anumite idei).

O intrebare pusa in mod profesional trebuie sa fie: scurta, clara, precisa, pertinenta.

Un specialist in domeniu identifica zece tipuri de intrebari: inchise (“cum va numiti ?”), deschise (“ce credeti despre … ?”), releu (“in ce domeniu ?”), oglinda (“credeti asta ?”), sugestive (“nu e prea mult ?”), de controversa (“e justificat ?”), capcana (“stiti de ce nu se poate ?”), contraintrebarile , de stil (“cine poate crede ca…?”), de constiinta (“cum ati ajuns la o astfel de concluzie ?”).

Autorul citat considera ca primele cinci tipuri intra in domeniul dialogului, al empatiei, cooperarii si deschiderii, in timp ce ultimele cinci apartin domeniului influentei, presiunii, tacticii si constrangerii (intrebarile sugestive – care vor sa sugereze ceva- intra in al doilea domeniu atunci cand sunt utilizate in dozaj mare).

Sursa: Bellanger (1996), pp. 46-61

Reformularile au ca scop sugerarea faptului ca problema prezentata de partener a fost inteleasa, sau verificarea masurii in care pozitia partenerului a fost corect receptata. Totodata, reformularea poate fi utilizata si ca tehnica de minimizare a unei critici facute de catre partener, de dedramatizare a dezbaterilor, astfel incat sa fie evitate neintelegerile sau decalajele negative in comunicare.

In general, prin “ascultarea activa” se urmareste stabilirea cerintelor reale ale partenerului, cunoasterea aprofundata a pozitiei sale. Aceasta inseamna capacitatea de a face distinctie intre ceea ce spune partenerul (position), cum vede el lucrurile (perception), care sunt optiunile si ipotezele sale [ce crede] (assumption) si care sunt credintele /valorile sale de baza (values) [la ce tine].

3.3. Desfasurarea tratativelor

Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente si obiectii prin care partile isi definesc pozitia si urmaresc sa-si impuna interesele, ca si un sir de concesii si compromisuri, prin care partenerii incearca sa-si apropie punctele de vedere si sa-ti armonizeze interesele in scopul realizarii unei intelegeri de afaceri (contractul). Schema ideala a unei tranzactii apare astfel ca reflectand triada dialectica teza- antiteza-sinteza, respectiv argumentare - contraargumentare (obiective) – intelegere (compromis).

Argumentarea

Sustinerea pozitiei asupra unor puncte aflate in dezbatere adica argumentarea – este un proces care se realizeaza in trei faze: prezentarea tezei proprii; explicarea acesteia; demonstrarea validitatii sale. In negocierea comerciala, aceasta se transpune in structurarea pe trei nivele a argumentului ofertantului:

prezentarea: enuntarea caracteristicilor ofertei (ex. caracteristicile tehnice si comerciale ale unui produs);

explicarea: evidentierea avantajelor ofertei (fiecare caracteristica vazuta din perspectiva utilitatii / beneficiilor pentru partener);

demonstratia: producerea de probe pentru sustinerea celor de mai sus (ex. documentatie, mostre, demonstratii etc.).

Prin urmare, argumentele nu sunt “recitate”, ci “construite”, puse in relief; explicatiile sunt furnizate in raport cu asteptarile clientului si cu dispozitia emitentului (a spune ceea ce partenerul vrea sa auda); nu se prezinta caracteristicilor produsului, ci avantajele sau beneficiile pe care acesta le procura celeilalte parti).

O premisa importanta a argumentarii eficiente este capacitatea negociatorului de a explica, de a face cunoscuta si inteleasa pozitia sa. In procesul explicarii se folosesc mai multe tehnici: definirea (unei notiuni) , descrierea (unei probleme); comparatia; analogia; exemplificarea.

In practica negocierilor, exemplificarea are un rol deosebit intrucat ea aduce discutia in domeniul concretului, al lucrurilor si faptelor cunoscute din experienta si considerate adecvate pentru ca sunt reale. In context prezentarea de cazuri, date statistice, marturii ale unor terti vine sa sporeasca gradul de credibilitate a explicatiilor oferite de negociator.

Practica negocierilor internationale arata faptul ca in procesul explicarii trebuie sa fie respectate o serie de cerinte:

scoaterea in evidenta, respectiv sublinierea aspectelor principale ale explicatiei;

verificarea gradului in care interlocutorul urmareste si intelege prezentarea;

repetarea cuvintelor – cheie;

confortarea interlocutorului, incurajarea lui in procesul comunicarii.

Capacitatea de a argumenta, adica de a folosi instrumente si tehnici de expunere si justificare a pozitiei proprii privind punctele in negociere, este o calitate esentiala a negociatorului. Argumentarea poate fi teoretica (explicare si demonstratie prin mijloace de comunicare verbala si non-verbala) sau practica (exemplificarea concreta, materiala). In procesul de argumentare se pot utiliza atat mijloace rationale, cat si mijloace emotionale (elocinta a fost calificata drept arta de a emotiona si a convinge), prima categorie de mijloace avand rolul principal in negocierile de afaceri.

Principalele tehnici de convingere folosite in procesul argumentarii teoretice sunt urmatoarele: invocarea regulilor uzuale de logica; apelul la autoritate; utilizarea de argumente cvasi- si paralogice.

Din prima categorie fac parte:

legatura cauzala: se demonstreaza caracterul obiectiv, corect al ratiunilor care determina anumite decizii sau fapte (bonna causa);

deductia logica: se aplica o schema de judecata de tipul silogismului (“aceasta solutie este buna; deci trebuie sa fim de acord cu ea; batem palma!”);

inductia sau generalizarea: se pleaca de la exemple particulare si se trag concluzii generale (“toti partenerii nostri au fost satisfacuti de produsul nostru”; rezulta ca produsul nostru este bun”);

Aplicarea regulilor uzuale de logica poate fi facuta fie pentru ratiuni de rigurozitate a explicatie si exactitate a discursului, fie in scopuri de manipulare. Astfel, de exemplu, un silogism poate deveni sofism (o deductie aparent corecta, dar in fond eronata), iar generalizarea se poate face printr-o inductie incompleta (extrapolare a unor evenimente singulare).

Apelul la autoritate consta in invocarea unor valori sau adevaruri incontestabile, ori recursul la opinia unor personalitati sau institutii de prestigiu.

Principalele tehnici folosite in acest sens sunt urmatoarele:

invocarea unor norme, reguli acceptate in general de comunitatea de afaceri dintr-o anumita tara sau de pe plan international (“asa se face”);

trimiterea la dictoane, proverbe, citate etc. care justifica – direct sau indirect – un anumit argument (de exemplu, festina lente pentru temporizarea lucrurilor);

citarea opiniei unor personalitati, a concluziilor unor studii de specialitate, a unor analize statistice, merceologice.

Argumentele cvasilogice sau paralogice mizeaza pe efectul de surpriza, de neobisnuit si vizeaza mai mult impresionarea si manipularea partenerului, decat convingerea rationala a acestuia. Aici se incadreaza:

formularile contradictorii sau oximoronice – contradictio in adjecto (puneti-va in locul meu!” ; “cresterea economica se reduce”; “diferentele dintre noi au multe similitudini”);

argumentarea bazata pe ipoteze (“Daca ati fi acceptat propunerea noastra, am fi putut progresa…”; “Daca am fi stiut din timp, v-am fi pregatit…”);

argumentarea prin paradox (de exemplu, o intrebare in spiritul celebrului paradox al mincinosului: “Nu sunteti convins ca va spun adevarul. Dar daca va spun ca mint, ma credeti ?”);

alternativa sau santajul (“Nu exista decat doua posibilitati: sa fiti de acord sau sa renuntam la contract”; “Ori sunteti de acord, ori retragem facilitatile acordate”).

Argumentarea practica implica utilizarea unor tehnici care se adreseaza nu numai mintii, ci si simturilor: vizualizarea ( fotografii, schite, mostre etc.); “virtualizarea” (produsul in varianta virtuala, pe computer), demonstratia.

Tabelul 10

Procedee de argumentare

In argumentul de tip teza avansata se bazeaza pe:

- demonstratie

- un rationament logic

- dovada

- o lista a avantajelor pe care le ofera in comparatie cu inconvenientelor

- static

- date cantitative contabile si deci irefutabile

- deductie

- generalizarea unor fapte precise

-comparatie

-compararea cu o decizie sau o actiune similara

- satisfactie

- multumirea determinata de rezultatele bune obtinute

-referinta

- prestigiul unei decizii /actiuni anterioare a caror reputatie sau autoritate nu mai trebuie demonstrata

- autoritate

- impunere arbitrara, nu convingere

- moralitate

- integral pe valori morale

- participare

- pe apelul la bunul simt al interlocutorului

Elaborat dupa Galvin , Dehoil, Pariot (1997) , pp. 32-35

In cazul aparatelor, utilajelor, echipamentelor demonstratia are un rol hotarator in evidentierea caracteristicilor tehnico-functionale, aceasta putandu-se realiza atat intr-un univers virtual, cat si in conditii reale. In acest sens, personalul care realizeaza demonstratia trebuie sa aiba o buna cunoastere a produsului, experienta in manipularea acestuia, sa se asigure verificarea functionalitatii inainte de inceperea demonstratiei, sa se explice clar fiecare operatiune pe care o presupune punerea in functiune si utilizarea produsului, sa fie verificata masura in care partenerul intelege modul de functionare, sa fie scoase in evidenta avantajele tehnice ale produsului respectiv.

Reusita procesului de persuasiune a partenerului depinde si de modul in care argumentele sunt dozate si esalonate in timp, adica de tehnica de argumentare folosita.

Tehnica progresiva, adica prezentarea argumentelor incepand cu cel de mai mica greutate si terminand cu argumentele forte, se practica atunci cand se negociaza contracte importante, iar negocierile urmeaza sa dureze o perioada indelungata, cand partenerii n-au mai facut astfel de afaceri impreuna, cand exista diferente culturale insemnate intre parti si procesul de “descoperire” reciproca (tatonarea) este mai laborios.

Argumentarea regresiva, respectiv prezentarea argumentelor in ordine descrescatoare este indicata atunci cand partenerii se cunosc, contractele sunt se mai mica valoare, cand partile apartin unor culturi in care timpul este considerat o resursa rara sau cand afacerea propusa este o oportunitate ce nu trebuie ratata sau este conditionata temporal.

Tehnica nestoriana inseamna inceperea procesului cu argumente puternice – pentru a suscita imediat atentia partenerului, urmand o perioada de argumente de consolidare a interesului acestuia, pentru ca ulterior sa se lanseze un alt set de argumente forte, vizand convingerea finala a partenerului si incheierea acordului. Aceasta tehnica se utilizeaza in contracte importante, cu negocieri de lunga durata, atunci cand partenerii manifesta o mai mare circumspectie privind conditiile afacerii, in relatiile cu parteneri apartinand unor culturi diferite.

Activitatea desfasurata in vederea convingerii partenerului trebuie sa fie realizata printr-o argumentatie judicioasa, prin probe si demonstratii.

O argumentatie judicioasa presupune: prezentarea in fata interlocutorului a tuturor elementelor necesare, nici mai multe nici mai putine; prezentarea de probe suficiente in sprijinul fiecarei afirmatii; formularea argumentelor astfel incat sa fie cat mai usor intelese de partener si sa se bazeze pe o reala cunoastere a cerintelor acestuia; argumentele sa fie clare si logic ordonate, pornind de la interesele urmarite; determinarea formularii de intrebari si raspunsuri, evitandu-se insa tensiunile, discutiile in contradictoriu; evitarea superlativelor, a formulelor artificiale, a unor recomandari prea generale. Evident, aceste elemente vor fi subordonate scopului final, acela de a determina partenerul sa se angajeze in realizarea tranzactiei dorite.

In procesul argumentarii se disting mai multe etape: delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a initia dialogul; identificarea cunostintelor partenerului asupra scopului si a obiectului argumentarii; recapitularea cunostintelor proprii asupra partenerului, pentru a le folosi in stabilirea comportamentului in timpul argumentarii; stabilirea posibilitatilor si a limitelor in ceea ce priveste compromisurile pe care partenerii le pot face; prefigurarea obiectiilor, a acceptarii sau a respingerii acestora; alegerea unor argumente valabile in cazul respingerii unor noi conditii; adoptarea permanenta a unei argumentari care sa faciliteze incheierea tranzactiei.

Obiectiile si tratarea lor

Obiectia reprezinta o reactie negativa prezentata deschis sau sugerata, un argument explicit (enuntat direct) sau implicit (rezultat indirect, din argumentarea teoretica sau demonstratia practica).

Obiectiile sunt de mai multe feluri: nesincere, adica simple, care sunt folosite pentru testarea partenerului, ori pentru dobandirea unui avantaj in tratative (de ex. pentru a-l determina pe celalalt sa explice, sa se justifice; sincere, dar nefondate , atunci cand cel care le emite se opune din lipsa de informare, sau dintr-o neintelegere corecta a argumentului avansat; sincere si fondate, respectiv obiectiile de fond, care au cea mai mare greutate in negocieri.

Modalitati de formulare a obiectiilor sunt urmatoarele:

٭ obiectia categorica, facuta sec: “nu”, “nu sunt de acord”, “in mod categoric nu”;

٭ obiectia categorica justificata: “nu pentru ca…”, “in nici-un caz pentru urmatorul motiv…” etc.;

٭ recursul la valori: “nu pentru ca nu permite legea/ uzantele comerciale/ traditiile etc.”;

٭ exprimarea surprizei: “nu se poate sa afirmati asta !”; “nu-i adevarat !”;

٭ minimalizarea: “nu-i chiar asa !”; “pe ansamblu, avantajele sunt neinsemnate”;

٭ acceptarea partiala (reala sau simulata) : “da, dar…”; “pe ansamblu sunt de acord, insa in ceea ce priveste…”);

٭ eschiva : “putem sa ne gandim la acest punct”; “chestiunea ne depaseste”;

٭ blocarea argumentarii: “va intrerup, pentru ca…”; “va multumesc pentru sinceritatea dvs., dar…”;

٭ intrebarile : “credeti intr-adevar ca acest argument poate fi demonstrat ?”, “ce intelegeti prin avantaj in utilizare ?”;

٭ obiectiile non-verbale: mimica, gesturi de dezaprobare, tacere intensa etc. la prezentarea si explicarea argumentului.

Sursa: Bellanger (1996), pp. 103 si urm.

In ceea ce priveste modul de tratare a obiectiilor, se face, de regula, distinctie intre strategii – abordare de ansamblu a acestora , si tactici – modalitati de raspuns la obiectiile punctuale.

Negociatorii trebuie sa actioneze pentru apropierea punctelor de vedere, pentru ajungerea la un acord, un principiu de baza in negocieri constand in necesitatea de a nu combate niciodata cu duritate obiectiile.

De asemenea, negociatorul trebuie sa distinga intre: obiectiile de forma care nu exprima pozitii insurmontabile, dar se fac din ratiuni tactice, inclusiv din dorinta partenerului de a obtine anumite concesii sau de a-si promova mai bine, in contrapondere, propriile interese, si obiectiile de fond care, in lipsa unor contraargumente solide, pot efectiv sa duca la insucces.

Strategiile sunt adaptate in raport cu natura obiectiilor lor si anume:

ignorarea sau minimalizarea, atunci cand este vorba de obiectii nesincere, de forma;

informarea si explicarea, atunci cand este vorba de obiectii sincere, dar nefondate;

acceptarea si compensarea , atunci cand este vorba de obiectii de fond, sincere si fondate.

In ceea ce priveste tacticile, practica negocierilor comerciale, reflectata in literatura de specialitate, cunoaste o mare diversitate, negociatorul urmand sa le foloseasca in cazurile potrivite si la momentul oportun.

Un prim grup de tactici se utilizeaza frecvent pentru evitarea sau combaterea indirecta a obiectiunilor: anticiparea; dedramatizarea; selectarea; amanarea.

Anticiparea joaca pe cartea “sinceritatii”, negociatorul prezentand deschis anumite limite sau minusuri evidente ale ofertei, evitandu-se astfel obiectiunile care oricum ar fi fost facute.

Dedramatizarea este o modalitate de acceptare (partiala) a observatiei, minimalizandu-i importanta. Se practica formula “da, si…”, care presupune acceptarea observatiei si reformularea ei dintr-un alt unghi, care permite o interpretare mai putin dezavantajoasa sau chiar favorabila. (Aveti dreptate sa pretindeti aceasta si daca ne gandim la rezultatele de pana acum, credem…”). O tactica inrudita este cea a “bumerangului”: transformarea obiectiei intr-un argument (“Nu este vorba de un punct slab, ci de un avantaj, pentru ca, daca avem in vedere…”).

Selectarea presupune ca, dintr-un sir de observatii, sa se aleaga cateva pentru a fi contraargumentate si anume acelea care nu pun probleme deosebite. In acelasi scop se foloseste tehnica inregistrarii, cand obiectiile sunt notate constiincios, precizandu-se partenerului ca toate vor fi tratate in timp util.

Amanarea este una din tehnicile cele mai des folosite in situatiile de blocaj sau atunci cand nu exista o solutie corespunzatoare la o obiectie importanta. Propunerile de amanare se bazeaza pe supozitia ca, daca, in continuare, partile vor reusi sa progreseze la alte puncte aflate in discutie si se va contura posibilitatea unei intelegeri, importanta obiectiei pentru partener se va reduce sau tensiunea va fi atenuata.

O alta categorie de tactici sunt cele care pot fi folosite atat la ridicarea de obiectii, cat si la tratarea obiectiilor partenerului: intrebarile, diversiunea, marturia.

Intrebarile vor fi folosite la tratarea obiectiilor atunci cand se intentioneaza stoparea sarjei critice sau argumentative a partenerului (“N-am inteles bine: retinerea dvs. Puteti sa ne explicati putin punctul dvs. de vedere ?”).

Diversiunea se bazeaza tot pe intrebari: pentru a atenua sau indeparta o obiectie se pun intrebari la care partenerul este obligat sa raspunda cu “da” (“Sunteti insa de acord ca aceasta problema nu poate pune in discutie ansamblul intelegerilor la care am ajuns pana acum ?”).

Marturia se bazeaza pe recursul la autoritate sau precedent (“In contractul pe care le-am semnat de curand cu firma x, aceasta problema s-a dovedit, pana la urma, lipsita de importanta”).

In literatura, se recomanda o procedura de raportare la obiectii in mai multi timpi:

1. Identificare obiectiei, ceea ce inseamna: sesizarea momentului in care se face o obiectie (aceasta putand fi explicita, verbala, sau implicita, nonverbala); urmarirea prezentarii complete a obiectiei; practicarea “ascultarii active”;

2. Admiterea obiectiei, printr-o atitudine pozitiva, deschisa la dialog (ex. “Intelegem punctul dvs. de vedere…”);

3. Incercarea de intelegere a obiectiei, ceea ce presupune punerea de intrebari lamuritoare, solicitarea de precizari, detalii etc.;

4. Reformularea obiectiei, urmarindu-se verificarea intelegerii exacte a pozitiei partenerului (de exemplu, “Prin urmare, daca inteleg bine……. Despre aceasta este vorba ?”);

5. Izolarea obiectiei, respectiv incadrarea ei la un punct distinct de discutie (ex. “Independent de acestea, mai aveti si alte observatii in legatura cu …”);

6. Tratarea obiectiei, in acest sens utilizandu-se modalitati si tactici adecvate;

7. Validarea demersului, respectiv verificarea masurii in care raspunsul la obiectie este acceptat de catre partener (ex. “Am reusit sa raspund asteptarilor dvs.?”).

Sursa: Patrick David (2001), p. 94

In cazul unei observatii de fond, tratarea acesteia se face printr-o abordare in trei timpi [21]: mai intai, se legitimeaza observatia (“Intelegem punctul dvs. de vedere…”); apoi se raspunde la observatie printr-o argumentare profesionala (enuntarea sobra de fapte, date, prezentarea de studii, referinte, certificate etc., efectuarea unei demonstratii); verificarea efectului pe care l-a avut raspunsul (“Am reusit sa raspundem la problema ridicata de dvs. ?”).

In cazul obiectiilor care prezinta o importanta deosebita pentru partener si atunci cand negociatorul dispune de o solutie refutabila, se poate utiliza asa-numita tehnica “ancorarii” (encrage).

Tehnica “ancorarii”

Este aplicata la obiectii de fond, cand negociatorul dispune de o solutie ce nu poate fi respinsa. Ea consta in trei parti:

1. Reformularea: “intelegem ca observatia dvs. referitoare la … este un obstacol major in realizarea unei intelegeri”; in cazul unui raspuns afirmativ

2. Ancorarea – “Daca vom gasi impreuna o solutie concreta la observatia dumeavoastra, vom putea conta pe acceptarea ofertei noastre ?”; in cazul unui raspuns afirmativ

3. Prezentarea ofertei

Avantaje: obtinerea unui acord de principiu, inaintea prezentarii solutiei; minimizarea importantei altor obiectii legate de aceeasi problema; favorizarea unei intelegeri “naturale”.

Concesiile si compromisurile

Un rol important in mentinerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilitatii partenerilor la concesii si compromisuri in vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil. Dupa cum s-a remarcat in literatura, obstacolul major in reusita negocierii este “paradoxul inerent” al conditiei negociatorului: el trebuie sa cedeze (cate ceva) pentru a ajunge la un cord, dar in acelasi timp nu trebuie sa cedeze (prea mult) pentru a nu-si compromite propriul rezultat.

El trebuie sa fie, cum se exprima un clasic al studiului negocierii (Callieres,

inceputul sec. XVIII); “ferm fara sa dea aparenta de a fi rigid, suplu, fara sa dea aparenta de a fi conciliant”.

Concesia este renuntarea unilaterala de catre una din parti la una sau mai multe din pozitiile sustinute in scopul crearii conditiilor pentru o intelegere.

In practica negocierilor, concesiile pot sa poarte asupra unor interese reale ale partenerului respectiv sau pot sa reprezinte doar renuntarea la unele pretentii formale, in acest din urma caz, ele reprezentand o simpla ”stratagema”.

Compromisul inseamna retragerea partiala a fiecarui partener de pe pozitiile anuntate. El se poate realiza si prin schimb de concesii asupra obiectului tranzactiei. Scopul compromisului este de a debloca tratativele sau a netezi drumul spre acordul de vointa sau a finaliza intelegerea.

In fapt, tratativele inseamna un sir de concesii si compromisuri pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau sa le accepte cu masura si abilitate, astfel incat sa asigure prezervarea intereselor lor reale in contractul prin care se finalizeaza negocierile.

Abordarea concesiilor se poate face din doua perspective diferite – cea a fermitatii si cea a tolerantei – carora le corespund trei tipuri de strategii.

Strategia fermitatii este considerata de unii negociatori preferabila intrucat ea reduce nivelul de aspiratii al partii adverse. Ea se caracterizeaza prin solicitari ridicate la debutul negocierilor si concesii marunte si putin frecvente.

Strategia ingaduintei este preferabila, dupa unii negociatori, intrucat ea induce reciprocitate de tratament si favorizeaza acordul. Ea se caracterizeaza prin solicitari initiale medii si concesii de valoare mijlocie.

Strategia moderata este un compromis intre cele doua abordari de mai sus: solicitari initiale mari, concesii frecvente, dar de mica valoare.

In practica, aplicarea uneia sau alteia dintre strategii trebuie sa tina seama de conditiile concrete ale negocierii. Daca, in cazul unui raport de forte favorabil, fermitatea poate sa duca la obtinerea unor avantaje mai mari, in alte situatii ea poate sa prelungeasca foarte mult tratativele sau sa compromita intelegerea, cu consecinte directe pe planul costuri de tranzactie.

In ceea ce priveste modul de esalonare a concesiilor , se practica mai multe formule: concesii in scara crescatoare (tot mai mari), descrescatoare, de nivel egal, concesii adaptate strict celor facute de catre partener. Totodata, in ceea ce priveste abordarea secventiala a negocierilor, exista mai multe posibilitati (Figura 8):

debutul cu o pozitie afisata ridicata, mentinerea, cu mici concesii, a acestei pozitii cat mai mult posibil si scaderea brusca a exigentelor spre sfarsitul negocierii (varianta a);

acordarea de concesii in trepte, metoda ce are avantajul ca permite legarea oricarei concesii de o compensatie din partea celuilalt (varianta b);

inceperea cu o pozitie afisata aproape de pozitia realista (sau de punctul de ruptura) si acordarea unor concesii minime numai in faza de finalizare a negocierilor (varianta c);

debutul cu o pozitie inalta si ridicarea rapida si importanta a nivelului pentru obtinerea acordului cat mai rapid (varianta d).


Figura 8.

Pozitia afisata la inceput

 

Pozitia realista

(punct de ruptura)

 




(a) (b)


( c) (d)

orientare asteptata a celeilalte parti

Sursa: Dupont (1994), p. 103

In general, strategia concesiilor depinde de importanta mizei si durata negocierilor, de raportul de forte dintre parti, precum si de profesionalismul – cunostinte, experienta, talent – de care da dovada negociatorul.

Exista, totodata, o serie de reguli ce trebuie sa fie respectate atunci cand se pregatesc si se efectueaza concesiile. [22]

Mai intai, este recomandabil ca negociatorul sa isi anunte intentia de a face o concesie printr-un mesaj in acest sens. Scopul acestei comunicari este de a pregati partenerul pentru receptarea concesiei, precum si de a sugera regulile jocului: limitele intre care se pot conveni concesii, acordarea de concesii numai cu compensatie.

Apoi, este esential ca toate concesiile sa fie temeinic pregatite, respectiv gestiunea lor sa se faca in contextul unei strategii stabilite in timp. In acest proces, negociatorul trebuie sa stabileasca valoarea fiecarei concesii pe care o acorda; totodata, in timpul tratativelor, el trebuie sa evalueze corect valoarea concesiilor pe care le obtine de la partener.

In literatura de specialitate se vorbeste despre “arta de a face concesii”, care, reflectand personalitatea fiecarui negociator, trebuie sa se conduca dupa anumite reguli referitoare la modul cum nu se fac concesii si la modul cum acestea pot fi facute. Astfel, negociatorul nu va face concesii:

unilaterale, adica fara sa primeasca nimic in schimb;

inainte de a fi nevoie;

numai pentru ca a fost convins de argumente si este de buna credinta;

prin care renunta , relativ usor, la o pozitie declarata ca fiind majora.

Negociatorii experimentati nu “taie para in doua”, ci trateaza pana la ultimul moment, in speranta obtinerii unei concesii mai mari din partea interlocutorului. De exemplu, atunci cand ultimul pret oferit de catre cumparator este 94, iar ultimul pret cerut de catre vanzator este 96, apare tentatia propunerii unui acord la 95 (adica de a face jumatate-jumatate). Continuarea tratativelor poate sa aduca vanzatorului un pret de 95,5 (sau cumparatorului unul de 94,5).

Concesiile trebuie sa fie facute:

in ritm controlat;

dupa principiul do ut des (concesie contra concesie si informatie contra informatie);

in mod pararmonios, “distilat” (concesii mici si numeroase, nu putine si importante);

in cazul fiecarei concesii, oricat de mica, trebuie sa se sublinieze, avantajele pe care aceasta le ofera partenerului si sacrificiile pe care le impune celui care a acordat-o.

In practica negocierilor se folosesc si o serie de stratageme pentru obtinerea de concesii sau realizarea de compromisuri.

Stratagema “om bun- om rau” este o adaptare a unei tactici de ancheta judiciara.

In acest caz, exista cel putin doi membri in echipa adversa: in timp ce un partener joaca rolul “durului” si dezvolta starea de conflict, celalalt joaca rolul “amabilului” si dezvolta starea de cooperare. Scopul acestei tactici este de a dezechilibra cealalta parte: intre “rau” si “amabil” negociatorul va fi inclinat spre concesii si compromisuri cu cel de-al doilea.

Momeala “ este stratagema prin care se lanseaza propuneri fara acoperire, se fac promisiuni pentru a obtine concesii, asteptand ca, odata compromisul realizat (fapt implinit), propunerile si promisiunile fictive vor fi trecute cu vederea sau iertate.

Stratagema “piciorului in usa” presupune solicitarea (insistenta) a unei concesii minore pentru a putea fi obtinuta apoi o concesie majora.

Usa in nas” este o stratagema prin care se solicita o concesie majora, inacceptabila pentru partener, pentru a obtine, prin contrast, o concesie majora.

Pe parcursul negocierii pot sa apara si momente de blocaj sau de impas; mai probabile in cazul negocierilor cu orientare distributiva, aceste situatii se intalnesc si in negocierile comerciale, preponderent integrative.

In abordarea acestor situatii trebuie sa se plece de la identificarea cauzei care determina blocajul: conflictul de pozitii dintre parti sau deficientele rationale. In primul caz, blocajul apare datorita faptului ca negociatorii se mentin pe pozitiile anuntate sau fac concesii insuficiente pentru ca un compromis sa fie posibil. Atunci cand negociatorii mentin in mod rigid pozitiile critice, deblocarea situatiei se poate face numai prin utilizarea de argumente si tehnici care stimuleaza cealalta parte sa valorifice marja proprie de negocieri.


Figura 9.

A    pozitia din mandat pozitia critica


B    pozitia pozitia

critica din mandat

Blocajul relational provine din pierderea increderii negociatorilor unul in altul, datorita unor dificultati de comunicare sau utilizarii unor tactici conflictuale neacceptate pentru celalalt partener. In acest caz, se impune restabilirea cat mai rapida a unui climat de incredere, prin utilizarea de tactici cooperative si prin aplicarea corecta a propriei pozitii.

In astfel de situatii, este necesar, pe de o parte, sa se adopte o abordare pozitiva, constructiva pentru simularea interesului partenerului in continuarea tratativelor si, pe de alta parte, pastrarea calmului, a atitudinii corecte, pentru depasirea starii de tensiune.

In acest sens, in literatura se preconizeaza utilizarea unor tehnici cum sunt urmatoarele:

v     lansarea unei propuneri constructive si atragatoare, propunere care, incadrandu-se in mandatul propriu, prezinta un plus de atractivitate prin modul de prezentare si avantajele potentiale pentru parteneri;

v     apelul la dorintele interlocutorului (“suntem gata sa facem tot posibilul pentru a raspunde solicitarilor dvs.”), la imaginarul acestuia (“sa presupunem ca …”), la afectivitatea sa (“Aveti sentimentul ca …”);

v     adoptarea unei atitudini conciliatoare prin renuntarea la prejudecati (revederea critica a propriei pozitii), avansarea de noi solutii (abandonarea ideii de solutie unica), refuzul escaladarii tensiunii etc.;

v     detensionarea situatiei prin exploatarea nevoii de destindere a interlocutorului (o anecdota bine plasata, o gluma oportuna etc.)

In cazul unui conflict deschis (schimb de replici dure, iminenta rupturii dialogului) compromiterea definitiva a negocierii poate fi evitata prin tactica amanarii dezbaterii punctului controversat, folosita, insa, intr-o perspectiva cooperativa, prin sublinierea importantei pastrarii legaturilor de afaceri, disponibilitatii la compromis etc.

3.4. Finalizarea negocierii

Intreaga munca, adeseori anevoioasa, desfasurata in cadrul negocierilor se finalizeaza in decizii care reprezinta de fapt incheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie de prezenta de spirit, de clarviziune, de simt al oportunitatii pentru a sesiza momentul concluziei si a evita prelungirea inutila a discutiilor. In aceasta privinta nu exista retete universal valabile, dar in momentele in care apar unele stari tensionate, negociatorii trebuie sa analizeze oportunitatea continuarii discutiilor, a incheierii acestora sau a opririi si a reluarii lor ulterioare.

Finalizarea negocierilor se poate realiza in mod natural, prin parcurgerea de catre parti a tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor si realizarea de acorduri asupra fiecaruia, precum si – in cele din urma – a unui acord asupra tranzactiei in ansamblu.

De cele mai multe ori, se practica insa o serie de metode si tactici pentru a determina ajungerea la o intelegere finala sau pentru a grabi realizarea acesteia.

O prima metoda consta in folosirea unui limbaj si a unui comportament adecvate pentru finalizare. Comportamentul de virtual partener se adopta progresiv, pe masura ce conditiile pentru intelegere devin tot mai evidente, iar clientul manifesta o atitudine favorabila acordului.

In literatura sunt precizate indiciile din care rezulta o atitudine pro-finalizare din partea interlocutorului [23]: semnale verbale : afirmatii sau intrebari vadind o proiectie de viitor partener in afacere; renuntarea la o obiectie importanta: solicitarea unor informatii legate direct de derulare afacerii etc.; semnale non-verbale : atitudine mai degraba degajata, chiar amicala, gesturi largi, expresie de acceptare etc.

Comportamentul de virtual partener al negociatorului implica, in principal, urmatoarele: se sugereaza faptul ca finalizarea favorabila a tratativelor este evidenta; se utilizeaza un limbaj afirmativ si pozitiv; se accentueaza dialogul in spirit cooperativ, accentul fiind pus mai putin pe convingere si mai mult pe consolidarea acordului presupus a fi realizat.

Un alt grup de tactici se refera la argumentarea orientata direct spre finalizare. Astfel, de exemplu, metoda concentrarii argumentelor urmareste depasirea pragului critic dintre indecizie si acceptare printr-o sarja argumentativa in care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii si se lanseaza idei si propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda se aplica, de regula, pe fondul unei tehnici de prezentare graduala a argumentelor, pana la un punct de maxima persuasiune care ar putea declansa decizia.

Metoda bilantului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este proprie orientarii spre finalizare. Negociatorul face o balanta a punctelor asupra carora s-a cazut de acord si a celor ramase inca in suspensie, incercand sa demonstreze faptul ca intelegerile realizate prevaleaza asupra dezacordurilor si ca se impune solutionarea rapida a acestora din urma, pentru ca partile sa poata trece la realizarea afacerii. Sau in urma unei treceri in revista a rezultatelor obtinute pana in acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a importantei pentru ambele parti a contractului se conchide ca este firesc sa se treaca la finalizarea tratativelor

Un alt grup de tactici se raporteaza la derularea in timp a negocierilor si vizeaza cresterea operativitatii si finalizarea cat mai rapida a acestora. ”Presiunea timpului” este o tactica folosita atunci cand negocierile se prelungesc nejustificat de mult si se doreste “fortarea” intr-o maniera vadita sau mai voalata a luarii de decizii; invocarea necesitatii unei decizii urgente trebuie sa se faca ferm, dar si cu deferenta necesara pentru a nu anula rezultatele obtinute pana in acel moment.

In acelasi sens se utilizeaza metode cum sunt: precizarea faptului ca oferta este limitata in timp, solicitarea raspunsului la o propunere intr-un anumit termen, precizarea faptului ca este vorba de ultimul pret /ultima obiectie etc.

Alte tactici si tehnici de finalizare sunt:

- metoda surprizei consta in schimbarea brusca si spectaculoasa a pozitiei in    negociere in scopul declarat de a se ajunge la o intelegere; ea poate sa insemne oferirea unor concesii neasteptate sau evocarea unor argumente noi, care modifica radical raportul stabilit intre parti;

- stratagema 'resemnarii' urmareste transmiterea catre partener a mesajului ca negociatorul s-a impacat cu situatia de fapt, a renuntat la lupta, el pastrand, de fapt, controlul asupra situatiei.

- stratagema 'renuntarii' este o alta forma a celei precedente; de data aceasta resemnarea este asociata cu o renuntare la negociere, ca fiind fara obiect. Renuntarea trebuie anuntata atunci cand partenerul este, teoretic, in posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia il va face sa accepte o negociere in termeni noi.

Negociatorul trebuie sa gestioneze corect si in perioada care urmeaza incheierii tratativelor. In cazul in care acordul n-a fost realizat se respecta, de obicei, urmatoarele reguli:

se mentine starea pozitiva, atitudinea politicoasa si amabila, se multumeste partenerului pentru disponibilitatea dovedita si timpul acordat;

se exprima speranta in realizarea in viitor a unor afaceri si, daca e cazul, se creeaza conditiile pentru o noua intalnire;

despartirea se face in mod firesc, fara graba si fara consideratii si justificari inutile.

In cazul in care negocierea s-a finalizat printr-un acord de vointa:

se multumeste partenerului pentru abordarea profesionala si constructiva si i se aduc felicitari pentru afacerea incheiata;

se propun sau se sugereaza, daca e cazul, servicii sau asistenta in procesul derularii afacerii (formare de cadre, comercializare etc.);

se pregateste viitoarea intalnire, care, in principiu, este dedicata semnarii – in conditii solemne – a contractului;

partenerii se despart intr-un spirit de cooperare si intr-o atmosfera amicala, evitandu-se comentariile si aprecierile de circumstanta.

In practica, finalizarea negocierii este un proces, mai rapid sau mai indelungat, in care se parcurg, de regula, urmatoarele faze :

1. Declansarea procesului

constatarea disponibilitatii partenerului pentru incheierea acordului;

transmiterea unui semnal de disponibilitate la contractare, in urma caruia se primeste un semnal de acceptare.

2. Stimularea realizarii acordului

prezentarea punctului de acord si relevarea gradului in care partile s-au apropiat de finalizare;

oferirea de concesii reciproce suplimentare pentru realizarea acordului deplin;

utilizarea de tactici pentru grabirea si definitivarea acordului.

3. Finalizarea negocierilor

incheierea tratativelor;

dezbaterea proiectului de contract;

acordarea unui termen pentru revederea acestuia in vederea adoptarii sale.

4. Consolidarea intelegerii

scoaterea in evidenta a beneficiilor obtinute de ambii parteneri in urma negocierii;

oferirea serviciilor pentru buna punere in aplicare a acordului.

Sursa: Patrick David (2001), p. 139

Dupa finalizarea tratativelor echipa de negociatori procedeaza la analiza negocierii incheiate, indicandu-se punctele slabe si scotandu-se in evidenta punctele tari. Pe aceasta baza, se intocmeste un raport de negociere, care se transmite managementului firmei.

Reusita negocierii trebuie, in final, evaluata nu numai in functie de castigul direct obtinut in urma semnarii acordului, ci si de masura in care acordul asigura dezvoltarea pe viitor a relatiilor dintre parti. Iar performanta negociatorului trebuie apreciata atat in functie de modul cum a respectat mandatul atribuit, cat si de masura in care, printr-o abordare creativa, a reusit sa ofere perspective noi, avantajoase pentru firma pe care o reprezinta.

Privita dintr-o perspectiva obiectiva – dincolo de interesele particulare ale partilor si in raport cu interesul lor comun – negociere este reusita –si metoda de negociere care duce la acest rezultat este recomandabila – daca: [24]

permite realizarea unui acord intelept (wise), daca este posibil acordul ( un acord intelept este cel care asigura reflectarea intereselor legitime ale ambelor parti, rezolvand interesele divergente, fiind durabil si luand in considerare interesele comunitatii);

asigura un acord eficient;

imbunatateste sau cel putin nu inrautateste relatiile dintre parti.

4. Negociatorul: personalitate, stiluri de negociere, etica

Cand negocierea este caracterizata, in literatura de specialitate, ca fiind “stiinta si arta” se au in vedere doua componente principale ale personalitatii negociatorului: competenta si talentul. Pe de alta parte, orice negociator se defineste prin apartenenta la o anumita cultura, expresie a factorilor determinanti – nationali si corporationali – ai formarii sale profesionale si spirituale.

4.1. Personalitatea negociatorului

Negociatorul, actionand singur sau in echipa, are un rol central in procesul negocierii comerciale internationale. Studiile de specialitate si experienta practica arata ca reusita acestui proces depinde, intr-o anumita masura, de o serie de calitati si trasaturi de personalitate, care descriu portretul “negociatorului ideal”.

In exercitarea prerogativelor sale, negociatorul trebuie sa asigure infaptuirea mai multor cerinte:

realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea insasi a negocierii;

respectarea mandatului incredintat de catre firma proprie, in general promovarea stricta a intereselor firmei;

obtinerea unui succes personal, prin modul in care este realizat acordul si beneficiile pe care acest acord le procura.

Cele trei cerinte nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce determina caracterul complex al pozitiei in care se afla negociatorul. Astfel, de exemplu, daca pentru realizarea acordului face concesii dincolo de limitele mandatului sau facand interpretarea acestuia, poate fi dezavuat de catre firma proprie; in schimb, daca urmarind sa respecte strict mandatul, da dovada de rigiditate si nu reuseste sa incheie un acord, poate fi acuzat de incompetenta.

Pe de alta parte, daca urmarind sa se afirme in cadrul firmei, printr-un succes in negocieri, incheie acordul cu orice pret , el poate fi acuzat de lipsa de experienta sau profesionalism; daca pentru a ajunge la un acord se intelege cu partenerul contra unor avantaje personale, in detrimentul firmei sale, poate fi urmarit pentru coruptie.

Pentru caracterizarea negociatorului “ideal” trebuie sa fie evidentiate calitatile sale in plan profesional (competenta), cele de personalitate (inteligenta, temperament, talent) si cele de ordin cultural (valori, credinte, optiuni).

In ceea ce priveste calitatile profesionale ale negociatorului, trebuie sa avem in vedere doua aspecte. In primul rand, este vorba de competenta intr-un domeniu care are relevanta pentru negocierea comerciala internationala: tehnic, de marketing, financiar, juridic etc. Cu alte cuvinte, un negociator in comertul international trebuie sa aiba o specializare intr-o profesiune legata de comertul international si sa nu fie doar negociator “bun la toate”.

In al doilea rand, este vorba de competenta in negociere, ceea ce inseamna o formatie teoretica (studii) si practica (experienta) adecvata. In masura in care negocierea este o “stiinta”, adica o “profesie” care se poate invata, persoana interesata trebuie sa se pregateasca - din carti si practica - atat pentru a accede la aceasta conditie , cat si pentru a se angaja intr-o negociere concreta.

In ceea ce priveste trasaturile de personalitate ale negociatorului, literatura de specialitate este bogata si diversificata. Principalii factori care concura la definirea personalitatii negociatorului sunt urmatorii:

factori exteriori: prezentare, disponibilitate, elocinta etc.;

factori intelectuali: spirit de analiza, agilitate de spirit, sesizarea esentialului, putere de observatie, .. de spirit, memorie vizuala, memorie a ideilor, imaginatie, simt psihologic, capacitate de argumentare;

comportament social: sociabilitate, stapanire de sine, diplomatie, incredere in sine, dinamism, perseverenta, prudenta, rabdare;

factori de natura etica: constiinta profesionala, loialitate, probitate, discutie;

aptitudini pentru munca: simtul raspunderii, spirit de echipa, spirit organizatoric, punctualitate, disciplina.

Un “portret robot” al “negociatorului ideal” este prezentat in Tabelul 12.

Tabelul 12

Negociatorul ideal

Calitati

Importanta in procesul de negociere

٭ Discernamant

٭ Masura

٭ Toleranta

٭ Creativitate

٭ Integritate

٭ Curaj

٭ Calm, rabdare

٭ Calitati manageriale

٭ Charisma

٭ Analiza corecta a situatiei de fapt, intelegerea intereselor reale aflate in joc;

٭ Abordare echilibrata, refuzul extremelor;

٭ Acceptarea diversitatii, intelegerea pozitiei celuilalt ;

٭ Abordarea originala, imaginarea de solutii noi;

٭ Corectitudine fata de firma, partener si fata de sine;

٭ Incredere in reusita, asumarea raspunderii, tolerarea riscului;

٭ Urmarire strategica a rezultatului, depasirea momentelor de tensiune;

٭ Asigurarea coeziunii echipei de negociatori, gestiunea timpului, organizarea eficienta;

٭ Capacitate de influenta si persuasiune.

Elaborat dupa: Dupont (1994), p. 322 ; Macquin (1993), p. 197

In negocierea internationala – se arata in literatura [25] – se cer in mod deosebit cateva calitati specifice, cum ar fi:

capacitatea de comunicare, respectiv facilitate in transmiterea propriilor idei si informatii si receptivitate la parerile si reactiile interlocutorului. Aceasta inseamna, in particular, posibilitatea de intelegere si exprimare corecta intr-una sau mai multe limbi utilizate in afacerile internationale (engleza, in primul rand, franceza, germana, spaniola, rusa, araba, etc.) intr-o ordine de importanta care tine de specificul cultural al interlocutorului;

capacitatea de empatie, respectiv de transpunere in conditia psiho-afectiva de intelegere exacta a pozitiei si motivatiilor sale. Aceasta inseamna toleranta culturala, acceptarea si valorizarea diversitatii, fara insa sa se ajunga la mimetism cultural sau la o abordare bazata pe stereotipuri;

capacitate de asumare de responsabilitati, “curajul prudent” in actiune;

rezistenta psihica si fizica in situatii de negocieri indelungate, cu elemente de surpriza si stress, intr-un context nefamiliar.

In sfarsit, in planul profilului cultural, dincolo de marea diversitate a culturilor nationale si organizationale, negociatorul comercial international trebuie sa prezinte cateva caracteristici:

abordarea negocierii in mod constructiv, cu seriozitate si buna credinta (dimensiunea “etica” a culturii);

recunoasterea si respectarea obligatiilor asumate in procesul negocierii si contractarii (dimensiunea “juridica” a culturii);

urmarirea unor obiective concrete, cu caracter lucrativ (dimensiunea “economica” a culturii).

In schimb, negociatorii apartinand diferitelor culturi prezinta o serie de caracteristici specifice in ceea ce priveste conceptia despre spatiu si timp, tipul de limbaj utilizat etc., ceea ce duce la definirea diferitelor stiluri de negociere.

Tinand seama de caracterul complex al negocierii, formarea de profesionisti in domeniu presupune o pregatire pe mai multe planuri [26]: cognitiv (al cunostintelor), afectiv (al atitudinilor si sentimentelor), relational (al relatiilor interpersonale) si al dezvoltarii personale. Este vorba deci de o instruire care vizeaza in egala masura cunostintele (savoir), indemanarea (savoir-faire) si comportamentul (savoir-etre).

In ceea ce priveste domeniul cognitiv, in formarea negociatorilor se urmareste de catre cursanti a principalelor trasaturi ale negocierii: tipologie, obiect, structura si conditii, roluri, proceduri, faze, reguli, dimensiuni etc.

In plan afectiv, se au in vedere sentimentele si emotiile suscitate in cadrul negocierilor, mizele si riscurile asociate, asteptarile etc., precum si atitudinile fata de ideile de justitie, echitate etc.

Domeniul relatiilor interpersonale presupune dezvoltarea capacitatii de comunicare, de construire de raporturi intre persoane sau in cadrul grupurilor, precum si facilitatea de exprimare si capacitatea de a crea incredere, de a rezolva situatiile conflictuale etc.

In ceea ce priveste dezvoltarea personala, se au in vedere aspecte cum sunt: forta si vulnerabilitatea personala legata de temperament si stil de abordare, flexibilitatea stilului in raport cu situatiile variate si schimbatore, precum si competenta si abilitatea in general.

Daca in mod traditional, negocierea a reprezentat o componenta a pregatirii in sfera diplomatiei, in ultimele doua decenii, ea s-a afirmat ca disciplina de studiu si in universitatile din domeniul stiintelor sociale, in speta economie si de gestiune. In Franta, se studiaza in principal negocierea comerciala (in asa-numitele inalte “scoli de comert” sau “institute de administrare intreprinderilor ”-IAE) si negocierea sociala (in universitate), dar negocierile internationale de afaceri si negocierile organizationale au capatat in ultimul timp importanta. Negocierea diplomatica se studiaza in institutiile specializate in domeniu.

In SUA, marile universitati au inceput sa introduca disciplina de negociere: la MIT exista un curs de “teorie si practica a negocierii”; la Harvard functioneaza, incepand din 1983, un Program de negociere, situat la Facultatea de Drept, iar incepand din 1987 se editeaza Negoiation Journal; la John Napkins (School of Advanced International Studies) exista un curs de negociere, axat, in principal, pe negocierile diplomatice.

4.2. Stiluri de negociere pe plan mondial

In abordarile interculturale din literatura de marketing si management se evidentiaza o serie de elemente definitorii pentru diferite culturi [27] sau se schiteaza tipologii culturale ale negociatorului [28], ajungandu-se uneori pana la prescriptii de comportament in raporturile cu negociatorii “americani”, “japonezi”, “musulmani” etc.

Aceste modele prezinta o importanta euristica relativa si limitata, din mai multe motive:

ele sunt rezultatul unor abordari descriptive si empirice, bazate mai degraba pe pareri si observatii comune, decat pe analiza stiintifica (de altfel, dificil de realizat);

transpun, in general, o perspectiva particulara asupra culturii abordate, de regula, cea occidentala (majoritatea cercetarilor sunt facute de autori occidentali sau de scoli occidentale);

“stilurile” analizate reprezinta o realitate complexa si dinamica: ele evolueaza in cadrul aceleasi culturi; totodata, anumite dimensiuni culturale tind sa se omogenizeze in procesul de internationalizare si globalizare a afacerilor.

Totusi, cunoasterea diferitelor modele de stiluri este utila pentru negociator, in masura in care acestea dau o imagine a diferentelor culturale pe plan mondial si prezinta repere generale pentru intelegerea unei anumite culturi. Negociatorul profesionist nu va gandi insa in termeni de stereotipuri culturale si va considera cu precautiune diferitele “retete” de comportament intercultural.

Un prim nivel al definirii stilurilor de negociere este cel care pleaca de la deosebirile intre “cultura occidentala” (monocronica, extravertita, slab contextuala) si “cultura orientala” (policronica, introvertita, inalt contextuala).

Un al doilea nivel de abordare este cel care distinge, in cadrul stilurilor

de mai sus, diferentieri regionale (determinate de factori de natura istorica, religioasa, etnica etc.). Astfel, de exemplu, cultura occidentala din Europa poate fi diferentiata in cultura nordica vs. cultura meridionala, cultura anglo-saxona vs. cultura germanica; intre aceste tipuri culturale si stiluri de negociere exista o serie de intrepatrunderi, de afinitati.

Pe de alta parte, in cultura orientala, pot fi distinse cultura din Extremul Orient (Japonia, China etc.) si cea din Orientul Mijlociu (lumea araba).

La un al treilea nivel de abordare se pot defini diferite stiluri nationale de negociere. In Tabelul 3. 13 se prezinta o schita a elementelor ce caracterizeaza stilurile “american”, “britanic”, “german”, “francez”, “mediteranean”, “arab” si “japonez” pe baza elementelor cel mai frecvent mentionate in literatura de specialitate.

Asezarea in tabel sugereaza faptul ca exista similitudini globale intre culturile alaturate pe orizontala (american si britanic, japonez si chinez) sau partiale pe verticala (francez si italian, american si japonez). (Exceptiile sunt marcate prin linia taiata).

Intr-un astfel de cadru trebuie situate retetele din literatura in legatura cu modul de abordare a negocierilor in context intercultural.

Oamenii de afaceri care vor sa negocieze cu japonezii ar trebui sa tina seama de urmatoarele recomandari:

sa incerce sa gaseasca o persoana de legatura care sa le faca cunostinta;

efectuarea primelor contacte este bine sa se faca folosind ca intermediar tot o firma japoneza;

sa lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmeaza a fi discutate;

sa incerce personalizarea relatiei de afaceri pentru a furniza incredere partii japoneze;

sa nu apeleze exclusiv la logica, pentru ca la japonezi componenta emotionala este de multe ori mai importanta in adoptarea deciziei;

sa nu ii puna pe managerii japonezi in situatia de a admite ca au gresit sau ca nu cunosc un lucru pe care ar trebui sa-l cunoasca;

sa aiba rabdare sa ii asculte pe japonezi si sa nu ii intrerupa;

sa se puna accent pe tinuta vestimentara, care trebuie sa fie decenta, fara extravagante;

gestul de a bate prieteneste pe umar provoaca japonezilor oroare, stransul si scuturatul mainii ii dezgusta pe japonezi.

Oamenilor de afaceri care doresc sa negocieze cu manageri francezi li se recomanda:

sa angajeze un agent care vorbeste fluent limba franceza si sa vorbeasca ei insisi limba franceza;

sa fie deschisi interactiunilor sociale si sa se exprime direct;

sa adopte o pozitie initiala extrema pentru a putea face mai tarziu unele concesii;

sa faca prezentari clare, bazate pe logica;

sa se dovedeasca a fi eficienti.

Oamenilor de afaceri care negociaza cu chinezii li se recomanda:

- sa stabileasca in faza de inceput a negocierilor principiile generale ale acestora;

- sa se concentreze asupra aspectelor deja convenite si pornind de la acestea, sa negocieze in continuare;

- sa evite tratarea secventiala a obiectului negocierii;

- sa evite ostilitatea si confruntarea excesiva;

- sa faca un mic dar negociatorilor chinezi;

- sa negocieze ca o echipa.

Sursa: D.A. Ball, W.N. Culloch jr. (1996); S. Kinkbride, Sora (1995); Mendehall, Dunnett Riks (1995)

“Balanta targuielii” este o tehnica obisnuita in cultura berbera. Vanzatorul cere un pret de zece ori mai mare, in timp ce cumparatorul propune o suma ridicol de scazuta. Apoi, incet-incet, fiecare isi ajusteaza pretul, pana cand se ajunge la un compromis. Este un joc in care cel interesat trebuie sa se implice pentru ca, interlocutorului ii face placere, cu riscul , de altfel, al pierderii credibilitatii (ceea ce poate fi remarcat, fara a se insista).

Principala utilitate a acestor portrete /modele de negociator, precum si a recomandarilor respective consta in avizarea negociatorului putin familiarizat cu o anumita tara sau zona incat acesta sa se poata adapta mai usor “socului” cultural, sa poata evita anumite greseli si neintelegeri in procesul negocierii. Totusi, acesta nu trebuie sa le considere ca reprezentand reguli si cerinte indiscutabile de actiune; un negociator profesionist isi va elabora, de fiecare data, in raport cu competenta, experienta si talentul sau propria grila de evaluare a diferentelor culturale si propria reteta de actiune.

4.3. Negociere si etica

Privita intr-o perspectiva etica, negocierea pare se inscrie intr-un paradox. Pe de o parte, in relatiile sociale, in speta in cele de afaceri, comportamentul agresiv, atitudinea denigratoare si utilizarea tehnicilor de manipulare sunt contraindicate si datorita incompatibilitatii acestora cu normele etice. Pe de alta parte, negocierea de afaceri se caracterizeaza prin doua tendinte, una integrativa si alta distributiva, chiar daca se orientarea cooperativa tinde sa prevaleze, in practica se folosesc si tehnici care tin de orientarea conflictuala, inclusiv manevre si stratageme in scop de manipulare.

Specialistii in negocierea comerciala arata ca in negocieri respectarea cerintelor etice reprezinta o conditie de baza a reusitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase si durabile prin incalcarea normelor morale. Totodata, negocierea este un proces complex si dinamic, in cadrul caruia unul sau altul dintre parteneri pot sa recurga la tactici de manipulare. Respectarea cerintelor deontologice, ce inseamna mentinerea anumitor actiuni in limite stricte, pentru a nu pune in pericol intelegerea ce se construieste intre parti.

Conflictele de natura etica pot sa apara in cadrul negocierilor din mai multe motive: raportul de forte dezechilibrat; personalitate diferita a negociatorului; diferentele culturale.

Raportul de forte dezechilibrat poate genera tendinta dominatoare din partea celui mai puternic, tendinte care, duse la extrem, pot depasi limitele impuse de etica de afaceri. Pentru a preintampina astfel de situatii, partile trebuie sa stabileasca de la inceput regulile de procedura astfel incat negocierea sa se desfasoare in conditii corecte si echitabile. “Forta dreptului” (regulile) va putea astfel sa se impuna in raport cu “dreptul fortei” (puterea).

Dupa atitudinea pe care o au in negocieri, negociatorii pot fi: loiali sau manipulatori; sinceri sau ascunsi; morali sau amorali; agresivi sau impaciuitori etc. Aceste trasaturi polare definesc, practic, doua tipuri polare de negociatori: cel cooperativ (soft) si cel conflictual (hard) , negociatorul amical si negociatorul dominant.

In sfarsit, diferentele culturale determina modalitati diferite de raportare la obiectivul etic. Daca in anumite culturi “occidentale”, regulile morale sunt, in general, explicite (coduri de conduita), in alte culturi “orientale” ele sunt implicite (mod de a fi), daca in unele culturi cerintele etice se aplica pentru toti in acelasi fel, in altele ele depind de context.

Studierea dimensiunii etice a procesului negocierii prezinta importanta practica in mai multe privinte si mai ales pentru raportarea la comportamentul dominator si contracararea tehnicilor de manipulare.

Comportamentul dominant exprima vointa de putere, inclinatia spre folosirea fortei; cel care-l adopta utilizeaza tehnici si tactici de influentare pentru a-si destabiliza partenerul si a-l obliga sa accepte propunerile proprii.

Tehnicile de dominatie pot fi aplicate pe tot parcursul negocierii:

inaintea sedintei de tratative, comportamentul dominant se poate manifesta prin intarzierea la intalnire, schimbarea datei si orei, cultivarea confuziei in legatura cu programul tratativelor etc.;

in timpul tratativelor, partenerul poate recurge la tactici cum sunt: sugerarea ideii ca este ocupat si nu poate ramane prea mult timp la discutii; incercari de a se situa in spatiu mai avantajos decat partenerul sau, schimbarea brusca de subiect; modificarea ritmului sau tonului vocii; manifestari de nerabdare, dezapreciere etc.

Totodata, se pot aplica tacticile de influentare specifice unei abordari de tip conflictual, ori chiar cele ale orientarii cooperative, in ambele cazuri, urmarindu-se schimbarea raportului de forte in defavoarea celeilalte parti.

Tabelul 14

Raportarea la comportamentul dominant

Tactici

Raspunsuri

“omul ocupat”: intarzieri, absente, nerabdare etc.

(“N-am timp”)

rabdare , disponibilitate

(“Am timp”)

“surpriza” : schimbare brusca de subiect

(“Sa vedem acum !)

exprimarea interesului

(“Sa vedem !”)

“histrionul”: schimbari de atitudine, voce, gesturi

(“Iti place ?”)

tehnica sincronizarii preconizata de PNL

(“Iti place ?”)

“cuceritorul”: ingradirea spatiului celeilalte parti

(“Jumatatea mea e mai mare”)

extinderea campului de actiune

(“Ba a mea “)

Totodata, se pot utiliza tactici de raportare la comportamentul dominant, cum sunt ce a “plapumioarei” si tactica “discului zgariat”.

O problema aparte o constituie negociere in conditiile unui raport de forte dezechilibrat, respectiv cu un partener mai puternic. Si in acest caz, atitudinile extreme sunt contraperformante: pe de o parte, o cedare totala inseamna, practic, nevalorificarea posibilitatilor pe care le ofera negocierea; pe de alta parte, mentinerea rigida a pozitiei (asa-numita formula “bottom line”) poate duce la compromiterea negocierii.

O abordare pozitiva, in care in care flexibilitatea sa fie combinata cu fermitatea si cedarile cu solicitarile de compensatii, poate duce la rezultate bune pentru partenerul mai slab.

In literatura [29] se propune, in acelasi sens, o metoda bazata pe identificarea “celei mai alternative la un acord negociat”, respectiv BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement). Plecand de la premisa ca ratiunea negocierii este de obtine ceva mai bun decat in lipsa negocierii, autorii propun o abordare in termeni de costuri de oportunitate. Astfel, rezulta ca, raportul de forte in negocieri depinde, in principal, de cat de atractiva pentru fiecare parte este optiunea de a nu se ajunge la un acord. Cu alte cuvinte, cel care poate renunta mai usor, are putere de negociere mai mare.

Prin urmare, metoda ar consta in identificarea BATNA si compararea cu rezultatul probabil al negocierii; daca acesta este acceptabil si rezultatul pare putin promitator, nu se justifica investitia de timp si cheltuieli in negociere.

Manipularea urmareste destabilizarea celeilalte parti si obtinerea unui rezultat favorabil prin folosirea unor tehnici de inducere in eroare si manevrare a partenerului.

Manipularea se poate face fie dintr-o optica de dominatie ( neincredere in celalalt, atitudine critica, comportament ofensiv), fie, mai rar, intr-una de supunere (mimarea nehotararii, atitudine fals autoritara, comportament defensiv). In fata unui comportament manipulator, negociatorul trebuie sa dea raspunsul adecvat.

Tabelul 15

Raportarea la comportamentul manipulator

Atitudini de manipulare

Modalitate de riposta

Afirmatie mincinoasa

Interpretare deturnata (rastalmacire)

Atitudine vexatorie

Incitare la relatii conflictuale

Tentativa de seducere (“victima”)

Pretextarea unei oboseli bruste pentru a solicita acordul final

Verificare si confruntare

Rectificare si confruntare

Contracarare calma, atitudine pozitiva

Orientarea discutiilor spre obiectul negocierii

Denuntarea tentativei

Reportarea discutiilor pentru alta data

Fata de practicile manipulatorii, exista doua modalitati extreme de riposta: ignorarea lor (ceea ce poate duce la escaladarea arsenalului celeilalte parti) sau raspunsul echivalent – “dinte pentru dinte”- (ceea ce poate duce la escaladarea conflictului dintre parti). O atitudine echilibrata, in functie de context, este recomandabila si aici. R. Axelrod [30] demonstreaza ca formula cea mai potrivita de purtare a tratativelor este debutul acestora intr-o logica a cooperarii, dupa care sa se aplice principiul “tit for tat”.

In fata unui comportament preponderent manipulator sau a utilizarii unor tactici de intimidare este recomandabila denuntarea clara a acestor atitudini sau practici si invitarea partenerului la convenirea unor reguli de procedura in purtarea tratativelor.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3390
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site