Rezolvarea creativa a problemelor

Rezolvarea creativa a problemelor

Inovatia in echipa (Planul / obiectivele comune, Siguranta participarii, Concentrarea asupra sarcinii sau aspiratia spre realizarea performantei maxime, Sustinerea inovatiei)

Rezolvarea creativa a problemelor in echipa

Strategii de promovare a creativitatii in cadrul echipei. Creativitate si strategii inovatoare

• Tehnica 1: brainstorming-ul clasic
• Tehnica 2: varianta scrisa a brainstorming-ului
• Tehnica 3: brainstorming-ul negativ
• Tehnica 4: urmarirea scopului
• Tehnica 5: tabelul de elemente
• Tehnica 6: analiza detinatorilor de interese

Aplicarea tehnicilor creative in sedintele de echipa

Alte influente asupra inovatiei

Semnalarea transformarilor rapide din societate a devenit deja un cliseu. Organizatiile se schimba cu o viteza uimitoare, in urma privatizarii, preluarii, rationalizarii, restructurarii, reorganizarii sau lichidarii. Una dintre principalele cauze ale modificarilor rapide este mediul socio-economic extern in cadrul caruia se afla organizatiile. Competitia a devenit mai mult un fenomen global decat national, ceea ce este valabil si pentru organizatii, care au devenit in principal internationale. Mai mult, cererile clientilor sunt mereu altele, oamenii avand nevoie de produse si servicii noi si diferite. Tehnologia informatiei a sporit enorm numarul oportunitatilor si cererilor.

Daca am trai intr-o zona in care vremea se schimba de la ora la ora, fiind uneori foarte cald, alteori umezeala, frig sau ninsoare, ar trebui si fim pregatiti pentru orice si sa ne adaptam rapid. Ar fi indicat sa avem haine de ploaie, imbracaminte groasa sau racoroasa, umbrele si chiar un adapost ocazional. La fel, intr-un mediu care se schimba rapid, organizatiile trebuie sa dispuna de un grad ridicat de adaptabilitate. Asa cum oamenii s-au adaptat la mediul inconjurator, gasind metode noi si imbunatatite de a-si organiza societatea si munca, si organizatiile necesita inovatii pentru a supravietui. Ele trebuie sa fie inovatoare.

In fata cresterii complexitatii si schimbarii, echipa a devenii unitatea functionala a multor organizatii, in loc ca oamenii sa raspunda de sarcini separate, s-au format grupuri in care indivizii isi combina eforturile, cunostintele si deprinderile pentru a atinge scopuri comune. In consecinta, pentru ca organizatiile sa fie inovatoare, si echipele trebuie sa aiba aceasta calitate, fiind usor adaptabile si mai ales creative in privinta problemelor din cadrul institutiei sau din mediul mai larg (Henry, 2001; Ford si Gioa, 1995; Runko si Pritzker, 1999a, 1999b). Cum anume putem realiza acest lucru?

Inovatia in echipa

Inovatia in echipa se refera la introducerea unor metode de lucru noi si perfectionate. Creativitatea este diferita de inovatie in urmatoarele privinte: creativitatea se refera la idei noi, iar inovatia (care o include) cere si punerea in practica a ideilor ingenioase in cadrul echipei, organizatiei sau societatii. Creativitatea se refera la dezvoltarea ideilor; introducerea inovatiei inseamna punerea lor in aplicare. Prin urmare, inovatia cuprinde atat creativitatea, cat si implementarea rezultatelor ei (West, 2002).

Figura 1 ilustreaza un model de inovatie in echipa, accentuand importanta unor factori fundamentali care au fost analizati in capitolele precedente (West si Anderson, 1996).

Fig. 1.: Model de inovatie in echipa

Modelul arata cum planul comun, concentrarea asupra sarcinii (aspiratia spre perfectiune), participarea si sustinerea inovatiilor determina - impreuna - nivelul inovatiei din grupul respectiv. In cercetarile intreprinse in numeroase organizatii, s-a dovedit cat de importanti anticipatori sunt acesti patru factori in ce priveste innoirile in echipa (West, 2002).

Planul/obiectivele comune

In capitolul 6, am vazut ca planul determina partial eficacitatea activitatii echipei.

Insa exista si dovezi concludente care sustin ca formularea clara a misiunii este importanta pentru prezicerea succesului cu privire la inovatie. Intr-un studiu important asupra a 418 echipe de proiectare, Pinto si Prescot (1986) au constat ca formularea clara a misiunii anunta reusita la fiecare etapa a inovatiei: concepere, planificare, executare si finalizare.

Siguranta participarii

Nivelul ridicat de participare reduce rezistenta echipei impotriva schimbarii si a inovatiilor radicale. Cu cat oamenii participa mai multi la luarea deciziilor, influentandu-se reciproc, interactionand cu cei implicati in procesele de transformare si schimband informatii, cu atat este mai probabil ca acestia sa investeasca in rezultatele hotararilor luate si sa genereze idei pentru metode de lucru noi si imbunatatit (Amabile, 1997; Heller, Pusic, Strauss si Wilpert, 1998). Gradul de siguranta este, de asemenea, important, angajatii asumandu-si mai usor riscul de a aduce propuneri cu privire la modalitati de lucru inedite intr-o atmosfera de siguranta si incurajare (Edmondson, 1999; Sternberg si Lubart, 1996). Exista dovezi clare ca in echipele oamenilor de stiinta, inovatia este ridicata cand este un climat placut, de solidaritate, dar si solicitant din punct de vedere intelectual (Andrews, 1979; Mumford si Gustafson;1988).

Concentrarea asupra sarcinii sau aspiratia spre realizarea performantei maxime

In capitolul anterior am vazut cum "gandirea de grup' si "pierderile de pe parcurs" afecteaza eficacitatea activitatii echipei si a luarii deciziilor. In mod similar, echipele strans unite pot inhiba incercarile de inovare, percepandu-le ca devieri de la normele si practicile stabilite. Asigurarea unei participari intense ar putea ea insasi duce la respingerea incercarilor de discutare a planurilor de inovare inconsistente sau potential periculoase, pe motiv ca asemenea tentative ar constitui o amenintare la adresa relatiilor dintre membri echipei. Intr-adevar, rezultatele cercetarii in aceasta arie arata ca influenta grupurilor minoritare creeaza conflicte mai puternice, dar constituie, simultan, o sursa importanta de inovatie in echipa (Nemeth si Owens, 1996).

Trebuie sa evitam situatiile in care persoanele intentioneaza sa introduca inovatii in echipa, dar se tem de aparitia unui conflict si atunci renunta la proiect pentru a pastra armonia in echipa.

Concentrarea asupra sarcinii sau aspiratia spre perfectiune presupun faptul ca indivizii sunt interesati de atingerea unor performante inalte si, in consecinta, dispun de sisteme de evaluare, modificare, control si apreciere critica. Intensificarea concentrarii asupra sarcinii va genera inovatii prin incurajarea diversitatii si creativitatii, asigurand, in acelasi timp, calitatea ridicata a inovatiei prin examinarea minutioasa a ideilor lansate (Tjosvold, 1998).

Sustinerea inovatiei

Gradul de inovatie este ridicat atunci cand membrii anticipeaza, accepta si sustin concret tentativele de introducere a unor modalitati noi si imbunatatite de executare a sarcinilor. Indivizii pot respinge, ignora ideile propuse sau pot oferi sprijin verbal si practic. Mai dificil de observat este absenta sprijinului in echipele care se arata entuziasmate de noi proiecte, dar nu fac nimic pentru a le pune in aplicatie sau in grupurile ai caror membri se opun pasiv implementarii schimbarilor.

In multe echipe din organizatii, sustinerea dezvoltarii unor metode noi si perfectionate de lucru face parte din obiectivele generale, fara a se asigura suportul practic pentru punerea in aplicare a ideilor. Unii psihologi organizationali au aratat ca organizatiile au teorii adoptate (modul in care spun ca lucreaza) si teorii aplicate (modul in care lucreaza in realitate) (Argyris, 1978).

Nivelul ridicat de sprijin verbal si practic va determina cresterea numarului de tentative de inovare. Cuvintele de incurajare sunt utile in faza lansarii ideilor. Sustinerea concreta se poate referi la cooperarea in cadrul elaborarii propunerilor sau la asigurarea timpului si resurselor necesare punerii lor in aplicare.

In unele echipe nu exista nici macar sprijin verbal pentru inovatie. Dar daca oamenii sunt reticenti la sugestii noi, atunci probabil ca toti vor propune doar ceva de care sunt siguri ca va fi acceptat. Minimalizarea riscului prin lipsa cuvintelor de incurajare duce deseori la diminuarea radicala a inovatiei. O tehnica simpla pe care o poate folosi echipa pentru a promova sustinerea si receptivitatea la ideile lansate in sedinte este metoda "da, si' (vezi exemplul de mai jos).

Exemplu: Metoda "da, si'

In fata unei noi idei, oamenii deseori cauta sa-i gaseasca dezavantajele. Aceasta atitudine poate diminua entuziasmul si curajul indivizilor de a veni cu propuneri. Metoda "da, si." incearca sa evite capcanele de genul "nu' sau "da, dar', care desfiinteaza de multe ori o idee noua. Incercati sa spuneti "da' si sa elaborati sugestia intr-o sedinta inainte de a refuza sa-i admiteti utilitatea. Vedeti partea ei buna sau adaugati propriile idei pozitive sugestiei lansate. Aceasta este o tehnica simpla, dar foarte eficienta, care, devenita regula in sedintele departamentului, poate schimba radical atmosfera. De asemenea, ii ajuta pe membri sa identifice rapid persoanele care sunt gata sa adopte atitudinea "da, dar'.

Rezolvarea critica a problemelor in echipa

Suntem inclinati sa credem ca rezolvarea problemelor constituie o singura activitate, insa numeroase cercetari arata ca exista cateva faze distincte care necesita anumite deprinderi si activitati. Prin armare, trebuie sa distingem etapele respective si sa folosim deprinderile corespunzatoare fiecareia.

Cele patru stadii bine definite sunt:

• explorarea problemelor,
• generarea alternativelor,
• selectarea unei optiuni
• si implementarea acesteia.

Etapa 1: Explorarea

Etapa 2: Ideatia

Etapa 3: Selectia

Etapa 4: Implementarea

Etapa 1: Explorarea

Clarificarea si investigarea unei probleme constituie probabil, cea mai importanta etapa in rezolvarea acesteia. Membrii echipei incep de obicei sa caute solutii inainte de a clarifica, analiza si - daca este necesar - a redefini problema insasi. Dar cu cat petrecem mai mult timp explorand si intelegand chestiunea inainte de a cauta rezolvari, cu atat solutia gasita va fi mai buna. Mai mult, timpul economisit prin analiza minutioasa este mai pretios decat timpul dedicat acestei probleme.

Astfel, prima etapa se refera la concentrarea asupra scopului sau analiza detinatorilor de interese (vezi capitolul 8).

Etapa 2: Ideatia

Daca reusim sa impiedicam incercarile de a oferi solutii in Etapa 1, pasul urmator este propunerea diverselor modalitati de a rezolva problema. Atunci cand iau o decizie, echipele cauta, in general, sa iasa dintr-un impas. Daca cineva emite o idee care este preluata imediat, trebuie sa facem modificarile de rigoare. Studiile legate de rezolvarea problemelor arata ca cea mai buna metoda este sa incepem cu generarea solutiilor posibile. In aceasta etapa, atmosfera de siguranta creata prin sustinerea verbala a inovatiilor si raspunsurile de tipul' "da, si" este deosebit de importanta pentru promovarea increderii. Echipele pot apela la strategii precum brainstorming (care urmeaza sa fie discutat in acest capitol). Aceasta etapa este amuzanta, dar si provocatoare, in conditiile in care propunerile sunt bine venite.

Etapa 3: Selectia

Mai departe, scopul este sa sustinem controversa constructiva asupra gasirii unei solutii adecvate. Este recomandabil sa fim critici dar intr-un mod pozitiv si incurajator. Daca am obtinut mai muls raspunsuri in Etapa 2, va trebui sa alegem trei sau patru care par mai potrivite; insa este important sa nu optam doar pentru cele obisnuite - cel putin o propunere trebuie sa sugereze o modalitate noua de a aborda problema. Analiza detinatorilor de interese si/sau sedinta de brainstorming negativ sunt indicate pentru fiecare idee. Aceste tehnici ii ajuta pe indivizi sa anticipeze reactiile probabile la solutiile lansate. De asemenea, brainstorming-ul negativ contribuie la descoperirea dezavantajelor in mod constructiv si la remedierea lor prin modelarea propunerilor. Echipa n-ar trebui sa aleaga o solutie doar pentru ca e o solutie, ci pentru ca este cea mai buna. Dorind cu nerabdare sa "termine' si sa evite viitoare ambiguitati, grupul trece deseori cu vederea punctele slabe ale solutiilor adoptate.

Etapa 4: Implementarea

Urmand cu seriozitate primele trei etape, echipa va realiza ca implementarea este pasul cel mai simplu si mai profitabil al rezolvarii problemelor.

In timpul acestei etape, membrii au datoria de a aborda dificultatile care apar, trebuind sa fie gata sa modifice corespunzator modul de aplicare a solutiilor gasite. In acelasi timp, ei trebuie sa aiba grija ca ideea originala sa fie pusa in practica, iar entuziasmul sa nu scada atunci cand se confrunta cu situatia generata de punerea in practica. Daca incepem sa ezitam in privinta propriilor convingeri si cautam un compromis, nu vom reusi sa multumim pe nimeni din echipa. In etapa implementarii, inovatorul trebuie sa obtina sprijin referitor la resurse, timp si cooperare din partea celor din afara grupului care ar putea influenta eficienta procesului de aplicare.

Prin urmare, acestea sunt cele patru etape ale rezolvarii creative a problemelor. Mai departe vom analiza tehnicile folosite de echipe in fiecare stadiu amintit (vezi Van Gundy, 1988; West, 1997).

Strategii de promovare a creativitatii in cadrul echipei

Creativitate si strategii inovatoare

Aceste strategii constituie un simplu ajutor, nu o sursa magica de solutii. Creativitatea presupune efort sustinut in proportie de 95% si 5% descoperiri neasteptate. Prin urmare, cand folosesc tehnicile amintite, membrii trebuie sa munceasca mult pentru a vedea daca ideile lor ii pot ajuta sa faca fata situatiei. O abordare pasiva, care se bazeaza pe faptul ca raspunsurile corecte vor surveni in urma stilizarii metodelor respective, nu va da rezultate.

Tehnicile creative de care vorbim ofera modalitati noi si diferite de a aborda problemele cu care se confrunta grupul si aduc alternative neobisnuite pentru strategiile deja existente, care vizeaza acceptarea provocarilor.

Tehnica 1: brainstorming-ul clasic

In brainstorming-ul clasic, membrii grupului emit cat mai multe idei, chiar utopice sau fantastice. Scopul este sa obtina un numar mare de propuneri, fara a se preocupa de calitate. Participantii accepta sugestiile retinandu-si criticile, si incearca sa le utilizeze pentru a genera noi idei - asa-numitul fenomen de "parazitare'. Prin urmare, elementele esentiale sunt:

numarul ideilor,

suspendarea criticilor,

"parazitarea"

Metoda cea mai buna de brainstorming este sa dam membrilor sansa de a genera idei, individual sau in gand, inainte de a le impartasi celorlalti. Putem folosi, apoi, "parazitarea'. Faptul ca fiecare isi comunica propunerile este avantajos, pentru ca determina frecvent o interactiune sociala profitabila, conferind un sentiment de participare si implicare in lansarea ideilor pentru schimbare. De asemenea, incurajeaza emiterea unor sugestii diferite, originale si neobisnuite, care ies din paradigma curenta a activitatii echipei. Este necesar ca - mai presus de toate - brainstorming-ul sa contina, elemente distractive. Uneori, ideile cele mai nastrusnice sunt sursa unei abordari cu totul inedite si eficiente a problemei cu care se confrunta echipa.

Tehnica 2: varianta scrisa a brainstorming-ului

Aceasta tehnica este o varianta a brainstorming-ului clasic care are in vedere competenta superioara a indivizilor fata de grupuri la sedintele de brainstorming (vezi capitolul 1), rezultatul fiind generarea unui numar mare de idei intr-o perioada scurta de timp. Membrii echipei stau la o masa rotunda, avand in fata cateva pagini albe pentru notarea ideilor. Dupa ce scriu 5-10 idei, indivizii pun hartiile in mijloc. Apoi, fiecare va nota in continuare sugestii pe paginile colegilor. Sunt indemnati, in special, sa "paraziteze' propunerile celorlalti. In 20 de minute putem obtine sute de idei de la membrii unei echipe. Vazand sugestiile celorlalti, indivizii evita redundanta si, stimulati de ideile colegilor, isi pot urma propriul drum.

Metoda este utila atunci cand membrilor le este greu sa gandeasca impreuna de la inceput. Ideile notate pe hartie pot circula si pot fi dezvoltate pe parcursul mai multor zile. O varianta productiva a tehnicii amintite implica utilizarea retelelor de calculatoare. Brainstorming-ul in retea (brain-netting) presupune crearea unui fisier la care au acces toti utilizatorii. Problema in discutie apare sub forma unui titlu in fisierul respectiv si toti membrii introduc idei sau sugestii legate de propunerile colegilor. Astfel, indivizii pot comunica si la distanta; mai mult, toti au acces la rezultatele procesului.

Tehnica 3: brainstormingul-ul negativ

Am descris pe larg aceasta tehnica in capitolul 8; ea este foarte utila pentru stimularea creativitatii in privinta obiectivelor, strategiilor, metodelor de lucru sau proceselor sugerate sau deja existente.

Tehnica 4: urmarirea scopului

Metoda urmaririi scopului poate fi folosita in etapa explorarii si clarificarii problemelor, implicand examinarea si evaluarea critica a scopurilor propuse. De asemenea, este utila la reexaminarea modului in care sunt definite ideile si problemele. Mai mult, ea este esentiala pentru incurajarea membrilor sa identifice si sa cerceteze ipotezele principale care sunt, deseori, preluate fara discernamant. Abordarea in discutie duce la conceperea unui numar mult mai mare de scopuri decat cel stabilit initial de echipa. Formularile de tipul "as vrea sa' si "cum sa', care preceda enuntarea obiectivului, ajuta la clarificarea acestuia. incercati sa enumerati cat mai multe obiective incepand cu "as vrea sa' ori "cum sa'. Echipa va trebui, apoi, sa decida care sunt cele mai dezirabile, importante, necesare, creative, vizionare, practice, accesibile etc., incepand sa conceapa strategii de actiune pentru realizarea lor.

Exemplu Cum sa procedam intr-un ambuteiaj?

Cum sa reducem numarul de masini din circulatie.

Cum sa avem sosele mai largi.

As vrea sa scapam definitiv de trafic.

Cum sa ne teleportam pe loc.

Cum sa oprim circulatia.

As vrea sa putem distruge masinile.

Cum sa controlam circulatia.

Cum sa procedam pentru ca in fiecare mijloc de transport sa fie multi oameni.

As vrea sa putem coordona programul mijloacelor de transport.

Cum sa calatorim doar cu avionul.

As vrea sa pot face autostopul oriunde.

Tehnica 5: tabelul de elemente

Tabelul de elemente se refera la descompunerea unei probleme in mai multe elemente sau componente, organizandu-se un brainstorming pentru fiecare si alegandu-se, apoi ideile care par mai promitatoare sau mai creative in vederea propulsarii echipei. Un astfel de tabel ne ofera

intr-un timp foarte scurt un numar extrem de mare de variante de rezolvare. Insa metoda este aplicabila doar in cazul in care avem de-a face cu o problema care poate fi divizata in mai multe elemente.

Exemplu Un eveniment social

Echipa trebuie sa lanseze o idee pentru organizarea unui eveniment social nou, care sa-i faca pe oameni sa se simta bine impreuna in afara serviciului. Elementele acestei probleme pot fi urmatoarele: persoanele care vor participa; locul unde se va organiza evenimentul; activitatile care se vor desfasura; timpul; scopul intrunirii. Apoi, grupul genereaza idei pentru fiecare tema sau componenta in parte (vezi tabelul 1). Urmatoarea etapa presupune alegerea ideilor mai neobisnuite si eventual promitatoare din numeroasele combinatii posibile, generate de tabelul de elemente. Este indicat ca in cadrul acestui exercitiu sa propunem idei diferite pentru fiecare tema cu scopul de a-i ajuta pe membri sa se detaseze de modul lor obisnuit de gandire. De asemenea, participantii vor putea alege o serie de idei la voia intamplarii (de exemplu, infigeti un bold in fiecare coloana pentru a obtine o noua combinatie). Inevitabil, asemenea strategii duc la solutii care pot parea ciudate sau stupide la prima vedere. Scopul exercitiului este insa obtinerea unor noi modalitati de a aborda problemele, asigurand cele 5 procente de creativitate. Celelalte 95 provin din efortul de a transforma ideea aparent nebuneasca intr-un proiect realizabil. De exemplu, daca selectam urmatorii itemi:

numai copiii

Bahamas

cautarea comorii

week-end

lectii de inot

este posibil sa le combinam in aceasta solutie mai practica:

In cadrul evenimentului social organizat in weekend, la piscina, ar putea avea loc o activitate destinata in special copiilor membrilor echipei (numai copiii). De asemenea, aceasta poate include un joc de-a piratii (lectii de inot) care cauta obiecte de aur (cautarea comorii) pe o insula a comorii (Bahamas).

Tabelul de elemente poate fi completat in doar 10-15 minute, generand, in schimb, zeci de mii de idei in acest rastimp.

Tabelul 1

Tabelul de elemente: Un nou eveniment social

Tehnica 6: analiza detinatorilor de interese

Am descris aceasta strategie in capitolul 8. Este vorba despre analiza propunerilor de schimbare sau analiza obiectivelor echipei din perspectiva celor afectati direct de activitatea grupului. Poate oferi sfaturi utile in privinta modificarii adecvate a sugestiilor de schimbare sau a modificarii scopurilor echipei.

Aplicarea tehnicilor creative in sedintele de echipa

Utilizarea acestor strategii la intrunirile grupului cere oarecare curaj. Este posibil ca unii membri sa nu sprijine noile idei in totalitate, altii sa le ridiculizeze sau chiar sa se opuna categoric preluarii lor. Creativitatea si inovatia presupun asumarea unui risc, dand rezultate doar daca echipa se dovedeste consecventa si increzatoare in introducerea strategiilor respective. Aceasta seamana mai degraba cu desprinderea de pe trambulina la saritura in piscina: trebuie sa-ti iei avant de cateva ori si sa sari. In echipa, este necesar sa perseverezi pentru a-ti dezvolta deprinderile si siguranta in folosirea noilor tehnici.

De asemenea, este util sa aplicam simultan mai multe strategii creative, insusi acest proces fiind o dovada de ingeniozitate. Amintiti-va importanta celor patru etape in rezolvarea problemelor, mentionate in cazul ungi sedinte: explorarea, ideatia, selectia si implementarea.

Ganditi-va cu atentie la modul in care va organizati timpul la intruniri ale echipei si la ce tehnici de creativitate sa folositi. Ar trebui sa alocati suficient timp fiecarei strategii, astfel incat membrii sa nu se simta nici grabiti, nici plictisiti in timpul aplicarii lor. Asigurati-va ca dispuneti de un mediator care sa inteleaga utilitatea tehnicilor respective, oferind ajutor, si nu ordine sau comenzi. De asemenea, ar fi indicat sa existe suficiente materiale pentru notarea ideilor, cum ar fi planse cu grafice, table etc.

Cand noteaza ideile participantilor, mediatorul trebuie sa scrie (pe cat posibil) tot ce a spus individul respectiv. Uneori, este recomandabila parafrazarea, mai ales in cazul unei expuneri mai lungi insa doar cu acceptul individului care face propunerea. Verificati impreuna notitele si vedeti daca sunt multumiti de propunerile dumneavoastra, incercati sa notati fiecare contributie, in special comentariile amuzante sau aruncate la intamplare, intrucat ele pot constitui sursa unor idei ingenioase. Stabiliti cateva reguli principale din start pentru a mentine o atmosfera propice creativitatii. Le puteti scrie intr-un tabel, astfel incat ceilalti sa le aiba in fata pe tot parcursul sedintei.

Normele de baza variaza in functie de scopurile echipei. Dintre regulile tipice stimularii creativitatii amintim:

fiti concisi;

aratati sprijin si interes;

notati orice va trece prin minte;

abtineti-va de la critici;

spuneti "da, si' mai degraba decat "da, dar' ;

asumati-va riscuri - luati in calcul si ceea ce pare neobisnuit si ciudat.

Daca fluxul ideilor inceteaza, luati o pauza creativa. Exista numeroase moduri de a face acest lucru: jocuri de asocieri de cuvinte, plimbari, povesti.

Alte influente asupra inovatiei

Echipele nu functioneaza izolate, factorii care genereaza creativitatea si inovatia intr-un grup fiind numerosi. Studii extensive arata ca in primul rand atmosfera din echipa, planul, participarea increzatoare, concentrarea asupra sarcinii si sustinerea inovatiei determina gradul inovatiei (West, 2002). Dar mai sunt si alti factori importanti.

Acest capitol a examinat modul in care echipele pot promova inovatia si creativitatea pentru a fi actuale si eficiente in cadrul organizatiei. Intr-un studiu pe circa 2000 de manageri britanici (barbati si femei), s-a constatat ca cei mai multi introdusesera metode noi de lucru atunci cand si-au schimbat slujba (Nicholson si West, 1988). Ei si-au modificat obiectivele muncii, metodele, programul, practicile, procedurile si chiar persoanele cu care lucrau, inclusiv modul de a le aborda. Este semnificativ faptul ca in procesul de schimbare a slujbei, indivizii care ajung in pozitii deja existente sunt extrem de inovatori - modeland si imbunatatind postul respectiv pentru a corespunde propriilor standarde de lucru. Mai mult, cei care au posibilitatea de a fi inovatori, introducand modalitati noi si mai performante de executare a sarcinii, sunt mult mai multumiti de slujba lor decat cei care nu au aceasta sansa. In studiul amintit a fost descoperit un lucru foarte important: efectele negative asupra sanatatii mentale a celor pentru care schimbarea serviciului a insemnat limitarea accesului la inovatie s-au dovedit mult mai grave decat in cazul managerilor sau profesionistilor care au ramas chiar someri.

Exemplul de mai jos descrie modul in care putem facilita dezvoltarea acestor doua aspecte (cultivarea creativitatii si a inovatiei in echipa), tinand cont de cercetarea altor influente decat cele precizate:

Pentru a incuraja creativitatea si inovatia, puteti urma cativa pasi simpli. In primul rand, trebuie sa decideti impreuna ca vreti sa fiti un grup creativ. Aceasta decizie constituie un pas important. Apoi, admiteti faptul ca inovatia si ingeniozitatea nu sunt usor de obtinut si ajutati-i pe membri sa constientizeze acest lucru. Deseori indivizii din organizatii se opun schimbarii; prin urmare, conflictul reprezinta un aspect obisnuit al inovatiei. Interogarea prea amanuntita a persoanei care lanseaza o idee, glumele (chiar nevinovate) legate de o propunere sau simpla ignorare a unei sugestii pot face ca persoana respectiva sa se simta atacata, ceea ce reduce inventivitatea sa si a celorlalti colegi. Pentru a va asigura ca echipa este creativa alegeti oameni diferiti, cu experienta si cunostinte diverse. Inovatia cere o gama variata de specializari, cunostinte si orientari profesionale. Perspectivele diverse duc la innoiri radicale, ceea ce necesita si un grad ridicat de integrare. Membrii echipei trebuie sa cunoasca bine obiectivele si sa se dedice realizarii lor. In plus, este necesar ca ei sa contribuie eficient la luarea deciziilor.

Este important sa formati o echipa bazata pe sprijin reciproc. Gandim creativ atunci cand suntem liberi, nu presati, si relaxati.

Manipularile experimentale ale nivelului de stres au aratat ca nivelul mai ridicat de stres duce la acceptarea mai usoara a solutiilor obisnuite si la scaderea inventivitatii (Claxton, 1998a, 1998b). Cand traim emotii pozitive, suntem mai cooperanti si mai creativi. Asadar, asigurati un climat placut! In mod paradoxal, trebuie sa-i si provocati serios pe cei din grup! Inovatia cea mai mare (de exemplu, punerea in aplicare a ideilor ingenioase) este realizata sub presiune (West, 2002). Afirmatia ca "necesitatea este mama inventiilor' se bazeaza pe o intelegere profunda a comportamentului uman. Prin urmare, faceti in asa fel incat sarcina sa fie cu adevarat interesanta si solicitanta si incurajati-i pe membri sa fie increzatori cu privire la realizarea ei. Puneti accent pe importanta creativitatii si a inovatiei, nu doar pe productivitate sau alte mijloace de a evalua activitatea. Astfel, oamenii vor invata ca pretuiti efectiv inventivitatea. Dar invatati-i pe membri si sa isi ia timp liber pentru a fi creativi. Din cand in cand, grupul trebuie sa-si intrerupa ziua de lucru (cel putin o data la sase luni) pentru a recapitula sau a descoperi ce incearca sa realizeze, revenind asupra metodelor de executare a sarcinii. In acest moment, indivizii isi pot reafirma sau schimba orientarea, imbunatati modul de lucru si genera mai multe idei cu privire la servicii noi si imbunatatite pentru clienti.

Sansa de a fi inventivi si inovatori la locul de munca constituie factorul central al satisfactiei noastre (Marmot, Siegrist, Theorell si Feeney, 1999). Satisfacerea nevoii noastre de creativitate si noutate este sursa principala de multumite in activitatea pe care o desfasuram. Echipa are o influenta coplesitoare asupra masurii in care oamenii pot creativi la serviciu; ca atare, este foarte important sa cream un climat propice inovatiei (Oldham si Cummings, 1996).    Prin atentia acordata unui mediu in care oamenii isi cunosc obiectivele, se simt in siguranta fata de ceilalti colegi, participa intens si acorda atentie atingerii unor performante inalte, aspiratia individuala spre innoire se transforma in rezultatele concrete ale grupului, promovand atat eficienta, cat si satisfactia membrilor acestuia.

Bibliografie suplimentara

1) Amabile, T.M. (1997), "Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do', California Management Review, 40, pp. 39-58.

2) Claxton, G. (1998), Hare brain tortoise mind - why intelligence increases when you think less, Fourth Estate Ltd, London.

3) Ford CM. si Gioia, D. A. (editori) (1995), Creative action in organizations : Ivory tower visions and real world voices, Sage Publications, London.

4) Runco, M.A. si Pritzker, S.R. (1999a), Encyclopaedia of creativity, vol. 1, A-H, Academic Press, London.

5) Runco, M.A. si Pritzker, S.R. (1999b). Encyclopaedia of creativity, vol. 2, l-Z, Academic Press, London.

6 )Van Gundy, Jr, A.B. (1988). Techniques of structured problem solving, Van Nostrand Reinhold, New York.

7) West, M.A. si Farr, J.L. (1990), Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies, John Wiley & Sons, Chichester, UK.