ASPECTE PRIVIND DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE IN CADRUL OPERATORILOR PORTUARI

ASPECTE PRIVIND DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE IN CADRUL OPERATORILOR PORTUARI

Realizarea acestui demers, urmareste furnizarea de informatii asupra resurselor umane din punct de vedere al evolutiei, structurii, comportamentului si eficientei utilizarii lor, precum si performantei echipei manageriale a firmei de exploatare portuara.

Diagnosticul resurselor umane ale unei societi comerciale in impune folosirea unui sistem de indicatori privind dimensiunea, structura, comportamentul precum si eficienta folosirii lor .

A. Analiza dimensiunii si structurii potentialului uman

urmareste evidentierea atat a laturii cantitative cat si a celei calitative a incadrarii cu personal a firmelor de exploatare portuara.

Latura cantitativa poate fi analizata cu ajutorul urmatorilor indicatori:

Numarul scriptic de salariati - reprezinta numarul total

de salariati angajati, existent in cadrul formelor de exploatare portuara, angajati cu contract de munca pe perioada determinata sau nedeterminata cu timp partial sau norma intreaga;

Efectivul scriptic prezent la lucru - reprezinta numarul

de angajati ai organizatiei prezenti la lucru, evidentiati de condicile de prezenta sau alte documente de acest tip, indiferent de timpul lucrat;

Numarul maxim de personal -reprezinta limita superioara

stabilita in functie de volumul efectiv de activitate si productivitatea muncii prevazuta.

; ; unde:

Nmax- numar maxim de personal;

W - productivitatea anuala (planificata sau cea din anul precedent);

CA - cifra de afaceri; VA - valoarea adaugata;

Iq - indicele volumului de activitate exprimat prin cifra de afaceri, valoarea adaugata etc.;

No - numarul mediu de personal prevazut pentru perioada respectiva;

Indicele resurselor umane -surprinde evolutiile de natura

cantitativa, survenite in cadrul firmei de exploatare portuara in legatura cu resursele umane.Acest indice se calculeaza cu relatia:

unde:

RU - nivelul resursei umane in numar de angajati in perioada curenta; RU₀- nivelul resursei umane in numar de angajati in perioada de baza.

O evolutie pozitiva a indicelui, poate fi dependenta de o serie de cauze, fie de natura subiectiva, fie de natura obiectiva cum ar fi:

- dezvoltarea activitatii ca urmare a cresterii traficului

portuar pe diverse categorii de marfuri derulate prin porturi;

- existenta unui sistem de cointeresare care-i atrage pe noii

angajati.

O evolutie in sens negativ a indicatorului poate fi urmare a:

-restrangerii activitatii, determinata de restrangerea volumului

de operare in cadrul firmelor de exploatare portuara;

-existenta unui sistem de antrenare -motivare defectuos;

-cresterea gradului de inzestrare a muncii, respectiv a

gradului de mecanizare a operatiunilor.

Pentru a analiza structura resurselor umane se pot folosi urmatoarele criterii de structurare utile in diagnosticarea resurselor umane:

Nivelul de pregatire profesionala: cu studii medii, cu studii superioare;

Categoriile de personal-respectiv lucratori direct productivi; lucratori indirect productivi, personal TESA;

Vechimea in intreprindere- personalul se poate structura in urmatoarele grupe: sub 1 an; intre 2-5 ani; intre 6-10 ani; intre 11-15 ani; intre 15-20 ani; peste 20 ani. Analiza structurii dupa vechime si evolutia sa in timp poate furniza informatii cu privire la strategia angajarilor efectuate de intreprindere, dar si la eforturile sale pentru stabilizarea personalului.Se impune realizarea unei structuri de varsta echilibrate;

Varsta personalului -pot fi utilizate grupele: pana la 30 de ani; intre 31-40 de ani; peste 50 de ani. Un dezechilibru accentuat in structura dupa varsta a personalului poate dauna echilibrului psihologic al intreprinderii de exploatare portuara.Astfel angajarea masiva la un moment dat a tinerilor franeaza posibilitatile acestora de promovare;

Gradul de calificare al salariatilor- analiza sa impune structurarea pe forme de pregatire cum ar fi:absolventi ai scolilor profesionale; ucenicie la locul de munca; absolventi ai liceelor de specialitate; absolventi ai invatamantului superior; absolventi ai unor cursuri de specializare etc.

Tot aici un alt aspect ce trebuie analizat este perfectionarea pregatirii profesionale, pe forme de realizare: la locul de munca, cursuri postliceale, postuniversitare s.a.

Sa luam o situatie concreta:

Tabelul nr.1.1 Structura personalului dupa nivelul de pregatire profesionala

Sa analizam aceste evolutii:

Personalul cu studii superioare a cunoscut o crestere de 11% reprezentand la momentul T₀ 35% respectiv la T₁ 27,7% din totalul salariatilor.Personalul cu studii superioare tehnice a crescut cu 20%. Se impune insa dupa cum vom vedea in continuare luarea in considerare a concordantei dintre gradul de calificare si gradul de complexitate al muncii. Personalul cu studii medii a crescut cu 30% prin angajarea unui numar suplimentar de personal cu studii medii tehnice de 30 persoane.

Se impune corelarea cresterii personalului cu 35 de persoane cu cresterea cifrei de afaceri al carui ritm de crestere sa fie superior celui al personalului.

Pe categorii socio-profesionale situatia se prezinta astfel:

Tabelul 1.2 Structura personalului dupa categoria de personal

Se constata o crestere a ponderii lucratorilor direct productivi cu 5,8% si o reducere corespunzatoare a lucratorilor indirect productivi cu 0,5%. Personalul TESA cunoaste o descrestere de 5,26%.

Evolutia personalului dupa vechime este prezentata in continuare:

Tabelul 1.3 Structura personalului dupa vechime in cadrul intreprinderii

Se constata urmatoarele:

La lucratori:

Fig. nr. 1.1 Evolutia structurii lucratorilor dupa vechime

La lucratori se constata usoare cresteri la grupele de vechime inferioare ca urmare a angajarilor reduse. Ponderea cea mai mare o are personalul din grupele superioare. Grupa peste 20 ani desi cunoaste o usoara reducere in structura personalului este la un nivel ridicat 35, 29% la T₀ respectiv 30,43% la T₁.Aceasta denota o structura dezechilibrata dupa vechime dar permite o anumita stabilitate a personalului. Se impune sporirea eforturilor pentru angajarea personalului tanar care sa aduca echilibre in intreprindere.

La personal TESA:

Fig. nr. 1.2 Evolutia structurii personalului TESAdupa vechime

Structura personalului TESA este de asemenea dezechilibrata spre grupele superioare.

Pentru ambele situatii, ideala ar fi evolutia dupa o curba de tip Gauss cu maximul spre grupele de vechime de la mijlocul graficului.

Luind criteriul varstei in cadrul intreprinderii de exploatare portuara situatia se prezinta astfel:

Tabelul nr.1.4 Structura personalului dupa varsta pregatire profesionala

Se constata urmatoarele:

La lucratori:

Fig. nr. 1.3 Evolutia structurii lucratorilor dupa varsta

Grupele de 41-50, respectiv peste 50 de ani adunate reprezinta 58,82% la T₀ 39,12% la T₁.

Grupele intre 30 -40 de ani reprezinta la 41,17% la T₀ respectiv la 60,86% la T₁.

La personal TESA:

Fig. nr. 1.4 Evolutia structurii personalului TESA

Personalul TESA este usor dezechilibrat spre grupele superioare.Grupa celor peste 50 de ani reprezinta circa 33,33%.

Din ce in ce mai mult in cadrul organizatiilor moderne a aparut necesitatea implementarii TQM sau a imbunatatirii continue, cum o numesc americanii sau japonezii Kaizen.

Indicatorii de analiza sunt urmatorii:

Coeficientul calificarii medii:

unde:

n_i- numarul de personal pe categorii de incadrare;

k_i- categoria de incadrare (pentru denumiri de categorii speciale se procedeaza la o codificare a acestora);

Coeficientul de complexitate a lucrarilor:

unde:

Nhi- numarul de ore normate realizate pe categorii de incadrare a personalului;

t_i- categoria de incadrare a lucrarilor

Interpretarea este urmatoarea:

unde:

Kc< 1- firma are deficit de forta de munca calificata in raport cu nivelul tehnic al lucrarilor;

Kc=1- firma realizeaza un optim

Kc> 1 - firma are surplus de forta de munca calificata in raport cu nivelul tehnic al produselor realizate.

Sa luam un exemplu:

Tabelul nr.1.5 Corespondenta dintre nivelul de calificare a personalului si categoria de lucrari pe care o executa

Sa efectuam calculele care sunt inserate in urmatorul tabel:

Tabelul nr.1.6 Determinarea nivelului de calificare

a personalului si a categoriei de lucrari pe care o executa

Analiza datelor din tabelele nr. 3.5 respectiv 3.6 scoate in evidenta faptul ca operatorul portuar are un deficit de forta de munca calificata in raport cu nivelul tehnic al produselor realizate.

Totusi se constata o reducere a acestui deficit.

Acest fapt impune din partea operatorului portuar, preocuparea pentru angajarea de forta de munca calificata.

Efectele calificarii muncitorilor, practic, se propaga, direct sau indirect, in toti indicatorii performantei economico - financiare a intreprinderii. Principalii indicatori ai performantei economico-financiare ce intra sub incidenta calificarii sunt:

B. Analiza comportamentului personalului poate fi

realizata pe trei planuri:

- folosirea timpului de munca;

- mobilitatea personalului;

- gradul de conflictualitate.

Analiza timpului de munca se realizeaza in functie de urmatoarele variabile:

- fondul de timp calendaristic- timpul maxim disponibil fara a lua in considerare intreruperile de orice natura si este egal cu aproximativ 360 de zile;

- fondul de timp maxim disponibil - din timpul calendaristic se scad sambetele, duminicile si alte sarbatori legale;

- fondul de timp efectiv lucrat - din fondul de timp maxim disponibil se scad intreruperile de orice natura: concedii, absente, intreruperi tehnice etc.;

- fondul de timp neutilizat- reprezinta timpul nelucrat determinat de: concedii medicale; accidente de munca; evenimente familiare (nasteri, decese, casatorii); absente nemotivate (inclusiv datorita conflictelor de munca)

Analiza timpului de munca se poate realiza cu ajutorul urmatorilor indicatori:

Gradul de programare a timpului calendaristic

Gradul de utilizare a timpului calendaristic

Gradul de utilizare a timpului a timpului maxim disponibil

unde:

Tc- fond de timp calendaristic (ore); TMD - fond de timp maxim disponibil (ore); Te -timp efectiv lucrat (ore); Tn - fond de timp nelucrat (ore).

Sa luam un exemplu:

Tabelul nr.1.7 Structura timpului de munca

Pe ansamblu vom calcula urmatorii indicatori:

Gp_tc- gradul de programare a fondului calendaristic

;

Gutc- gradul de utilizare a timpului calendaristic:

;

Gu_TMD - gradul de utilizare al timpului maxim disponibil:

;

Sa reprezentam valorile indicatorilor care permit analiza timpului de munca in urmatorul grafic:

Fig. nr.1.5. Dinamica indicatorilor fondului de timp de munca:

Se poate constata o usoara imbunatatire a indicatorilor care permit caracterizarea timpului de munca, situatie determinata in buna masura de anagajarea unui numar suplimentar de 35 de persoane care beneficiaza de mai putine zile de concediu datorita vechimii mici.

Mobilitatea personalului reprezinta circulatia si fluctuatia personalului dintr-o firma si se cuantifica cu ajutorul urmatorilor indicatori:

Coeficientul intensitatii intrarilor _- I:

Coeficientul intensitatii iesirilor:

Se impune o precizare:in categoria plecari intra o gama larga de modalitati:prin concedieri, transferuri, incetari la acordul partilor, demisii etc., in analiza mobilitatii este important de cunoscut ponderea numarului de salariati plecati din proprie initiativa (la demisie) si a celor concediati pentru nerespectarea disciplinei in munca in numarul mediu scriptic de anagajati.

Coeficientul miscarii totale :

Gradul de stabilitate :

Mobilitatea personalului este determinata de o serie de cauze care tin de angajat sau de anagajator: necesitatea apropierii de domiciliu, salariu mai mare, insatisfactii profesionale, conditii de munca, deficiente de recrutare, inexistenta unui tablou clar al sarcinilor, competentelor, responsabiolitatilor sau a regulamentului intern care genereaza dezordine s.a.

Sa luam un exemplu:

Tabelul nr.1.8 Date privind circulatia si fluctuatia personalului in cadrul operatorului portuar "X"

Sa calculam pe baza datelor din tabelul anterior indicatorii ce caracterizeaza analiza circulatiei si fluctuatiei personalului:

Coeficientul intensitatii intrarilor C_I- %

la momentul T₀:

la momentul T₁:

Coeficientul intensitatii iesirilor:

la momentul T₀:

la momentul T₁:

Coeficientul miscarii totale:

la momentul T₀:

la momentul T₁:

Gradul de stabilitate :

la momentul T₀

la momentul T₁

Sa reprezentam rezultatele in urmatoarea histograma in vederea analizei lor:

Fig. nr.1.5. Dinamica indicatorilor mobilitatii:

Analizand datele din graficul de mai sus, se poate constata ca desi asistam la cresterea intensitatii intrarilor si a scaderii intensitatii intrarilor, care determina cresterea coeficientului miscarii totale, totusi gradul de stabilitate a scazut, fapt care impune o atitudine prospectiva din partea operatorului portuar.

Comportamentul uman poate fi studiat si prin analiza conflictualitatii.

Conflictul este generator atat de efecte pozitive cat si negative[2].

Din punctul de vedere al abordarii negative, conflictul poate fi definit ca o stare tensionata care poate apare cand doua sau mai multe parti din organizatie, trebuie sa intre in interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie si a solutiona o problema, dar interesele partilor sunt diferite si actiunile unei parti determina reactii negative la altii, partile fiind incapabile sa solutioneze controversa criticandu-se reciproc.

Din punctul de vedere al abordarii pozitive, conflictul poate fi definit ca o stare tensionata generata de interferenta dintre doua sau mai multe probleme importante care nu trebuie eliminat decat atunci cand constituie un obstacol in calea realizarii obiectivelor organizatiei.

Asadar conflictul in cadrul organizatiei nu trebuie evitat atat timp cat este controlat si contribuie la dinamizarea energiilor creatoare.

Pentru gestionarea conflictelor se impune gasirea surselor de conflict in cadrul organizatiei.

In opinia noastra relevante sunt urmatoarele:

1.Diferentele in pregatirea profesionala, capacitate de efort , rezistenta la stres - observatiile facute asupra unor procese de munca conduc la formularea concluziei ca indivizilor competenti, muncitori li se repartizeaza din ce in ce mai multe sarcini si responsabilitati; acestia dorind sa faca dovada pregatirii lor profesionale le accepta la inceput cu entuziasm si incredere pentru ca ulterior sa ajunga la indignare si chiar revolta reactionand adesea disproportionat la unii stimuli negativi.

Sentimentul de injustitie apare firesc ca urmare a comparatiei cu omologii lor.

2.Diferentele de personalitate, comportament si stil de munca - este greu de ajuns la un asemenea rafinament incat sa se asigure compatibilitatea personalului nu numai cu cerintele postului dar si cu relatiile interpersonale din cadrul grupurilor formale. Personalitatile diferite vor genera cum este si firesc stiluri de munca diferite.

De exemplu o persoana dinamica cu un mod de lucru organizat va fi iritata de o persoana care lucreaza lent, dezorganizat si care nu comunica. Daca cele doua persoane se vor situa pe pozitii de sef si subordonati conflictul este iminent. In alta ordine de idei, exista tendinta de a dezavua comportamentul opus celui propriu. De exemplu un om cu idei, dinamic va fi dezavuat de cel situat la polul opus.

3.Comportamentul dificil al unor persoane - literatura de specialitate releva faptul, ca nu trebuie confundat un om dificil cu o conduita dificila. Aceasta poate fi determinata de unele situatii cauzate de persoane cu roluri generatoare de distres si au o actiune limitata in timp si spatiu.

4.Esaloanele ierarhice exagerate - existenta unui mare numar de niveluri ierarhice diferentiate prin diverse simboluri ale puterii pot constitui surse de conflict.

Printre cauzele generatoare de conflicte in cadrul firmei se numara urmatoarele:

1.Interdependentele dintre posturi, functii si compartimente ale structurii formale - nu in rare situatii, apar conflicte intre structuri ale firmei care ar trebui in mod normal sa colaboreze la realizarea unor sarcini. In cadrul compartimentelor exista sub forma latenta conflicte care se manifesta cu prilejul luarii unor decizii sau rezolvarii unor probleme in comun.

2.Diferentele de obiective - compartimentele indeplinesc obiective partiale ale firmei. Daca exista o ambiguitate asupra sarcinilor si atributiilor pe care trebuie sa le execute anumite persoane din acelasi compartiment sau compartimente diferite pentru indeplinirea unor obiective, atunci apar situatii generatoare de conflict. Sistemul motivatiei cu componentele sale pozitiva respectiv negativa folosit in mod inadecvat amplifica conflictele.

3.Diferentele in perceptie - insotesc de regula diferentele in obiective. De exemplu intr-o firma, un compartiment poate fi considerat mai important decat altele ceea ce naste ambitii, orgolii si de aici conflicte.

4.Definirea ambigua a obiectivelor, atributiilor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor - poate conduce la aparitia distresului organizational si de aici la conflicte.

Cele mai relevante consecinte ale aparitiei conflictelor intr-o firma sunt:

1.Cresterea coeziunii grupului - conflictul, amenintarile externe fac ca membrii sai sa abandoneze temporar diferentele de opinii si sa devina mai loiali grupului.

2.Riscul aparitiei unui lider autoritar - care lipsit de anumite calitati manageriale va genera alte conflicte.

3.Concentrarea asupra activitatilor si sarcinilor grupului - membrii acestuia fiind mai exigenti cu munca pe care o desfasoara dar neglijand aspectele individuale.

4.Perceptii eronate asupra indeplinirii obiectivelor - existand tendinta de supraestimare a performantelor.

5.Polarizarea parerilor, valorilor si atitudinilor, aparand presiunea asupra celor care se abat de la interesele grupului.

6. Inrautatirea comunicatiilor existand tendinta de filtrare sau chiar de eliminare a informatiilor care aduc deservicii grupului.

Conflictul nu poate fi privit fatalist ca generator numai de efecte negative dar pentru rezolvarea sa nu exista retete universal valabile.

Literatura de specialitate mentioneaza faptul ca managementul conflictului are mai multe modalitati de abordare a caror selectie si utilizare este conditionata de o analiza prealabila a tipului de conflict, a conjuncturii specifice, precum si a posibilelor consecinte ale solutionarii.

In capitolul anterior am abordat problemele sindicale si rolul lor in realizarea unui climat adecvat de munca. Ne propunem sa prezentam cativa indicatori care permit cuantificarea efectelor grevelor[3].

Numarul de greve in timpul anului

Numarul de zile greva- Nzg

Nzg=durata grevei x numarul de grevisti

Gradul de importanta al grevei la nivel intreprindere- Gimp_greva:

Gradul de intensitate a grevei- Gint_greva:

In situatia formelor individuale de conflictualitate se urmaresc indicatorii:

- numar de litigii care au necesitat interventia inspectiei muncii;

- numar de litigii ajunse in fata instantei de judecata.

C.Analiza eficientei utilizarii resursei umane

Eficienta utilizarii resursei umane se apreciaza cu ajutorul indicatorilor care reflecta productivitatea muncii.

Pentru a urmari dinamica productivitatii muncii la nivelul operatorilor portuari se folosesc o serie de indicatori valorici construiti ca raport efect /efort.

Pentru a exprima efectul, putem utiliza urmatorii indicatori: cifra de afaceri, productia exercitiului, veniturile de exploatare sau valoarea adaugata in functie de specificul societatii evaluate.

Pentru exprimarea efortului se pot folosi urmatorii indicatori: numarul mediu de personal, timpul total de munca exprimat in zile -om sau in ore -om.

Aspecte relevante putem obtine prin analiza productivitatii muncii pe principalele produse operate in cadrul terminalelor de profil.

Nu este lipsit de interes sa se faca a analiza diagnostic a principalelor puncte forte si slabe in legatura cu resursele umane ale operatorului portuar.

Printre punctele forte pot fi enumerate:

personalul este calificat;

structura pe varste este echilibrata;

personalul are disponibilitate pentru adaptare la innoire;

productivitatea muncii este in crestere;

absenta grevelor;

reducerea numarului litigiilor individuale de munca;

protectia muncii este corespunzatoare si se reflecta prin scaderea numarului de accidente de munca;

Ca puncte slabe pot fi enumerate:

utilizarea necorespunzatoare a timpului de munca, aspect ce poate fi evidentiat prin analiza indicatorilor care pot permite analiza timpului de munca;

personal supradimensionat in activitati de intretinere in dauna celor productivi;

existenta conflictelor de munca.

Pentru a vedea influenta factorului uman asupra performantelor economice ale operatorului portuar sa analizam urmatorul model de analiza economico -financiara:

unde:

MF/Ns    - gradul de inzestrare tehnica al muncii ca raport intre mijloacele fixe si numarul de salariati;il vom nota cu G

MFa/Mf - compozitia tehnologica ca raport intre mijloace fixe active si total mijloace fixe; il vom nota cu P;

Q_f/MFa - randamentul mijloacelor fixe active; il vom nota cu R;

CA/Q_f - gradul de valorificare a serviciilor; il vom nota cu V;

Trebuie sa mai clarificam cateva probleme:

Productia marfa fabricata - Qf este un indicator specific agentilor economici care au ca obiect principal activitatea de productie; el reprezinta valoarea bunurilor (produse finite si semifabricate) destinate vanzarii, a lucrarilor si serviciilor prestate.In cazul operatorilor portuari el este de fapt valoarea capacitatii totale de operare disponibila destinata prestarii serviciilor. Ea poate fi utilizata sau neutilizata decat partial;

Cifra de afaceri - CA este suma veniturilor realizate din vanzari (de marfuri, de produse, lucrari si servicii); in operarea marfurilor reprezinta suma veniturilor realizate din prestarea de servicii de transport, exprimata prin suma tarifelor portuare incasate de operatori.

Sa luam urmatoarea situatie:

Tabelul nr.1.8 Situatia indicatorilor economici in cadrul operatorului portuar "X"

Sa efectuam analiza cifrei de afaceri:

Modificarea cifrei de afaceri este:

D

Ea este rezultatul modificarii urmatorilor factori:

a)  Numarului mediu de personal:

b)  Gradului de inzestrare tehnica:

c)  Compozitiei tehnologice:

d)  Randamentului mijloacelor fixe active:

e)  Gradul de valorificare al productiei fabricate:

In vederea analizei fiecarui factor la realizarea cifrei de afaceri vom centraliza rezultatele in cadrul urmatorului tabel:

Tabelul nr.1.9 Analiza factoriala a cifrei de afaceri in cadrul operatorului portuar "X"

Sa scriem si modelul de calcul al productivitatii muncii in functie de randamentul folosirii mijloacelor fixe respectiv gradului de inzestrare tehnica a muncii:

=

Notatiile sunt cunoscute.

Modificarea totala a productivitatii muncii sub influenta celor doua variabile va fi:

de unde:

pe seama modificarii randamentului mijloacelor fixe active :

pe seama modificarii gradului de inzestrare a muncii:

In vederea analizei fiecarui factor la realizarea cifrei de afaceri vom centraliza rezultatele in cadrul urmatorului tabel:

Tabelul nr.1.10 Analiza factoriala a productivitatii muncii in cadrul operatorului portuar "X"

Datele continute inn tabelele 3.9 si 3.10 ne permit sa formulam urmatoarele concluzii:

Cresterea cifrei de afaceri cu 8.670.022 RON a fost influentata de cresterea numarului personalului, in procent de 88% din valoare;

Se constata faptul ca sporirea numarului de salariati a determinat o scadere a gradului de inzestrare tehnica, fapt care a determinat o scadere a aportului acestei variabile in cresterea cifrei de afaceri (+5.872.327,77 RON);

Se constata cresterea procentului folosirii mijloacelor fixe active, fapt care induce o usoara influenta, in cresterea cifrei de afaceri;

De asemenea scade gradul de valorificare al productiei fabricate, fapt care scoate in evidenta faptul ca exista o politica de marketing deficitara;

Cresterea mijloacelor fixe este nesemnificativa;

Desi a crescut compozitia tehnologica, raman rezerve de crestere a productivitatii de circa 187,35 RON/sal.

Se impune cresterea randamentului activelor fixe active, imbunatatirea compozitiei tehnologice, respectiv cresterea gradului de inzestrare cu mijloace fixe active.

Studiul mai scoate in evidenta o problema importanta si anume necesitatea cresterii productivitatii totale a factorilor - TFP prin aportul unor noi tehnologii si al capitalului uman.

Iata de ce operatorii portuari trebuie insa sa aiba si o viziune strategica, care impune planificarea productivitatii muncii in acord cu progresul tehnologic care in domeniul portuar a cunoscut o adevarata revolutie.