CULTURA ORGANIZATIONALA

CULTURA ORGANIZATIONALA

1.Definirea si evolutia conceptului de cultura

Au fost identificate in timp patru tipuri de fenomene culturale in raport cu organizatiile:

a) Influenta culturii nationale si a culturii locale realizata prin intermediul membrilor organizatiei.

b) Influenta comunitatii profesionale (prin statut social, relatii, mod de gandire, etc.).

c) Cultura grupului din organizatie (preocupari, norme, categorii socio-profesionale, mod de gandire etc.) care adesea determina aparitia subculturilor.

d) Cultura organizatiei caracterizata prin ansamblul de comportamente si elemente ce dau o coerenta interna, precum si anumite practici ce nu sunt intamplatoare.

Petit Robert, intelege prin cultura, printre altele, ansamblul de forme de comportament insusite de comunitatile umane. Aceasta este acceptiunea care va fi utilizata, in capitolul de fata, astfel: Cultura organizationala este un ansamblu. Aceasta presupune o anumita coerenta interna, relatii intre elementele care o compun si nu o colectie disparata de obiceiuri diverse. Cultura unei organizatii formeaza un tot in cadrul caruia fiecare element raspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizatiei. Pot exista desigur trasaturi comune mai multor culturi organizationale, se pot asemana, dar nu se pot confunda. Elementele culturii sunt "forme" de comportament. Aceasta inseamna ca elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale.

Se pot recunoaste regularitati, tipuri, caracteristici suficient de stabile si suficient de generale care dureaza si care se reproduc. Cultura organizationala, este un fenomen cultural de durata, care se poate modifica, dar mai degraba datorita unei evolutii lente decat unor rasturnari bruste. Formele de comportament sunt insusite de catre indivizi. Spre deosebire de structura organizationala, cultura organizationala nu este suportata, definita, explicitata prin organigrame si proceduri. La fel cum locuitorii unei tari poarta cu ei cultura nationala asa si cultura organizationala este purtata de indivizii care o compun. Ea se regaseste in interiorul indivizilor in functie de nivelele de constiinta. Notiunea de insusire este esentiala. Este important sa sesizam ca este vorba de insusirea unor elemente durabile. Daca 1000 de persoane se regasesc in acelasi loc la aceeasi ora, chiar daca impart aceleasi emotii urmarind un spectacol sau un meci, ele formeaza o adunare, dar nu au o cultura proprie. Insusirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezenta fizica, ci si o interactiune si o invatare intensa si continua. Pe de alta parte, cultura odata insusita este sursa sentimentului de apartenenta.

In sfarsit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt mai degraba consecinte ale culturii. O cultura organizationala, induce anumite comportamente membrilor organizatiei si descurajeaza altele. Dar caile prin care indivizii urmeaza sau nu "instructiunile" continute de cultura pun in evidenta alte elemente: reprezentari (imagini), credinte, simboluri, fantasme. O cultura organizationala are mai multe elemente componente de natura diferita. In definirea culturii trebuie tinut cont de multitudinea de abordari posibile a acestei notiuni si de posibilitatea de a omite de fiecare data anumite aspecte. Cultura organizatiei are tangenta de asemenea cu culturile nationale. Pentru o intreprindere cu activitate internationala se pune problema pastrarii trasaturilor culturii sale care include si tara de origine si/sau sa integreze influentele culturale multiple ale tarilor unde isi va deschide noi filiale. Ea poate gasi in cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi ca cultura sa este inainte de toate romaneasca(sau americana, sau japoneza).

1.1. Evolutia conceptului de cultura organizationala

Studierea culturii organizatiei a capatat o amploare tot mai mare o data cu dezvoltarea societatilor transnationale, cu trecerea de la managementul general la managementul international si apoi la cel global.

O definitie traditionala separa cultura intr-o cultura obiectiva si o cultura subiectiva; prima face referire la aspectele materiale, produsele si faptele create de catre o organizatie pentru a-si afirma personalitatea sau identitatea, a doua, fundamentala, cuprinde sistemele de credinte si ipoteze fundamentale care fiind impartasite de toti membrii unei organizatiei le permite sa functioneze impreuna. Pentru a defini cultura am putea rezuma retinand ca organizatia ARE, pe de o parte, o cultura si, pe de alta parte, ESTE o cultura. In primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori si norme fundamentale, de coduri si imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii si al unui patrimoniu, dar si din confruntarea cu piata si al compromisului dintre conducatori si alti actori din intreprindere, totul admis de majoritatea personalului si tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referinte si proceduri ale unor demersuri colective. In al doilea caz, cultura este sinonimul unei identitati culturale, unei personalitati de baza, unei configuratii profunde; ea inglobeaza nu numai expresiile simbolice, dar si ansamblul structurilor, intr-un sens antropologic. Identitatea culturala, sau personalitatea intreprinderii, poate fi divizata in trei subansamble culturale. Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor productive. Intervin aici notiuni cum ar fi obiect si mediu tehnic, instrumente tehnico-comerciale. Este clar ca toate acestea ating mai degraba problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizeaza sau blocheaza aceasta inovare. Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator - coordonatoare ce tine de putere si de mediul social: moduri de exprimare a autoritatii, organizare ierarhica, proceduri de gestionare a informatiei etc. Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde rationalitatea eficienta, obiective de optimizare, criterii de performanta, raporturi intre bani si rentabilitate.

Pana in anii '70 teoreticienii organizarii incercau mereu sa arate ca organizatiile sunt foarte dependente de mediul lor; aceasta teorie sublinia necesitatea ca organizatiile sa se adapteze la mediul lor si dificultatile acestei adaptari. Prin notiunea de cultura a fost redata organizatiei dimensiunea sa umana; ea nu este numai o adunare de indivizi legati printro structura flotanta in cadrul mediului, ci este si o comunitate marcata de o istorie, formata din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicati in organizatie. In acest context Le Petit Larousse defineste cultura intreprinderii ca fiind ansamblul de traditii de structura si savoir-faire care asigura un cod de comportament implicit si coeziunea interna a intreprinderii. Notiunea de cultura permite astfel reafirmarea intr-o perspectiva noua si fructuoasa a rolului informalului fata de formal, a umanului fata de structura, a comportamentului si experientei fata de metode si rationalitate.

1.2. Componentele culturii organizatiei

Numai privind cultura organizatiei prin prisma componentelor sale culturale putem sa intelegem cum organizatii ce apartin aceleiasi ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnica si grad de centralizare sunt totusi foarte diferite. Exista o mare diversitate in descrierea elementelor ce compun cultura organizatiei. Marea majoritate a autorilor recunosc ca aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afla toate la acelasi nivel de vizibilitate, influenta si intelegere.

Cultura intreprinderii este apreciat adesea4 ca ar fi formata din:

a) Fondatori si imprejurarile in care a fost fondata

Fondarea si fondatorul reprezinta primele momente ale intreprinderii (prima alegere, prima experienta). Personalitatea puternica a fondatorului, principiile stabilite initial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regasi in cultura unei organizatii atat timp cat ea va exista. Fondatorii sunt importanti prin: caracteristicile lor personale (educatie, formare, origine, credinte, personalitate, experiente, fapte, gesturi, caracteristici familiale); abaterea lor de la epoca in care traiau (mediul, grupul, situatia economica, originalitatea creatiei in raport cu mediul, piata etc.); principiile lor (legate de productia si gestionarea bunurilor sau serviciilor, functionarea interna, relatiile cu clientii, furnizorii, etc.); Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizatie.

b) Istoria

Istoria unei intreprinderi nu poate fi rupta de mediul sau extern. Istoria care intereseaza, este acea care explica mecanismele de functionare ale colectivitatii. Pentru a studia istoria unei organizatii este necesar sa se porneasca de la:

o lista a activitatilor si produselor realizate de intreprindere (elaborarea ei facandu-se cu concursul compartimentului de marketing);

o lista a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea intelege care le-au fost competentele si a avea o viziune asupra evolutiilor);

structurile "interne" vor fi determinate pornind de la evolutia organigramelor, aparitia si evolutia functiilor in intreprindere, cresterea si declinul lor, influenta asupra conducerii;

structurile "externe", adica evolutia intreprinderii prin achizitii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate aratand raporturile intreprinderii cu activitatile sale (raporturi financiare, divizarea activitatilor etc.);

conducatori si portretele lor: experienta profesionala, educatie, tipul functiei, ocupatie, tipul de cariera efectuata etc.;

strategiile si cum au succedat ele: evolutia pozitiilor concurentiale, specializare/ diversificare, internationalizare, relatiile cu furnizorii, retele de distributie.

Dificultatea studierii culturii unei organizatii, prin prisma istoriei ei, este generata:

de intreprinderile fara istorie. Anumite intreprinderi sunt mandre de a trai total in prezent si de a-si pregati viitorul fara a privi inapoi. Intr-o intreprindere americana procedurile de munca sunt revazute la fiecare doi ani, iar in altele este interzis sa fie evocat trecutul.

de existenta mai multor istorii, datorate unor reorganizari, a unor reorientari ale managementului, sau unor date inexacte;

de istorii nereale, al caror adevar a fost torsionat in timp.

c) Ocupatia (profesia)

Obiectul de activitate al intreprinderii se gaseste la intersectia dintre cultura si strategie intrucat output-ul intreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar in mod radical. Cunoscand avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe si pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care inseamna o posibila schimbare (diversificarea productiei, de exemplu). Ocupatia adeseori asociata cu competenta si "savoir-faire"-ul nu se reduce la cunostinte, ci se refera si la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situatii, de a trata realitatea. Profesile intr-o organizatie se reduc la ceea ce colectivitatea stie sa faca (rutina, sisteme de gestiune, atitudini curente).

d) Valorile

Valorile permit fiecaruia sa evalueze ce este bine si ce este rau, sa analizeze lucrurile si sa actioneze. Valorile rezulta din experienta individului in cadrul grupurilor carora le-a apartinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degraba ceea ce individul si-a insusit in maniera sa de a gandi, analiza si actiona. Am putea spune ca valorile sunt rezultatul unui impuls individual si unuia colectiv. Desi poate parea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o actiune care nu se refera la un cod de valori exprimand conceptia despre bine si rau a celui ce conduce sau executa. Exista doua tipuri de valori: valori declarate si valori operationale, cele doua nefiind identice intotdeauna. Valorile declarate sunt continute in proiecte, discursuri, pentru ca arata care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominanta a intreprinderii. Ele intereseaza tocmai pentru ca arata toate acestea. Ceea ce intereseaza si mai mult sunt valorile operationale, care se regasesc in deciziile, strategiile si modurile de functionare efective.

e) Semne, credinte si simboluri, ipoteze

Adesea cultura este confundata cu semnele si simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos si alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute si uneori povestite, coduri de comportament etc. Sunt considerate cel mai adesea ca facand parte din categoria principalelor semne (manifestarile vizibile):

organigrama sau modul de repartizare a activitatilor, responsabilitatilor (se traduce intr-o nevoie de rationalitate si eficacitate);

semne de diferentiere statutara existente in orice societate umana: biroul sefului, mocheta din biroul sefilor, masinile sefilor sau parcarile. acestea nefiind cultura decat daca au o semnificatie aparte (sunt semne

modul de prezentare al intreprinderii in raport cu exteriorul: raspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea externa, primirea furnizorilor si clientilor, secretariatul si persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;

coduri interne de comportament: stilul relatiilor intre persoane sau intre nivelele ierarhice, moduri de comunicare interna, coduri vestimentare, cuvinte etc.;

amenajarea spatiului: arhitectura, stil de decorare, alocarea de spatiu pentru functiile intreprinderii, circulatia in local, culori (McDonald's - rosu si negru);

gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducatori, orare si atitudini vis-à-vis de orare, raportul intre timpul ocupat efectiv si cel privat.

Credintele si simbolurile sunt usor de detectat de catre un observator avizat si care dispune de o metodologie de ancheta adecvata. Ele sunt alcatuite din idei, reprezentari si comportamente vizibile si prezente diferentiat in spiritul membrilor organizatiei. Credintele cuprind maniera de gandire, de furnizare a informatiilor, de a intelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dupa care se analizeaza sau se judeca.

Din categoria principalelor simboluri fac parte:

discursurile intreprinderii despre ea insasi: mici istorioare, legende despre conducatori, evenimente importante si traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi.

obiceiuri: mese si sarbatori, activitati regulate cu o semnificatie particulara; modul de informare a personalului, de primire a noilor veniti sau de excludere din organizatie, de integrare sau pensionare etc.

tabuuri (sau fata ascunsa a culturii): cuprind elemente cunoscute de toti dar despre care nimeni nu vorbeste, taceri si conduite de evitat in genul "asta nu se face.";

semnificatia limbajului

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fara o investigare aprofundata, adesea ignorate, ele dau identitate organizatiei si reprezinta modul in care individul interpreteaza diferite semne: cum e laudat, criticat, cum ii sunt recunoscute meritele. Dificultatile ce pot apare in studierea semnelor si simbolurilor sunt legate de:

detectarea unui semnal, daca el este purtator de sens sau daca el este numai suficient de bizar pentru a atrage atentia observatorului;

imposibilitatea de a retine tot, in acest scop se intocmesc grile de observare;

importanta pe care o acordam semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitand patrunderea mult mai in profunzime.

1.3.Tipuri de culturi organizationale

Numeroase clasificari ale culturilor organizationale ofera o larga perspectiva asupra diferentelor existente intre "interpretarile" conceptului de cultura. Clasificarile difera mult intre ele mai ales in ceea ce priveste complexitatea, numarul de variabile luate in considerare si aplicabilitatea lor intr-o organizatie. Astfel:

A. Dupa contributia la performantele firmei avem (cele mai intalnite doua tipuri de culturi)5:

Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor si perspective care ofera motivarea pozitiva. Desi, in general este admis faptul ca acest tip de cultura genereaza performante inalte, practica demonstreaza ca aceasta nu functioneaza liniar si nu este valabila pentru toate cazurile. Astfel, o cultura forte poate deveni rigida, sufocanta si inhibanta daca se rupe de realitatea mediului ambiant.

Culturi negative, se intalnesc, de regula, in marile corporatii. Se caracterizeaza prin conceptii ce promoveaza aroganta, birocratia, centralizarea excesiva. Sistemul de valori este orientat cu precadere spre interesele corporatiste, ignorand sau minimalizand interesele clientilor, actionarilor si ale personalului. Elita culturala promoveaza, in general, strategii inadecvate, depasite in comparatie cu schimbarile mediului. Managerii franeaza orice schimbare in cadrul organizatiei, in special cele provenite din partea subordonatilor. Nu sunt acceptate persoanele ale caror valori individuale converg spre incredere, altruism si deschidere spre exterior.

B. Dupa nivelul de risc acceptat si viteza de obtinere a feedbackului

Culturile "Macho" (a "tipului dur")- se accepta riscul ridicat, este necesara o adaptare imediata in functie de calitatea si rezultatul propriilor decizii si actiuni. Intalnim astfel de culturi: in departamente de politie, chirurgi, firme de consultanta in management, industria divertismentului. Tolereaza personalitati temperamentale si discriminari rasiale; nu incurajeaza rezultatele de cooperare, tind sa aiba o rotatie a personalului foarte mare si de aceea adesea esueaza.

Culturile "Bet the Company" (Miza Companiei) - risc inalt, reactii lente. Dau nastere unor actiuni planificate si sistematice, cu o evidenta micsorare a dinamismului. In aceasta categorie ar putea fi inclusi marii producatori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc in proiecte foarte mari ale caror rezultate le vor putea simti doar mult mai tarziu. Sunt producatoare de bunuri si inventii de o inalta calitate, totusi reactia lor inceata la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme.

Culturile "Word hard - Play hard" (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reactii imediate, favorizeaza aparentele prin promovarea unui stil stralucitor, elegant. Este cultura caracteristica organizatiilor "de vanzari": afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonald's). Desi sunt organizatii de succes, de multe ori tind sa inlocuiasca calitatea prin volum, concentrandu-se pe prezent mai mult decat pe viitor si recurgand la solutii rapide si locale atunci cand apare o problema.

Culturile "Proces", reactii lente si risc redus. Este o cultura rigida, bazata pe reguli si proceduri stricte. Tipica bancilor, companiilor de asigurari si administratiei publice. Cei care se adapteaza unui asemenea sistem sunt oameni ordonati, punctuali si minutiosi. O importanta deosebita este acordata pozitiilor ocupate si titlurilor detinute, reflectand structura ierarhica rigida si importanta puterii detinute intr-o anumita pozitie a organigramei. Este o cultura eficienta atunci cand se manifesta intr-un mediu cunoscut si previzibil, dar sunt incapabile sa reactioneze rapid, sunt lipsite de viziune si solutii creative.

C. Dupa tipul de tranzactie prin care individul este legat de organizatie, conform conceptiei ca intre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri "cu valoare" precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizatie intrucat determina statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita si gradul de satisfactie privitor la propriul statut. Mai mult decat atat, aceste tranzactii vor fi guvernate de un set de reguli si norme care reflecta valorile dominante din organizatie. Astfel tipul schimburilor dintr-o organizatie furnizeaza modalitati de diferentiere a tipurilor de culturi:

Cultura rationala - piata, in cadrul careia principalele criterii de performanta sunt eficienta si productivitatea. "Seful" este in mod cert implicat in aceasta organizatie, iar autoritatea lui se bazeaza pe competenta. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat catre obiective, iar implicarea decizionala a angajatilor si raspunderea acestora este garantata prin clauze contractuale. Angajatii sunt apreciati in functie de rezultatele concrete, fiind incurajati catre o orientare spre realizari. Valorile dominante ale acestei organizatii sunt: agresivitatea, sarguinta si initiativa.

Cultura ideologica - birocratia, are drept criterii de performanta: cresterea, suportul exterior si achizitionarea resurselor. Autoritatea este detinuta pe baza carismei, a puterii de influenta, iar puterea este exercitata cu sprijinul valorilor existente. In asemenea organizatii, deciziile sunt rezultatul intuitiei, liderii tind sa fie inventivi si sa-si asume un grad inalt de risc, iar acordul angajatilor este sustinut de angajamentul lor fata de valorile organizatiei. Membrii sunt evaluati mai curand potrivit gradului de dedicare si intensitatii efortului depus, decat dupa rezultate.    Cultura consensului - clanul, este specifica firmelor japoneze. Performanta este evaluata in functie de cum afecteaza coeziunea si moralul grupului. Autoritatea apartine membrilor organizatiei, iar puterea este exercitata in functie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului si participarii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin si interes. Angajatii sustin deciziile adoptate intrucat au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciati in functie de calitatea relatiilor cu ceilalti membri ai organizatiei, una din cerintele esentiale fiind loialitatea fata de organizatie. Valorile primordiale ale organizatiei sunt: cinstea, manierele, integritatea morala si egalitatea sociala.

Cultura ierarhica - ierarhia are la baza respectarea procedurilor si regulilor intr-un climat de stabilitate si control. In aceste organizatii, autoritatea sta in reguli, iar puterea este exercitata de specialisti. Deciziile au la baza analize detaliate, iar liderii tind sa fie conservatori si precauti. Acordul angajatilor este mentinut prin supraveghere si control, acestia fiind evaluati potrivit unor criterii prestabilite si stricte, adaptarea la valorile organizatiei asigurandu-le securitate. Valorile dominante in cultura ierarhica sunt: logica, supunerea, ordinea si formalismul.

D. Dupa configuratia organizatiei culturile sunt de patru tipuri:

Cultura putere (tip panza de paianjen) are urmatoarele caracteristici: este specifica organizatiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni inclinati spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performantele individuale; egocentrismul, rezistenta fizica si psihica; conceptie: "Scopul scuza mijloacele"; atmosfera aspra, dura; ritualuri de umilire, diferentiere, degradare; rareori se intalnesc situatiile integratoare; reusitele sunt insotite de un nivel scazut de satisfactie; fluctuatia crescuta a personalului. Este un model cultural extrem de neplacut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor.

Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifica organizatiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi in departamente specializate, care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul; valorile si perspectivele, date de "acoperisul" templului, sunt clare, exprimate in scris, cu tendinta evidenta spre rigidizare; disciplina, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioara; perspective individuale restranse si legate de indeplinirea unui rol specializat; promovare lenta; atmosfera relativ calma, protectoare pentru indivizi, carora le asigura posibilitatea unei specializari profesionale; ritualuri: mai putin cele de integrare, mai frecvente cele de diferentiere, care marcheaza diferente de statut intre "acoperis" si coloanele templului. Este un model cultural nesatisfacator pentru persoane ambitioase; ele fie vor aspira catre sursa de putere, fie vor parasi organizatia.

Cultura sarcina (tip retea) are urmatoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potentialului intelectual si profesional al indivizilor; personalul beneficiaza de autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obtinute; conceptii de baza: increderea in om, in capacitatea de creativitate, autodirijare si control, nivel ridicat de responsabilitate.

Cultura persoana (tip roi) are caracteristicile: este specifica barourilor de avocati, firmelor de consultanta, asociatiilor de artisti plastici, arhitecti, designeri, firmelor de publicitate; este rar intalnita; rolul central: individul; structurile organizatiilor sunt puse in slujba intereselor individului; individul poate oricand parasi organizatia, dar aceasta nu-l poate concedia; conceptii: autoritate profesionala; valori promovate: performanta, individualism, indiferenta fata de organizatie; membrii fac "ceea ce stiu mai bine"; atasament redus fata de organizatie. Acest tip de cultura exista mai rar in stare pura, dar indivizi care tind spre cultura de tip roi se intalnesc frecvent in cadrul altor culturi: consultantii din orice organizatie, arhitectii si medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare.

E. In functie de caracteristicile organizatiilor si de diferentele dintre culturile nationale au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmatoarele particularitati:

Familia: relatiile dintre salariati sunt difuze; autoritatea este detinuta de personaje ce simbolizeaza imaginea tatalui, ce au un caracter puternic si sunt apropiate de colectiv; modul de gandire si de formare este intuitiv, global, lateral si in etape succesive; indivizii sunt considerati membri ai familiei; tatal este cel care dirijeaza orice miscare; satisfactia indivizilor este cea interioara (de a fi iubiti si respectati) - management subiectiv; rezolvarea criticilor si conflictelor are la baza principiile: "a intinde si celalalt obraz", " a nu pierde puterea", "a-i impiedica pe ceilalti sa-si piarda obrazul".

Turnul Eiffel: relatiile dintre salariati sunt reglate dinainte prin interactiuni impuse; autoritatea este atribuita celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gandire si formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un rationament eficient; indivizii sunt considerati "resurse umane"; evolutia are la baza schimbarea regulilor si procedurilor; principala cale de motivare si satisfactie este promovarea pe un nivel superior - management prin descrierea postului; a critica inseamna a acuza irationalul in cazul in care nu exista proceduri de arbitrare a conflictelor.

Racheta Teleghidata: relatiile dintre salariati fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobandita de membrii grupului care participa la proiect si la punerea lui in practica; modul de gandire si formare este bazat pe probleme-tema, profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerati specialisti si experti; evolutia are la baza trecerea la un alt obiectiv schimband scopurile; motivarea si satisfactia indivizilor are la baza remunerarea sau recunoasterea meritelor in functie de performanta - management prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaza imediat.

Closca: relatiile dintre salariati sunt difuze si spontane in cadrul unui proces colectiv de creatie; autoritatea este dobandita de cei care isi folosesc creativitatea si fac proiectul sa avanseze; modul de gandire si formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiratie; indivizii sunt considerati participanti la aceeasi creatie; evolutia se realizeaza prin improvizare si armonizare; motivarea si satisfactia indivizilor are la baza procesul de creatie, participarea la noi creatii - management prin entuziasm; critica are ca scop imbunatatirea ideii

creatoare, nu se admite negarea.

2.Formarea, functiile si utilitatea culturii organizationale

2.1.Formarea culturii organizationale

Formarea culturii se realizeaza prin:

a) Procesele sociodinamice

Ele sunt in mod particular mai clare in grupurile de talie mica. Un grup ia nastere datorita asemanarii indivizilor intr-o situatie data. Acesti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil, etc.). Reuniti in grup si pusi intr-o situatie noua pentru ei, acestia vor fi obligati sa renunte (partial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri si la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligati sa coopereze, ei trebuie sa gaseasca mijloace de supravietuire si muncind impreuna sa rezolve probleme cum ar fi: impartirea puterii si a autoritatii; impartirea rolurilor si stabilirea relatiilor dintre parti; stabilirea gradului de deschidere catre schimbare (fata de gradul de stabilitate); conditiile de supravietuire, de rezistenta in timp, de dezvoltare a grupului si de integrare de noi membri. Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc.

b) Rolul fondatorilor si conducatorilor (procesele de leadership)

Daca cultura este intotdeauna construita in mod colectiv, anumite persoane pot avea o contributie predominanta, acestia sunt fondatorii si leaderii care: Dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: au putere si/sau intervin la inceputul proceselor. Iau decizii marcante si au puterea de a-si impune alegerea facuta. Sunt fireste in atentia celorlalti membri ai organizatiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac, cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse intentiile, si astfel iau nastere reguli si apar modelele. Chiar daca este constient sau nu leaderul este un "exemplu" in sensul ca orice comportament al lui are o semnificatie pentru ceilalti. Se asteapta ca leaderul sa fie cel care actioneaza in situatii neclare: situatii noi, exceptionale, grave. In sfarsit, conducatorul are puterea de a sanctiona si selecta indivizii. Rezulta din toate acestea ca personalitatea conducatorului si stilul sau de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii intreprinderii. In acelasi timp nu putem considera ca aceasta influenta este unilaterala, in mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar si membrii organizatiei reactioneaza la cultura. Elaborata de catre conducator, cultura nu ramane o simpla descriere. Termenul de "elaborata" trebuie precizat ca nu implica faptul ca managerul isi masoara toate actiunile sale in functie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar avansa ideea ca, uneori, comportamentul conducatorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decat a intentionat.

c) Cultura si invatarea (procesele de invatare)

In interactiunile cu mediul, carora le corespund si interactiuni in interiorul organizatiei, cultura, am vazut, joaca un rol dinamic important, pentru ca ea constituie un ansamblu de cunostinte si informatii stocate sub forme diverse (credinte, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). In acest ansamblu membrii gasesc tot ce este esential din ceea ce ei au nevoie pentru a-si rezolva problemele si a-si desfasura munca. In studierea formarii culturii ramane sa ne intrebam de ce si cum anumite elemente sunt inglobate in si prin cultura, in timp ce altele sunt ignorate, uitate sau inlaturate.

Aceasta interpretare este rezultata din experienta, care arata ca in realitate informatiile pot sa fie sau sa nu fie stocate. Nu ne intereseaza acum daca acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, rational sau nu. Este vorba numai de actiunile care au legatura directa cu organizatia. Interpretarea poate produce diferite tipuri de informatii: sentimente (ce produc placere, eliberare), perceptii (de genul comparatiilor 'A este ca si B', 'B este diferit de C'), de legatura cauza - efect ('daca A atunci B'), principii de actiune ('niciodata A', 'intotdeauna B'), etc. O organizatie tanara stie putine lucruri despre ea insasi si despre lumea care o inconjoara. Prin actiunile sale, prin experienta pe care o traieste, prin interpretarile pe care le face, ea va acumula informatii, le va selectiona si va stoca ceea ce i se potriveste, ceea ce pare ca va aduce rezultate pozitive sau conform asteptarilor, ceea ce este confirmat de realitate.

Cultura se dezvolta astfel dupa un proces de invatare si isi va consolida o maniera de invatare dupa anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul in care se formeaza procesul sau de invatare, si de istoria acumulata in relatiile sale cu mediul. Aceasta explica faptul ca putem gasi asemanari intre intreprinderi care sunt plasate in contexte similare. Cultura organizatiei poate, de altfel, sa se formeze intr-o cultura foarte vasta de la care sa preia elemente importante: cultura locala sau cultura ocupatiei, de exemplu.

In final toata evolutia semnificativa a culturii poate depinde si de structura de putere pe care se sprijina. In eventualitatea unei rasturnari de putere a grupului dominant aceasta va influenta si procesul de invatare. In concluzie detinatorii de putere din organizatie sunt "purtatorii de

cuvant" ai culturii intreprinderii. Acceptati de ea, ei au acceptat-o la randul lor, imbogatind-o cu credintele pe care ei le sustin si antrenand mituri si obiceiuri ce se vor perpetua.

2.2.Functiile culturii organizationale

Cultura conditioneaza adesea actiunea avand prin functiile sale efecte pe termen lung si scurt: astfel pe termen scurt cultura organizationala este un cod care permite membrilor organizatiei sa inteleaga lumea care ii inconjoara si sa actioneze corect, iar pe termen lung cultura realizeaza o adaptare si o integrare dinamica, care regleaza raporturile organizatiei cu mediul sau si relatiile interne dintre membri, asigurand coerenta interna si externa a organizatiei. Cultura da individului un fel de "echipament mental" care ii permite sa "puna ordine" in complexitatea care il inconjoara, sa gaseasca regularitati si deci sa reduca incertitudinea cu care este confruntat. Acest "echipament mental" functioneaza ca un cod ce conditioneaza indivizii si comportamentele lor, dandu-le elementele necesare pentru a discerne, pentru a actiona si pentru a judeca.

A discerne. Primul efect al acestui cod este de a conditiona perceptia indivizilor. Cultura semnaleaza: ce este important si ce nu este; ce trebuie sa fie obiectul unei atentii vigilente si ce poate sa fie observat numai cu un ochi; la ce ne putem astepta si ce trebuie sa ne surprinda; ce este normal si ce nu este. Perceptia contribuie, de asemenea, la orientarea selectiva a atentiei indivizilor. Dar perceptia nu inseamna numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul gaseste in cultura grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care ii permit sa inteleaga ce se petrece in jurul lui, in organizatie si in afara ei. Perceptia mobilizeaza, de asemenea, reprezentari si imagini colective. Valorile si credintele din organizatie contribuie evident la orientarea perceptiilor, nu numai retrospectiv, dar si prospectiv, alimentand previziunile si anticiparile facute de organizatie.

A actiona. Al doilea efect al codificarii culturale este generat de comportamente, adica de a indica membrilor organizatiei cum sa actioneze. La un prim nivel apare ca o "programare" prin care indivizii asociaza raspunsuri gata pregatite la problemele lor, deci perceptia insasi ar fi codificata. Exemple de astfel de efecte de "programare" sunt numeroase in aspectele cotidiene ale vietii sociale din organizatie: maniera de a se imbraca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi conditionate de aceste obiceiuri: de exemplu care este intarzierea tolerabila fata de o cerere a unui client? Cultura contine informatii intotdeauna disponibile, care sunt mai generale si suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversitati de circumstante. Ea furnizeaza deci raspunsuri sau indicatii pentru a construi raspunsuri adaptate situatiilor neobisnuite. Aceste informatii sunt stocate in credinte, norme si tabuuri, dar si in "istorii edificatoare", in "coduri morale" si in comportamente ale unor "eroi" ai organizatiei. Aceste istorii furnizeaza precedente, analogii, care pot ajuta la rezolvarea situatiilor problematice.

A judeca. Cultura este o sursa de legitimitate pentru comportamente si pentru indivizi.

Comportamentele neregulate sau surprinzatoare, abaterile, inovatiile, vor fi, de asemenea, confruntate cu informatiile stocate in cultura. Daca sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent si istoriile si va contribui la precizarea credintelor si normelor: credintele inspira comportamente, care la randul lor vor duce la precizarea unor credinte. Similar, anumite cuvinte pot acoperi acceptiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea generalizata.? Cultura ofera criterii de judecata care nu figureaza in descrierea posturilor, a fiselor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformarii individului la cultura, la caracterele dorite; vor fi analizate diferentele si el va fi judecat daca comportamentul lui este

tolerabil sau nu, daca este interesant sau nu.

2.3.Utilitatea cunoasterii si existentei culturii

Prin faptul ca exista intr-o organizatie cultura prezinta importanta sub mai multe aspecte dintre care patru par sa aiba o relevanta deosebita:

a) Cultura este un element determinant in schimbarea mentalitatii.

Necesitatea schimbarii modului de gandire al personalului determina intreprinderile sa se apropie de cultura in situatii de genul: intreprinderi care admit ca descentralizarea, practica frecventa in ultimul timp, nu se poate limita la masuri juridice si de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele implicate sa isi schimbe orientarile; fuziunilor, participarilor si cooperarilor tot mai des intalnite astazi; intreprinderilor care s-au dezvoltat rapid, trecand de la stadiul familial la cel de mare intreprindere si care se vad amenintate de pericolul de a-si vedea personalul ca nu se identifica cu intreprinderea; intreprinderi care vad o noua directie si intrevad ca au nevoie de o cultura noua opusa celei care a fost dominanta pana in acel moment etc.

b) Cultura este un element cheie in conducerea strategica.

Urmatoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere: cultura intreprinderii este incorporata in dezvoltarea strategiei cand se va incerca punerea in evidenta a variantelor strategice realiste si realizabile. o cultura care poseda o amprenta specifica constituie fundamentul unei afirmari pe termen lung. in cadrul unei reorientari strategice si a schimbarilor pe care ea le implica cultura organizationala joaca un rol capital.

in cadrul controlului sunt studiate modificarile de comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaza printr-un audit al culturii intreprinderii efectuat la intervale regulate de timp.

c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management.

Intreprinderile castigatoare sunt cele care stiu sa-si angajeze personal entuziast si motivat. Cultura organizatiei creaza un context pozitiv si stabileste bazele unei intelegeri ce poate face din intreprindere o castigatoare. O cultura de intreprindere forte ne va permite sa evitam macar o parte din problemele de organizare, de gestiune si control si deci cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conducatorilor sa ia decizii cu o mai mare siguranta.

d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru.

Persoanele care muncesc intr-o intreprindere cu o cultura puternica stiu ce se asteapta

de la ei. Existenta normelor culturale este baza identificarii si angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate si sunt determinante pentru viata intreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp daca s-ar gandi foarte mult asupra manierei de actiune. Cultura intreprinderii lor le da siguranta de care au nevoie in luarea deciziilor. Cand fiecare stie ceea ce este si ceea ce convine, deciziile se iau usor si fara dubii. Ceea ce este in conformitate cu identitatea intreprinderii este acceptat de toti cu mare entuziasm. Cultura intreprinderii ajuta si la integrarea sociala si faciliteaza asimilarea noilor veniti. Acestia urmeaza sa faca cunostinta cu cultura intreprinderii, sa traiasca in conformitate cu ea si sa fie integrati in intreprindere si acceptati de toti. Cultura intreprinderii face sa se nasca un sentiment de securitate si apartenenta la o comunitate. Cultura organizatiei creeaza un sens si un mod de identificare pentru fiecare persoana care se angajeaza. Ea asigura, ca si punct de reper, unitatea actiunii membrilor sai.

3.Cultura organizationala - variabila de management

Diversitatea tot mai mare a lumii organizationale, cuplata cu ritmul crescut al schimbarilor pe care le sufera mediu ambiant, aduc noi cerinte si probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizatiei, iar acestia deseori nu sunt pregatiti sa faca fata in mod corespunzator situatiei. In cazul unui manager expatriat, de exemplu, marea lui problema sunt diferentele sau similaritatile dintre tara de origine si cea a filialei; sau, intr-o negociere, reprezentantii localnici au obiceiul sa treaca direct la afaceri, sau mai intai au loc o serie de activitati sociale? Pozitia lor initiala este o oferta autentica sau doar o abatere nefireasca de la nivelul cu care vor fi de acord? Managerul trebuie sa aiba capacitatea de a se integra sau, cel putin, sa poata lucra eficient in cadrul culturii locale.

3.1.Managementul culturii la nivel microeconomic

Inteleasa ca o variabila de management, notiunea de cultura organizationala lamureste in zilele noastre probleme de adaptare strategica si de managementul resurselor umane, ca si evolutii economice, tehnologice si ale societatii, dandu-le o anumita claritate. Unele organizatii sunt foarte constiente de cultura lor considerand-o ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitatile si toti oamenii catre teluri comune, pentru a mobiliza initiativa salariatilor, a asigura loialitatea si a usura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultura proprie si de a asigura intelegerea ei de catre toti angajatii si aderarea

totala la aceasta cultura.

Valorile culturale specifice unei organizatii pot fi, de exemplu:

misiunea si imaginea organizatiei (tehnologie de varf, calitate superioara, mandria de a fi in fruntea sectorului, dorinta de a mentine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendinta puternica spre initiativa);

vechimea in munca si autoritatea (autoritatea inerenta unei functii sau persoane, respectul pentru experienta si autoritate, vechimea in munca drept criteriu al autoritatii);

importanta diverselor posturi si functii de conducere (autoritatea serviciului de personal, importanta functiilor diversilor vice - presedinti, rolurile si autoritatea din cadrul sectorului de cercetare - dezvoltare, ale celui de productie sau marketing);

modul in care sunt tratati oamenii (atentia acordata oamenilor si nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul pentru drepturile individuale, posibilitatile de instruire si perfectionare, garantarea locului de munca, remuneratia echitabila, cum sunt motivati oamenii);

rolul femeilor in conducere si in alte posturi (acceptarea femeilor in conducere si in alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, conditii speciale.);

criteriile de selectie pentru posturile de conducere si supraveghere (vechimea in munca sau competenta profesionala, prioritatea acordata celor din interior, criterii etnice, de nationalitate sau de alta natura, influenta relatiilor neoficiale si "clicilor");

organizarea muncii si disciplina (disciplina liber consimtita in contrast cu cea impusa, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea in schimbarea rolurilor in munca, utilizarea unor noi forme de organizare a muncii);

stilul de conducere si administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al conducatorilor, flexibilitatea si adaptabilitatea stilului);

procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie sa fie consultat, luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens);

circulatia informatiilor si gradul de accesibilitate al acestora (salariatii sunt amplu informati sau dimpotriva, foarte putin, informatiile sunt usor disponibile sau nu);

tipare de comunicatie (preferinta pentru comunicare orala sau scrisa, rigiditate sau flexibilitate in utilizarea unor canale de comunicatie stabilite, importanta acordata aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare, utilizarea sedintelor, cine este invitat si la ce sedinte, comportamentul practicat in desfasurarea sedintelor);

contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru si dupa orele de lucru, bariere si cai de inhibare existente, facilitati speciale ca bufete sau cluburi rezervate);

modul de abordare a conflictelor (dorinta de a evita conflictul si de a ajunge la un compromis, preferinta pentru modalitatile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii superioare);

evaluarea performantei (oficiala sau neoficiala, confidentiala sau publica, de cine e realizata, cum se folosesc rezultatele);

identificarea cu organizatia (in ce masura conducerea si personalul adera la obiectivele si politicile organizatiei, loialitate si integritate, spiritul de echipa, in ce masura este agreabil sa lucrezi in organizatie). In plus multe culturi organizationale isi dezvolta un vocabular specializat si o gama larga de simboluri si ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie sa le utilizeze si sa le respecte daca nu vor sa fie considerati ca straini de catre colegii lor.

3.2.Cultura organizatiei si managementul resurselor umane

. Clark (1996) concluzioneaza ca in cazul natiunilor europene exista 3 elemente comune de MRU care depasesc granitele nationale:

recunoasterea importantei Resurselor Umane ca sursa a avantajului competitiv;

delegarea responsabilitatii pentru Resursele Umane intreprinderii si/sau managerilor din domeniu;

integrarea si consolidarea reciproca a strategiilor de Resurse Umane si a strategiei generale.

In timp ce aceste 3 principii de baza pot fi aplicate catorva natiuni europene, mediile sociale pe care ele le contin expun inca importante diferente culturale si institutionale. Desi exista dovada convergentei unor notiuni de MRU, a lega mediile de munca de practicile de MRU implica intelegerea contextelor culturale si institutionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultura suedeza colectivista inhiba dezvoltarea unei orientari mai individualiste spre problemele de compensare si relatiile dintre angajati si conducere, in timp ce cultura feminina din Olanda descurajeaza angajatii olandezi in acceptarea practicilor dure de MRU . In Franta, prezenta puternicilor angajati-proprietari restrange descentralizarea functiilor MRU.

Una dintre functiile MRU cele mai susceptibile la influenta culturala - si de aceea cel mai probabil sa ridice resentimente cand sunt ignorate aceste influente - este evaluarea performantei. Odata cu expansiunea continua a organizatiilor globale si cererea concomitenta pentru directori internationali experimentati, angajarea corecta de manageri si potentiali manageri straini devine o functie importanta a MRU. Intelegerea a ceea ce cuprinde o performanta buna variaza inca de la o cultura la alta. Aceste contraste dintre societati in functiile MRU pun adevarate probleme dezvoltarii unei abordari consistente a conducerii RU intr-o organizatie globala. Exista numeroase probleme implicate in cercetare pentru o politica internationala efectiva de MRU. Unul dintre determinantii importanti ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior

Exista 3 atitudini generale pe care o societate-mama le poate adopta in privinta managementului international al RU: adaptivul, exportivul si integrativul. Firmele cu o abordare adaptiva sunt mai putin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale si mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. Organizatiile cu o atitudine exportiva fata de MRU accentueaza regulile si practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor. Abordarea integrativa implica o structura generala consistenta in interiorul careia sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societatii-mama va fi influentata de asteptarile culturale ale tarii de origine. Se va astepta, de exemplu, ca intr-o tara unde universalismul este apreciat, o abordare exportiva sa fie mult mai obisnuita.

Elemente de gestiune a resurselor umane. La nivelul organizatiei se poate interveni asupra culturii si prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: previziunea necesarului de personal; recrutarea si selectia cadrelor; integrarea personalului; promovarea personalului si gestiunea carierei; principiile si sistemele de gestiune a personalului.

Previziunea necesarului de personal. Previziunea incadrarii cu personal este de importanta strategica, si este indispensabila chiar daca este vorba de promovare interna (angajatii raman fideli unei intreprinderi in care stiu ca au sanse de promovare). Previziunea necesarului trebuie sa se faca in raport cu nevoile strategice si culturale, dar si in functie de potentialul si performantele profesionale ale resurselor umane existente si necesare. Alte aspecte precum varsta, interesul, dorinte, cerere si oferta pot fi luate, de asemenea, in considerare.

Recrutarea si selectia cadrelor. In masura in care este posibil este bine sa se apeleze la recrutarea interna si numai cand aceasta nu este posibila vom apela la recrutarea externa. Bunii colaboratori nu pot fi angajati decat intr-o proportie limitata. Daca se va gandi pe termen lung se va putea realiza o selectie din vreme; a creste si a avansa intr-o intreprindere ofera o baza solida de motivatie si incredere. Cadrele recrutate din interior ofera avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei intreprinderi. Exista adesea bariere care impiedica promovarea interna. Prin selectia cadrelor intreprinderea pune bazele viitorului sau. In acest domeniu este dificil sa se revina asupra unor erori deja comise.

Integrarea personalului. Primele experiente intr-o intreprindere il marcheaza pe orice nou colaborator. Primirea lui in organizatie poate fi privita atat la nivel informal (valorile, reactiile si comportamentele pe care le observa), cat si formal (daca se organizeaza primirea sub forma unei luari in primire sau exista ceva anume organizat pentru ca noul venit sa fie prezentat grupului cu care va colabora)..

Promovarea personalului si gestiunea carierei. Nu sunt rare cazurile in care o intreprindere este parasita pentru ca nu se intrevede nici un curs de perfectionare, nici o posibilitate de promovare. Schimbarile ce pot interveni pe parcurs pot constitui de asemenea o posibilitate de formare continua (managementul proiectelor, rotatia posturilor, delegarea de responsabilitati suplimentare, largirea competentelor, perfectionari in strainatate). Formarea continua ar trebui sa se realizeze in functie de strategie si de cultura, sensibilizand angajatii prin discutii despre cultura intreprinderii lor in cadrul unor seminarii speciale.

4.Cultura organizatiei in sectorul serviciilor in Romania

In cadrul companiilor internationale, cultura nationala, prin dimensiunile ei, poate influenta puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate; salariatii pot fi motivati intr-o tara de lucrul in echipa, iar in alta tara dimpotriva, de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism/ Colectivism); in acest caz cultura actionand asupra sistemului de motivare. In Romania, studierea culturii organizatiei se afla la inceputuri; in 1997 s-a facut primul studiu, pe baza unei cercetari la nivelul intreprinderilor din tara noastra. Rezultatele sunt caracteristice starii de tranzitie, care si-a pus amprenta pe mentalitati, valori, atitudini, dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internationala de specialitate, prin faptul ca sunt trasate profiluri de cultura pe baza situatiei reale, concrete a organizatiilor romanesti, profiluri carora li se asociaza tipurile de conducere corespunzatoare.

Conceptul de cultura organizationala este foarte complex, partial invizibil si de aceea, foarte greu de observat. In cadrul culturii organizationale, cultura manageriala are un rol primordial, directionand promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor companiei, si aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane. Interventia asupra culturii trebuie sa inceapa cu un diagnostic al acesteia, ajutandu-ne sa ne dam seama cum functioneaza intreprinderea pe care o analizam. In servicii, avand in vedere si faptul ca doar un mic procent dintre meserii impun o pregatire superioara, culturile au unele trasaturi specifice:

Valorile sunt directionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului;

Comportamentul lucratorului din servicii trebuie sa fie conform pozitiei sale de om de contact cu clientul;

Munca in echipa;

Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;

Controlul direct al angajatilor de catre sefi;

Comunicarea interpersonala este foarte importanta: comunicarea client-angajat, angajat-angajat, angajat-sef ;

Departamentele trebuie organizate in asa fel incat sa permita o comunicare usoara, rapida si eficienta intre ele;

Salariile sunt mici, deci trebuie sa actioneze foarte puternic alti factori motivationali, ca: atmosfera de lucru, conditiile de munca oferite, premieri si evidentieri pentru stimulare.

De retinut ar fi faptul ca istoricul societatilor din Romania nu se leaga in mod deosebit de fondatorul sau conducatorii acesteia asa cum se intampla in marile companii internationale; istoricul nu este corelat cu managementul societatii, ci mai degraba cu rezultatele acesteia (ce public a atras, de ce dotare dispune, etc.). Insa trebuie retinut ca personalul si indeosebi managementul asigura personalizarea fiecarei societati in parte. Studierea culturii unei organizatii va deveni in viitor tot mai necesara deoarece nu putem conduce o organizatie fara sa-i cunoastem valorile, organizatia fiind o mica natiune care are credintele si valorile sale. Numai cunoscand cultura unei organizatii putem actiona in concordanta cu ea si numai tinand cont de ea o putem schimba. Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate si inflexibilitate si sunt adesea amenintate de pierderea sensibilitatii la schimbari interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru "traiul sanatos" al organizatiei. Intrucat indeosebi schimbarile determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune ca exista culturi ideale, dar putem afirma cu convingere ca pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile.

Pentru a schimba insa o intreprindere romaneasca birocratica, protejata si izolata de clientii sai intr-o intreprindere flexibila, disponibila si deschisa trebuie sa fim constienti ca avem nevoie de timp, incredere si perseverenta. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic daca nu este insotit si de schimbari la nivel structural. In zadar se incearca o orientare catre oameni daca sunt pastrate inca sapte sau opt nivele ierarhice. Trebuie sa existe de asemenea o autonomie bugetara si nu numai. Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune masuri personale si organizationale drastice legate de schimbare. Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizatiei, crearea de celule culturale la nivelele ierarhice inferioare putand dinamiza schimbarea dorita. Intreg procesul de interventie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorita si recompensand pe cei ce actioneaza in concordanta cu aceasta desi este adevarat ca multi conducatori nu reusesc sa manipuleze actiunile simbolice si mijloacele indirecte. Este indispensabil, de asemenea, sa se redefineasca periodic pozitia, sa se constate schimbarile efectuate si sa se dea eventual noi impulsuri. Intrucat este imposibil ca un manager sa analizeze obiectiv cultura propriei organizatii este preferabil ca acest lucru sa se realizeze de catre specialisti din afara acesteia. In cadrul interventiei asupra culturii experienta unui consultant poate fi de mare ajutor atat in planul metodei cat si pentru a mentine evolutia procesului de interventie.

Pentru a interveni asupra culturii trebuie intotdeauna sa se realizeze o adaptare a metodelor la conditiile particulare din intreprindere intrucat fiecare caz este unic. Nu exista un tip universal valabil de cultura a intreprinderii. Cultura nu poate fi cumparata, nu poate fi imitata ci ea se dezvolta treptat si este unica.

De asemenea putem spune ca nu exista un management al culturii, dar exista un management constient de notiunea de cultura si conducatori sensibili la astfel de lucruri. Evolutiile sau schimbarile de strategie trebuie sa tina cont de contextul cultural pentru a reusi. Cultura intreprinderii este un sprijin in orientare, esential pentru conducere si angajati, ea este sursa de identificare si creeaza un sentiment de securitate si refugiu. Cultura intreprinderii exercita o influenta foarte puternica asupra tuturor angajatilor si deci asupra reusitei intreprinderii, efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creeaza un cadru care permite ameliorarea productivitatii.

Notiunea de 'cultura organizatiei' tinde sa fie inclusa tot mai des in studierea organizatiilor si sa devina o noua variabila a managementului. Pentru a reusi in viitor organizatiile vor trebui sa utilizeze metode directe, indeosebi strategii si structuri adaptate la piata, dar si metode indirecte, care pot influenta comportamentele.