Consideratii generale cu privire la rolul si semnificatia procesului de evaluare a performantelor profesionale individuale

Consideratii generale cu privire la rolul si semnificatia

procesului de evaluare a performantelor profesionale

individuale

1 Performanta - obiectiv al sistemului managerial

In general aprecierea rezultatelor se face in termeni obiectivi de masurare, in principal, a rezultatelor financiare. Practica afacerilor de la noi utilizeaza o serie de indicatori de rezultate (cifra de afaceri, valoarea adaugata, capacitatea de autofinantare, profitul, etc) care identifica starea prezenta a firmei, nivelul de atractie in fata investitorilor, caile de crestere sau descrestere a diferitelor activitati si cunoasterea factorilor ce concura la obtinerea rezultatelor performante.

Toate acestea insa se obtin prin efortul resurselor umane angajate in activitatile firmei. Planificarea sistematica a activitatilor    ce se desfasoara in cadrul unei firme implica abordarea resurselor umane in stransa interdependenta resursele materiale si financiare, ceea ce conduce la organizarea managementului resurselor umane.

La obtinerea de performante un rol important il are stilul in care managerul isi exercita atributiile de planificare, coordonare a activitatii, de comanda, organizare, control cat si capacitatea sa de a antrena resursele umane din cadrul firmei in vederea realizarii obiectivului strategic de maximizare a valorii intreprinderii.

Ca urmare performanta este influentata de modul in care managerul resurselor umane imbina atitudinile fundamentale:

responsabilitatea fata de functia pe care o indeplineste si fata de obiectivele firmei, ceea ce implica atat preocuparea pentru implementarea strategiilor si indeplinirea corespunzatoare a atributiilor ce-i revin, cat si interesul dovedit pentru eficienta muncii;

cooperarea intre manager si salariat exprimata atat in interesul fata de relatiile umane, climatul de munca si problemele cu care se confrunta personalul, cat si de tendinta de a asigura colaborarea dintre compartimentele din structura organizatorica;

practica manageriala trebuie sa creeze un climat de autodepasire, de perfectionare profesionala si de fixare a unor tinte cat mai ridicate prin motivare.

In ceea ce priveste motivarea, managerul trebuie sa fie preocupat de utilizarea echitatii la locul de munca. Un angajat care    primeste un salariu mult mai mare decat se astepta va fi multumit pana in momentul in care va descoperi ca altcineva, cu aceleasi conditii de studii, experienta, performante, primeste un salariu mai mare. Ca urmare va aparea o stare de nemultumire si de dezinteresare. Un asemenea exemplu sta la baza modelului echitatii, regasita in plan practic pe urmatoarele coordonate:

in judecarea nivelului compensatiilor angajatul nu are in vedere un etalon, ci va compara atributia cu cea a unei persoane aflata intr-o situatie similara;

inechitatea apare atunci cand un angajat considera inegal raportul intre ceea ce ofera si ceea ce primeste;

inechitatea creeaza o tensiune pe care angajatul incearca sa o inlature;

e mai usor de acceptat un salariu mai mare care da nastere unei motivatii puternice decat situatia inversa.

Pentru a ajunge la o stare de motivatie cu eficacitate ridicata care sa determine cresterea performantei trebuie sa fie luate in considerare cerinte, cum ar fi:

determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc si oferirea lor ca recompense;

asigurarea salariatilor cu sarcini interesante, care le stimuleaza posibilitatile si constituie noi provocari, autodepasire, creativitate, largind continutul posturilor;

particularizarea motivatiilor in functie de personal;

acordarea motivatiilor economice treptat pentru a dezvolta si alt sistem motivational, pe termen lung;

incadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc cel mai bine astfel incat randamentul sa fie maxim;

utilizarea combinata a motivatiilor economice si moral spirituale;

informarea exacta a salariatilor cu privire la recompense si sanctiuni;

minimizarea sanctionarii personalului.

In obtinerea performantei pe langa motivarea angajatilor un rol important il are si motivatia managerului. Motivatia managerului este influentata de doua categorii de factori:

a)      factori interni (individuali) - atitudini, nevoi, interese si comportament;

b)      factori externi sau organizationali - competenta salariatilor, precizarea sarcinilor, salarizarea, sistemul de comunicare si control, modul de recompensare, existenta si organizarea timpului liber.

Managerul trebuie sa fie capabil de a se motiva singur - pentru ca toate activitatile sunt coordonate de el - si poate stabili in ce context atingerea obiectivelor sale inseamna si satisfacerea nevoilor personale. Motivatia managerului are la baza 3 elemente principale:

interesele - activitatile spre care se orienteaza cu scopul de a obtine avantaje atat pentru sine, cat si pentru colectivul pe care il conduce;

atitudinile - predispozitiile de acceptare sau respingere a unor evenimente, sarcini sau persoane;

nevoile - care se suprapun cu dorintele (autorealizarea, implinirea, realizare profesionala si performante individuale).

Motivatia managerului este o conditie esentiala pentru:

stabilirea clara a dorintelor

comunicarea catre salariati a obiectivelor stabilite si a mijloacelor de realizare

elaborarea programului de lucru conform performantelor dorite

recompensarea salariatilor corespunzator contributiei individuale.

Un alt aspect care este luat in considerare este faptul ca performanta si automotivarea tin de fiecare individ in parte pentru ca oricat ar investi o firma in proprii angajati, daca fiecare dintre ei nu este interesat sa faca performanta si sa aiba o cariera de care sa fie mandru, atunci orice investitie este nula.

O astfel de perceptie este intalnita la departamentul de resurse umane, de la firma Holcim Romania, reprezentanta grupului elvetian cu acelasi nume. Acesta a fost fondat in Elvetia cu mai bine de 80 de ani in urma si activeaza in prezent in peste 70 de tari, printre care si Romania, unde compania detine 3 fabrici de ciment (Turda-Cluj, Alesd-Bihor si Campulung Muscel-Arges). Chiar daca investitiile facut de Holcim in pregatirea si dezvoltarea personalului au fost de aproximativ 500.000 euro anul trecut, iar pentru 2004 bugetul proiectat atinge circa 550.000 euro, filosofia companiei se bazeaza pe faptul ca dezvoltarea propriei cariere este responsabilitatea individului, si nu a organizatiei din care acesta face parte. Organizatia furnizeaza mijloacele si ofera oportunitatile, dar dedicarea fiecarui salariat este cea care il conduce la dobandirea de noi abilitati profesionale si care ii deschide perspectivele de cariera. Angajatii firmei au invatat acest lucru, eforturile si rezultatele lor dovedind ca filosofia aplicata este corecta. Orele prelungite, lucrate in echipe complexe de proiect, cursurile desfasurate dupa orele de program, calatoriile si schimburile de experienta cu companiile-surori din cadrul grupului in alte tari - sunt lucruri care i-au convins pe angajati ca este nevoie de ei si ca exista o mare incredere in ceea ce ii motiveaza pentru succes si performanta. Performanta lor este recunoscuta si apreciata nu numai din punct de vedere material (salariul mediu net in compania Holcim este cu circa 40% mai mare decat cel la nivel de economie) dar si in alta forma, respectiv prin stagii de 3-6 luni in alte firme din grup sau prin transferarea unor salariati la companiile din Elvetia care prin performanta lor au dat garantii cu privire la potentialul lor de viitor.

Astfel, fiecare individ trebuie sa realizeze ca este o resursa. El se autoreprezinta si, in acelasi timp, reprezinta o firma. Fiind propria lui resursa, individul trebuie sa constientizeze ca valoarea lui in piata fortei de munca si-o acorda singur. Indiferent in ce firma ar lucra, valoarea lui va fi aceeasi, tinand cont de pregatirea lui si de performantele lui. Aceste 2 elemente ar trebui sa stea la baza automotivarii.

Intre automotivare si performanta, care apartin indivizilor, se creeaza o relatie cu dublul sens, prin intermediul instruirii, evaluarii respectului de sine, logistica oferita de firma, etc.

Managementul performantei din punct de vedere al resurselor umane incepe cand un post este definit si se incheie cand un angajat paraseste compania. Intre aceste momente trebuie sa existe urmatoarele etape necesare pentru ca managementul performantei sa functioneze:

Definirea clara a postului ce constituie primul pas in selectarea persoanei potrivite pentru post. Postul trebuie definit astfel incat solicitantii si noii angajati sa inteleaga care sunt cerintele acestuia.

Selectarea oamenilor potriviti cu ajutorul unui proces de selectie potrivit

Pentru ca oamenii au diferite insusiri si interese iar posturile au anumite cerinte, procesul de selectie trebuie sa realizeze potrivirea insusirilor si intereselor unei persoane cu cerintele postului pe care urmeaza sa-l ocupe.

Negocierea cerintelor si rezultatelor asteptate (se stabilesc anumite standarde de performanta). Aceasta etapa este foarte importanta in conditiile in care de multe ori se intampla ca angajatii sa nu-si indeplineasca sarcinile la nivelul standardelor stabilite pentru ca nu stiu precis ce ar trebui sa faca.

Realizarea unei orientari, educatii si instruiri eficace. Angajatul pentru a obtine performante corespunzatoare are nevoie de informatii despre relatiile postului sau cu celelalte posturi, informatii despre relatiile companiei sale cu celelalte companii, informatii privind cerintele postului, nevoile clientului, etc.

Realizare feedbackului - fiecare angajat este interesat de modul in care si-a indeplinit sarcinile astfel incat acesta sa poata lua masuri pentru imbunatatirea performantelor sale.

Conducerea discutiilor despre dezvoltarea performantei care trebuie sa se faca astfel incat angajatii sa cunoasca intotdeauna cum este perceputa performanta lor si care sunt obiectivele urmatoare pe care trebuie sa le indeplineasca pentru dezvoltarea performantei.

Proiectarea unui sistem de recompensare si recunoastere eficace care recompenseaza angajatii pentru munca depusa. In prezent exista tendinta potrivit careia nu banii sunt foarte importanti ci mesajul transmis de sistemul de recompensare si recunoastere unui individ despre valoarea sa.

Furnizarea ocaziilor pentru dezvoltarea carierei personalului prin cresterea numarului de obiective, schimbarea sarcinilor aferente postului, tranining, etc.

A ajuta cu "interviurile de iesire" sa se inteleaga de ce angajatii valorosi parasesc organizatia. Cand o persoana valoroasa paraseste compania este necesar sa se inteleaga de ce persoana respectiva pleaca. Acest feedback va ajuta compania sa imbunatateasca mediul de munca pentru oameni.

Consideratii practice si filosofice cu privire la rolul evaluarii performantelor profesionale

Problematica privind evaluarea performantelor implica atat consideratii practice referitoare la modul in care aceasta trebuie realizata cat si consideratii filosofice in legatura cu ratiunile sau motivele pentru care trebuie efectuata. Consideratiile practice si filosofice privind evaluarea performantelor trebuie tratate intr-o stransa interdependenta deoarece orice disfunctionalitate a procesului de evaluare influenteaza nefavorabil realizarea obiectivelor de baza ale acestei activitati.

Pentru individ, evaluarea performantei are si o componenta emotionala sau psihologica deosebita, deoarece in procesul de evaluare individul trebuie sa se raporteze atat la el insusi, cat si la ceilalti membri ai organizatiei in care isi desfasoara activitatea. Evaluarea performantei are o influenta importanta asupra activitatii economico-sociale si a climatului organizational din cadrul unei firme contribuind astfel la cresterea eficientei in general si a productivitatii.

In viziunea unor specialisti in domeniu resurselor umane cum ar fi J.T. Austin si P. Villanova evaluarea performantei este o activitate centrala a managementului resurselor umane, aceasta influentand si alte activitati ale managementului resurselor umane (fig. nr. 1).

Fig. nr.     Legaturile evaluarii performantei cu alte activitati ale managementului resurselor umane (dupa J.T.Austin, P. Villanova)

Practica manageriala dovedeste ca evaluarea performantei este dupa cum afirma Milan Kubr[1], una din verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului sau dupa cum afirma Edward Deming una dintre maladiile inevitabile, de neinlaturat, ale practicii manageriale actuale. Realitatea insa dovedeste ca variatiile performantei sunt datorate existentei sistemelor de evaluare create si controlate de manageri.

In organizatiile cu sindicat puternic, evaluarea performantelor se realizeza in conditii mult mai dificile, iar tendinta de a avea programe formale de evaluare se manifesta in organizatiile fara sindicat.

Evaluarea performantei trebuie privita ca un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei si in acelasi timp ca o reflectare a culturii organizationale. Astfel, dupa cum subliniaza si C. D. Fisher[2] un rol important il are realizarea concordantei evaluarii performantei cu cultura organizationala. De exemplu in organizatiile in care se adopta un sistem mai mult spre munca in echipa realizarea unei evaluari traditionale a performantei poate fi neproductiva deoarece aceasta stimuleaza in primul rand competitia intre angajati si mai putin activitatea in echipa.

In procesul de evaluare, evaluatorii se pot confrunta cu reactii de contestare a deciziilor lor, preintampinarea acestora facandu-se prin utilizarea unor coduri deontologice derivate din cultura organizationala care sa cuprinda valori general acceptate si recunoscute de toti angajatii organizatiei.

Se recomanda ca procesul de evaluare a performantelor sa fie prezentat in sensul de: invatare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoastere a abilitatilor si a potentialului; dezvoltare a cunostintelor, aptitudinilor si atitudinilor; construire bazata pe succese si dificultati invinse; crestere a motivarii si a satisfactiei in munca; intensificarea relatiilor si sprijinirea muncii in echipa.

In ultimii ani evaluarea performantelor s-a transformat dintr-o activitate formala sau administrativa, cu metodologii improvizate, intr-o activitate deosebit de importanta a managementului resurselor umane, majoritatea anchetelor efectuate indicand faptul ca peste 90% din marile si micile organizatii au programe formale de evaluarea a performantei.

3 Semnificatia psihologica a aprecierii performantelor profesionale

Evaluarea performantelor profesionale are implicatii multiple atat personale si organizationale. Atunci cand nu este privita ca o activitate obisnuita, ea se dovedeste a avea o influenta puternica asupra vietii sociale, a climatului general din cadrul unei intreprinderi avand repercusiuni nemijlocite asupra productivitatii muncii.

De asemenea, calificativul obtinut la finalul unei perioade de evaluare reprezinta un bilant, o sursa de informatii pe baza careia se iau o serie de decizii cu caracter individual si organizational.

Intotdeauna cunoasterea performantelor profesionale determina imbunatatirea lor prin adoptarea unor masuri si fundamentarea unor strategii adecvate, fiecare salariat si in aceeasi masura organizatia din care face parte fiind interesat de cum a executat o anumita sarcina profesionala, de cum s-a achitat de munca incredintata.

Acest mecanism de "feedback" se dovedeste a fi complex si multi-determinant si devine, un proces cognitiv deoarece prezinta importanta pentru persoana evaluata si implicata in desfasurarea unei activitati.

Cunoasterea rezultatelor profesionale sau feedbackul este un caz particular al unui proces general de comunicare in care un mesaj (feedback) este transmis unui destinatar (persoana) de la o sursa (un superior sau un coleg). Ilgen, Fisher si Taylor au construit un model procesual care integreaza performantele umane si prelucrarea informatiilor despre acestea intr-un cadru socio-industrial.

	Complexul de stimuli feedback
					Raspuns

Sursa

Fig. nr. 2. Un model al efectelor feedback-ului (Ilgen, Fisher, Taylor, 1979)

Sursa. Intr-o sarcina de munca sursa de la care pornesc informatiile despre modul indeplinirii acesteia genereaza efecte comportamentale si atitudinale. In practica se intalnesc 3 categorii de feedback - sursa:

cel care se refera la persoanele ce vin in contact cu operatorul (acele

persoane care detin informatii cu privire la eficienta sa profesionala cum ar fi superiorii directi, colegii, subordonatii si alte persoane din afara cu care operatorul vine in contact)

sarcina de munca poate constitui un feedback pentru operator

propria persoana

Mesajul. In general mesajul este feedback-ul propriu-zis cum ar fi de exemplu informatia despre o performanta anterioara.

Destinatarul. Sub aceasta denumire se regaseste persoana evaluata, operatorul uman. La acest nivel se realizeaza interactiunea particularitatilor individuale ale destinatarului cu cele ale sursei si mesajului, rezultatul fiind o reactie a destinatarului la feedback-ul care priveste propria sa performanta.

Procesul de prelucrare a feedback-ului si reactia

Reactia destinatarului la feedback contine patru etape procesuale:

a)      receptionarea feedback-ului;

b)      acceptarea feedback-ului;

c)      dorinta de a raspunde adecvat;

d)      raspunsul intentionat.

a)      Receptionarea feedback-ului se refera la precizia cu care destinatarul   

identifica feedback-ul de la orice sursa data. Receptia poate fi influentata de:

frecventa cu care destinatarul primeste informatii - feedback;

tonul pozitiv sau negativ al informatiei referitor la actiunea comportamentala;

structura personalitatii destinatarului;

credibilitatea si importanta mesajului;

b)      Acceptarea feedback-ului este vorba despre increderea pe care destinatarul o are in informatia feedback, ca aceasta reprezinta un portret real al performantei sale. O pondere importanta o are credibilitatea sursei. Acceptarea feedback-ului este influentata de:

sensul feedback-ului (un feedback pozitiv sau favorabil este mult mai usor acceptat decat un feedback negativ sau defavorabil);

consistenta mesajului - un feedback sarac, insuficient motivat va fi respins de persoana - destinatar;

particularitatile destinatarului: varsta, experienta, vechimea pe post sunt in raport invers cu acceptarea feedback-ului (persoanele mai in varsta se bazeaza mai mult pe propria experienta si cunostinte ca sursa de feedback si mai putin pe alte surse externe);

c)      Dorinta de a raspunde la feedback - se refera la tendinta de a reactiona in

acord cu feedback-ul primit (de exemplu pastrarea performantei care a generat un feedback pozitiv sau modificarea uneia pentru care s-a primit unul negativ);

d)      Raspunsul intentionat - este definit prin intentia, obiectivele sau tinta

spre care tinde destinatarul. In desfasurarea activitatii, fiecare persoana "cauta" o confirmare a ceea ce face, avand la baza cateva repere sau motive posibile, dintre care amintim:

corectarea erorilor. Obtinerea informatiilor despre atingerea standardelor

performanta are la baza feedback-ul, care determina corectarea rezultatelor in vederea realizarii obiectivului propus. In aceasta situatie, persoana in cauza cauta permanent informatii - feedback pentru a avea certitudinea realizarii performantelor;

nevoia de autoevaluare. Oamenii manifesta o nevoie de autoevaluare

inerenta oricarei activitati. Aceasta se realizeaza fie prin compararea cu elemente de referinta obiective, fie prin raportarea la alte persoane. In acest fel evaluarea realizarii propriilor performante in conformitate cu standardele stabilite constituie o sursa de satisfactii;

motivarea pentru perfectiune reprezinta un tip de motivare pentru a

actiona eficient, determinat de satisfacerea nevoii de autorealizare. Aceasta forma de perfectiune este determinata de interactiunea competentei cu mediu ambiental al individului. Fiecare persoana este in cautare de feedback, fara de care performantele inalte sunt inexistente;

reducerea incertitudinii. Se cunoaste ca o situatie la care raspunsul primit

este neclar declanseaza un conflict la nivelul experientei unei persoane. Acest conflict poate fi aplanat prin suplimentarea informatiei despre situatia respectiva.

4. Evaluarea performantelor profesionale in scopuri administrative

In ceea ce priveste importanta acordata diferitelor obiective, trebuie mentionat faptul ca aceasta depinde de perspective din care sunt formulate si appreciate. De asemenea, in timp ce unele obiective ale evaluarii performantei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual si organizational.

Prin urmare, definirea cat mai precisa a obiectivelor evaluarii performantei si intelegerea gradului de complexitate a acestora prezinta o importanta deosebita, iar realizarea lor pe o baza cat mai legala protejeaza atat organizatia cat si pe angajatii sai.

Cand evaluarea este folosita pentru dezvoltarea salariatului ca resursa, rezultatele sunt bune. Managerii trebuie sa inteleaga menirea evaluarii si sa o aplice in mod corect astfel incat sa descopere punctele tari si cele slabe ale salariatilor si sa aplice masurile necesare pentru ameliorarea punctelor slabe si cresterea performantei.

Obiectivele evaluarii performantelor pot fi grupate in:

a)      obiective organizationale cum ar fi:

concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si obiectivele organizationale

sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategiile privind resursele umane

descrierea posturilor si ajustarea continutului lor

ameliorarea eficacitatii organizationale

realizarea unei concordante intre oamenii si functiile existente in structura organizatorica

b)     obiective de dezvoltare

posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie in functie de performantele proprii si obiectivele organizatiei

c)      obiective procedurale

realizarea unui diagnostic permanent a resurselor umane

gestiunea carierei (promovare, schimbare din functie, retrogradare, concediere)

identificarea nevoilor de formare si perfectionare

ameliorarea relatiilor interpersonale

dimensionarea salariilor

sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare.

Un sondaj efectuat in lunile august-septembrie 2006 de catre Institutul de Cercetari Economico-Sociale si Sondaje IRECSON ce a cuprins informatii despre 350 de firme private din Bucuresti a reusit sa puna in evidenta o situatie paradoxala si anume ca managerii sunt constienti de necesitatea si beneficiile evaluarii personalului, dar nu sunt dispusi sa o faca. Raspunsurile la chestionarele sondajului demonstreaza ca managerii firmelor bucurestene recunosc importanta evaluarii personalului deoarece 83% dintre respondenti apreciaza aportul evaluarii la cresterea performantei, iar 70% din raspunsuri indica faptul ca evaluarea ajuta la aplicarea corecta a politicii de salarizare sau de promovare.

Fig. nr. 2.3. Sursa: IRECSON

Procentul de 40% corespunzator companiilor care nu evalueaza performantele angajatilor se poate explica prin faptul ca aprecierea oamenilor se face direct si in mod subiectiv de cate sefi si nu in cadrul unui sistem coerent.

La intrebarea "Care ar fi beneficiile evaluarii performantelor?", foarte putini manageri sunt cei care apreciaza efectele evaluarii in procesul de imbunatatire a relatiei dintre manageri si angajati (27%) sau in cel de identificare a nevoilor de instruire a angajatilor (21%). Doar 15% considera ca ar putea descoperi competente si abilitati ale personalului cu ajutorul tehnicilor de evaluare.

Intrebare sondaj: "Care sunt beneficiile evaluarii performantelor?"

Fig. nr. 2.4. Sursa: IRECSON

Semnificatia acestor procente se poate explica printr-un dezinteres ingrijorator fata de legatura dintre angajati si directivele companiei cat si fata de identificarea punctelor tari ale angajatilor, a nevoilor de dezvoltare sau de pregatire ori a planurilor individuale de dezvoltare pentru angajati.

Studiile efectuate de compania Price water house Coopers privind practicile de resurse umane din companiile multinationale din Romania, au ajuns la urmatoarele concluzii:

in prezent sistemul de evaluare a performantelor este considerat de 66% din companiile participante ca fiind un instrument important, ce sustine strategia generala de afaceri a companiei

managementul operativ este implicat in proportie de 82% in evaluarea performantelor

rezultatele evaluarii influenteaza cel mai mult dezvoltarea carierei 88%, posibilitatile de training (76%) si salariul de baza (72%)

Beneficiile evaluarii performantelor in companiile multinationale

Fig. nr. 2.5. Sursa: PricewaterCoopers

In ceea ce priveste dezvoltarea carierei un aspect important care trebuie avut in veder este masura in care sistemul de evaluare a performantei si sistemul de recompense pe deplin performanta angajatilor. Astfel, in multe companii multinationale unul din instrumentele principale pentru stabilirea si dezvoltarea unui plan de cariera este evaluarea performantelor angajatilor. In urma acestei evaluari se depisteaza competentele principale ale angajatilor si de asemenea ariile profesionale si aptitudinile care trebuie dezvoltate. Aceste nevoi de dezvoltare, alaturi de aspiratiile pe care individual le are, constituie baza de plecare in constructia unui plan de cariera. Astfel pe de o parte individul trebuie sa-si identifice aspiratiile si abilitatile sau capacitatile prin evaluare si consiliere intelegand care sunt cerintele de pregatire si dezvoltare iar pe de alta parte, organizatia trebuie sa identifice nevoile si oportunitatile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor pregatirea corespunzatoare dezvoltarii carierei.