Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Evaluarea performantelor profesionale

Resurse umane



+ Font mai mare | - Font mai mic



Evaluarea performantelor profesionale

Performanta in munca se traduce in gradul de indeplinire a sarcinilor, atributiilor si responsabilitatilor care definesc postul ocupat de un angajat, contributia pe care o aduce acesta la indeplinirea obiectivelor organizatiei.



Performanta individuala a fiecarui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilitatile, instruirea si perfectionarea profesionala) precum si de perceptia pe care o are despre locul si rolul lui in cadrul organizatiei.

Evaluarea performantelor resurselor umane reprezinta procesul de apreciere si analiza a rezultatelor obtinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul si gradul in care acesta isi indeplineste sarcinile, atributiile si responsabilitatile raportate la standardele determinate.

Evaluarea performantelor este o practica manageriala raspandita in numeroase tari, fiind intalnita, de fapt, in fiecare tip de organizatie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indica faptul ca peste 90% din marile si micile organizatii au programe formale de evaluare a performantelor, iar aproximativ 50% din aceste organizatii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal[1].

Este important de subliniat totusi ca nu toate evaluarile au un efect pozitiv si din aceasta cauza, evaluarea performantelor este una dintre cele mai detestate activitati din domeniul MRU. Adesea, ideea evaluarii este corelata cu reducerea, transferul sau concedierea personalului.

Specialistii[2] in domeniu considera ca un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare a performantelor in scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

existenta unui sistem formal de evaluare*

folosirea unor criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului;

cunoasterea personala si contactul permanent cu persoana evaluata;

existenta unui sistem de revizuire, de catre sefii ierarhici, a evaluarilor incorecte;

consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si imbunatateasca rezultatele.

O problema a organizatiilor este cat de des trebuie conduse asemenea evaluari ale performantelor resurselor umane. In mod traditional, majoritatea organizatiilor recomanda ca evaluarea performantelor sa fie facuta la interval de 6-12 luni.

In mod evident, frecventa si tipul evaluarilor depind de specificul activitatilor organizatiei si de marimea ei, precum si de costurile unei astfel de evaluari. Important este ca managerii sa fie incurajati (posibil prin cursuri de pregatire/training) sa realizeze evaluari ale performantelor resurselor umane cu o frecventa precisa, si sa priveasca acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cand in cand cu angajatii lor precum si un mijloc de a imbunatati performanta si dezvolta proprii angajati.

Cine face evaluarea performantelor?

O problema deosebit de importanta tratata pe larg in literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatorii care pot efectua evaluarea performantelor si anume:

Evaluarea de catre manageri sau seful ierarhic direct al celui evaluat;

Evaluarea de catre subordonatii directi ai celui evaluat;

Evaluarea de catre cei egali respectiv colegii celui evaluat;

Evaluarea de catre comisiile de evaluare;

Autoevaluarea ( evaluarea de catre insusi angajatul respectiv);

Evaluarea de catre evaluatori externi;

Evaluarea de catre clientii organizatiei;

Evaluarea de catre computer;

Feed-back-ul de 360 grade;

Evaluarea de catre manageri sau seful ierarhic direct al celui evaluat

Modalitatea de evaluare cea mai raspandita in cadrul organizatiilor este evaluarea performantelor de catre manageri sau sefii ierarhici directi. Avantajul major al acestui tip de evaluare consta in faptul ca managerii sau sefii directi sunt in cea mai buna pozitie pentru a observa si aprecia performanta subordonatilor directi.

Pentru a fi capabili sa evalueze subordonatii in mod eficient, managerul/seful ierarhic direct trebuie sa aiba contacte frecvente cu angajatul si sa reuseasca sa obtina informatia specifica privind performanta acestuia.

Evaluarea performantelor de catre manageri sau sefii directi prezinta insa si unele dezavantaje si anume:

Unii manageri sau sefi ierarhici nu au capacitatea sau si pregatirea necesara pentru a fi evaluatori;

Nu pot sau nu doresc sa-si asume aceasta responsabilitate de a influenta intr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv;

Multi manageri/sefi ierarhici directi nu au posibilitatea concreta de a observa comportamentul angajatilor lor (in general din cauza raspandirii geografice a subordonatilor) si in consecinta nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces. De exemplu, un angajat care conduce o filiala a firmei in alt oras poate avea putin contact direct cu managerul sau. In acest caz managerul poate obtine informatii relevante de la unele din sursele descrise in continuare.

Evaluarea de catre subordonatii directi ai celui evaluat

Subordonatii reprezinta importante surse de informatii atunci cand este examinata performanta sefilor ierarhici directi sau a managerilor. Informatia din partea subordonatilor este utila nu doar in determinarea modului in care un manager conduce, comunica, planifica, aplica delegarea sarcinilor si organizeaza, ci si in identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului.

Acest tip de evaluare capata o tot mai mare aplicabilitate in cadrul organizatiilor, datorita avantajelor pe care le ofera si anume:

Permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati si a managerilor mai putin competenti;

Determina managerii sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii;

Permite imbunatatirea performantelor in munca si a potentialului managerial;

Atribuie subordonatilor o anumita autoritate si reprezinta o modalitate formala de a-si exprima opinia in legatura cu activitatea managerului sau.

In acelasi timp insa, evaluarea de catre subordonatii directi are si anumite dezavantaje, cum ar fi:

Subordonatii pot manifesta teama fata de "represalii" in eventualitatea in care sefii ar intui cine le-a atribuit un calificativ mai putin favorabil (pastrarea anonimatului este esentiala), caz in care evita sa fie sinceri si obiectivi in evaluare;

Excesul de bunavointa din partea managerilor pentru a nu-si atrage prea multe critici din partea subordonatilor;

Unii manageri pot manifesta reactii negative fata de evaluarea de catre subordonati, invocand in general slabirea autoritatii;

Datorita subiectivismului ce poate aparea si dezavantajelor mentionate mai sus, aceasta metoda ramane totusi o activitate ocazionala, care nu se potriveste oricarui tip de organizatie sau scop, respectiv obiectiv al evaluarii.

Evaluarea de catre cei egali respectiv colegii celui evaluat

In anumite situatii, angajatii "egali" aflati pe posturi echivalente pot evalua performanta colegilor lor. Desi colegii, respectiv cei egali ar putea simti un disconfort si o rezistenta in a-si evalua proprii colegi, acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel putin din doua motive (avantaje):

Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor, iar interactiunile zilnice furnizeaza o imagine mai completa si obiectiva asupra performantelor;

Folosind colegii in evaluarea performantelor unui angajat se obtin mai multe evaluari independente fata de evaluarea sefului direct, iar media acestora ofera o apreciere mai exacta si obiectiva decat o singura evaluare.

Acest tip de evaluare este totusi destul de rar utilizat in cadrul organizatiilor din cauza dezavantajelor pe care le are si anume:

Implicarea colegilor in evaluarea performantelor poate determina neintelegeri, poate dezbina colectivul, aceasta in special in cazul utilizarii formulei de evaluare in cadrul grupului deschis - in care angajatii se aduna pentru a se evalua intre ei;

Timpul necesar colectarii aprecierilor de la colegi poate fi destul de lung.

Specialistii apreciaza ca evaluarea de catre colegi este apreciata ca fiind utila, indeosebi pentru dezvoltarea resurselor umane in general si a individului in special, fiind mai putin recomandata pentru deciziile administrative de personal[3].

Evaluarea de catre comisiile de evaluare

Folosirea comisiilor de evaluare (compuse in general din seful direct si trei sau patru manageri) se justifica in situatiile in care este necesar sa se obtina un grad mai inalt de diferentiere a performantelor profesionale.

In conditiile cresterii numarului de evaluatori creste posibilitatea de a obtine informatii cat mai corecte si sansa ca evaluarea sa fie cat mai completa si corecta.

In acelasi timp insa, trebuie mentionat faptul ca evaluarea de catre comisiile de evaluare nu presupune, in mod automat, si o apreciere mai buna, deoarece poate sa apara ceea ce teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane denumeste "ignoranta colectiva" care duce, in cele din urma, la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumeste "evaluare nivelatoare"[4].

Autoevaluarea ( evaluarea de catre insusi angajatul respectiv)

Evaluarea poate fi la fel de utila unui angajat si conduce la eficienta sporita pe termen lung daca este facuta chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajatii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activitatii care sunt mai putin accesibile altor evaluatori. Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si slabe, gasind singuri metode de imbunatatire a performantelor lor; in plus angajatii pot evalua eficienta instruirii de care au beneficiat, efectele modificarii continutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de indeplinit.

Desi unii angajati sunt refractari in a se implica in autoevaluari, informatiile obtinute pot fi extrem de valoroase sefului ierarhic/managerului. De exemplu, discrepantele mari intre evaluarea sefului ierarhic si cea a angajatului ar trebui sa reprezinte motive de ingrijorare deoarece poate sa fie un semn al lipsei de comunicare si a feed-back-ului legat de performanta din partea sefului ierarhic.

Multi angajati sunt insa incapabili sa se autoanalizeze obiectiv, avand tendinta de a se supraevalua, ignorand erorile. Tranzitia de la a fi evaluat la a te evalua necesita uneori chiar pregatire si instruire in domeniu, aceasta cu atat mai mult cu cat angajatii folosesc propriul sistem de valori. Astfel, in cadrul unei cercetari privind evaluarea propriilor performante, s-a constatat ca 40% din angajatii de pe toate tipurile de posturi avute in vedere s-au plasat, ei insisi, in partea de sus a ierarhiei (in primii 10%) , in timp ce toti ceilalti angajati s-au autoevaluat fie mult peste medie, fie deasupra mediei[5]. Poate sa apara insa si situatia (mai rar, este adevarat) cand, din modestie, angajatii se subevalueaza.

Evaluarea de catre evaluatori externi

Evaluarea performantelor poate fi efectuata si de persoane din afara organizatiei, asa-numitii evaluatori externi. In unele cazuri experti in evaluarea performantelor sunt solicitati sa analizeze munca, performantele sau potentialul unei persoane din organizatie. Avantajul major al acestui tip de evaluare consta in faptul ca aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte si obiective; in plus, lipsa legaturilor ierarhice conduce la solutii deosebit de eficiente. Dezavantajul unei astfel de proceduri consta in faptul ca cei din exterior pot sa nu identifice o serie de aspecte importante si relevante ale activitatii din organizatia respectiva si nu in ultimul rand, sunt destul de costisitoare.

Evaluarea de catre clientii organizatiei

In organizatiile de servicii, clientul este intr-o pozitie perfecta pentru a da un feed-back legat de performanta. De exemplu Corporatia XEROX foloseste opiniile clientilor si considera gradul lor de satisfactie ca indicator de acordare a gratificatiilor pentru personalul compartimentului de marketing[6].

In cadrul Hotelului Hampton Inn, orice angajat care este evidentiat de catre un client multumit pentru serviciile aduse primeste un cupon Hampton Inn, pe care angajatul il poate purta cu mandrie, alaturi de ecusonul cu numele sau. Acest tip de evaluare constanta functioneaza ca un mecanism care intareste moto-ul Hotelului Hampthon Inn: "100% satisfactie garantata"[7].

In cadrul Universitatii "Babes-Bolyai", studentii evalueaza cursurile si profesorii titulari de curs din cadrul programului de invatamant.

Evaluarea de catre computer

Managementul asistat de catre computer implica utilizarea calculatoarelor pentru monitorizarea, supervizarea si evaluarea performantelor utilizatorilor acestora. Monitorizarea computerizata trebuie sa includa atat beneficii pentru angajati cat si pentru angajatori daca este eficienta.

Specialistii subliniaza beneficiile monitorizarii computerizate a performantei[8]:

Dependenta raspuns-rezultat. Monitorizarea computerizata indica angajatului care dintre raspunsuri sunt corecte. Acest lucru poate duce la o crestere in etalarea unui comportament de dorit. De asemenea, evidentiaza comportamentele nedorite.

Mecanism eficient de feed-back. Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispozitia angajatilor un feed-back imediat, incat acestia pot
sa-si modifice comportamentul.

Asteptari constructive. Monitorizarea electronica a performantei stabileste standarde specifice insotite de asteptari care sunt incorporate in rutinele de munca zilnice. Angajatii au idee clara in legatura cu ceea ce se asteapta de la ei.

O impredictibilitate redusa Monitorizarea computerizata permite angajatului sa aiba acces la informatii referitoare la performantele lui pe tot parcursul anului, in consecinta evaluarea anuala a performantei nu mai este o surpriza.

Asumarea raspunderii. Monitorizarea performantei cu ajutorul computerului consta intr-o ,,masurare" directa a muncii, ceea ce ingreuneaza incercarea unui angajat de a-si acoperi greselile sau de a da vina pe altii.

Programe de instruire/training adecvate. Adunarea informatiilor legate de tipurile de greseli cele mai frecvente poate duce la programe de pregatire care tintesc precis problemele sau dificultatile cu care se confrunta angajatii.

Documentare obiectiva. Monitorizarea electronica poate identifica performerii buni in mod obiectiv, deoarece computerul genereaza o apreciere cantitativa.

Flexibilitatea crescuta. Explicatia acestui beneficiu consta in faptul ca angajatii "rapizi" vor avea mai mult control asupra planificarii muncii proprii. Angajatii mai "inceti" pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-si indeplini sarcinile daca informatia computerului arata o contributie adecvata a angajatului.

Computerele pot sa aiba o utilizare aditionala, de completare in procesul de evaluare a performantelor, acesta devenind mai valid si mai sigur. De exemplu calculatorul poate evalua cotarile atribuite diferitilor angajati evaluati si determina daca acestea sunt de incredere. De asemenea, computerul poate semnala o serie de probleme in evaluare, ca de exemplu o intrebare gresit inteleasa sau un evaluator care este in discordanta cu ceilalti evaluatori. Problemele sesizate pot fi transmise inapoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performantelor pentru a dezvolta un sistem de corectii.

Feed-back-ul de 360 grade

Aceasta metoda de evaluare a fost definita de Ward (1995) ca fiind: "Culegerea sistematica si comunicarea datelor despre performanta unui individ sau a unui grup, din partea unor persoane interesate in performanta individului sau a grupului respectiv" .

Feed-back-ul de 360 de grade cunoscut si sub denumirea de "evaluare prin surse multiple" presupune obtinerea de informatii si comentarii despre angajat de la seful ierarhic superior, de la colegi, de la subordonati, de la angajatul insusi si, daca este cazul, de la clientii organizatiei (Fig. 3.3.)

    Fig. 3.3 Model feed-back 360 grade

Sursa: Armstrong, M., A Handbook of Human Resourse Management Practice, 7th edition, Kogan Page Ltd, London, 1999, pg. 466.

Un studiu efectuat in SUA demonstreaza perceptia pozitiva, favorabila a utilizatorilor feed-back-ului de 360 grade ca metoda de evaluare: 75% dintre utilizatori considera feed-back-ul de 360 grade ca fiind de succes; mai mult, 92% dintre managerii care au experimentat procesul cred ca acesta este util[10].

Turnow (1993) a avansat doua argumente in favoarea utilizarii metodei

feed- back 360 grade[11]

sesizarea discrepantelor intre cum ne vedem pe noi insine si cum ne vad ceilalti sporeste cunoasterea de sine;

cunoasterea de sine sporita este o conditie esentiala a performantei maxime in calitate de lider, devenind astfel o piatra de temelie pentru capacitatea de conducere (management) si programele de dezvoltare manageriala.

Masurile generate de feed-back depind de scopul pentru care a fost realizata evaluarea performantelor (dezvoltare, promovare, remunerare, etc.) .

Ca si celelalte metode de evaluare, Feed-back-ul de 360 grade are o serie de avantaje si dezavantaje.

Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este pusa in evidenta de Armstrong M.[12]:

angajatii isi formeaza o perspectiva mai clara asupra modului cum sunt perceputi de ceilalti;

se permite un grad sporit de constientizare a competentelor proprii si relevantei acestora;

managerii superiori constientizeaza ca si ei insisi au nevoie de dezvoltare continua;

li se ofera managerilor superiori un feed-back mai fidel realitatii in legatura cu propria performanta;

se accepta principiul unei evaluari multiple ca masura a performantei;

se incurajeaza un feed-back mai deschis; sunt acceptate idei si perspective noi;

conduce la intarirea competentelor dorite de organizatie;

managerii superiori obtin o imagine mai clara asupra valorilor reale a angajatului respectiv (chiar daca se poate manifesta intr-o oarecare masura "efectul de halo" - ca eroare in evaluare);

li se clarifica angajatilor aspectele critice referitoare la performanta lor;

faciliteaza comunicarea si feed-back-ul si ofera angajatilor o perspectiva mai ampla si cuprinzatoare a performantelor lor;

sunt identificate directiile esentiale de dezvoltare pentru individ, departament si organizatie ca intreg;

sunt identificate anumite aptitudini/competente (atuuri) care pot fi fructificate in cadrul organizatiei;

ofera o imagine de ansamblu referitoare la performantele individului/a echipei/ a organizatiei si identifica punctele tari si punctele slabe ale acestora;

sporeste gradul in care managerii constientizeaza impactul direct, pozitiv sau negativ, pe care il au asupra celorlalti;

vine in sprijinul unui climat de imbunatatire continua;

contribuie la imbunatatirea climatului si moralului angajatilor, oferindu-le posibilitatea de a-si exprima opiniile;

se focalizeaza pe dezvoltarea angajatilor, ceea ce "obliga" managerii sa se concentreze pe aspectele referitoare la dezvoltare;

feed-back-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid si mai obiectiv, conducand la acceptarea rezultatelor si masurilor necesare.

Cu toate acestea, Feed-back-ul de 360 grade prezinta si o serie de dezavantaje, ca de exemplu:

fiind implicate mai multe persoane in evaluare, mesajele lor ar putea fi contradictorii si neclare;

angajatii (in special subalternii celui evaluat) ar putea sa nu ofere un feed-back sincer si onest;

angajatii pot manifesta rezistenta in a primi sau oferi feed-back;

presupune utilizarea excesiva a tehnologiei si destul de multa birocratie.

Desi metoda Feed-back de 360 grade prezinta unele probleme, interesul generat de acest tip de evaluare indica faptul ca avantajele depasesc problemele care pot sa apara.

Standarde si criterii de performanta

Evaluarea performantelor incepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului, a standardelor de performanta pentru fiecare angajat si post.

Pe baza informatiilor obtinute din analiza postului si a criteriilor de performanta (care trebuie puse intotdeauna in relatie cu standardele de performanta) sunt dezvoltate nivele de performanta cotate ca acceptabile versus inacceptabile. Un standard de performanta trebuie sa descrie ceea ce un angajat ar trebui sa produca sau sa realizeze prin desfasurarea unei activitati specifice, respectiv sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (cantitate de produse, calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de ex. relatiile cu colegii, disciplina, abilitatile de comunicare, de organizare, etc.).

Prin intermediul standardelor de performanta se stabileste ce anume trebuie sa faca un angajat , cat de bine sau cat de mult si pana cand. Aceste caracteristici sunt definite de urmatorii indicatori[13]:

Cantitate (cat de mult);

Calitate (cat de bine sau cat de complet);

Cost (care va fi cheltuiala implicata);

Timp (cand va fi realizat obiectivul);

Utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);

Mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile).

Standardele de performanta trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, deoarece fiecare angajat trebuie sa stie clar ce se asteapta de la el si ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.

In general, sunt folosite cinci calificative:

foarte bun sau exceptional:...in comparatie cu standardele de

performanta uzuale si cu restul personalului,

acest salariat se situeaza la un nivel

superior, in fruntea listei angajatilor evaluati;

Bun :...........performantele acestui angajat se situeaza in

limitele superioare ale standardelor si ale

performantelor realizate de ceilalti angajati;

Satisfacator:.........performantele angajatului sunt la nivelul

minim al standardelor sau putin deasupra

lor;

Slab:............ performantele angajatului sunt sub limita

minima a standardelor;

Foarte slab:......... performantele angajatului sunt cu mult sub

standardele stabilite.

Stabilirea standardelor de performanta si in functie de acestea a nivelului de competenta al angajatului se poate realiza initial prin elaborarea fisei postului intr-o maniera cat mai corecta si completa.

Deoarece este practic imposibila evaluarea globala a ansamblului contributiei unui angajat in indeplinirea obiectivelor organizatiei, se stabilesc o serie de criterii de evaluare in concordanta cu obiectivele urmarite.

In functie de obiectivele procesului de evaluare si de obiectivele ce trebuie indeplinite, se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu:

Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trasaturi de personalitate);

Competenta pentru exercitarea atributiilor postului;

Flexibilitate si adaptabilitate pe post si in cadrul organizatiei;

Cunostinte profesionale;

Productivitatea muncii;

Spiritul de echipa;

Creativitate si inovare etc.

Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizarile personale care asigura posibilitatea indeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu.

Este de la sine inteles faptul ca criteriile trebuie ,,cantarite" si analizate cat mai precis pentru a se determina importanta lor relativa in indeplinirea sarcinilor si responsabilitatilor postului ocupat de persoana respectiva.

Asa cum am amintit mai devreme, in stabilirea acestora se tine cont si de obiectivele procesului de evaluare . Atunci cand se urmareste de exemplu, remunerarea dupa merit se stabilesc o serie de criterii care sa reflecte rezultatele muncii angajatilor; in schimb, pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de cariera, pe langa rezultatele muncii trebuie identificat si potentialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament.

3.2.3 Metode de evaluare a performantelor

Pentru evaluarea performantelor angajatilor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare, care pot fi grupate in doua categorii:

  1. Metode orientate catre comportament (care evidentiaza comportamentul angajatului);
  2. Metode orientate catre rezultate (care evidentiaza rezultatele comportamentului angajatului);
  1. Metode orientate catre comportament

In cadrul metodelor comportamentale, angajatii pot fi evaluati pe baza unor standarde de performanta ( Metode absolute) sau pot fi evaluati relativ unii fata de ceilalti (Metode comparative).

1.1 Metode absolute

Liste de control (Ceck lists)

Sub cea mai simpla forma a sa, lista de control este o lista de declaratii descriptive sau adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de munca respectiv.

Metoda listelor de control permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii incluse in lista si comportamentul angajatului evaluat, evaluatorul selectandu-le pe acelea pe care le considera caracteristice persoanei respective.

Scale de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi si mai populare metode de evaluare a performantelor profesionale.

In cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina celui care face evaluarea este sa estimeze gradul in care un individ (angajatul evaluat) poseda o anumita calitate.

Principiul de baza al acestei metode consta in evaluarea subiectilor separat la fiecare criteriu care surprinde insusirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post; criteriile in functie de care este evaluat individul respectiv se refera la o multitudine de aspecte , ca de exemplu: calitatea muncii, cantitatea muncii, pregatirea profesionala, disciplina in munca, organizarea muncii, comportamentul in echipa, etc.

In consecinta, elaborarea scalelor de evaluare implica stabilirea insusirilor/caracteristicilor/variabilelor specifice unei anumite profesii/ocupatii respectiv postului in cauza si a standardelor prestabilite. Prin compararea subiectului cu standardul si alegerea acelei valori care se apreciaza ca i se potriveste cel mai bine, acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei, el constituind un caz particular fiind apreciat in mod independent si nu raportat la grup.

In practica si literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluare:

  • Scale de evaluare grafice;
  • Scale de evaluare cu pasi multipli;
  • Scala standardizata;
  • Scala pe puncte;
  • Scale de evaluare axate pe comportament;
  • Scale de evaluare(observare) a comportamentului.

Metoda incidentului critic

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile, eficiente sau ineficiente ale activitatii angajatului in postul pe care il ocupa.

Pentru a utiliza metoda incidentului critic in evaluarea performantei unui individ, evaluatorul tine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe intreaga perioada de evaluare. Este important ca evaluatorul sa inregistreze incidentul critic, imediat ce acesta a avut loc; bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficienta.

Incidentele critice ar trebui sa contina[14]:

circumstantele care au precedat incidentul;

locul unde s-a desfasurat incidentul ;

ce a facut angajatul (care in situatia respectiva a fost eficient sau ineficient);

consecintele incidentului;

masura in care consecintele au fost sub controlul angajatului.

Exemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vanzator din cadrul unui magazin de confectii ar putea fi descrise dupa cum urmeaza:

Un client a intrat in magazin si fara sa se uite la oferta existenta l-a intrebat pe vanzatorul cel mai apropiat de el in legatura cu o linie specifica de imbracaminte. Vanzatorul l-a indrumat pe client catre acel raion din magazin dupa care s-a oferit sa-l ajute in identificarea unui anumit articol din linia respectiva de imbracaminte. Constatand ca magazinul nu detinea culoarea si marimea respectiva, vanzatorul a contactat telefonic celelalte magazine din oras (din cadrul lantului de magazine respectiv) pana cand a localizat articolul si l-a retinut pentru client (incident critic favorabil).

Intr-o seara, aproape de ora inchiderii, un client s-a indreptat spre o casa de marcat pentru a plati banii corespunzatori marfii cumparate. Vanzatorul a trimis clientul la o alta casa de marcat invocand motivul ca facuse numerarul si nu mai intentiona sa-l faca odata (incident critic nefavorabil).

Scale de evaluare a expectantelor (Scale cu ancore comportamentale)

Pana in ultimul timp persista in constructia sistemelor de apreciere o enigma: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care sa posede caracteristici psihometrice optime si care sa poata fi completate cu precizie si totodata fara prea mare dificultate de catre observatori relativ neexperimentati? . In 1963 Smith si Kendall au propus o procedura de evaluare comportamentala prin intermediul unei scale in care evaluatorul noteaza comportamentul "asteptat" din partea unei persoane in timpul desfasurarii activitatii profesionale. Prin "expectanta" intelegem de fapt o estimare bazata pe observarea comportamentului manifestat anterior in mod sistematic.

Scala de evaluare a expectantelor este dificil de construit necesitand participarea unui numar mare de experti in problemele evaluate.

Ca principiu constructiv, este necesara parcurgerea mai multor etape:

Un grup de experti (5-10) sunt solicitati sa formuleze individual un set de factori care permit incadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist intr-un anumit domeniu particular. Sunt adunate dimensiunile obtinute, sunt supuse unei dezbateri si se retin cele mai frecvent amintite carora li se dau definitii explicative. Se considera suficiente 8-15 dimensiuni.

Un alt lot de experti/specialisti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau doua exemple care sa sugereze/descrie un comportament de performanta profesionala superioara, medie si inferioara, pentru fiecare din dimensiunile din lista obtinuta la etapa 1. Exemplele respective se colectioneaza, se elimina cele care se repeta sau nu sunt corespunzatoare si sunt sintetizate pe o lista unica.

Un alt grup de specialisti/experti (30-50 persoane) primeste lista cu dimensiunile obtinute si definitiile lor precum si lista cu exemplele respective puse intr-o ordine aleatoare. Ei au sarcina de a stabili relatia dintre exemple si dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potriveste) .

Scopul acestei actiuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate si de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ.

Itemii retinuti sunt grupati pe dimensiuni dar asezati intr-o ordine aleatorie. Un grup de aproximativ 30-50 experti evaluatori sunt solicitati sa noteze individual, pe o scala cu 5-9 puncte fiecare item in functie de importanta lor in cadrul acelei dimensiuni.

In final aceasta fisa de evaluare experimentala este transmisa unui lot de evaluatori carora li se pretinde sa-si evalueze subordonatii. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de catre doi evaluatori, separat, pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor .

Scala alegerii fortate

Scala alegerii fortate a fost creata pentru a spori obiectivitatea si a reduce subiectivitatea in cotatii, prin camuflarea raspunsurilor cele mai bune.

Prin folosirea altor metode de evaluare, evaluatorii sunt capabili sa localizeze cu destula usurinta aspectele negative si pe cele pozitive si in consecinta se poate manifesta o oarecare tendinta de favoritism (prin cotarea ridicata a problemelor pozitive si scazuta a celor negative). Scala de evaluare prin alegere fortata este apreciata ca fiind o metoda de evaluare mai obiectiva deoarece "forteaza" evaluatorul sa aleaga dintre o serie de alternative la fel de favorabile/nefavorabile doua care sa descrie cel mai bine salariatul evaluat. Pentru ca evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunturilor care dintre ele este cea mai importanta pentru postul in cauza, ei nu pot favoriza o anumita persoana in mod intentionat.

Desi reduce erorile de evaluare si elimina discriminarile in evaluarea performantelor, aceste scale au dezavantajul ca sunt foarte dificil de construit si evaluatorii nu stiu daca evalueaza corect salariatii performanti si pe cei neperformanti.

Eseul scris (evaluarea prin caracterizari)

Eseul scris este o forma de evaluare libera prin care evaluatorul pregateste o declaratie scrisa prin care descrie performantele fiecarui salariat evaluat, punctele forte si punctele slabe ale acestuia.

Cu toate ca aceasta metoda de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare si nu necesita o pregatire foarte larga si completa din partea evaluatorilor, prezinta marele neajuns ca aptitudinile de exprimare in scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zisa. In plus, deoarece eseul scris are in vedere performantele obtinute de angajat pe perioade mai indelungate de timp, calitatea evaluarilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele esentiale, cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat.

Analiza unui anumit domeniu

Prin aceasta metoda, compartimentul de resurse umane devine un partener activ in procesul de evaluare.

Prin urmare, un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie sa aiba suficiente cunostinte despre pozitia ocupata de persoana evaluata si sarcinile/responsabilitatile postului) analizeaza performantele unor angajati impreuna cu sefii directi ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora. Rezultatele acestor anchete sunt transpuse in evaluari cat mai obiective, eliminandu-se astfel subiectivismul managerilor si interpretarea diferentiata de la un evaluator la altul, a nivelului de performanta.

5.2. Metode comparative

Aceste metode presupun compararea de catre evaluator a performantelor unor angajati in raport cu performantele altora din cadrul aceleiasi categorii profesionale.

Compararea se poate efectua in diferite moduri, rezultand in consecinta trei metode comparative:

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simpla);

Compararea pe perechi;

Compararea prin distribuire fortata.

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit

Aceasta metoda de comparare simpla cunoscuta sub denumirea de "comparare pe intregul grup" consta in ierarhizarea sau ordonarea angajatilor de la, "cel mai bun" pana la " cel mai slab" in functie de un anumit criteriu (capacitate de conducere, eficienta muncii, creativitate, etc.) sau pe baza performantelor lor generale.

Principiul acestei metode consta in gruparea angajatilor care trebuie evaluati in grupuri distincte (de exemplu toti angajatii din cadrul compartimentului X) si intocmirea unei/unor liste (pe grupuri) cu numele acestora. In esenta, evaluatorul studiaza lista angajatilor (corespunzatoare unui anumit grup) care trebuie evaluati si selecteaza individul despre care crede ca a avut cea mai buna performanta de-a lungul perioadei de evaluare. Numele acestui individ este scris pe o coala de hartie si este taiat de pe lista de nume. Procedeul continua la fel pana cand toti angajatii au fost ierarhizati.

O alta abordare a ierarhizarii este numita ierarhizarea alternativa: evaluatorul selecteaza cel mai bun performer, ii scrie numele pe o alta coala de hartie si taie numele de pe lista evaluatilor; apoi, evaluatorul selecteaza cel mai slab performer, transfera numele la baza (sau pe verso) colii de hartie si taie acel nume din lista . Dintre subiectii ramasi, evaluatorul selecteaza alternativ cel mai bun si cel mai slab pana la epuizarea lotului si ierarhizarea tuturor angajatilor.

Cand nu se poate lua o decizie in legatura cu doua persoane, li se acorda rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc.

Relevanta si corectitudinea unei astfel de clasificari este influentata de o serie de factori ca de exemplu: valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluati (primul dintr-un grup poate sa fie la nivel mediu intr-un alt grup), subiectivismul evaluatorilor, utilizarea unor standarde de performanta variabile, etc.

Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este ca ierarhizarea angajatilor produce doar rezultate ordinare, marimea diferentei dintre angajatii evaluati ramanand necunoscuta. De exemplu, este imposibil de determinat daca angajatul clasat al II-lea in ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau exista un decalaj mare intre acestia.

Pentru inlaturarea acestei deficiente se pot utiliza scalele de intervale care indica si cantitativ distanta ce separa doi indivizi prin transformarea datelor in valori scalare normalizate (transformarea rangurilor in valori z) utilizand abaterea standard ca unitate de masura; de asemenea, ierarhizarea se poate realiza atat de catre managerul direct cat si de superiorul acestuia sau de catre mai multi evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat.

Compararea pe perechi

Aceasta este o metoda de evaluare a performantelor care presupune compararea unui individ cu toti ceilalti din grup; practic evaluatorul compara, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanta superioara din fiecare pereche de angajati.

Evaluarea se poate face:

- pe baza performantei profesionale globale;

- pe insusiri (dimensiuni ale muncii) separate.

Compararea prin distributie fortata

Aceasta metoda de evaluare porneste de la premisa ca performantele angajatilor permit plasarea/distributia lor potrivit curbei lui Gauss.

Evaluatorul este "fortat" sa respecte distribuirea gaussiana si sa incadreze fiecare individ intr-o clasa corespunzatoare unui anumit nivel de performanta, in baza unor procente de distribuire fixate anterior. In consecinta, curba este divizata in clase proportionale, de obicei in cinci categorii; de exemplu, 10% dintre angajati trebuie sa fie plasati in categoria "nesatisfacatori" sau "foarte slabi", 15% in categoria "slabi" sau "sub medie", 50% in categoria "buni" sau "peste medie" si 10% in categoria "remarcabili" sau "foarte buni".

Distributia in categorii se face in ordinea: foarte buni/remarcabili, nesatisfacatori/foarte slabi, buni, slabi, restul angajatilor fiind inclusi in categoria medie sau satisfacatori.

Specialistii in domeniu considera ca aceasta metoda de evaluare se justifica acolo unde nu este necesara o departajare fina ci mai degraba o repartitie grosiera, folosindu-se in special in cazul grupurilor cu un numar mare de angajati sau care au o calificare mai redusa.

2. Metode orientate catre rezultate

Evaluatorii evalueaza rezultatele comportamentului angajatilor mai degraba decat comportamentul in sine al acestora, metoda reprezentativa fiind Managementul prin obiective.

Managementul prin obiective ( Management by Objectives)

Managementul prin obiective (MBO) exista de mai bine de 30 de ani si este datorat lui Peter Drucker.

Ca metoda de evaluare, Managementul prin obiective accentueaza necesitatea evaluarii performantelor in raport cu rezultatele obtinute, motiv pentru care este cunoscuta si sub denumirea de ,,evaluare prin rezultate" .

Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care trebuie sa le atinga angajatul intr-o anumita perioada de timp, obiective folosite apoi la evaluarea performantelor acestuia.

Desi exista un numar de variatii, MBO consta in general in urmatorii pasi:

stabilirea obiectivelor organizationale, stabilirea obiectivelor individuale pentru angajatii de la toate nivelurile organizatiei (de exemplu managementul de nivel superior, managementul de nivel mediu, managementul de nivel redus si in final angajatii fara responsabilitati de indrumare) si evaluarea conform rezultatelor.

In practica, metoda difera de la o organizatie la alta, in functie de natura obiectivelor, de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor, de gradul de angajare a evaluatorilor .

Aplicarea MBO in evaluarea performantelor profesionale consta in trei etape:

Superiorul se intalneste cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse in cursul unei perioade de timp stabilite;

Intalnirile periodice dintre superior si angajati in scopul monitorizarii progreselor facute de acestia in atingerea obiectivelor. Angajatii trebuie sa primeasca un feedback periodic privind progresul lor catre scopurile si obiectivele stabilite. In aceasta perioada de revizuiri periodice sau feedback, pot fi modificate obiectivele initiale daca apar situatii care necesita acest lucru.

Evaluarea angajatului: consta in intalnirea angajatului cu seful ierarhic (la sfarsitul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de indeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau esecului in asa fel incat sedinta are rol instructiv pentru ambele parti[17].

In corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performantelor angajatilor se mai pot folosi si testele de aptitudini si de personalitate sau chestionarul.

In anumite situatii, cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea necesitatilor de perfectionare a acestuia, testele de aptitudini sau de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informatii obtinute prin alte metode de evaluare a performantelor.

Testele de personalitate pot fi utilizate numai de catre personalul calificat deoarece in caz contrar pot duce la concluzii eronate.

Chestionarul de evaluare ofera premisele reducerii subiectivismului evaluarii, nivelul performantelor angajatilor rezultand din compararea rezultatelor obtinute de acestia (identificate in chestionarul completat) cu standardele de performanta stabilite anterior.

Evident ca nu exista un formular standard al chestionarelor de evaluare, acestea fiind specifice organizatiei si postului in cauza. Este foarte importanta stabilirea criteriilor de evaluare (intelese clar de evaluator) care trebuie sa se concentreze asupra rezultatelor angajatului fara a neglija insa comportamentul si atitudinea acestuia.

Putem aprecia in finalul acestui paragraf ca nu exista o cea mai buna metoda de evaluare a performantelor. Totusi, depinzand de situatie, anumite metode ar putea fi mai bune, mai indicate decat altele. De exemplu, pentru anumite posturi caracterizate prin flexibilitate, acolo unde pot fi stabilite obiective clare, cuantificabile, Managementul prin obiective este o metoda buna de utilizat.

In cazul necesitatii de a stabili un salariu de merit, sau o promovare, este necesara compararea performantelor angajatilor respectivi si se preteaza o cotare numerica a performantei precum metoda ierarhizarii, mai degraba decat M.B.O.

De asemenea, pe langa scopul evaluarii (care are un rol important) in alegerea metodei de evaluare trebuie luata in considerare si capacitatea acesteia de a controla cat mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot sa apara.



Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pg. 387.

Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pg. 200

* Evaluarea formala se aplica intr-un mod sistematic si planificat, periodic si uniform, in toate cazurile; angajatii trebuie sa stie cind sunt evaluati, trebuie sa cunoasca criteriile si standardele de performanta

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pg. 446

Idem

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pg. 447

Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pg. 180

Anthony, P., W., s. a., Human Resource Management, a Strategic Approach, The Dryden Press, USA, 1999, pg. 376

Idem

Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 7th edition, Kogan Page Ltd., London, 1999, pg. 466

Anthony, P., W., s. a., Human Resource Management, a Strategic Approach, The Dryden Press, USA, 1999, pg. 377

Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 7th edition, Kogan Page Ltd., London, 1999, pg. 467

Idem, pg. 471

Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pg. 168.

Anthony, P., W., s.a., Anthony, P., W., s. a., Human Resource Management, a Strategic Approach, The Dryden Press, USA, 1999, pg. 387

Pitariu, H., D., Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului, Casa de editura IRECSON, Bucuresti, 2003, pg. 153

Chisu, V., A., Manulalul specialistului in resurse umane, Casa de editrura IRECSON, Bucuresti, 2002, pg. 206

Johns, G., Comportament organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg. 202



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3629
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved