PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZATIONALE

PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZATIONALE

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane planificarea carierei organizationale implica urmatorii pasi:

identificarea angajatilor;

stabilirea cailor carierei;

stabilirea responsabilitatilor;

dezvoltarea planurilor individuale.

a) Identificarea angajatilor

Desi, ideal, programul de planificare a carierei organizationale trebuie sa cuprinda toti angajatii, practica manageriala in domeniul resurselor umane dovedeste ca acest lucru se realizeaza destul de greu, deoarece unii angajati pur si simplu nu doresc sa participe la procesul respectiv. Astfel, pot exista angajati ale caror sanse sau posibilitati de promovare sunt reduse, ceea ce ii determina sa se orienteze catre alte organizatii. De asemenea pot exista angajati ale caror interese sunt, in principal, in afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizatiei. Prin urmare, organizatia trebuie sa identifice, in primul rand, angajatii care doresc sa-si cunoasca capacitatile, abilitatile sau posibilitatile de dezvoltare, care accepta instruirea necesara si incearca sa-si asume responsabilitati sporite.

b) Stabilirea cailor carierei

Planificarea carierei organizationale implica, printre altele, stabilirea cailor carierei care arata progresul logic al oamenilor intre posturi.

Ideea de cale a carierei reflecta ideea de miscare a oamenilor in cadrul organizatiei sau in afara acesteia. Asa se explica ca unii specialisti in domeniu, de exemplu Gary Johns, vad cariera ca o miscare de-a lungul unui drum in timp, drum care are doua laturi:

succesiunea obiectiva de pozitii in ierarhie sau cariera externa;

interpretarea individuala subiectiva pe care o da individul experientelor profesionale obiective sau cariera interna;

Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc sa treaca pentru a progresa catre nivelurile ierarhice superioare.

Caile carierei reflecta, de asemenea, oportunitatile oferite de organizatii pentru realizarea unei cariere.

Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formeaza cariera.

Prin urmare, rezultatul planificarii carierei organizationale consta in numirea sau situarea unei persoane intr-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi.

Pentru a exista, caile carierei nu necesita o prezentare scrisa. Cu toate acestea, pentru obiectivele managementului carierei, caile carierei pot fi folositoare daca sunt clar definite si consemnate intr-un document formal.

Din perspectiva organizatiei, caile carierei constituie informatii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceasta activitate are in vedere, printre altele, trecerea planificata a angajatilor printr-o succesiune de posturi.

Din perspectiva individului, caile carierei constau intr-o succesiune de posturi pe care acesta doreste sa le detina pentru realizarea scopurilor personale si ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definita sau poate avea o cariera dezorganizata prin treceri de la o organizatie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupatii. Deci un individ poate avea o cariera cu o organizatie sau cu mai multe.

Desi proiectarea cailor carierei nu poate realiza o armonizare deplina a nevoilor organizationale si individuale, planificarea sistematica a carierei permite realizarea unei concordante corespunzatoare intre acestea.

Caile traditionale ale carierei accentueaza indeosebi mobilitatea ascendenta intr-o singura ocupatie, intr-un singur domeniu functional sau de pregatire profesionala, fiecare post fiind obtinut in momentul cand individul dobandeste capacitatea si experienta necesare si dovedeste ca este pregatit pentru promovare. In cazul unor eventuale insuccese, caile traditionale ale carierei fac destul de dificila folosirea miscarilor laterale sau descendente.

Potrivit literaturii de specialitate insa, in interiorul unei organizatii se pot distinge mai multe directii de miscare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale si centripete.

Fig. 9. Directiile de miscare in cariera

Miscarea verticala

Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborarea pe verticala sistemului de management. In miscarea verticala, problema centrala consta in dezvoltarea competentei in general si a competentei manageriale in special. In cadrul acesteia, individul ramane in domeniul sau functional sau de pregatire profesionala, in care a dobandit deja experienta si cunostintele necesare.

Miscarea orizontala

Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o componenta procesuala si structurala la alta. Miscarea orizontala intr-un alt domeniu de activitate impune noi necesitati de specializare si, in consecinta, calitati si aptitudini de specialitate.

Miscarea diagonala

Este o combinatie a celor doua modalitati precedente de schimbare a statutului individului si presupune schimbarea intr-un alt domeniu functional si la alt nivel ierarhic, care impune noi cunostinte de specialitate. Miscarea diagonala consta in schimbarea domeniului functional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului sau ierarhic. Aceasta miscare are in vedere dezvoltarea competentei manageriale si profesionale.

Deoarece se au in vedere domenii functionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert in materie, ci are loc trecerea de la o specializare ingusta data de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemica.

O asemenea directie de miscare in cariera joaca un rol important in politicile de dezvoltare a personalului in multe tari dezvoltate ca, de exemplu, Japonia.

Miscarea centripeta

Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizationale spre firma de baza.

Deoarece miscarile indivizilor de a lungul cailor carierei sunt determinate, mai mult sau mai putin, de catre organizatie, succesul individului in cariera depinde, cel putin in parte de gradul in care acesta se adapteaza cerintelor organizatiei.

De aceea, dupa cum se poate constata in cadrul modelului prezentat privind caile carierei, o atentie deosebita este acordata socializarii, respectiv procesului prin care individul constientizeaza asteptarile organizatiei. Astfel, socializarea poate fi formala, ori de cate ori se elibereaza programe de orientare a noilor angajati, sau informala, ori de cate ori managerii aduc la cunostinta angajatilor noi informatii relevante despre asteptarile organizatiei.

Sub aspect functional si preferential, in ultimul timp a inceput sa fie inteleasa tot mai mult necesitatea directiilor diferite de miscare in cadrul carierei, precum si importanta cailor multiple sau alternative ale acesteia.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, dezvoltarea unor cai realiste ale carierei implica urmatorii pasi (Error! Reference source not found.

determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor , a cunostintelor si a altor calificari sau cerinte necesare diferitelor posturi;

identificarea posturilor similare pe baza continutului lor, precum si a calificarilor sau cunostintelor necesare;

gruparea posturilor similare in familii de posturi;

identificarea directiilor posibile de progres logic intre aceste familii de posturi care reprezinta caile carierei .

Fig. 9. Dezvoltarea cailor carierei

Dupa opinia specialistilor francezi, un rol important in ceea ce priveste cariera profesionala il are bilantul profesional individual care reprezinta un instrument al managementului carierei si, totodata, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizatiei sa anticipeze evolutia carierei profesionale a unui angajat.

De asemenea, bilantul profesional este folosit de fiecare angajat in parte pentru a-si orienta eforturile, in functie de situatia concreta, in vederea realizarii unei cariere prin activitatea depusa, calitatile de care dispune, pregatirea profesionala viitoare etc. Stabilirea unui bilant profesional individual este fundamental pentru toate deciziile de orientare profesionala.

Pornind de la rezultatele bilantului profesional, se poate stabili o filiera a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, in care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel incat, printr-o pregatire profesionala adecvata, sa-si asigure promovarea.

Dupa cum s-a mai mentionat evolutia carierei profesionale poate fi stabilita fie in acelasi domeniu de activitate (figura nr. 7.3.a), fie in domenii diferite (figura nr. 7.3.b). Tendinta generala este ca, de la un anumit nivel ierarhic, sa se prevada o evolutie profesionala prin trecerea dintr-un domeniu in altul, prin utilizarea "pasarelelor", deoarece asigura o motivare superioara pe plan profesional si totodata este profitabil pentru organizatie, avand in vedere experienta profesionala multisectoriala a lucratorului.

Fig. 9. Filiera perspectivei profesionale a unui angajat in acelasi domeniu (a) sau in domenii diferite (b)

In Fig. 9. s-au considerat trei niveluri (N1, N2, N3), doua domenii de activitate in care exista posturi de lucru notate diferit: intr-un domeniu sunt sase posturi (P1 - P6), iar in alt domeniu sunt zece posturi (F1 - F10). In cazul stabilirii unei filiere a perspectivei profesionale in acelasi domeniu, angajatul trebuie sa treaca prin posturile respective in succesiunea data, iar promovarea la un nivel ierarhic superior este conditionata de ocuparea celui mai "inalt" post din nivelul anterior - de exemplu, pentru ca un angajat sa promoveze din nivelul N1 in nivelul N2, el trebuie sa treaca din postul P3 in postul P4. In cazul promovarii dintr-un nivel ierarhic in altul, dar prin schimbarea domeniului, trebuie ca angajatul sa ajunga la un anumit post in domeniul anterior (de exemplu, in varianta b, angajatul trebuie sa ocupe postul P5) pentru a fi posibila trecerea respectiva (de exemplu, de la P5 la F10).

c) Stabilirea responsabilitatilor

Pentru realizarea unui management al carierei cat mai eficient sau pentru indeplinirea principalelor obiective din planurile si programele de cariera este necesar sa se stabileasca si sa se cunoasca principalele responsabilitati din acest domeniu de activitate.

Armonizarea atat a capacitatilor, nevoilor si preferintelor individuale, cat si a oportunitatilor organizationale nu se realizeaza de la sine. Organizatiile, managerii de personal si angajatii trebuie sa-si asume responsabilitatile necesare pentru situatiile pe care le pot controla. Aceasta inseamna ca organizatiile, managerii in general sau cei de personal in special trebuie sa inteleaga nevoile si aspiratiile angajatilor, in timp ce acestia din urma trebuie sa aiba o imagine sau o percepere cat mai clara a oportunitatilor organizatiilor.

Desi toti managerii ar trebui implicati in aceasta activitate, putini manageri poseda pregatirea si experienta necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei. Mai mult decat atat, desi este o activitate deosebit de importanta in ceea ce priveste planificarea si dezvoltarea carierei, relatia de indrumare sau de parteneriat, prin care individul este ajutat sa faca fata problemelor in mod pozitiv si constructiv, poate deveni in unele situatii destul de daunatoare, daca individul devine prea dependent, daca mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca refuza generozitatea individului, daca este usor banuitor sau daca interese romantice, sau chiar unele manifestari de invidie intervin in relatia respectiva de parteneriat.

Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesita o pregatire speciala, seful direct nu este intotdeauna persoana cea mai potrivita pentru aceasta activitate.

De aceea, in majoritatea organizatiilor, indeosebi in cele suficient de mari, managementul carierei este o functie a departamentului de resurse umane in cadrul caruia exista sau trebuie sa existe personal specializat care sa sprijine prin consiliere planificarea si dezvoltarea carierei sau care sa ajute angajatii sa evite nelinistea, nemultumirile sau crizele de la mijlocul vietii ce pot sa apara atunci cand angajatii respectivi constata ca stadiul dezvoltarii carierei lor nu corespunde propriilor aspiratii.

In acest sens, responsabilitatile organizatiei in general si ale departamentului de resurse umane in special pot fi:

evaluarea cat mai realista a obiectivelor organizationale;

elaborarea unor modele, cat mai adecvate, de planificare si dezvoltare a carierei care sa permita managerilor atat administrarea propriilor cariere, cat si supravegherea planificarii si dezvoltarii carierelor subordonatilor;

conducerea, sustinerea si utilizarea cat mai eficienta a unor programe privind managementul carierei cu atat mai mult cu cat pentru a fi eficient acesta trebuie sa fie recunoscut printr-un program formal;

organizarea unor sisteme informationale si informatice care sa permita actualizarea permanenta a tuturor informatiilor necesare in managementul carierei, precum si folosirea cat mai eficienta a acestora;

consilierea carierei, mentinerea unui dialog permanent intre manageri si subordonati si dezvoltarea unor planuri organizationale si individuale in acest domeniu;

urmarirea si actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajatilor;

evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei .

Responsabilitatile angajatilor sunt:

autoevaluarea abilitatilor sau a capacitatilor, a nevoilor sau aspiratiilor personale, precum si a propriului sistem de valori;

analiza atenta a obiectivelor sau optiunilor privind cariera individuala;

comunicarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare;

folosirea tuturor oportunitatilor de pregatire si dezvoltare;

elaborarea si urmarirea planurilor de actiune in domeniul carierei.

d) Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane evidentiaza faptul ca dezvoltarea unor noi valori si cerinte in domeniul carierei a facut ca aceasta sa lase o marja din ce in ce mai mare optiunii individuale, iar angajatii sa manifeste o anumita retinere in legatura cu planificarea carierei lor de catre altii. Aceasta nu inseamna ca angajatii resping anumite cai ale carierei, ci doar ca le trec prin filtrul propriei personalitati, adoptand, in cele din urma, pe acelea care li se potrivesc in cea mai mare masura.

In consecinta, planificarea carierei promoveaza o libertate de optiune individuala in alegerea carierei din ce in ce mai mare, care se realizeaza prin conceperea unor sisteme deschise in cadrul carora angajatii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregatire la care doresc sa participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Astfel, desi indivizii difera dupa modul cum isi planifica cariera, responsabilitatea pentru aceasta apartine fiecarui individ. Gasirea unui post nu se intampla pur si simplu, ci indivizii trebuie sa intreprinda ceva pentru obtinerea postului respectiv.

Literatura de specialitate ofera multe variante posibile, insa, dupa opiniile lui Lloyd L. Byars si Leslie W. Rue, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de baza:

evaluarea cu ajutorul individului, a abilitatilor, intereselor si obiectivelor carierei sale;

evaluarea de catre organizatie a capacitatilor sau abilitatilor si a potentialului indivizilor;

comunicarea optiunilor carierei individuale si a oportunitatilor organizationale;

consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste si a unor planuri adecvate pentru indeplinirea lor.