COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

    Analiza si evaluarea modului in care subordonatul isi desfasoara munca, a performantei sale in munca, a realizarilor si nereusitelor sale, a disciplinei in munca sunt activitati care apar frecvent in munca de zi cu zi a managerului. Comunicarea orala si in unele cazuri, comunicarea in scris constituie calea formala si neformala prin care acestea sunt indeplinite.

1 Evaluarea performantei - instrument in activitatea managerului

    Evaluarea performantei este un proces care, in majoritatea organizatiilor, se desfasoara periodic (anual sau de doua ori pe an) si presupune o serie de activitati de intervievare si de intocmire de catre manager si subordonat a unor documente-tip specifice fiecarei organizatii. Evaluarea performantei se realizeaza prin doua categorii de activitati de comunicare:

• interviul de evaluare - act de comunicare interpersonal in cadrul caruia managerul si subordonatul comunica in scopul analizarii si evaluarii periodice a performantei acestuia din urma;
• sistemul de documente si proceduri de evaluare formulat in acest scop de catre organizatie si care este prevazut in politica ei. Sistemul de evaluare este specific fiecarei organizatii in parte si de competenta cu care acesta este stabilit, depinde si eficacitatea lui.

    Sistemul de evaluare consta in intocmirea fisei postului in care sunt trecuti un numar insemnati de indicatori cu ajutorul carora este evaluata munca subordonatului.
    Evaluarea performantei este un important instrument al managementului. In cadrul procesului de analiza si evaluare a performantei are loc trecerea in revista a activitatii angajatului din perioada scursa:

• se analizeaza succesele/insuccesele angajatului;
• se analizeaza daca acesta satisface sau nu conditiile pentru o promovare sau atribuire de responsabilitati superioare;
• se stabilesc obiective legate de activitatea viitoare.

    Evaluarea performantei este o ocazie pentru manager sa perpetueze climatul de comunicare deschis, cooperant, prin indepartarea atmosferei de anxietate si teama care poate fi generata de necunoasterea de catre subordonat a ceea ce se asteapta de la el sau nesiguranta sau confuzia care pot exista in legatura cu modul in care munca sa se integreaza muncii grupului (cat este util, cat este de performant etc.). Astfel managerul poate sa acorde subordonatului feed-back, sa-l asculte si sa-l inteleaga, pentru a fi in masura sa-l motiveze. Prin indrumare si sfatuire managerul poate contribui la imbunatatirea performantei subordonatului si la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional. Prin modul in care decurg discutiile, managerul poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate a subordonatului pentru bunul mers al activitatii organizatiei, il poate determina pe acesta sa se simta implicat in realizarea obiectivelor.
    Prezentam cateva reguli de comportament pentru procesul de evaluare a performantei:

• pe parcursul interviului de evaluare se vor accentua punctele forte ale activitatii angajatului, nu cele slabe;
• daca este necesara discutarea unor 'parti slabe' ale activitatii angajatului, se va descrie detaliat si specific comportamentul inacceptabil si se vor da exemple de comportament acceptabil;
• managerul se va concentra asupra oportunitatilor de dezvoltare si perfectionare ale angajatului;
• in cadrul interviului de evaluare managerul va stabili, de comun acord cu angajatul, cateva obiective de dezvoltare sau perfectionare importante, pentru atingerea carora vor stabili impreuna si un termen de ducere la indeplinire;
• managerul va situa orice discutie in contextul unui obiectiv general al organizatiei (nu a pretentiilor personale sau ale bunului plac), la realizarea caruia angajatul contribuie.

    Din punctul de vedere al organizatiei, evaluarea performantei se face avand ca scop:

• schimbul de informatii privind performanta in munca a angajatului, informatii pe baza carora sa poata fi luate decizii legate, de exemplu, de promovare, concediere, salarizare;
• influentarea comportarii si performantei subordonatilor in vederea dezvoltarii acestora, prin motivare, sfatuire si indrumare.

    Concret, acestea se realizeaza in cadrul interviului de evaluare prin urmarirea urmatoarelor obiective:

• acordarea de feed-back, astfel ca angajatii sa stie unde se afla ca performanta fata de anumite standarde si fata de ce se asteapta de la ei;
• obtinerea de date care sa completeze informatiile necesare pentru luarea unor decizii si crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;
• sfatuirea si indrumarea angajatilor in vederea imbunatatirii activitatii lor;
• discutarea oportunitatilor pe care le au angajatii in organizatie si planificarea evolutiei carierei profesionale a acestora;
• motivarea subordonatilor prin recunoasterea realizarilor lor si acordarea de suport psihic in problemele corelate cu munca;
• intarirea relatiei interpersonale manager-subordonat;
• diagnosticarea problemelor individuale si, implicit, organizationale.

    Subordonatul doreste si el feed-back despre performanta pentru ca acesta ii satisface nevoia de a sti unde se situeaza in cadrul grupului de munca, nevoia de a se compara, de apartenenta si identitate ca membru al unui context social determinat de relatiile de munca. Daca aceasta informatie este favorabila, ea raspunde nevoilor de dezvoltare, de recunoastere a valorii, de succes. Daca insa informatia este negativa, tinzand sa apere imaginea de sine, subordonatul va deveni defensiv, agresiv, nepasator sau se va retrage din comunicare; receptionarea feed-back-ului va fi distorsionata.
    Dorinta de dezvoltare si de recompensare si posibilitatea contrazicerii imaginii de sine de catre feed-back sunt elemente de conflict. Cele mai importante manifestari ale acestor conflicte, reflectate in comportamentul de comunicare sunt:

• ambivalenta - se refera la faptul ca trebuie luate decizii care pot afecta negativ subordonatul, dar se doreste pastrarea unor relatii bune cu acesta; subordonatul vrea sa discute aspectele negative ale performantei pentru a putea progresa, dar nu doreste sa-si pericliteze sansele de recompensare si promovare prin recunoasterea lor;
• evitarea - apare situatia cand trebuie sa se comunice un feed-back negativ; managerul tinde sa compenseze imediat cu afirmatii pozitive, in masura in care acesta se lasa dominat de propria anxietate sau de atitudinea defensiva a subordonatului; acesta va colabora tacit cu managerul, in sensul ca ii va conveni evitarea sau minimalizarea efectului negativ; evitarea se manifesta si prin discutii in afara subiectului, umor, folosirea de mesaje neclare, toate acestea conducand la lipsa de eficacitate a interviului;
• atitudinea defensiva - este generata de situatia in care managerul se simte obligat sa indeplineasca rolul de judecator, iar judecata lui este defavorabila angajatului. Verdictul va declansa la subordonat atitudinea de aparare a imaginii de sine care se va manifesta printr-un comportament de comunicare defensiv: blamarea altcuiva sau a evenimentelor necontrolabile, chestionarea sau minimizarea importantei procesului de evaluare sau a competentei managerului, cererea de scuze, sau promisiuni fara a li se da curs ulterior, retragerea din comunicare, ostilitatea sau negarea care pot fi mascate de pasivitate si conformare de suprafata; subordonatul nu va intelege si nu va accepta feed-back-ul.

3.2 Intervievarea de evaluare a performantei

    Intervievarea este forma specifica de comunicare interpersonala, planificata si pregatita, care se desfasoara dupa structura de intrebari-raspunsuri si poate avea scopuri ca, de exemplu: strangerea de informatii, evaluarea performantei personalului, recrutarea si selectionarea de personal, sfatuirea sau indrumarea, disciplinarea etc.
    Desfasurata competent, intervievarea constituie pentru manager un prilej sa afle si sa impartaseasca informatii importante, sa dezvolte relatia de munca, sa motiveze, sa dezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activa, interactiva si empatica, de reducere a barierelor si perturbatiilor comunicarii, folosirea si acordarea de feed-back in mod adecvat, abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal si de formulare si structurare a intrebarilor sunt conditii necesare pentru aceasta. Contextul comunicarii trebuie sa fie caracterizat de incredere, onestitate si convingere in legatura cu utilitatea si corectitudinea interviului.
    Managerul poate folosi trei modalitati de intervievare:

• interviul structurat are la baza o lista de intrebari pregatite din timp, ordonate intr-o anumita secventa care, pe parcursul interviului, se completeaza cu raspunsuri; este preferabila aceasta strategie daca managerul nu are suficienta experienta in privinta comunicarii de intervievare sau daca este necesar ca toti intervievatii sa raspunda exact acelorasi intrebari si in aceeasi secventa;
• interviul nestructurat, desi are obiective clare, intrebarile nu sunt stabilite dinainte; managerul are posibilitatea de a elabora pe parcurs intrebarile, in functie de cum evolueaza situatia;
• interviul semistructurat se desfasoara pe baza unui cadru de intrebari de baza care sa asigure acoperirea tuturor obiectivelor interviului, dar secventa este decisa pe parcursul acestuia.

    Interviul de disciplinare are scopul de a inlocui o comportare nedorita cu una dorita. Managerul nu trebuie sa piarda din vedere faptul ca o activitate de disciplinare isi atinge scopul daca:

• este imediata;
• este consecventa;
• comunicarea cu aceasta ocazie este adecvata;
• se inregistreaza datele importante ale discutiei.

3 Comunicarea in recrutarea si selectionarea de personal

    Comunicarea scrisa si orala este prezenta intr-o proportie mare in cadrul procesului de recrutare si selectionare de personal, prin implicatiile care le are asupra bunului mers al activitatii organizatiei.
    Actiunea de recrutare si selectionare de personal costa timp, efort si resurse.
    Schimbarile radicale prin care trec organizatiile noastre pentru a se adapta mecanismelor economiei de piata si altor mecanisme impuse de situatia economica, sociala si politica actuala impun reconsiderarea procedurilor de recrutare si selectionare de personal.
    In procedura manageriala moderna, procesul de angajare de personal se declanseaza in conformitate cu o anumita strategie de dezvoltare a resursei umane. Procesul de angajare presupune mai multe activitati care se desfasoara in urmatoarea succesiune: activitati preliminare declansarii procesului, recrutarea, preselectia si selectia. Dupa ce decizia finala de angajare este luata, urmeaza procedura de introducere a noului angajat in munca pe care o are de facut, in colectivul de munca si in organizatie, procedura care constituie un element important al managementului resursei umane.
    Preliminar procesului de angajare se parcurg urmatoarele etape:

• analizarea postului (descrierea postului si descrierea persoanei potrivite pentru post, sub forma documentului numit 'fisa postului');
• stabilirea criteriilor de selectie (document scris);
• decizia asupra mecanismelor de selectie;
• stabilirea strategiei de intervievare;
• recrutarea, care poate fi completata si de o preselectie a candidatilor (anuntarea postului vacant, discutii directe, interviu preliminar);
• selectia propriu-zisa, luarea deciziei finale si anuntarea rezultatelor (testari, interviu, discutii in grup, demonstrarea unor deprinderi etc.).

    Interviul de selectionare este un act de comunicare orala structurat, mai mult sau mai putin strict in forma de intrebari-raspunsuri. Obiectivele acestui tip de interviu sunt informarea reciproca, evaluarea si convingerea. Din mesajele verbale si neverbale care se transmit va trebui sa rezulte o confruntare a realitatii cu asteptarile ambelor parti.
    Eficacitatea utilizarii interviului ca procedura de selectionare este puternic dependenta de competenta celui care intervieveaza. Daca acesta structureaza interviul in mod adecvat si il conduce dupa un plan bine gandit, poate explora toate aspectele de interes privind calitatile, defectele si potentialul candidatului relevante pentru cerintele postului. Tehnicile de punere de intrebari pot scoate in evidenta atitudini si fapte pe baza carora se pot efectua rationamente care vor conduce la documentul scris de evaluare a candidatului.
    Abilitatea de a comunica a celui care intervieveaza este absolut necesara pentru a putea realiza obiectivele interviului. Intervievatorul are posibilitatea de a incuraja candidatul sa vorbeasca despre anumite lucruri asupra carora hotaraste anterior.
    Interviul de selectionare este totodata si un act de comunicare care contribuie la proiectarea imaginii intervievatorului si a organizatiei in fata candidatului.
 RAPORTURILE INTERPERSONALE SI COMUNICAREA EFICIENTA

    4.1 Raporturile interpersonale - element de baza in stabilirea unei strategii de comunicare

    Strategia de comunicare este globala si vizeaza intregul ansamblu al modalitatilor de comunicare de care dispune organizatia in toate directiile, avand ca obiect definirea si alegerea pentru perioada urmatoare (3-5 ani) a:
    - imaginii dorita a fi propagata despre organizatie si, corelat cu aceasta, a discursurilor (expozeurilor) ce urmeaza a fi tinute si a mesajelor de transmis;
    - marilor axe de efort si a ierarhizarii lor: binoamele "public-mesaj', interdependentele dintre eforturile dirijate spre exterior si comunicarea interna, repartizarea in timp a eforturilor etc.;
    - mijloacelor mediatizate ce vor fi utilizate (companii institutionale, actiuni directe asupra unor segmente ale publicului, actiuni asupra presei etc.);
    - articularii si coerentei diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate: comunicare externa non-publicitara, publicitate institutionala, comunicare interna etc.;
    Specialistii considera urmatoarele elemente de baza ce pot fi avute in vedere la stabilirea unei strategii de comunicare:
    - exprimarea (orala si in scris);
    - telecomunicatiile;
    - videocomunicarea;
    - marketingul;
    - publicitatea;
    - relatiile cu mijloacele mass-media;
    - comunicarea interna;
    - lobbing-ul;
    - raporturile interpersonale.
    In continuare, avand in vedere specificul organizatiilor militare, vom face succinte referiri la raporturile interpersonale.
    Raporturile interpersonale sunt cele care permit adevarata comunicare eficienta. In acest sens, mentionam faptul ca maniera de a comunica este generata (chiar comandata) prin observarea atitudinii psihologice a interlocutorului.
    Prin urmare, este necesar ca mai intai sa ne cunoastem interlocutorul la fel de bine ca pe noi insine, astfel incat sa putem fi capabili de a alege un "registru psihologic' adaptat acestuia. Avand in vedere aceste considerente, in cele ce urmeaza ne vom referi la acele modalitati care permit realizarea unor raporturi interpersonale eficiente.

4.2 Modalitati de realizare a unor raporturi interpersonale eficiente

    Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente se poate apela la numeroase metode "imprumutate' din domeniul psiho-terapiei: analiza tranzactionala, analiza bio-energetica, programarea neuro-lingvistica etc.
    Intrucat analiza bio-energetica o apreciem, inca, prea complicata pentru nivelul nostru de cunoastere, vom face succinte referiri la analiza tranzactionala.

4.2.1 Analiza tranzactionala (AT)

    Din informatiile transmise pana in prezent rezulta ca pentru a comunica trebuie sa raspundem interlocutorului pe "canalul' acestuia, in caz contrar riscam un "dialog al surzilor' (una dintre cele 2 parti nu "aude', nu "crede' etc.).
    In acest sens, apreciem ca unul dintre mijloacele cele mai importante pentru a comunica eficient il constituie analiza tranzactionala (AT).
    AT a fost pusa la punct in anii '50, in SUA, de catre dr. Eric Berne si un grup restrans de psihologi si terapeuti, ca o teorie completa a personalitatii individuale (pornind de la principalele comportamente observabile la om: manifestari, cuvinte utilizate, exprimari, etc.).
    Demersul AT consta in analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimarilor, reactiilor psihice si emotionale prin intermediul "grilelor analitice', ca de exemplu: starea de spirit, pozitia de viata, jocuri, simbioza etc.
    Punctul forte al AT il constituie faptul ca aceasta "este un excelent mijloc de analiza si actiune in cadrul comunicarii' (mai ales in afaceri) (Dan Popescu, p.117).
    Ea are rolul, nu numai de a interpreta comportamentul individului (in conducere, afaceri, etc.) ci ii ofera acestuia raspunsurile la intrebarile pe care si le pune in legatura cu viitoarele directii de actiune.
    Asadar, obiectivele AT constau in:
    - identificarea si modelarea propriilor stari de spirit ocazionate de relatiile de conducere (afaceri);
    - crearea unor eficiente mijloace de actiune in cadrul relatiilor comportamentale in conducere (afaceri).
    Mentionam ca din anul 1965, in SUA, a fost infiintata Asociatia Internationala a Specialistilor in Analiza Tranzactionala (I.T.A.A.) ce reuneste 12.000 aderenti iar exemplul a fost urmat, in 1967 si la nivelul continentului european, prin crearea Asociatiei Europene a Specialistilor in Analiza Tranzactionala.
    Este interesant ca accesul la "tainele' AT este in Occident extrem de dificil, el fiind "apanajul' unui segment restrans de oameni de afaceri.
    In continuare, vom face succinte referiri la doua dintre "grilele analitice' prin intermediul carora AT analizeaza comportamentele, atitudinile, reactiile psihice si emotionale ale interlocutorilor.

4.2.1.1 Starile de spirit

    Ce sunt starile de spirit? Cum se poate intampla ca o persoana sa manifeste, de-a lungul unui interval oarecare de timp, comportamente total contradictorii?
    Sa ne imaginam, spre exemplu, un sef de serviciu care, intr-o singura zi, va apare patronului ca eficace si sensibil, multora dintre subordonati ca nervos si autoritar, in timp ce secretarei i se va pare ca este dezgustat si descurajat.
    Conceptul de stare de spirit incearca sa dea o explicatie acestei formidabile capacitati umane de a ne schimba cu o mare usurinta, devenind dintr-un moment in altul personalitati total distincte.
    Acest concept se refera, in esenta, la divizarea personalitatii unui individ in trei parti distincte: Parinte (P), Adult (A) si Copil (C).
    Starile de spirit sunt sisteme de gandire, de emotie si de comportament legate de diferitele etape ale dezvoltarii unui individ sau chiar a unui grup.
    In exemplul dat anterior, respectivul sef a actionat, probabil, fata de patron ca A si C, fata de subordonati ca P, iar fata de secretara ca un C.
    Pentru a intelege mai bine diferentele dintre starile de spirit, sa vedem care sunt elementele comportate de catre acestea.

    a) Starea de spirit "parinte' (P)
    Aceasta se refera la gandirea, emotiile si comportamentele pe care orice individ le-a invatat din surse exterioare propriei personalitati, prioritar de la parintii sai. Spre exemplu, din gandiri si exprimari de genul "Oamenii de valoare trebuie sa aiba o diploma!', "Nu trebuie sa bei, sa joci carti, sa fumezi etc.!'
    Originea P este data de modalitatile in care un individ a inregistrat sistemele de a gandi, de emotii si de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute in perioada copilariei si adolescentei, sisteme ce constituie modele de urmat pentru el. Deci, cand un individ se afla in starea de spirit P, el reproduce atitudini si comportamente "imprumutate' de la "figurile' parentale care l-au marcat in trecutul mai mult sau mai putin indepartat: mama, tata, profesor, patron etc.
    b) Starea de spirit "adult' (A)
    Aceasta nu are nici o legatura cu varsta individului, ci se refera la modul sau de a gandi.
    A este orientat asupra realitatii obiective, el primeste, inregistreaza si utilizeaza informatiile de toate provenientele, atat din mediul ambiant cat si din partea P si/sau C.
    Spre exemplu:

Figura nr. 4.1

    A se serveste de aceste informatii pentru a: enunta fapte, calcula probabilitate, lua decizii, preciza obiective, evalua rezultate etc.
    Spre exemplu:
    - daca cererea clientilor ramane la acest nivel, vom epuiza stocurile in maximum 10 zile;
    - tinand cont de acesti parametrii, in scurt timp va trebui sa ne revedem programele de productie;
    sau:
    - daca consumul de combustibil se mentine la acest nivel, vom epuiza stocurile in maximum 5 zile;
    - avand in vedere acest lucru, in cel mai scurt timp trebuie sa reaprovizionam depozitele.
    In mod evident, daca A detine informatii insuficiente sau inexacte, el nu va putea aprecia corect realitatea exterioara.
    Personalitatea si autonomia A apare de la circa 12 ani si ea se dezvolta si se perfectioneaza tot restul vietii, in masura in care mediul ambiant il va stimula, ajuta si incuraja.

    c) Starea de spirit "copil' (C)
    Se refera la simturi si include nevoile, senzatiile si emotiile ce apar, in mod natural la o persoana. De exemplu: "Imi este teama de ce se va intampla', "Mi-e sete' etc.
    Aceasta stare de spirit contine, in general, "inregistrarea' experientelor traite de C si modalitatile (emotiile si comportamentele) prin care el a reactionat.
    Starea de spirit C este prima din cele trei care se manifesta la nivelul individului.
    Ea dovedeste, sub forma de senzatii interne sau externe, toate nevoile si dorintele manifestate de o persoana si le exprima ca sisteme de comportamente (reflectate in gandiri si emotii). Pe de alta parte, in multe situatii, tendinta acesteia de a se feri de lucruri sau de fapte care i-au creat neplaceri sau chiar suferinte.
    Reconditionarea permanenta a C sub guvernarea lui A constituie una dintre cerintele fundamentale ale dezvoltarii individului.
    Atunci cand o persoana este in starea de C, poate trai senzatii si/sau emotii prezente, dar se poate intampla si ca ea sa retraiasca senzatii si/sau emotii provenind din perioade trecute.
    Cele trei stari de spirit (P, A si C) constituie o grila de analiza ce poate fi atribuita nu numai propriei persoane, ci si unor grupuri sau colectivitati (ne referim la compartimente, organizatii etc.). Spre exemplu, pentru o organizatie (firma, intreprindere) ele includ:

Figura 4.2

    P dintr-o organizatie (firma, de exemplu) este definit prin P fondatorului acesteia si al salariatilor sai, adica prin ansamblul traditiilor, normelor, tipurilor de strategie ("spiritul casei') utilizate ca si prin structurile specifice de control, securitate si supraveghere la toate nivelurile ierarhice.
    A unei organizatii este dat de A fondatorului acestuia si al salariatilor sai, adica prin ansamblul organelor de formare, productie, informare, comunicare, decizie.
    C unei organizatii este constituit si definit prin C fondatorului acesteia si al salariatilor sai, adica prin ansamblul structurilor psihologice si sociologice proprii (obiceiuri, traditii, modalitati specifice de comunicare).
    Starile de spirit in raport cu functiile comportamentale indeplinite se subdivid astfel:

Figura nr. 4.3

    PN cuprinde judecatile de valoare si normele sociale;
    PG cuprinde solutiile (retetele) si modalitatile de asumare a responsabilitatilor;
    A cuprinde modalitatile de tratare a informatiilor, faptelor, ideilor, probabilitatilor etc.;
    CA (Rebel - CAR sau Supus - CAS) cuprinde reflexele conditionate;
    CC (sau, cum mai este denumit, "Micul Profesor') cuprinde intuitiile, ideile "magice' (salvatoare) etc.;
    CS cuprinde senzatiile si emotiile.
    Fiecare stare de spirit are aspecte pozitive si negative, astfel:
    PN:
    a) pozitiv: impune limite, drepturi si obligatii, urmarind aplicatiile acestora;
    b) negativ: devalorizeaza, constrange, banalizeaza si chiar "reduce la tacere'.
    PG:
    a) pozitiv: sfatuieste, protejeaza, sustine si isi da acordul;
    b) negativ: nu protejeaza, unelteste, inabusa si franeaza.
    A:
    a) pozitiv: rezolva probleme, prevede, da impulsuri propriilor actiuni intreprinse;
    b) negativ: functionarea sa necorespunzatoare, nonfunctionarea sau functionarea sa exclusivista pot fi considerate ca tot atatea aspecte negative. Adeseori, spre exemplu, ia decizii fara sa dispuna de informatii suficiente sau se pierde in detalii cautand prea multe informatii.
    CA:
    a) pozitiv: se protejeaza, invata, se apara si reactioneaza;
    b) negativ: se auto-distruge, se devalorizeaza, provoaca.
    CC:
    a) pozitiv: se "descurca' repede, inventeaza si gaseste "drumul cel mai scurt';
    b) negativ: percepe realitatea conform dorintelor sale, traieste intr-o lume "magica' si este prizonierul propriilor "jocuri'.
    CS:
    a) pozitiv: este plin de viata, liber, natural;
    b) negativ: poate (si se poate) rani, nu tine cont de realitatea social-economica.
    Cunoasterea fiecarei stari de spirit constituie o problema foarte importanta in comunicare, ne permite atat auto-modelarea propriului comportament, cat si (mai ales), aprecierea persoanelor cu care intram in contact tinand cont de:
    - gradul de urgenta;
    - interlocutor (uneori este recomandabil sa fim protectori cu anumite persoane si sa lasam o mare independenta acestora);
    - sarcina de rezolvat (daca avem un obiectiv, oricare dintre starile de spirit pot constitui mijloace de realizare a acestuia, dar numai dupa identificarea celor "traite' de interlocutorul nostru!).

4.2.1.2 Identificarea starilor de spirit

    Fiecare stare de spirit poate fi usor identificata, tinand cont de o serie de elemente caracteristice suplimentare si definitorii, redate in cele ce urmeaza.

I. Parintele Normativ

    Comportament general: prescriptor, directiv, protector.
    Atitudini fizice comportamentale: brate incrucisate; obraji supti; capul tinut "pe spate'; sprancene incruntate; degetul aratator "intins'; privirea "de sus' (eventual "pe deasupra' ochelarilor); atitudine de judecare sau de evaluare: capul sprijinit pe mana (iar degetul acesteia pozitionat pe buze). Se manifesta ca un om "rece', constrangator, dominator.
    Voce: denota stapanire de sine; autoritara; critica; indignata; transanta; dezgustata, intimidanta; emfatica; energica si "nervoasa'.
    Expresii verbale: proverbe; propozitii si fraze tendentioase; sloganuri; maxime si citate moralizatoare (Spre exemplu: 'De cate ori sa-ti spun?'; 'Este asa, nu altfel!'; 'Calm inainte de orice!'; 'Descurcati-va!'; 'Nici nu vreau sa aud!' etc.).
    Cuvinte prioritar utilizate: "e bine'; "e rau'; "disciplina'; "moral'; "imoral'; "valori'; "prost'; "bun'; "pertinent'; "ridicol'; "sigur'; "normal'; "anormal'; "defecte'; "calitati'; "grijuliu'; "responsabil'; "iresponsabil'; "just'; "injust'; "adevarat'; "fals'; "trebuie'; "important'; "intotdeauna'; "niciodata' etc.
    Continut: judecati de valoare; norme; morala; reguli de conduita; principii; definitii; etica; impune limite.
    Origine: sociala si culturala.
    Atitudini in raport cu fapte si persoane: aprobator; reafirma ceea ce ar trebui facut; cum ar trebui sau cum va trebui actionat.
    Monologuri interioare:
    a) in stare pozitiva: "imi place ca lucrurile sa fie in perfecta ordine, bine facute, ca oamenii sa se poarte asa cum trebuie'; "cred ca o organizatie trebuie sa se concentreze asupra propriilor obiective'.
    b) in stare negativa: "ma considera un persecutor si am impresia ca sunt'; "mi se spune ca sunt prea sever si autoritar'; "uneori, am senzatia ca sunt singurul om demn si ma intreb: la ce bun?'.
    Avantaje: transmite elemente ale propriei structuri socio-profesionale si, deci, favorizeaza integrarea individului. "Raspunsurile' sale au marele avantaj ca sunt, in general, nu numai gandite, ci si "gata preparate' (prioritar se intalnesc la clientul de tip atotstiutor), fiind majoritar admise. In acelasi timp, raspunsurile PN sunt asiguratoare si, impunand limite, protejeaza de pericole.
    Dezavantaje: daca este prea "rigid', PN poate inhiba exprimarea individuala a interlocutorului, dupa cum poate nega sensibilitatea si cenzura creativitatea acestuia. Fundamental conservator, poate fi inadaptat mediului ambiant actual, aflat in continua dinamica si, ca atare, se manifesta ca un potential persecutor.

II. Parintele Grijuliu

    Comportament general: "sare' in ajutor; este "reconfortant'; se arata preocupat de orice lucru sau fapt ce poate genera neplaceri.
    Atitudini fizice comportamentale: gesturi primitoare si de "deschidere'; te atinge ("bate') pe umeri pentru a-ti da incredere; brate deschise; surazator; incurajator; urmareste "din spate' pe cei ce lucreaza; este genul de om usor "aplecat' inainte; atitudini "invaluitoare'.
    Voce: linistitoare; calda; grijulie fata de altii; "reconfortanta'; ii vizeaza, prioritar, pe interlocutori sau pe alti indivizi; iubitoare; protectoare; "mieroasa'; "dulce'.
    Expresii verbale: apeleaza la proverbe, propozitii si fraze "calde', "incurajatoare' si "asiguratoare' (spre exemplu: "Daca ai nevoie, nu ezita sa-mi ceri sprijinul!'; "Te asigur ca '; "Nu te nelinisti!'; 'Ma voi ocupa eu de aceasta!'; "Este bine pentru tine!'; "Fii prudent!'; "Nu este grav'; "Iata cum trebuie procedat '; "Este spre binele tau!'; "Haide!'; "Poti s-o faci!' etc.
    Cuvinte prioritar utilizate: "asigurat'; "pericol'; "protectie'; "sfat'; "ajutor'; "asa'; "exemplu'; "magnific'; "foarte bine'; "incredere'; "sprijin' etc.
    Continut: traditii si obiceiuri; "retete' sau modalitati de a face anumite lucruri.
    Origine: sociala si culturala.
    Atitudini in raport cu fapte si persoane: da semne pentru a incuraja sau descuraja; previne asupra sanselor de reusita; urmareste sa genereze bucurii in caz de reusita sau, in caz invers, potentiale suferinte.
    Monologuri interioare:
    a) in stare pozitiva: "imi place sa ma ocup de altii'; "stiu ca fac bine'; "sunt extrem de util altora'; "este important sa fac asa '; "trebuie sa stii sa-i ajuti pe altii cu devotament' etc.
    b) in stare negativa: "oamenii ma trateaza de parca as fi salvatorul lor'; "atat acasa, cat si la serviciu, am ajuns sa ma ocup numai de altii'; "stiu ca au nevoie de mine'; "nu este greseala lor si, ca atare voi face tot posibilul pentru a face numai bine'; "dupa tot ce-am facut pentru ei, uite cum se poarta '; "finalmente, ei sunt mai de plans ca mine'.
    Avantaje: acorda permisiunea de a face ceva, de a crede in ceea ce faci. Protejeaza de pericole si creeaza conditiile necesare incantarii C, securitatii si increderii acestuia in propriile forte, ceea ce constituie conditii si premise importante pentru aparitia unui A veritabil.
    Dezavantaje: poate impiedica dezvoltarea personalitatii indivizilor cu care vine in contact. Prea multa protectie genereaza inactiune, mai ales daca este impusa. Asumandu-si rol salvgardartor, PG risca sa nu ajute, ci sa "infunde' personalitatea indivizilor contactati, mai ales atunci cand face dovada (si este, indeosebi, cazul mamelor) unei "generozitati neiertatoare'.

III. Adultul

    Comportament general: este neutru, asculta, reformuleaza, cauta informatii obiective, pastreaza o anumita "distanta' pentru a intelege mai bine realitatea si situatiile create sau existente.
    Atitudini fizice comportamentale: tinuta dreapta si distinsa; deschis si neutru; atent; isi priveste des interlocutorul, direct si neutru.
    Voce: egala; destinsa; neutra; afirmativa sau, dupa caz, negativa; clara; calma; increzatoare si datatoare de sperante.
    Expresii verbale: clare si concise, tehnice, informative si logice, avand un continut precis, substantial (spre exemplu: "inteleg ce vreti sa spuneti'; "daca inteleg bine, doriti sa '; "este probabil sa '; "exista urmatoarele doua solutii '; "pe scurt, ideea este sa '; "in acest caz, vom ' etc.).
    Cuvinte prioritar utilizate: "ce'; "cand'; "unde'; "de ce'; "cine'; "cati'; ("cate'); "da'; "nu'; "alternativa'; "posibilitate'; "relativ'; "cred ca'; "fapte'; "rezultate'; "obiective'; "mijloace'; "exact'; "inexact'; "ipoteze' etc.
    Continut: se bazeaza pe fapte, idei evidente sau chiar pe "lucruri' probabile; exprimarile si actiunile intreprinse au la geneza metode de analiza si rationamente.
    Origine: logica si culturala.
    Atitudini in raport cu fapte si persoane: recunoaste sau ignora; inregistreaza sau nu si actioneaza (reactioneaza) in consecinta.
    Monologuri interioare:
    a) in stare pozitiva: "am incredere in mine'; "cand ma apuc de ceva, nu ma las pana nu termin'; "practic, nu este nici un mister'.
    b) in stare negativa: fara a fi in contact cu C sau cu P, se considera privat de bogatia umana a personalitatii. In aceste situatii devine exclusivist si "matematic' in trairile interioare: "Degeaba m-am framantat!'. "Ii vom licentia pe toti, vom introduce mecanizarea si automatizarea si nu vom mai avea probleme! ' etc.
    Avantaje: fiind un veritabil agent de transformare, A are capacitatea de a gestiona si integra potentialul celorlalte stari de spirit.
    Dezavantaje: in cazul in care nu reuseste sa integreze nevoile P si pe cele ale C, A poate parea "rece', fara sisteme de valori si sentimente profunde. Dezvoltarea sa interioara este lenta si ii trebuie mult timp pentru a deveni realmente capabil sa directioneze comportamentul altor persoane. Depinzand de energiile C si ale P, trebuie sa fie de acord cu acestia pentru a "functiona' bine, corespunzator.

IV. Copilul Adaptat Rebel

    Comportament general: reactioneaza impotriva figurilor parentale si a institutiilor, in general impotriva normelor impuse propriei persoane.
    Atitudini fizice comportamentale: manifestandu-se ca non-conformist, ia in considerare alte persoane revoltandu-se (poate merge pana la violenta!). Ii place sa "taie' cuvintele celor care i se adreseaza, sa ridice vocea, sa surada malitios, eventual "grosolan', ironic. Este chiar obraznic, incalca normele si legile "nescrise' ale bunei cuviinte, are un debit verbal rapid si, adeseori, incoerent.
    Voce: violenta; energica; puternica; rzbunatoare.
    Expresii verbale: permanent negativiste, incercand sa "distruga' totul (spre exemplu: "nu aveti dreptul!'; "n-aveti decat sa spuneti!'; "hai, s-o vad si pe-asta!'; "mai termina! '; "nu puteti sa ma obligati!'; "o sa vedeti voi! '; "nu vreau!').
    Cuvinte prioritar utilizate: "nu!'; "neincredere'; "drept'; "indrazneste' etc.
    Continut: se bazeaza pe reflexe conditionate si pe sentimente.
    Origine: sociala si culturala. Este o socializare a CS si a CAS (in cazuri mai rare) ca o reactie fata de abuzurile de putere.
    Atitudini in raport cu fapte si persoane: reactioneaza in functie de figurile parentale, urmarind securitatea sau insecuritatea dovedita vis-a-vis de un abuz de putere.
    Monologuri interioare: ca specificitate, acestea nu sunt caracteristice decat starii negative: "intotdeauna este la fel!'; "trebuie sa ma feresc pentru ca toata lumea incearca sa ma aiba!'; "nu trebuie sa-i las sa faca!'; "nu au dreptul!'; "este un abuz de putere!'; "o sa le arat ca stiu sa ma apar!'; "daca altii se lasa manipulati, eu trebuie sa reactionez si sa impiedic asta!' etc.
    Avantaje: protejeaza celelalte tipuri de C.
    Dezavantaje: excesul de revolta ("rebeliune') genereaza tensiuni si agitatie, uneori chiar violenta si toate acestea se pot intoarce impotriva propriei persoane.

V. Copilul Adaptat Supus

    Comportament general: reactioneaza cu supunere la figurile parentale si la normele institutionale impuse.
    Atitudini fizice comportamentale: supus si tinand cont, intotdeauna, de parerile altora, respecta uzantele si normele, fiind in acelasi timp rezervat, cu capul inclinat. Se arata incantat de tot ce i se spune si priveste mereu spre interlocutor, asteptand sa sesizeze aprobarea acestuia pentru ceea ce face. Atentie, este comportamentul specific elevilor si/sau studentilor cand sunt ascultati sau examinati!
    Voce: "dulceaga'; greu perceptibila; respectuoasa; rezonabila; "mormaita'; "plangatoare' si ezitanta.
    Expresii verbale: predomina propozitiile si frazele "anonima', abuzand de "ei' si "ar trebui sa' (spre exemplu: "mi-ar place sa '; "aveti dreptate'; "incerc sau voi incerca sa '; "va rog, ati putea sa ': "as face-o din suflet, dar '; "sa facem astfel, incat sa ..'; "este greu sa ' etc.
    Cuvinte prioritar utilizate: "vinovat'; "rusine'; "timid'; "a incerca'; "ascultator'; etc.
    Continut: se bazeaza pe "eticheta', pe "stiinta de a trai', pe conditionari si pe sentimente.
    Origine: sociala si culturala.
    Atitudini in raport cu fapte si persoane: reactioneaza in functie de figurile parentale, urmarind siguranta sau nesiguranta dovedita de acestea.
    Monologuri interioare: sunt, ca si in cazul precedent, specifice unor stari negative: "nu este corect'; "nu trebuie sa exagerez'; "nu serveste nimanui si la nimic sa ma afirm'; "altii stiu mai bine ca mine, asa ca nu are nici un rost sa incerc'; "mai rau as starni valuri-valuri'; "important este ca altii sa se inteleaga, eu neputand face mare lucru' etc.
    Avantaje: integrat in "automatismele socio-profesionale' se poate dovedi un bun executant.
    Dezavantaje: excesul de supunere ("supusenia') conduce la indecizie sau neliniste.
 

VI. Copilul Creator

    Comportament general: apare, adeseori, ca un "lunatic' absorbit de propriile-i vise, dar si ca un observator intuitiv, capabil sa "navigheze dupa radar'.
    Atitudini fizice comportamentale: privire "stralucitoare', activa, inteligenta, uneori chiar agitata. In multe situatii il gasim stand pe scaun si balansandu-se sub "imperiul' propriilor preocupari. Pune intrebari cu capul inclinat si parca "tinandu-si respiratia', din dorinta de a primi raspunsuri care sa-i confirme intuitiile.
    Voce: fermecatoare, "saritoare' in ajutor; crescatoare si descrescatoare, cu variatii armonioase; investigatoare si, nu arareori, manipulatoare.
    Expresii verbale: se caracterizeaza prin punerea unor "mari' intrebari referitoare la evidente sau "subiecte-tabu' (spre exemplu: "si daca? '; "pentru ce? '; "arata-mi ca '; "am ideea ca ar trebui sa '; "intuitia imi spune ca ' etc.
    Cuvinte prioritar utilizate: "intuitie'; "a aranja'; "presupunere'; "poate'; "mda ..'.
    Continut; se bazeaza pe imaginatie, intuitii, manipularea oamenilor.
    Origine: culturala, pre-logica partiala si parca "neterminata'.
    Atitudini in raport cu fapte si persoane: se manifesta ca interesat sau nelinistit fata de anumite probleme, amuzat sau indiferent fata de acestea.
    Monologuri interioare:
    a) in stare pozitiva: "mi-ar place sa fac un tur de orizont'; "imi doresc sa abordez noi persoane, noi probleme si sa vad ce se ascunde in ele'; "ador sa atac probleme inca nerezolvate'; "intotdeauna exista o solutie sau un truc pentru a iesi din dificultate'.
    b) in starea negativa: "simt ca lucrurile sunt confuze'; "forte oculte, manipulate de oamenii care ma inconjoara, ma impiedica sa fac ceea ce trebuie sa fac'; "ma intreb de ce, inca, nu merge cum trebuie'; "in mod sigur, va veni o zi in care voi fi, in sfarsit, apreciat si, pentru aceasta, trebuie sa ma gandesc mai mult, astfel incat sa-i apropii sosirea! ' etc.
    Avantaje: poate constitui, mai ales pentru adult, in relatiile interumane, un ghid si un exemplu pretios. Intelege bine toate celelalte tipuri de C si le stimuleaza activitatea de creatie si pe cea artistica.
    Dezavantaje: adeseori este superficial si intretine (perpetueaza) situatii ipotetice, idealuri magice, superstitii, antrenandu-i si pe semenii sai intr-o atmosfera misterioasa, "apasatoare'.

VII. Copilul Spontan

    Comportament general: se manifesta ca o persoana libera, spontana, naturala, asemanatoare unui mic copil. Tine foarte putin cont de constrangerile mediului social in care traieste.
    Atitudini fizice comportamentale: ii place sa se amuze, sa nu aiba "stare', sa exploateze si sa creeze. Are o privire directa foarte expresiva. Se exteriorizeaza fara a se jena sau pasa de reactiile anturajului si "traieste' toate senzatiile.
    Voce: "inalta'; libera; energica; spontana; fluctuanta; neinhibata; are un debit bogat, chiar "excitat'.
    Expresii verbale: se evidentiaza printr-un limbaj simplu, onomatopeic, imitativ. Adeseori vorbeste "de unul singur' (spre exemplu: "ia uite-l si pe asta! '; "hei! '; "gata! '; "nu tine! '; "ehee, ce-ar fi!? ' etc.).
    Cuvinte prioritar utilizate: "sic'; "ah!'; "oauuu!'; "haide!'; "o la, la!'; "O.K.!' etc.
    Continut: are la baza nevoi fiziologice si biologice fundamentale, senzatii (placere si suferinta) si emotii (bucurie, forta, nervi, tristete).
    Origine: biologica.
    Atitudini in raport cu fapte si persoane: intrezareste rapid surse de placere si suferinta, ceea ce ii declanseaza emotiile si sentimentele.
    Monologuri interioare: pozitive sau negative, urmand emotiile si/sau trairile generate de situatiile manifestate in mediul inconjurator.
    Avantaje: sursa (dar nu pentru mult timp) de energii si placeri, CS este baza biologica a personalitatii. Satisfactia sa este, deci, fundamentala si, in acelasi timp, sursa de dinamism.
    Dezavantaje: uneori se poate manifesta ca un "salbatic' sau il pot napadi lacrimile. Aceasta, cu atat mai mult cu cat sentimentalismul il poate duce la "pierzanie'!
 

4.2.1.3 Starile de spirit si rezolvarea problemelor

    Fiecare dintre cele trei stari de spirit de baza se poate manifesta intr-un fel sau altul, in vederea solutionarii problemelor. Concluzionand, pentru a rezolva problemele, pornind de la starea de spirit care ne caracterizeaza intr-un anumit moment, se poate apela la urmatoarea "grila':

    1. Se formuleaza problema in maniera "Cum sa fac pentru?'
    2. Se raspunde la intrebarile:
    a) P: "Eu sunt cel care trebuie sa rezolve problema? Este raspunderea mea? Daca nu, cine trebuie sa o rezolve?'
    Adeseori exista cadre de conducere supraincarcate cu probleme care nu le privesc sau nu intra in responsabilitatea lor, dar pe care le abordeaza din "placerea' de a-si simti autoritatea si acestea ii impiedica sa finalizeze eficient propriile sarcini sau responsabilitati. Deci sa fim selectivi!
    b) A: "Dispun de mijloacele si informatiile necesare pentru a rezolva aceasta problema? Daca nu, cum le-as putea dobandi?'
    c) C: "Am chef ca problema sa fie rezolvata? Daca nu, ce trebuie sa fac pentru a-mi veni pofta?'
    Nu trebuie uitat faptul ca peste 50 % din energia si motivatia unei persoane se afla in C din ea. Iar aceasta ultima intrebare poate fi cea mai importanta pentru a gasi o solutie eficace.
    3. Se raspunde la intrebarea: "Cum as putea sabota solutionarea problemei?' Aceasta intrebare permite a verifica "a contrario' faptul ca apelam la C pentru a rezolva problema, si de aici, poate apare "scanteia' salvatoare. Pentru ca, in ultima instanta, chiar daca avem "chef' sa facem ceva, un "sabotaj' subtil al lui C poate distruge totul (ca, spre exemplu, intarzierea la o intalnire de afaceri; "strecurarea' unor erori gramaticale si/sau de alta natura intr-o scrisoare expediata unui client etc.).
    4. Se adopta starea de spirit a A, preluand energiile P si C, activate in etapele premergatoare, chiar daca, aparent, acestea au tendinta de a contra sau "paraliza' actiunea de rezolvare a respectivei probleme.

4.2.1.4 Controlul starilor de spirit

    Cadrele de conducere bine pregatite stiu, si experienta a probat aceasta, ca o stare de spirit o poate masca sau ascunde pe alta. Si cum, in general ele stiu sa "joace' adeseori perfect, este extrem de dificil sa determini cu certitudine starea de spirit in functie de modul in care se exprima o persoana. Daca o vom putea identifica, cu siguranta am castigat.
    Mai buna sau mai dificila functionare a starilor de spirit ce domina o persoana depinde, in mod esential, de faptul ca fiecare stare poate "juca' doua roluri si anume:
    - functia de directionare si control;
    - functia de actiune si exprimare.
    In fapt, starea aflata la control determina actiunea sau exprimarea celorlalte. Iata de ce trebuie sa avem - sa ne cream - posibilitatea de a observa o persoana intr-un interval mai mare de timp, astfel incat sa ii putem repera tendinta generala a comportamentului.
    Daca la control se afla A, actiunile respectivei persoane tind sa ii confere stapanire de sine si sa ii asigure cele mai bune conditii de dezvoltare in cadrul realitatii prezente.
    Comportamentul acestei persoane este stabil, deoarece stie sa recunoasca si sa integreze emotiile (C) si judecatile de valoare (P). Sau, altfel spus, A aflat la control se poate exprima prin el insusi, prin P sau prin C.
    Daca la control se afla P, actele respectivei persoane tind, prioritar, sa promoveze sau sa apere valorile, facand aceasta in detrimentul propriei supravietuiri sau dezvoltari sau impotriva dorintei celor pentru binele carora pretinde ca actioneaza.
    Comportamentul acestei persoane este, in aparenta, stabil, dar el poate ceda locul unor crize emotionale interne, in general ascunse, deoarece controlul P implica, intotdeauna, o anumita refulare a nevoilor si dorintelor C.
    In fine, odata avand C la control, o persoana este nu numai "jucaria' ci si victima propriilor emotii si senzatii. Comportamentul sau este extrem de instabil, profund emotional si denota luarea prea putin in considerare a realitatii (cu exceptia unor mici perioade). Securitatea fizica, economica si sociala a unei asemenea persoane este permanent amenintata, deoarece controlul C implica, intotdeauna, o anumita excludere a A si P.
    Apare, deci, intrebarea: cum sa punem A la control? Aceasta se poate realiza prin solutionarea problemelor: 'Care imi este obiectivul? Ce vreau? Ce decid?' si, daca suntem in relatie cu o alta persoana, definind sau reprecizand obiectivul comun care ne leaga.

4.2.1.5 "Contaminarea', "excluderea' si "incadrarea' starilor de spirit

    A este intotdeauna mai mult sau mai putin contaminat de P si/sau de catre C. Astfel:
    - A de catre P atunci cand persoana "tine' pentru A, prin intermediul lui P o informatie eronata provenita de la P. O astfel de contaminare constituie o prejudecata. (Exemplu: Femeile nu stiu sa conduca! De altfel, cate femei cadre de conducere cunosti? )
    - A de catre C atunci cand o persoana "tine' pentru A, o informatie care provine, de fapt, de la C. Este vorba, in general, de o senzatie imprecisa cu o puternica incarcatura emotionala. Ea constituie o iluzie (Exemplu: sunt indispensabil si nimic nu se poate face fara mine! ).
    Prejudecatile si iluziile coexista, in general si, in acest caz, ele se consolideaza reciproc.
    "Excluderea' unei stari de spirit are loc in cazurile in care respectiva stare nu a fost de loc sau a fost foarte putin utilizata de o persoana (uneori pot fi excluse chiar doua stari de spirit).
    Actiunea de "incadrare' a starii de spirit consta, la nivelul organizatiei in cumularea, luarea in considerare si integrarea celor trei planuri reprezentate prin intermediul celor trei stari: P - planul valorilor; A - planul metodelor: C - planul climatului.

4.1.2.6. Notiunea de "rol' (starea de viata) si semnificatia acesteia

    Printre instrumentele propuse de AT, notiunea de "rol' este fara indoiala una dintre cele mai bogate in semnificatii. "Rolul' pe care il avem de jucat trebuie perfect inteles, logica sa interna permitandu-ne "modularea' si adaptarea comportamentului la fiecare situatie.
    Fiecare individ traieste "4 roluri' adica 4 pozitii de viata fundamentale, respectiv modalitatile de a vedea realitatile intre el si alte persoane (sau fapte, lucruri, intamplari etc.).
    Aceste 4 roluri, au fiecare cate 2 "poli', perceputi pozitiv (+) sau negativ (-).
    Alain Cordon (A. Cordon, V. Lenhardt, P. Nicholas - L'Analyse tranzactionelle, Editions d'organization, 1987, p. 75) a propus reprezentarea celor 4 "roluri' sub forma unui tablou numit "OK-ul pozitiilor de viata', pornind de la realitatea ca, in relatiile stabilite intre ei, indivizii se pot afla intr-una din situatiile: O.K.+,O.K.+; O.K.+. O.K.-; O.K.-, O.K.+; O.K.-, O.K.-.
    Pe baza acestui tablou, se pot descrie 4 "stiluri' de relatii intre sefi si subordonat, caracteristicile fiecarui "rol' constand in:
    a) EU+, TU+
    Aceasta este situatia cea mai favorabila si, in acelasi timp cea mai favorizanta. In cadrul ei persoana devine constienta de propriile responsabilitati si, in consecinta, actioneaza intr-o maniera realista si constructiva. Ambii indivizi au incredere in propriile capacitati si traiesc sentimente de amicitie, unitate, forta si acord cu propria persoana si mediul ambiant. Starea de spirit a fiecarei persoane o stimuleaza pe aceasta sa isi actualizeze si realizeze propriul potential, determinand-o sa traiasca profund toate senzatiile, emotiile, ideile si valorile percepute. In acelasi timp, indivizii sunt corecti cu ei insisi si intre ei, actionand activ, productiv si cu maxima eficienta.
    b) EU-, TU+
    Este o solutie "stearsa', "palida', de "suprafata' si de complezenta. Persoana aflata in "rolul EU-' cauta, cu orice pret, sa se faca iubita, placuta si/sau agreata de altii. Reflectia interioara este: "As fi ++, daca ! si imi lipseste atat de putin!'. Se supune altora si depinde de acestia. Afectiunea sa nu este gratuita, deoarece respectiva persoana isi cultiva (mergand chiar pana la exagerare) sentimentele de neputinta si profunda suferinta, "pozand' in victima permanenta (a soartei si a rautatii semenilor sai). Sentimentele ce domina 'rolul EU-' sunt de inferioritate, nestapanire de sine, depresiune, stupiditate, chiar sinucidere, in acelasi timp, admira mandria si agresivitatea altora, simte nevoia de a fi mult ajutat(a) si nu ezita sa si-o exprime. Nu suporta sa fie singur(a) si interpreteaza viata in termeni de iubire. Fragil(a) din punct de vedere psihologic, "cade' cu usurinta in melancolie, dar si in "plasa' altor persoane.
    c) EU+, TU-
    Este situatia in care "rolul EU+' se exteriorizeaza ca expansiv si dominator. Se identifica usor cu maretia si gloria, cautand originalitatea, perfectiunea si/sau revansa fata de cei care, in alte situatii i-au fost superiori. Este extrem de susceptibil(a) la critici si cand acestea i se adreseaza, devine agresiv(a).
    In acelasi timp nu admite ca poate gresi, ii lipseste consideratia fata de semeni, devalorizandu-i si/sau neavand incredere in ei. Interpretand viata in termeni de putere, este dinamic(a) dar insensibil(a), prezentandu-se de pe pozitia unui persecutor sau, dimpotriva, de pe cea a unui salvator.
    d) EU-, TU-
    Este situatia cea mai trista a carei solutie o constituie abandonarea "luptei' si resemnarea. Individul se situeaza pe pozitia de spectator pasiv, neimpresionandu-l si neatragandu-l nimeni si nimic. Se manifesta ingaduitor fata de propriile slabiciuni, lasa totul pe "maine' si/sau uita extrem de usor. Prefera sa nu ceara nimic, decat sa fie refuzat(a), da dovada de aversiune fata de schimbari, nu este exclus sa manance si sa bea mult (din lipsa altor preocupari!). In acelasi timp este incapabil(a) sa fie fericit(a) si este distant(a) evitand inconvenientele propriei hipersensibilitati si neangajandu-se niciodata. Este neproductiv(a), distructiv(a) si chiar autodistructiv(a).

Figura nr. 4.1 O.K.-ul pozitiilor de viata

    "Rolurile' ca si alte concepte cu care opereaza AT, constituie un mijloc, un instrument de gandire si nu au pretentia de a descrie un adevar. Prin urmare rolul se "justifica' prin utilitatea pe care o are ca model de interpretare si actiune asupra realitatii.
    In acest context, este interesant sa presupunem ca marea majoritate a oamenilor nu traiesc un singur "rol' ci au pozitii dominante, pe care le abandoneaza, in functie de situatii, persoanele vizate si/sau gradul de urgenta al actiunilor intreprinse.
    Spre exemplu, un functionar va putea, la birou sa se situeze in "rolul' +, autoestimandu-se putin (sau deloc) competent fata de seful sau pe care il admira si caruia i se supune. Insa, odata revenit acasa, va putea compensa aceasta devalorizare tiranizandu-si, pur si simplu, familia si trecand in "rolul' + -. Intr-o situatie mai "fericita' aflandu-se alaturi de prieteni, se va putea situa pe pozitia de egalitate si amicitie implicata de ++. In fine, daca va alege (sau va "cadea') in planul reflectiei generale, se va considera ca un "ratat' intr-o "societate nedreapta si in plina putrefactie '.
    O modalitate favorabila si recomandabila pentru vizualizarea altor persoane este de a considera individul, la un moment dat, ca o "suprafata' decupata din axele EU/TU.
    In aceasta ipoteza, fiecare dintre noi, in diferite momente ale vietii, putem trai in toate cele 4 "roluri'.
    Din cele prezentate pana in prezent rezulta marile diferentieri intre "rolul' ++ si celelalte "roluri'. In "rolul' ++ A este deseori la control. Cand se va afla in dificultate, va cauta cea mai buna solutie pentru a depasi acest moment ("Ce este de facut?') antrenandu-si interlocutorii (dominati tot de rolul ++) in scopul de a reusi (Cum trebuie facut? Cine si ce are de facut?).
    In celelalte "roluri' (+-; -+; --), deci in rolurile partial sau total negative, aflat in fata unei probleme pentru care intrebarea este de genul "Cine a gresit?' A va inclina catre o atitudine si, deci tranzactie simbiotica.
    Aceasta opozitie, intre "rolul' ++ si celelalte "roluri' poate fi rezumata prin intermediul raportului invingator/invins.
    In fapt, "rolurile' antreneaza anumite atitudini si adoptarea unor "scenarii' bine definite. Astfel, pozitia ++ consta in a accepta realitatea asa cum este si, printre altele, de a accepta chiar si un esec. Invingatorul va sti, intotdeauna, ce are de facut in situatia in care va pierde; el accepta situatia esecului, tine cont de ea si o pastreaza pentru sine insusi. Cu regularitate, in viata isi va asuma riscuri calculate, pierzand uneori "batalii' pentru a castiga in schimb "razboiul'.
    Invinsul stie ce va face in cazul in care va castiga si anunta aceasta tuturor. Pentru el nu exista "sansa' de a se confrunta cu esecul si, ca atare, nu isi asuma nici un risc. Dar din cand in cand, invinsul va risca totul si va pierde in aceeasi masura.

4.2.1.7 Rolurile si starile de spirit

    a) Situatia +- se concretizeaza in pozitia de a domina. Spre exemplu: "Sunt mai bun ca tine, este cazul sa te lasi pagubas!' In acest caz starea de spirit dominanta este cea de P. Atat PN cat si PG vor indeplini functii pozitive, dar vor implica "roluri' de viata devalorizante pentru altii si supraevaluarea pentru propria personalitate, generand:
    - pentru PN, o atitudine de persecutare a celorlalti indivizi. PN va enunta si stabili norme care sa il favorizeze si sa ii permita controlul asupra celorlalti;
    - pentru PG, o atitudine de salvator. PG ii ajuta pe altii nu pentru ca acestia sa devina automoni ci pentru a-i mentine dependenti si sub dominatia sa.
    Pe plan afectiv, persecutorul va face dovada dispretului si/sau a maniei sale; salvatorul va afisa predominant un sentiment de mila si ingaduinta.
    b) Situatia -+ se concretizeaza in pozitia de a fi dominat. Spre exemplu: "Altii stiu si fac mai multe decat mine!'; "Ar trebui sa fiu altfel!'
    In acest caz, starea de spirit dominanta este CA cu ambele sale variante, CAR si CAS.
    Ambele ipostaze sunt favorabile unor functiuni pozitive astfel:
    - CAR se opune, uneori, spre exemplu excesului de automatism de care da dovada CAS pentru a-l proteja pe acesta;
    - CAS integreaza un anumit numar de automatisme absolut utile vietii sociale.
    In acelasi timp, a fi in stare de CA si situatia -+ ne va conduce sa vorbim de pe pozitia unei victime (aceasta, la randul sau, Rebela sau Supusa). CA nu se ghideaza in functie de propriile sale necesitati, ci in functie de comportamentele pe care vrea sa le adopte in raport cu figurile de referinta:
    - victima rebela va tinde sa activeze, la alti indivizi, un comportament de Persecutor (adica PN+-);
    - victima supusa va cauta sa genereze altor persoane comportamentul Salvatorului (PG+-).
    De cate ori in intimitate sau in fata unor cunoscuti, nu (ne) am propus sa ne "schimbam'?! Sa ne imaginam un director "autoritar' care incearca sa isi schimbe stilul managerial, pentru a deveni mai "participativ' si, finalmente devine genul "lasa-ma, sa te las'!
    In contextul supus reflectiei, referitor la schimbarea rolurilor este extrem de dificil, chiar si manifestand cele mai bune intentii, sa "treci' dintr-o situatie negativa (+-; -+; --) intr-una pozitiva (++).
    Dar "schimbarea rolurilor' ca si cea a stilului de comunicare sunt irealizabile, facand dovada bunelor intentii. Este necesara o munca intensa, de lunga durata si, mai ales, multa vointa.

4.3 Probleme esentiale ale comunicarii eficiente. Planificarea mesajului

    Indiferent ce se intentioneaza a se intreprinde este bine sa se puna 6 intrebari simple, inainte de a incepe, iar comunicarea noastra va avea o buna sansa de succes:
    1. De ce? (Scopul):
    * De ce comunic?
    * Care este scopul meu real de a scrie sau a vorbi?
    * Ce sper eu sa realizez? Schimbare de atitudine? Schimbare de opinie?
    * Care este scopul meu? Sa informez? Sa conving? Sa fraternizez cu cineva? Sa fac conversatie?

    2. Cine? (Interlocutorul)
    * Cine este R mesajului meu?
    * Ce fel de persoana este? Ce personalitate are? Educatie? Varsta? Statut social?
    * Cum va reactiona la continutul mesajului meu?
    * Ce stie el despre continutul mesajului meu? Mult? Putin? Nimic? Mai mult sau mai putin decat mine?

    3. Unde si cand? (Locul si contextul)
    * Unde va fi interlocutorul cand va primi mesajul meu? In birou sau in apropierea altui obiect interesant? Care elemente ale mesajului meu nu sunt cunoscute, astfel incat va fi nevoie sa-i reamintesc faptele?
    * In ce moment soseste mesajul meu? Pot raspunde la o problema ridicata de interlocutor? Sau mesajul meu va reprezenta prima informatie pe care interlocutorul o va auzi despre problema respectiva?
    * Care este relatia mea cu ascultatorul? Este subiectul mesajului meu un motiv de controversa intre noi? Atmosfera este incarcata sau cordiala?
    Raspunsul la aceste intrebari ne ajuta sa gasim raspunsuri la urmatorul set de intrebari:

    4. Ce? (Subiectul)
    * Ce vreau exact sa spun? Ce as dori sa spun?
    * Ce doreste el sa stie? Ce informatii pot omite?
    * Ce informatii pot da pentru a fi: clar, concis, amabil, constructiv, corect, complet?

    5. Cum? (Tonul si stilul)
    * Cum voi comunica mesajul meu? In cuvinte? In imagini? In cuvinte sau imagini? Ce cuvinte? Ce imagini?
    * Ce mod de comunicare va fi mai apreciat? Scris sau vorbit? O scrisoare, o discutie personala sau un interviu?
    * Cum voi organiza informatiile pe care vreau sa le transmit? Voi folosi o prezentare deductiva (incep cu punctul meu de vedere principal si apoi sa continui cu explicatii, exemple, ilustrari)? Sau voi utiliza o prezentare inductiva, in care esenta mesajului meu va fi plasata la final?
    * Cum voi realiza efectul dorit? Ce ton trebuie sa folosesc pentru a realiza obiectivul? Ce cuvinte trebuie sa folosesc sau sa evit pentru a crea o atmosfera potrivita?
    Numai dupa ce au fost analizate cele 6 probleme putem trece la conceperea mesajului nostru, proces in care vom parcurge urmatoarele 6 trepte:
    Treapta I-a - Precizarea obiectivului: in scris, in 2-3 fraze, pentru a evita devierea de la subiect.
    Treapta a II-a - Ansamblul de informatii: se inregistreaza toate ideile sau informatiile pe care trebuie sa le exprimam (pe cele esentiale si relevante). Intrebari de tipul: Este aceasta informatie cu adevarat importanta pentru mesajul meu? Ma va ajuta aceasta sa-mi ating obiectivul? Sunt binevenit?
    Treapta a III-a - Grupul de informatie: se stabilesc legaturile dintre elementele informatiilor. Se ordoneaza in grupuri distincte si se dau titluri, fiecarui grup. Grupurile vor deveni paragrafe iar titlurile raman titluri (daca sunt la obiect) sau vor contine esenta fiecarui paragraf, constituind fraza lui principala, denumita "fraza tipica'. Toate paragrafele trebuie sa contina o singura idee principala.
    Treapta a IV-a - Punerea informatiei intr-o fraza logica: grupurile de informatii se pun intr-o ordine logica, pe care cititorul sa o poata urmari cu usurinta, folosind urmatoarele metode:
    - ordinea cronologica: in ordinea in care s-au desfasurat evenimentele in timp (nu intotdeauna este cea mai convenabila);
    - ordinea spatiala: potrivita pentru a descrie cladiri, mobila, pozitii geografice. Intamplarile sunt prezentate pe o baza geografica - de la loc la loc: de la N la S; de la varf la baza; de la S la V etc.;
    - ordinea importantei: ordinea descrescatoare (deductiva) si crescatoare (inductiva) a importantei, adica incepand cu cel mai important, respectiv, cu cel mai putin important aspect;
    - ordinea crescatoare a complexitatii: adica de la simplu la complex;
    - ordinea descrescatoare a familiarizarii, adica de la cunoscut la necunoscut;
    - cauza si efect: adica "din aceasta cauza are loc acest eveniment';
    - ordinea tematica: cand nu exista o legatura reala intre diferite parti ale materialului, adica "de la tema la tema, de la subiect la subiect';
    Treapta a V-a - Se scrie o prima varianta a mesajului (ciorna): se asterne pe hartie prima varianta, fara a lua in considerare stilul sau cuvintele.
    Treapta a VI-a - Editarea ciornei si a variantei finale: Ne punem in locul R. Recititi ciorna prin ochii sai cautand ambiguitati, erori, expresii nepotrivite, lipsa unor cuvinte indicatoare ("primul', "al doilea', "final', "pe de alta parte', "in consecinta') care sunt esentiale in a ghida cititorul pe parcursul argumentarii dumneavoastra si, in plus, urmariti un stil concis, usor de inteles.
    Urmatoarele idei ne pot ajuta:
    - se poate varia lungimea frazelor dar sa fie cat mai scurte, in medie 18-20 de cuvinte;
    - paragrafele sa aiba o singura idee principala;
    - se folosesc cuvintele pe care cititorul le intelege;
    - se evita exprimarile comune care tin de limba vorbita (de exemplu: a scurta o poveste lunga);
    - evitati cuvintele inutile;
    - fraze scurte potrivite in context;
    - evitati expresii banale, clisee (de exemplu: va multumim anticipat, veti gasi alaturat etc.);
    - evitati repetarile inutile de fraze sau cuvinte;
    - folositi cuvinte sincere, dar nu exagerati;
    - folositi mai degraba expresii afirmative decat negative;
    - folositi mai degraba diateza activa decat cea pasiva.

4.4. Metode si tehnici de comunicare manageriala bazate pe practica AT

    Cand am abordat problema "schimbarii rolurilor' am stabilit ca este foarte dificil sa "treci' de la o situatie negativa (+-; -+; --) intr-una pozitiva (++). "Schimbarea rolurilor' ca si cea a stilului de comunicare sunt irealizabile numai facand dovada bunelor intentii. Anumite tehnici de comunicare pot facilita rezolvarea acestei probleme complexe. Ele privesc, in mod deosebit, A care, dupa cum s-a aratat, este putin prezent in situatii negative in viata.
    Pentru a putea comunica eficient si a rezolva problemele ce apar in complexa si complicata lume a conducerii, astfel incat sa ne mentinem autoritatea in conditiile crearii unui climat satisfacator si motivant pentru propria organizatie, apare ca necesar sa descoperim preocuparile si nevoile indivizilor si, mai mult, sa intelegem maniera prin care acestia definesc mediul ambiant si percep problemele cu care se confrunta.
    Aceasta nu echivaleaza cu "parasirea' propriului punct de vedere si adoptarea viziunii de a gandi si a actiona a altora ci, mai curand, cu intelegerea si integrarea diferitelor perceptii (a noastra si cea sau cele ale interlocutorilor) intr-o maniera constructiva.
    Iar pentru a ajunge la si in acest stadiu, este indispensabil sa ne situam in rolul ++. Dar si in cazul in care reusim, interlocutorul nostru:
    - nu isi exprima, cu claritate, gandirea si viziunea personala;
    - declara (si poate, chiar asa si este) ca nu a reflectat suficient la problema pe care o are (sau o avem);
    - nu isi exprima clar si explicit motivatiile profunde pe care le are etc.
    In plus, noi suntem, de regula, foarte concentrati asupra noastra insine si a obiectelor si scopurilor pe care ni le-am propus si, in consecinta, putin sau insuficient dispusi (si de ce nu, chiar incapabili) sa ascultam si sa dialogam cu semenii nostri.
    Rezolvarea tuturor acestor atat de complicate, complexe si subtile aspecte vizand "schimbarea rolurilor' si a starilor de spirit este posibila prin aplicarea tehnicilor de comunicare la practica AT.
    In cautarea solutiilor ++, o persoana:
    1. Asculta;
    2. Pune intrebari:
    a) deschise - pentru a obtine maximum de informatii, pareri, puncte de vedere etc.;
    b) inchise - pentru a obtine un acord, o precizarea sau o pozitie clar definita a interlocutorului;
    c) neutre - pentru a nu influenta sensul sau continutul raspunsului formulat de interlocutor.
    Dar numai intrebarile nu sunt suficiente, deoarece interlocutorul poate da raspunsuri nesatisfacatoare, care:
    - nu ne permit sa avansam in subiectul abordat;
    - nu exprima, cu claritate, gandirea acestuia;
    - ascund incertitudini, preocupari, probleme cu care se confrunta etc.;
    - reprezinta comportamentul de eschivare si/sau neincredere.
    In aceste conditii, persoana "O.K.' va fi interesata sa isi relanseze interlocutorul pentru a afla si a sti si mai mult, fara sa blocheze si/sau influenteze prea mult, determinandu-l sa inteleaga ca obiectivul este de a rezolva problema aparuta in maniera cea mai favorabila si eficienta pentru ambele parti.
    Persoana "O.K.' dispune, in contextul dat, de mai multe mijloace esentiale, care constituie "relansari' de dialoguri, cum sunt:
    a) "relansarile' pasive:
    - scurte precizari vizand mai buna si rapida intelegere;
    - propozitiile si/sau frazele neutre;
    - momentele de tacere expresiva, etc.
    b) "relansarile' active:
    - rezumatul sau reformularea;
    - reexprimarea sentimentelor, etc.
    Cele cateva considerente expuse conduc la concluzia ca a asculta si a formula intrebari reprezinta tot atatea aspecte ce se impun a fi detaliate, in scopul de a le stapani si utiliza eficient in dificila incercare de a inversa "rolurile' jucate de diferitii "actori' ai AT.

4.4.1 Ascultarea

    Confucius spunea: "Omul are doua urechi si o gura pentru a asculta de doua ori mai mult decat vorbeste', iar Dean Ruske afirma: "Ascultarea este cea mai subtila metoda de a convinge pe cineva'. Iata ca luand in considerare numai aceste doua pareri putem sa ne dam seama de importanta pe care o prezinta ascultarea ca metoda de comunicare.
    A-ti asculta interlocutorul poate parea un lucru simplu, dar sa nu uitam ca insasi a comunica inseamna a sti sa asculti si ca managerul (conducatorul) nu isi poate permite sa comunice oricum. El trebuie sa stie sa comunice eficace, adica sa-si indeplineasca scopul in care comunica, si eficient, deci cu un consum minim de resurse. El trebuie sa comunice si suportiv, adica sa sprijine relatia cu interlocutorul, sa pastreze canalele de comunicare deschise.
    Statisticile americane sustin ca managerii de succes isi dedica peste 75 % din timpul lor activitatii de comunicare si cu cat pozitia lor ierarhica este mai inalta, acest timp este mai mare, ajungand la peste 95 %. Ponderea celor 4 modalitati de comunicare este urmatoarea: 50 % ascultat; 25 % vorbit; 15 % citit si 10 % scris.
    Cunoasterea acestor statistici ne indeamna la o serie de intrebari: Ce inseamna a asculta eficace, eficient si suportiv pentru un manager? Ce ne impiedica in a asculta? Ce putem face pentru a ne imbunatati deprinderile de a asculta? Care sunt obiceiurile bune si rele in ascultare? In cele ce urmeaza vom raspunde la unele dintre aceste intrebari.
    Ascultarea eficace nu este o simpla ascultare pasiva, in maniera unui inregistrator ci, dimpotriva, o ascultare dinamica, activa, in timpul careia este analizat tot ce a spus interlocutorul, se fac conexiunile necesare si se constata ce elemente importante lipsesc pentru a putea desprinde concluziile de rigoare.
    Ascultarea activa presupune o serie de tehnici menite sa asigure receptionarea corecta a mesajului si retinerea lui optima, atunci cand posibilitatea de a interactiona cu vorbitorul este limitata (de exemplu, in cazul ascultarii unei conferinte, a unor instructiuni, sarcini, informatii, etc.). Iata cateva din aceste tehnici:
    - urmariti cu atentie mesajul neverbal, paralimbajul, anumite cuvinte-cheie sau tipare verbale folosite; urmariti eventualele contradictii in argumentatie. Cresc astfel sansele unei receptii corecte;
    - cautati ideile principale si informatiile ce vin in sprijinul lor, pentru a putea fi cat se poate de logic si obiectiv in interpretare;
    - depistati modul de organizare a mesajului (este o structura de tip "pro/contra'; structura dupa "avantaje/dezavantaje'; dupa "asemanare/deosebiri'; dupa "placut/neplacut'; dupa evenimente cronologice etc.). Se va retine astfel mesajul mult mai usor;
    - sumarizati mental mesajul, pe etape sau la sfarsit, sub forma unei imagini sau a schitei ideilor principale. Aceasta va va ajuta sa va concentrati asupra mesajului si sa-l retineti mult mai usor;
    - corelati mental mesajul cu experiente personale. Mesajul va deveni mai interesant si concentrarea asupra lui mai usoara;
    - luati notite, ele va vor ajuta ulterior memoria. Aceasta activitate are in acelasi timp si rolul de a preveni distragerile si demonstreaza vorbitorului interesul dumneavoastra pentru ceea ce va spune.
    De asemenea ascultarea trebuie sa fie interactiva - presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul prin punerea de intrebari si prin intermediul solicitarii de confirmare a mesajului (prin parafrazare, verificare a perceptiei mesajului, solicitare de completari, memorizare).
    Vazut prin prisma si perspectiva AT, ascultarea joaca un rol important in comunicare sau in schimbul de informatii, constituind unul dintre mijloacele cele mai eficace pentru buna "functionare' a A. Mentionam, de asemenea, faptul ca ascultarea eficace nu este numai un mijloc de culegere si/sau schimbul de informatii pentru solutionarea problemelor, ci si unul de stabilire a relatiei si climatului satisfacator intre indivizi si/sau grupuri. In ultima instanta, ascultarea eficace constituie una dintre cele mai bune maniere pentru a-l determina pe interlocutor sa simta ca este O.K.; cu cat il vom asculta cu mai multa atentie, cu atat acesta se va simti, neconditionat, acceptat ca partener valabil la discutie. De la si prin privirea pe care i-o adresam, va constata ca il ascultam si ca ii acordam o maxima atentie.
    Aceasta nu inseamna insa ca trebuie abandonata gandirea, opinia si punctul de vedere personal, pentru a le adopta pe cele ale interlocutorului. Ascultand, in vederea obtinerii maximului de informatii pentru A, vom putea ajunge in stadiul de a dispune de toate elementele necesare adoptarii unei decizii in deplina cunostinta de cauza. In caz contrar, o ascultare ineficace il va determina pe interlocutor sa ne priveasca in ochi si sa sesizeze imediat ca nu este O.K., concluzionand lucruri dintre cele mai demoralizante: nu i se acorda nici o atentie; i se iau in deradere opiniile si dorintele; este mult prea "mic' pentru universul nostru etc. Rezultatul in termeni de relatii ("roluri') sau climat, va fi mai curand negativ si va genera serioase dificultati pentru atingerea obiectivelor comune ale conducerii, prin transpunerea in rolul ++.
    Concret, ne putem "acorda' dreptul de a ne exprima dorintele in raport cu modul de a asculta a interlocutorilor, solicitand acestora sa ne asculte, dupa cum putem, la fel de bine, sa refuzam ramanerea intr-o situatie in care nu suntem ascultati.
    De exemplu: - Sunteti sigur ca nu vom fi deranjati in urmatoarele 10-15 minute, pentru a discuta o problema foarte importanta? "Am senzatia ca sunteti mult prea ocupat pentru a ma asculta, asa ca prefer sa amanam discutia pentru alta data cand veti fi mai disponibil'.
    In caz invers, cand ni s-a cerut sa ascultam, este necesara adoptarea masurilor de a nu fi intrerupti, solicitand, spre exemplu, altor persoane de a nu fi deranjati (evident cu exceptia interlocutorului). Sau, in alta ipostaza, putem limita durata intrevederii, mai ales daca simtim ca interlocutorul are tendinta sa ne "invadeze' si sa ne consume timpul in mod inutil (spre exemplu: "Va pot acorda 10-15 minute, apreciati ca sunt suficiente?'). Iar aceasta situatie va fi mai putin jenanta decat cea in care il vom lasa sa vorbeasca la nesfarsit, neascultandu-l.
    Ascultarea ineficace este un semn si un mijloc de devalorizare a interlocutorului, a opiniilor si solutiilor propuse de acesta vis-a-vis de unele probleme ale conducerii. Mai mult, in termeni de climat, de relatii inter-umane si de eficacitate obiectiva, devalorizarea se dovedeste, la orice nivel, total nefasta.
 

4.4.2 Intrebarile

    In general, punem intrebari pentru a obtine raspunsuri referitoare la ceea ce interlocutorul stie, gandeste si simte despre problematica discutiei, deci vom obtine feed-back-ul interlocutorului nostru. Intrebarile sunt importante deoarece clarifica, orienteaza si stimuleaza comunicarea, ofera posibilitatea completarii informatiilor (mesajului) despre problema in discutie dar si despre interlocutor, informatii care constituie, deja, obiectul unei prime pareri formata in urma ascultarii acestuia si care, in acelasi timp, vor stimula A din noi.
    Este foarte important ca managerul sa stapaneasca la perfectie tehnica punerii intrebarilor altfel "riscam sa cream interlocutorului senzatia ca procedam la un interogatoriu sau, dimpotriva, ca suntem total dezinteresati de persoana sa' (Dan Popescu, p. 161).
    A stapani tehnica punerii intrebarilor inseamna a pune acel tip de intrebari pentru care urmarim obtinerea unui anumit tip de raspuns. In acest sens, in cele ce urmeaza, vom detalia tipurile de intrebari: deschise, inchise, orientate, neutre.
    a) Intrebari deschise - permit obtinerea unor informatii bogate, uneori nebanuite sau nesperate, dar pot conduce si la depresiuni. Acest tip de intrebare da interlocutorului intreaga libertate pentru a-si formula raspunsul. In acest mod, ea permite obtinerea de informatii si pareri mai complete si mai nuantate si indeosebi, permite explorarea sentimentelor in legatura cu problema sau actiunea propusa. Spre exemplu: "Ce parere aveti in legatura cu?' "Spuneti-mi mai mult despre '.
    Daca aceasta tehnica de "extragere de informatii' ni se aplica noua, putem sa evitam prin reactii ca: "Ce anume doriti sa stiti?' "Va rog sa fiti mai specific'.
    b) Intrebari inchise - obliga interlocutorul sa formuleze un raspuns explicit in legatura cu o anumita problema, practic il determina sa raspunda prin "Da' sau "Nu'. Spre exemplu: "Sunteti de acord cu propunerea facuta?' "Stiati de situatie?' "Acceptati prima sau a doua solutie pe care v-am propus-o?'.
    In general, intrebarile inchise nu permit obtinerea mai multor informatii si/sau explicatii, nefiind relevatoare asupra modului de a gandi, in profunzime, al interlocutorului. In schimb, ele il determina sa adopte o pozitie si, uneori, sa isi clarifice modul de a gandi. In opozitie cu cele deschise, intrebarile inchise sunt, deci, "centrate' asupra unui obiectiv si/sau decizie de adoptat.
    Principalul lor dezavantaj este ca pot fi interpretate de catre interlocutor ca manipulatoare. In consecinta, utilizarea lor este recomandat a fi facuta cu prudenta.
    c) Intrebarile orientate - implica sau sugereaza inter-locutorului raspunsul. Aceasta, insa, corespunde destul de rar spontaneitatii sau opiniei personale a interlocutorului. Cum poate fi identificata o intrebare orientata? Iata un potential mijloc, in situatia in care intuiti care va fi raspunsul dat de interlocutorul dumneavoastra, inainte ca acesta sa il formuleze: intrebarea orientata. Spre exemplu: "Nu credeti ca ..?'; "Nu am putea sa ..?'; "Nu ati dori sa ?' etc.
    Intrebarile orientate confera un inalt grad de dominare si manipulare a interlocutorului, mai ales atunci cand sunt formulate de cadre manageriale unor subordonati.
    Fata de intentiile celui care formuleaza un asemenea tip de intrebare, raspunsul va fi, aproape sigur, validant.
    Din considerentele expuse, rezulta ca, in general, nu este recomandabil ca A sa recurga la intrebari orientate, intrucat nu va putea obtine informatii suplimentare ci, practic, isi va putea confirma propriul sau punct de vedere. Apelarea la acest gen de intrebare este, insa, recomandabila in raporturile P - C atunci cand P urmareste influentarea C, oferindu-i un sentiment de siguranta si stapanire de sine.
    d) Intrebarile neutre - nu contin nici un element orientativ al raspunsului si lasa interlocutorului posibilitatea de a-si exprima, in mod real, opinia si punctul personal de vedere. Spre exemplu: "Care este parerea dumneavoastra in legatura cu ratele dobanzii?'; "Ce parere aveti despre produsele CONTIM?' etc.
    O intrebare neutra impune, insa, o mare precautie in alegerea cuvintelor si a formei exprimarilor utilizate.
    In concluzie, fiecare tip de intrebare este recomandabil a fi utilizat in functie de obiectivul si/sau scopul urmarit de persoana care o formuleaza, in raport cu starea psihologica, pregatirea si disponibilitatea pentru dialog ale interlocutorului.

4.4.3. Relansarile

    Relansarea este o tehnica utilizata in situatia in care interlocutorul da un raspuns "tangential', "alaturat', deci nesatisfacator, incomplet sau inadaptat.
    Pentru a putea conduce eficient o intalnire (reuniune) este necesara stapanirea unor relansari corespunzatoare, utilizabile in momentul in care interlocutorul nu a formulat un raspuns precis la intrebarile ce i-au fost adresate.
    Exista doua tipuri de relansari: pasive si active.

    a) Relansari pasive
    Acestea pot fi usor de invatat si retinut, putand deveni o a doua "natura' a celui care le utilizeaza si constau in:
    - scurte orientari comprehensive (de intelegere) ca, de exemplu: "inteleg', "da', "corect', "asa este' etc. Ele il determina pe interlocutor sa simta, efectiv, faptul ca il ascultam cu atentie si, in consecinta, intelegem ceea ce spune;
    - propozitii sau fraze neutre, care il incurajeaza pe interlocutor sa continue, fara insa a-l influenta in formularea ideilor sale. Spre exemplu: "Imi puteti da si alte detalii?'; "Cum apreciati particular, problema pusa in discutie?' etc.
    Un mijloc extrem de simplu pentru a relansa discutia printr-o fraza neutra consta in reformularea, sub forma interogativa, a ceea ce tocmai a spus interlocutorul. Spre exemplu:
<< Interlocutorul: Iata concluzia la care am ajuns, alegerea este foarte simpla.
Noi: Este foarte simpla? sau Ce intelegeti dumneavoastra prin "alegerea este foarte simpla'?>>
    - atitudinea corporala care, de asemenea, poate servi relansarii pasive: a da afirmativ din cap; a se inclina usor catre interlocutor, pentru a-i demonstra interesul pe care il avem fata de ceea ce spune etc. Acestea sunt tot atatea modalitati de a influenta, intr-o maniera favorabila, continuarea comunicarii;
    - utilizarea eficace a pauzelor (tacerii) care, apelata in mod judicios, va determina interlocutorul sa spuna mai mult despre ceea ce gandeste asupra problemei discutate. Scurtele momente de tacere pot lasa interlocutorului senzatia ca raspunsul formulat de el nu este total satisfacator sau ne apare ca fiind "alaturat', incitandu-l sa completeze ideile, sa ne spuna din ce in ce mai mult.
    Invers, momentele de tacere mai mari de cateva secunde, prelungite, pot determina interlocutorul sa traiasca tensiuni interioare si, in consecinta, il aduc in stadiul de a limita comunicarea. Este recomandabil ca momentele de tacere sa fie judicios utilizate, in functie de situatie, interlocutor si relatia deja stabilita.
    b) Relansari active
    Relansarile active sunt mai dificil de utilizat si implica, din partea celui care apeleaza la ele, mult antrenament si vointa de a nu-si influenta interlocutorul.
    Printre cele mai cunoscute tipuri de relansari active se inscriu rezumatul si reexprimarea sentimentelor.
    b₁) Rezumatul este o sinteza a ceea ce interlocutorul ne-a comunicat pana la un anumit punct al conversatiei.
    Scopul rezumatului il constituie reformularea celor spuse, fara a le deforma si/sau adauga elemente ale propriei noastre gandiri.
    Rezumatul constituie, de altfel, o tehnica ce poate fi initiata si pentru persoana care asculta, nu numai pentru cea care vorbeste. Astfel, putem spune, spre exemplu, dupa ce ne-am exprimat punctul de vedere asupra unui subiect sau a unei probleme: "Nu sunt sigur ca m-am facut bine inteles, imi puteti rezuma cele spuse?' in acest caz, ne vom asigura ca interlocutorul nostru a ascultat si a inteles. Iar daca apar cateva mici erori, aceasta nu este grav, putandu-i spune: "Este exact cu exceptia faptului ca ' si, eventual, solicitandu-i ulterior, un alt rezumat.
    Rezumatul se poate dovedi util si pentru clarificarea, in orice moment, a unor puncte de vedere aparute in comunicare, precum si pentru pregatirea concluziilor finale ale unei intrevederi (de exemplu sedinta de lucru).
    b₂) Reexprimarea sentimentelor se aseamana cu rezumatul, cu exceptia faptului ca, in loc de a rezuma ceea ce interlocutorul nostru a spus, vom sintetiza ceea ce acesta nu a reusit sa exprime. Spre exemplu: "Simt o oarecare tensiune in atitudinea dumneavoastra. Mai mult, am impresia ca aceasta situatie va este total inconfortabila'.
    Reexprimarea sentimentelor este cu atat mai utila cu cat anumite persoane sunt, adeseori, reticente in a-si exprima propriile simtaminte. In aceste cazuri, "daca vom sugera respectivelor persoane ca asemenea sentimente exista, ele vor fi mai comprehensibile si chiar mai "deschise' fata de noi' (Dan Popescu, p.165).
    Riscul cel mai mare existent in aceasta forma de relansare activa il constituie faptul ca reexprimarea sentimentelor face apel la capacitatea noastra de a intui (ghici) starea emotionala a interlocutorului. Si daca ne vom insela, interlocutorul se va simti profund lezat, jignit, insultat etc., mai ales daca vom persevera in greseala noastra.
    Rezulta deci ca reexprimarea sentimentelor este o tehnica dificila, care solicita o anume distantare de problema dezbatuta, precum si o buna relatie persuasiva intre ambii interlocutori.
    Din cele aratate la acest capitol, putem desprinde cateva concluzii, si anume:
    - comunicam si cand ascultam, ascultarea constituind regula de baza, tehnica cea mai eficienta a comunicarii;
    - o comunicare eficace si eficienta presupune realizarea feed-back-ului in procesul de treansmitere/primire a mesajului (feed-back-ul de recomandare, adica a spune parerea, a da un sfat, o instructiune etc.; feed-back-ul de deflectare, adica asigurarea interlocutorului ca ajutorul, intelegerea, solutiile de care are nevoie exista si ca au functionat si in alte situatii similare; feed-back-ul de reflectare, care consta in parafrazarea mesajului prin reformularea acestuia cu cuvinte proprii si feed-back-ul probativ, care se caracterizeaza prin punerea de intrebari in legatura cu ceea ce tocmai ati ascultat);
    - pentru a nu se bloca caile de comunicare este foarte utila alternarea formelor de interactiune (prin punerea de intrebari si prin confirmare) in timpul procesului de ascultare interactiva;
    - si ca o regula generala, in timp ce ascultati activ si interactiv "comunicati' vorbitorului prin intreg comportamentul dumneavoastra ca il auziti si il intelegeti, ca apreciati si acceptati sentimentele care se afla in spatele cuvintelor lui - conditie esentiala a comunicarii eficiente;
    - indiferent ce simte, ce spune si gandeste interlocutorul el trebuie sa fie convins ca este apreciat de dumneavoastra ca persoana, ca nu il evaluati si judecati ci il ascultati.
 

OBSTACOLE ALE COMUNICARII

    Comunicarea, ca schimb de idei, opinii si informatii prin intermediul cuvintelor, gesturilor si atitudinilor este fundamentul coordonarii activitatilor umane. Daca scrisul si vorbitul, in sine, sunt actiuni relativ simple, intelegerea lor corecta reprezinta dificultatea principala a comunicarii. Intelegerea corecta reprezinta pentru manager o problema esentiala pentru ca munca lui se bazeaza pe comunicarea cu persoane de care nu-l leaga neaparat prietenia, simpatia, rudenia.
    Explicatiile neintelegerilor, dezacordurilor si chiar conflictelor se gasesc in comunicare, in barierele pe care oamenii - managerii si executantii - le ridica, mai mult sau mai putin intentionat in calea comunicarii.
    Aceste bariere pot fi generale si specifice procesului de management.

    3.1. Factori generali ai blocajelor in comunicare
    Dintre barierele comune ridicate de oameni in calea comunicarii, cele mai cunoscute sunt:
    a) Diferentele de personalitate. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregatire, experienta, aspiratii elemente care impreuna sau separat influenteaza intelegerea mesajelor.
    Personalitatea este considerata de specialisti rezultanta a 4 factori:
    - constitutia si temperamentul subiectului;
    - mediul fizic (climat, hrana);
    - mediul social (tara, familie, educatie);
    - obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata, igiena, alimentatie etc.).
    De retinut ca oamenii nu se nasc cu personalitatea integrala. Ea se dezvolta pe parcursul vietii sub influenta mostenirilor genetice, a mediului si experientei individuale. Cand ajunge la maturitate, personalitatea se definitiveaza, integrandu-si diferitele componente. Unicatele de personalitate genereaza modalitatile diferite de comunicare.
    Fiecare om are repere proprii in functie de imaginea despre sine, despre altii si despre lume, in general. Dar nu numai diferentele dintre tipurile de personalitate pot cauza probleme, ci, adeseori propria noastra perceptie a persoanelor din jurul nostru este afectata si, ca urmare, comportamentul nostru afecteaza pe acela al partenerului comunicarii (una din cele mai frecvente cauze ale esecului in comunicare).
    Nu intotdeauna suntem capabili sa influentam sau sa schimbam personalitatea celuilalt dar, cel putin, trebuie sa fim pregatiti sa ne studiem propria-persoana pentru a observa daca o schimbare in comportamentul nostru poate genera reactii satisfacatoare (acest tip de autoanaliza nu poate fi agreata de oricine si oricum).
    b) Diferentele de perceptie. Perceptia este procesul prin care indivizii selecteaza si interpreteaza senzorial stimuli si informatii in functie de propriile repere si imaginea generala despre lume si viata. Modul in care noi privim lumea este influentat de experientele noastre anterioare, astfel ca, persoane de diferite varste, nationalitati, culturi, educatie, ocupatie, sex, temperament etc. vor avea alte perceptii si vor recepta situatiile in mod diferit. Diferentele de perceptie sunt deseori numai radacina multor alte bariere de comunicare. Exista o mare probabilitate ca receptand mesajele, oamenii sa vada si sa auda exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj, dar nu sunt excluse nici situatiile de evaluare gresita (si nu pot fi eliminate). Deci o bariera importanta (poate cea mai importanta) in calea interpretarii obiective a mesajelor o constituie propria perceptie. Oamenii tind sa respinga informatiile care le ameninta reperele, obiceiurile si conceptia despre lume. Cu alte cuvinte suntem tentati sa vedem ceea ce dorim sa vedem si auzim ceea ce dorim sa auzim, evitand sa recunoastem realitatea in sine (aceasta ne poate duce la ceea ce spune "a face 2 + 2 sa dea 5').
    De asemenea informatiile sunt acceptate si in functie de persoana de la care provin, modul si situatia cum sunt transmise (de exemplu, o observatie privind o eroare de exprimare poate fi acceptata sau considerata ca amenintare, in functie daca provine de la un prieten sau de la un strain).
    Pentru manager, perceptia diferita a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaste si intelege oamenii astfel incat sa poata fi depasite situatiile in care comunicarea este deformata.
    Un instrument util in calea descifrarii personalitatii si perceptiei umane a fost creat de 2 psihologi americani - Joseph Luft si Harry Ingham, in 1969 - prin modelul cunoasterii reciproce denumit si fereastra lui Johari, prezentata in figura 3.1:

Figura nr. 3.1

    Alcatuit din 4 cvadrante, care definesc, fiecare in parte, un anumit raport cognitiv intre ego si alter modelul reprezinta o matrice a gradului de intercunoastere dintre 2 sau mai multe persoane. Semnificatia celor 4 cvadrante este urmatoarea:
    - cvadrantul 1 - deschis - se refera la elementele despre noi insusi (atitudini, comportamente, sentimente si motive) cu care suntem familiarizati si care sunt evidente si pentru altii:
    - cvadrantul 2 - orb - releva aspecte de comportament observate de altii si de care nu suntem constienti;
    - cvadrantul 3 - ascuns - cuprinde elemente despre noi insine dar nedezvaluite altora (limitele, defectele, tarele de care suntem constienti si pe care incercam sa le estompam in fata celorlalti);
    - cvadrantul 4 - necunoscut - este acea latura a personalitatii, necunoscuta nici noua nici altora care se manifesta, de regula, in situatii limita (prin judecati, atitudini si comportamente surpriza atat pentru individ cat si pentru cei din jurul sau).
    In momentul in care 2 persoane intra pentru prima data intr-o relatie, atitudinea instinctiva este aceea de a nu dezvalui prea multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este restrans si conduce la prima impresie - posibil incorecta - ce poate afecta, ulterior, intregul comportament si, respectiv, comunicarea cu ceilalti.
    Pentru a dezvolta corect comunicarea este necesara:
    - o amplificare a suprafetei deschise prin dezvaluirea de sine, furnizarea unor informatii despre noi celor din jur;
    - reducerea suprafetei oarbe prin stimularea si acceptarea feed-back-ului, astfel vom fi capabili sa receptam impresiile celor din jur in ceea ce ne priveste, sa ne evaluam si corectam defectele de imagine, atitudine si comportament referitoare la noi si la altii.
    Comunicarea, in general, si cea organizationala, in special, este ingreunata deoarece:
    - fiecare dintre noi suntem tentati sa presupunem ca oamenii se vor comporta in aceleasi situatii, in acelasi mod;
    - exista tendinta de a incartirui pe cei din jurul nostru in categorii stereotipe: buni, rai, destepti, incompetenti;
    - prima impresie deformeaza judecatile ulterioare, transformandu-se de regula, in prejudecati;
    - simpatia noastra fata de altii, creste sau scade in masura in care descoperim sau nu trasaturi, preferinte, caracteristici comune;
    - exista tentatia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la intregul comportament al unui individ (constatarea ca un individ nu s-a descurcat intr-o anumita situatie, nereusind sa ia o decizie corecta, se poate transforma in opinia ca este incapabil, incompetent, lipsit de simtul orientarii);
    - instinctiv, oamenii folosesc propriile repere si conceptii in judecarea altora, convinsi ca adevarul si dreptatea le apartin. Frecvent, se uita faptul ca nu exista raspunsuri "corecte' atunci cand oamenii sunt invitati sa-si interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii (de exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fara insa, sa se poata afirma care interpretare a fost falsa si care adevarata).
    c) Diferentele de statut. Pozitia E si R in procesul comunicarii poate afecta semnificatia mesajului. De exemplu, un R constient de statutul inferior al E, ii poate desconsidera mesajele, chiar daca acestea sunt reale si corecte. Un E cu statut inalt este, de regula, considerat corect si bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar daca, in realitate, sunt false ori incomplete.
    d) Diferentele de cultura existente intre participantii la comunicare pot genera blocaje cand acestea apartin unor medii culturale, sociale, religioase, organizationale diferite.
    e) Lipsa de cunoastere. Este dificil sa comunicam eficient cu cineva care are o educatie diferita de a noastra, ale carei cunostinte asupra unui anumit subiect de discutie sunt mult mai reduse. Desigur, este posibil, dar necesita indemanare din partea celui care comunica, el trebuie sa fie constient de discrepanta intre nivelurile de cunoastere si sa se adapteze in consecinta.
    f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte in moduri diferite, ori a unor cuvinte diferite in acelasi mod (de exemplu, cuvantul "eticheta' poate sa aiba semnificatia inscriptiei de pe ambalaje, dar si cea de titlu, calitate, nume sub care figureaza cineva).
    Probleme semantice apar si atunci cand folosim in exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea pretentioase.
    g) Dificultati in exprimare. Daca exista probleme in a gasi cuvinte pentru a ne exprima ideile trebuie sa ne imbogatim vocabularul.
    h) Lipsa de interes a interlocutorului fata de mesajul transmis. Putem sa ne asteptam si la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evidenta si de inteles, trebuie actionat cu abilitate pentru a directiona mesajul astfel incat sa corespunda intereselor si nevoilor celui care primeste mesajul.
    I) Emotiile. Emotivitatea E si R poate fi de asemenea o bariera. Emotia puternica este raspunzatoare de blocarea aproape completa a comunicarii. Pentru a evita acest blocaj este bine sa se renunte la comunicare atunci cand suntem afectati de emotii puternice. Aceste stari ne pot face incoerenti si pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totusi, uneori R poate fi mai putin (emotionat) impresionat de o persoana care vorbeste fara emotie si entuziasm, considerand-o plictisitoare - astfel ca emotia poate deveni un lucru bun.
    j) Zgomotul. Factor ce tine de contextul comunicarii si poate fi produs de:
    - folosirea unor instalatii in apropierea E sau R;
    - semnale parazite pe canalele de comunicare;
    - erori de comportament ale participantilor la comunicare (toti vorbesc in acelasi timp);
    - folosirea de catre E a unui numar exagerat de cuvinte, chiar daca acestea sunt corecte, astfel incat mesajul se pierde in neesential.

3.2 Obstacole specifice procesului de management

    Acestea depind nu atat de latura materiala, cat mai ales de cea umana, respectiv de componenta psihologica inclusa in proces.
    Ele pot fi generate de:
    a) manageri (sefi);
    b) subordonati.
    I. Obstacole generate de manageri. Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii, managerii au tendinta de a ridica bariere artificiale in comunicarea cu subalternii sau omologii lor, in general, datorita:

• Dificultatilor in capacitatea de transmitere a informatiilor. In aceasta categorie intra:

• insuficienta documentare;
• tendinta de a supradimensiona explicatiile introductive, devenite inutile mai ales cand R este familiarizat cu subiectul;
• tendinta de a transforma dialogul in monolog, fie din lipsa de timp ori de incredere in partener sau de interes fata de parerea acestuia;
• stereotipiilor in modul de transmitere si prezentare (scade interesul R);
• utilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului si lipsa raspunsului);
• utilizarea unui limbaj neadecvat R (termeni prea uzitati, prea elevati sau de stricta specialitate);
• lipsa de atentie sau abilitate in dirijarea dialogului catre realizarea unui obiectiv;

    - deficiente in capacitatea de ascultare.

• Capacitatii reduse de ascultare sau ascultarea incorecta, ca urmare a:

• lipsei de respect fata de personalitatea interlocutorului manifestata prin lipsa de atentie, nerabdarea, graba de a termina mai repede, rezolvarea in paralel a altor probleme;
• capacitatii scazute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaza atentia catre forma comunicarii;
• persistentei in prejudecata ca cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme (tendinta de a considera ca orice propunere este un atac la prestigiul conducatorului);
• tendinta de a interveni in timpul expunerii, si de a prezenta exact varianta contrara, ceea ce este de natura sa descurajeze continuarea dialogului, iar in perspectiva, de a bloca initiativele de comunicare a personalului din subordine;
• rezistentei fata de introducerea unor idei noi. O idee noua perturba o ordine deja stabilita, iar transpunerea in practica poate implica si dificultati de realizare, necesitand un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existenta, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obtinute etc.;
• tendintei de a considera ca orice idee, propunere de perfectionare a unui domeniu implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere.

• Obstacole generate de subordonati. Au ca sursa fie dorinta de securitate, fie lipsa implicarii in viata organizatiei sau factori care, pur si simplu tin de temperament, climat de munca. Formele sub care se manifesta aceste dificultati sunt:

rezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplaceri cu superiorii sau de a nu-si periclita avansarea;

convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe manager;

lipsa de obisnuinta in comunicare. Nedispunand de abilitatea de a se exprima verbal ori in scris, renunta la a mai da curs unei comunicari din proprie initiativa;

tendinta de a considera ca orice idee, propunere de perfectionare, implica automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere. Intr-un asemenea context, o propunere ar parea ca un denunt fata de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declansa ostilitatea;

concordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in conditii de calitate si de timp util;

frecventa modificarilor. Cu cat modificarea unor instructiuni, ordine este mai frecventa, cu atat creeaza nemultumiri in randul subordonatilor, punand in lumina defavorabila capacitatea si competenta managerului.

C O M U N I C A R E A   I N   P R O C E S U L
D E  C O N D U C E R E

    Conform unui studiu efectuat asupra unor firme americane W. Bennis ajunge la concluzia ca ceea ce conducatorii acestora aveau in comun erau urmatoarele patru calitati:

• de a fi o persoana placuta;
• de a fi un bun comunicator;
• de a inspira incredere;
• capacitatea de autocunoastere si autoconducere.

    In literatura japoneza se da o mare importanta urmatoarelor doua capacitati ale unui lider:

• de a sti cum sa-i imputerniceasca pe subordonati;
• de a fi in masura sa identifice caile prin care organizatia sa-si poata monitoriza performanta.

    Intre abilitatea de a comunica si cea de a conduce exista o stransa legatura.
    In organizatiile cu lideri competenti efectul fortei comunicarii asupra caracteristicilor si moralului subordonatilor este evident sub urmatoarele aspecte:

• angajatii au sentimentul responsabilitatii individuale; fiecare angajat are convingerea ca aduce o contributie importanta succesului institutiei;
• exista convingerea importantei si necesitatii proceselor de invatare si perfectionare continua a competentei, dar se accepta ca pot exista si greseli din care se pot trage invataminte;
• munca este antrenanta si stimulatoare; angajatii sunt atrasi catre un tel, nu impinsi de la spate de catre acesta;
• oamenii au sentimentul ca fac parte dintr-o comunitate; este promovat spiritul de echipa, unitatea si coeziunea grupului.

    Modul de a comunica al conducatorului ii atrage pe oameni si le da energie in scopul aderarii la o viziune. Conducatorii competenti sunt aceia care reusesc sa comunice angajatilor aceasta fuziune dintre munca si placere.

Capitolul al 9-lea

COMUNICAREA IN CADRUL DIFERITELOR STILURI DE CONDUCERE

    Diferitele stiluri de conducere ale managerilor implica si diferite modalitati de comunicare. Modelul liderului a devenit tot mai complex, in prezent existand un numar extrem de mare de modele care exprima modalitatile liderului de a conduce.

9.1 Conducerea autocratica/democratica

    Conducatorul autocratic porneste de la idea ca oamenilor nu le place sa munceasca si ca nu sunt in masura sa-si asume responsabilitati. Pentru a obtine rezultate de la acesti oameni, ei trebuie sa fie supravegheati direct si sa li se traseze doar sarcini limitate. Ei nu au nevoie de privirea de ansamblu rolului muncii lor in cadrul obiectivelor organizatiei.
    Angajatii trebuie verificati in permanenta prin sisteme stricte de evaluare. Pentru a-i constrange sa munceasca, managerul autocratic foloseste frecvent pedepsele si mai rar recompensele.
    Comunicarea manager-subordonat are loc predominant de sus in jos. In luarea deciziilor, inputul de la subordonati este minim. Managerul decide singur si isi impune punctul de vedere. Puterea si autoritatea sunt impuse prin masuri represive, coercitive, nu prin comunicare cu scop de convingere.
    Comunicarea are caracter de dispozitie, este critica si este orientata spre gasirea greselilor, spre blamare si acuzare. In comunicarea interpersonala, managerul autocrat accentueaza distanta superior/subordonat si aminteste in mod frecvent pozitia si autoritatea sa.
    Conducatorul democratic se afla la extrema cealalta a stilurilor de conducere. Pleaca de la ipoteza ca oamenilor le place atat sa munceasca, cat si sa-si asume responsabilitati. Delegarea autoritatii, formularea clara a ceea ce se asteapta de la ei, stabilirea de standarde inalte de performanta, minimizarea numarului de dispozitii directe, solicitarea ideilor sunt caracteristici ale acestui manager.
    Managerul democratic are un stil de comunicare caracterizat prin:

• managerul ia deciziile in urma unor discutii cu subordonatii, in cadrul carora tine cont de parerea acestora;
• foloseste feed-back-ul pentru aprecierea imediata a muncii bine facute;
• apeleaza la comunicarea suportiva pentru sprijinirea angajatilor in indeplinirea muncii lor;
• ii mentine pe angajati informati asupra problemelor organizatiei prin sedinte si intalniri frecvente;
• foloseste tehnici de comunicare pentru intarirea spiritului de echipa;
• prin modul de comunicare, stimuleaza creativitatea grupului.

    Stilul de conducere CENTRAT PE SEF accentueaza autoritatea managerului. In extrema autoritara managerul ia deciziile si le comunica sub forma de ordine, iar angajatul le accepta. Pe masura ce se indeparteaza de stilul autoritar, managerul va adopta un stil de comunicare de influentare si convingere privind implementarea deciziilor sale isi va expune ideile si deciziile in fata angajatilor si va accepta intrebari.
    La extrema opusa a scarii continue, unde stilul de conducere este CENTRAT PE SUBORDONAT, managerul este implicat in luarea deciziilor, ceea ce defineste caracterul democratic al stilului de conducere. Pornind din aceasta extrema spre mijlocul scarii comportamentului de conducere, managerul si subordonatii iau decizii impreuna in limitele stabilite de constrangerile organizationale; managerul defineste limitele si solicita grupul sa ia deciziile.

9.2 Conducerea situationala

    Abordarea de tip situational a stilurilor de conducere este definita prin urmatoarele comportamente:

• comportamentul de dirijare - managerul da dispozitii subordonatilor, iar acestia nu au nici un cuvant de spus; le da dispozitii si instructiuni in legatura cu munca pe care o au de indeplinit si le supravegheaza indeaproape performanta;
• comportamentul suportiv - managerul sprijina angajatii, este prietenos, este preocupat in mod real de oamenii lui; foloseste predominant comunicarea suportiva; managerul asculta, indruma si sfatuieste, incurajeaza, faciliteaza interactiunea si il implica pe subordonat in luarea deciziilor.

    In conducerea situationala managerul trebuie sa-si adapteze stilul cerintelor situatiei, dar si nivelului de dezvoltare a subordonatilor, adica disponibilitatea lor pentru indeplinirea muncii si dedicarea cu care acestia muncesc.

9.3 Conducerea prin folosirea puterii

    Intre putere si conducere exista o legatura stransa, fara insa a insemna ca orice om puternic este un lider. Liderul foloseste puterea pentru a influenta.
    Sursele de putere pot sa provina din pozitia ocupata in organizatie (puterea de a acorda recompense, de a constrange, puterea asigurata in mod legitim de functie). Pot de asemenea sa fie surse de natura personala: puterea de expert, puterea atractiei personale, puterea care rezulta din abilitatea de a comunica (informa si convinge).
    In functie de sursele de putere folosite, pot rezulta mai multe stiluri de conducere:

• conducerea prin impunere - cand managerul se bazeaza pe folosirea cu predilectie a puterii coercitive sau a puterii recompensei; conducerea este posibila prin generarea de frica si tensiune;
• conducerea pe baza de atractie personala (carisma) - cand managerul se bazeaza pe folosirea atractiei personale si a abilitatii de a comunica. Liderul este in mod sincer preocupat de binele celor pe care ii conduce si de realizarea sarcinii;
• conducerea prin calitatea de expert - cand managerul se foloseste de puterea de expert tehnic sau expert in relatii interpersonale (abilitatea de a face compromisuri, de a avea umor, de a oferi indrumare, incurajare, de a dezvolta talentele subordonatilor). Poate conduce si pe baza calitatii de expert in probleme de politica a organizatiei (asigurand recompense speciale sau conditii speciale pentru subordonati, prin relatiile pe care le are);
• conducerea prin convingere - cand managerul se bazeaza pe folosirea puterii obtinute asupra subordonatilor datorita modului in care managerul vorbeste cu acestia. Stilul de comunicare este un amestec de atractie personala, generare de frica si impunere prin calitatea de expert. Pentru aceasta managerul are nevoie de multa credibilitate;
• conducerea prin informare - cand managerul se bazeaza pe folosirea tuturor canalelor de comunicare cu subordonatii si pe comunicarea permanenta in ambele sensuri. Se genereaza astfel o retea reciproca puternica: subordonatul depinde de manager prin informatiile pe care le furnizeaza in permanenta, prin cunostintele profesionale pe care le are si prin procesul de evaluare a muncii subordonatului; managerul depinde de subordonat prin informatia de care are nevoie din partea acestuia, de efortul pe care trebuie sa-l faca subordonatul si de loialitatea acestuia; in aceasta situatie managerul are nevoie de deprinderi foarte bune de comunicator, de incredere din partea subordonatilor si trebuie sa posede capacitatea de a empatiza.

9.4 Abordarea functionala a conducerii

    J. Adair pleaca de la idea ca, in calitate de lider, managerul are urmatoarele functiuni:

• definirea sarcinii de indeplinit si descompunerea generalului in particular, specific si fezabil: liderul formuleaza idei, programe, politici noi; trebuie sa fie in masura nu numai sa identifice sarcina de efectuat, ci sa fie capabil sa o comunice clar si convingator;
• planificarea muncii subordonatilor, reclama creativitate, solicitarea si implementarea tuturor ideilor bune; liderul trebuie sa aleaga intre optiuni si sa formuleze un plan de lucru, sarcina lui fiind adeseori aceea de a transforma o situatie negativa in una pozitiva, prin planificare creativa;
• comunicarea a tot ceea ce tine de sarcina de indeplinit: o data planul facut, el trebuie comunicat; abilitatea de a conduce sedinte, de a face prezentari in fata unui auditoriu, de a scrie propuneri, instructiuni, scrisori, rapoarte etc. fac parte din bagajul necesar liderului;
• controlul muncii subordonatilor: liderul trebuie sa fie in masura sa identifice acele elemente pe baza carora sa poata aprecia daca planul sau functioneaza si sa stabileasca standardele fata de care sa compare performanta; managerul trebuie sa fie in masura sa se controleze pe el insusi;
• evaluarea rezultatelor muncii: se refera la aprecierea consecintelor eforturilor, se poate realiza prin rapoarte periodice, sedinte etc.
• motivarea subordonatilor pentru depunerea efortului maxim; recunoasterea eforturilor si succesului subordonatilor pe diferite cai trebuie sa mearga mana in mana cu nevoia de a controla;
• organizarea procesului muncii; asigurarea ca infrastructura si resursele necesare sa opereze eficace pentru a crea mediul necesar muncii;
• exemplul personal al managerului: prin cine este, ce face, liderul trebuie sa aiba in fata subordonatilor o imagine adecvata.

    Adair arata ca indiferent de stilul de conducere adoptat aceste elemente ale abordarii functionale a procesului de conducere sunt esentiale. Rolul principal al liderului este acela de a asigura armonizarea si directionarea nevoilor individuale ale subordonatilor, a nevoilor grupului si a cerintelor sarcinii.